În mod excepțional, în România ultimilor trei ani, problematica valorificării deșeurilor din ambalaje a câștigat semnificativ în vizibilitate. Una dintre principalele cauze este înăsprirea controlului care, pe de-o parte a constatat raportări eronate, de ordinul a zeci de milioane de euro și, pe de altă parte, a pus companiile în fața obligației subite de a achita sume semnificative către Fondul pentru Mediu, aferente unor obligații care fuseseră inițial considerate ca îndeplinite.

Unele companii, în special cele implicate în discuțiile tehnice la nivelul autorităților centrale – industria alimentară, industria bunurilor de larg consum etc. – au fost cu un pas înaintea celorlalți jucători din mediul de afaceri, fiind primele care au aflat despre deficiențele sistemului și au început să remedieze aspectele operaționale care țin de organizarea lor internă.

În prezent, obligația valorificării deșeurilor din ambalaje se cuantifică la 60% din totalul cantităților de ambalaje din hârtie-carton, plastic, sticlă, lemn și metal existente în circulație. O companie are la dispoziție mai multe modalități prin care își poate îndeplini această obligație :

– prin valorificarea propriilor deșeuri din ambalaje

– prin valorificarea deșeurilor de ambalaje din aceleași material, provenind de la terți

– prin plata unei contribuții de 2 lei/kg către Fondul pentru Mediu, pentru cantitățile în completare (între ceea ce a fost valorificat și ținta de 60%).

Spre deosebire de alte obligații, însă, contribuțiile fiscale aferente ambalajelor puse pe piață se nasc, cresc sau scad, respectiv, se pot optimiza în toate departamentele care se interpun în procesele și fluxurile fizice ale companiei care pune bunuri ambalate pe piață. Această obligație se conturează încă din faza de design a produsului, de la identificarea furnizorilor și a modului în care aceștia își ambalează bunurile și materialele livrate, a procesului de producție, depozitare, manipulare, ambalare sau re-ambalare, transport, livrare, desfacere. Toate aceste date și variații survenite în ambalarea materialelor și produselor sunt relevante, cuantificabile și fiscalizate.

De aici decurg, de altfel, și principalele dificultăți privind determinarea, evidența, raportarea și optimizarea sumelor de plată pentru îndeplinirea obligației de valorificare a ambalajelor. Este un proces foarte ramificat, absolut obligatoriu să fie coordonat unitar și sprijinit de managementul companiei. Obstacolele cele mai frecvent întâlniteîn calea administrării performante a acestui proces sunt:

• asumarea leadership-ului la cel mai înalt nivel de management al companiei, în vederea distribuirii raționale a atribuțiilor concrete între departamente și responsabili;
• dificultatea de a corela prevederile legislative dinamice și “împrăștiate” în mai multe acte normative;
• actualizarea proceselor, formularelor, procedurilor de lucru, odată cu modificările legislative;
• identificarea corectă și completă a fluxurilor de ambalaje puse pe piață;
• lipsa disciplinei interne în colectarea informațiilor nou apărute (de exemplu, articole nou apărute, cu ambalare necunoscută);
• nerespectarea constrângerilor de timp cu privire la agregarea și depunerea raportului lunar către AFM;
• omiterea operării complete (inclusiv de pondere și decontare) a declarațiilor rectificative;
• păstrarea acurateței bazei de date a articolelor care contribuie la calculul ambalajelor puse pe piață;
• identificarea opțiunilor de diminuare a costurilor aferente valorificării ambalajelor;
• managementul contractelor cu furnizorii de servicii de valorificare a deșeurilor din ambalaje (găsirea cantităților necesare, documentarea corespunzătoare și la timp, decontarea serviciilor);
• pregătirea și derularea inspecției fiscale.

Deși această obligație fiscală creează încă probleme pentru marea majoritate a companiilor – studiul EY “Ambalajele – riscuri si oportunități”, publicat în luna aprilie 2018, relevă că 9 din 10 companii sunt în situația de risc financiar major sau sever în ceea ce privește obligația valorificării ambalajelor: Unele organizații au făcut progrese semnificative, simultan cu dezvoltarea competențelor profesionale ale responsabililor cu această obligație și cu implicarea tot mai coerentă și constantă a departamentelor interne care influențează această latură a business-ului.

Nu în ultimul rând, în ultimii doi ani au apărut instrumente informatice specializate, în marea lor majoritate dezvoltate in-house, pentru administrarea riguroasă a acestor informații și ușurarea sarcinilor administrative și a riscurilor de eroare umană, aferente acestui proces distribuit.

***

Despre EY România

EY este una dintre cele mai mari firme de servicii profesionale la nivel global, cu 250.000 de angajaţi în peste 700 de birouri din 150 de ţări şi venituri de 31,4 miliarde de USD în anul fiscal încheiat la 30 iunie 2017. Reţeaua noastră este cea mai integrată la nivel global iar resursele din cadrul acesteia ne ajută să le oferim clienţilor servicii prin care să beneficieze de oportunităţile din întreaga lume. În România, EY este liderul de pe piaţa serviciilor profesionale încă de la înfiinţare, în anul 1992. Cei 770 de angajaţi din România şi Republica Moldova furnizează servicii integrate de audit, asistenţă fiscală, asistenţă în tranzacţii şi servicii de asistenţă în afaceri către companii multinaţionale şi locale. Avem birouri în Bucureşti, Cluj-Napoca, Timişoara, Iaşi şi Chişinău. EY România s-a afiliat în 2014 singurei competiții de nivel mondial dedicată antreprenoriatului, EY Entrepreneur Of The Year. Câștigătorul ediției locale reprezintă România în finala mondială ce are loc în fiecare an în luna iunie la Monte Carlo. În finala mondială se acordă titlul World Entrepreneur Of The Year. Pentru mai multe informaţii, vizitaţi pagina noastră de internet: www.ey.com.

Autor: Raul Pop, senior manager al Serviciului de sustenabilitate și schimbări climatice din cadrul EY România

Fiecare dintre noi, cei care am condus echipe, ne-am dorit în echipă oameni cu care să ne înțelegem bine și să știm că tragem împreună pentru același țel. Nu ne dorim “clone“ sau “yesmen“ – dimpotrivă, apreciem diversitatea cognitivă pentru că ne ajută să privim o situație din mai multe perspective.

De multe ori, aceasta presupune să interacționăm, în același spațiu, oameni care își doresc mai întâi “big picture“ cu oameni care doresc “detalii“. Persoane care vor să înteleagă mai curând “de ce-ul“ și alții care preferă sa le fie clar “cum-ul“. Persoane care au nevoie să înțeleagă cum vor fi afectați ceilalți și persoane care se uită doar la “numere“.

Dar ce poți face atunci când, cu bune intenții demarezi un proiect și acesta eșuează “cu succes“ tocmai pentru că distanța de la intenție la impact a rămas ca la început?

Unul dintre “A-ha“-urile Alinei (numele nu este real, din motive de confidențialitate) legate de înțelegerea unor procese de management are la bază tocmai înțelegerea acestei ieșiri din zona de confort, sau “feeling scratchy“. Mă gândesc că, poate, ați obosit de câte ori ați auzit acest îndemn “ieși din zona de confort“ ca să poți evolua. Și eu am același sentiment, mai ales că mesajul pare a fi “nu contează care sunt punctele tale forte, ieși din zona de confort“.

Hai să o lăsăm pe Alina să ne povestească, iar pentru mine, aveți îngăduința că atât am putut reține dintr-o relatare cu sufletul la gură:

***

Ceea ce urmează este o întâmplare mai veche, de când lucram într-o firmă în care aveam în directă subordine o echipă de 4 persoane și am propus un proiect ambițios: să generăm un manual de “Best practices & procedures“.

Recunosc că îmi suna foarte bine, vizualizam care ar fi menirea unui astfel de demers, dar nu aveam nici cea mai vagă idee despre cum ar trebui făcut acest demers și mai ales cine-ce face. În plus, nu am fost niciodată o adeptă a scrierii de reguli și regulamente, pur și simplu simțeam cum se scurge energia din mine dacă eram pusă să fac așa ceva. Acum înțeleg de ce: preferința mea pentru gândirea de tip structural este “anemică“, iar cea pentru gândire de tip conceptual se apropie de 50% din modul în care îmi utilizez energiile.

Totodată, pentru mine, dacă lucrurile sunt clare, argumentate și bine prezentate – fără detalii inutile – pentru mine era suficient în ceea ce privește motivația celorlalți să mă însoțească. Greșit. Dar asta știu doar acum, când mă străduiesc să cresc impactul gândirii sociale.

Revenind, mi-am adunat echipa într-o sală de ședință pentru a ne putea concentra pe subiect și le-am spus pe scurt despre proiect. Fețele lor transmiteau un mesaj confuz: sprâncene arcuite ca pentru manifestarea curiozității, dar și colțurile gurii lăsate.

“Dacă vrei să repeți, te rugăm, ce anume vrei să facem? “ îmi spune vocea cea mai îndrăzneață. Mirată că un lucru așa de simplu nu a putut fi înțeles rapid, am repetat – aproximativ ce spusesem mai devreme.

“Asta am înțeles deja, dar nu am înțeles de ce noi și, mai ales, cum vrei să facem treaba asta? “

Habar nu aveam nici eu cum, dar, în aroganța neștiutoarei care pretinde că știe ce face, nu am avut curajul să le spun că nici eu nu știu cum, ci mai curând că este treaba lor să afle cum.

“Și rolul tău care mai este? “ – vine o întrebare excelentă. Și iar, înghesuită fiind, dau replica unui manager ineficient “nu despre asta este vorba aici“.

Tensiunea a crescut, rezistențele au apărut ca niște garduri, dintr-odată fiecare avea altceva mai important de făcut. În consecință, proiectul a fost un eșec și al meu ca lider de echipă și al meu ca membră a echipei de management, pentru că mi-am pierdut –în ambele roluri – parte din credibilitate și astfel, mi-am limitat capacitatea de negociere în interiorul companiei. Dacă aș fi știut …

***

Oare ce-ar fi putut face Alina? În primul rând să-și recunoască în egală măsură punctele forte, dar și limitările: cu o preferință de gândire conceptuală, are o nevoie naturală să se conecteze la imaginea de ansamblu. Orice cerere legată de detalii este resimțită ca un disconfort. Apoi recunoașterea, mai ales în fața colegilor de echipă, pare o vulnerabilizare, dar are efect invers. Un astfel de manager care recunoaște că nu știe, nu poate și are nevoie de ajutorul celorlalți dezvoltă un ascendent de influență incredibil.

Cu o condiție însă: să rămână în același spațiu cu cei care știu și pot și să învețe de la ei. Dacă ne simțim absolut comfortabili cu munca noastră de zi cu zi, ceva nu funcționează de la un punct încolo. Nu mai putem învăța, nu mai putem căpăta noi abilități, nu puteam realiza alte lucruri, pe care nu le știm în prezent.

Aceasta este, de fapt, ieșirea din zona de confort:

1. Conștientizarea punctelor forte și limitărilor date de preferințele de gândire și comportamentale
2. Recunoașterea lor în fața colegilor împreună cu care lucrăm
3. Acțiunea ca “învățăcel“, pornind de la punctele tari (în cazul Alinei, înțelegerea impactului asupra întregului proiect și anticiparea pierderilor prin continuarea din aceeași poziție de “stăpână a imaginii de ansamblu, inițiatoarea unei foarte bune idei“) și construind pas cu pas în zona de nepreferință (în cazul Alinei, în zona de procese)

Făcând aceste lucruri, ne simțim “scratchy“, dar acesta-i semnul că accesăm capacitatea de influență din afara preferințelor. Și că învățăm să fim mai buni ca ieri.

* * *

Despre autor

George Agafiței are o experiență de peste 20 de ani în susținerea dezvoltării potențialului oamenilor, inițial ca angajat în companii mari (BRD, ProTV, Arthur Andersen) și apoi, din 2006, pe cont propriu ca freelancer. George Agafiței are o educație formală în psihologie și administrarea afacerii, cu accent pe dezvoltarea leadershipului și a modelelor de afaceri. În plus, a parcurs diverse stagii de pregătire în România, Elveția și Olanda. Este acreditat în utilizarea profilului Emergenetics® și a simulării de afaceri DiG (Discovery/Innovation/Growth).

Despre Valoria

Valoria Business Solutions este o companie de consultanță, training, și coaching. Misiunea companiei este aceea de a transforma în valoare potențialul echipelor și organizațiilor. Competența, încrederea, inovația și pasiunea sunt valorile pe care le susținem prin tot ceea ce facem. Credem în oameni și în aspirația lor de împlinire personală și profesională și în dorința lor de a-și accelera potențialul. Aflați mai multe despre noi pe: www.valoria.ro.

Autor: George Agafiței, Cerificate Associate Emergenetics®

La începutul acestei lunii a fost lansat studiul Barometrul digitalizării în companiile din România. Pe fondul aprinselor dezbateri de pe scena publică ecoul acestei a doua ediții a studiului nu s-a distins ușor. Cu toate acestea studiul aduce în atenție evoluția implementării digitalizării în rândul companiilor, capitol la care România este pe ultimul loc în clasamentul realizat de Comisia Europeană. Așadar un subiect important care, cu atât mai mult merită adus în atenție, cu cât acest studiu dă perspectiva comparativă din 2017 și 2018 a nivelului digitalizării în companiile din România.

Realizat de compania de training și consultanță Valoria, în colaborare cu Doingbusiness.ro, Barometrul digitalizării în companiile din România sondează percepțiile managerilor și directorilor executivi cu privire la impactul digitalizării asupra companiilor din România. Chestionarul, la care s-au primit 369 de răspunsuri, a fost aplicat în perioada 15 martie – 30 aprilie 2018. Selectez datele comparative ale cercetărilor din anul 2017 și 2018 relevante pentru stadiul digitalizării la nivelul celor 13 industrii respondente cu încrederea ca acestea vor binemerita de acestă dată atenția cuvenită.

Industriile puternic influențate de digitalizare

Dacă în 2017 firmele cel mai puternic influențate de digitalizare erau 100% cele din cercetare și dezvoltare, 80% dintre cele din IT și 80% dintre cele din media și publicitate, urmate de 75% dintre cele din servicii financiar-bancare. Industriile cel mai puțin sau deloc  influențate de digitalizare în România erau cele din construcții/imobiliare, alimentație/agricultură și transporturi.

Vedem că în anul 2018 firmele cel mai puternic influențate de digitalizare sunt 92% dintre cele din IT, 63% dintre cele din serviciile profesionale, 62% dintre cele din serviciile financiar-bancare și 56% dintre cele din media și publicitate. Industriile cel mai puțin sau deloc  influențate de digitalizare în România sunt din alimentație și agricultură și din construcții și imobiliare.

Încrederea în procesul de transformare digitală

Dacă cele mai multe dintre companiile din industria de utilități și energie erau încrezătoare în digitalizare în 2017, dar nu aveau cunoștințele necesare pentru a valorifica această tendință, cele mai multe companii din transporturi (50%) erau încrezătoare și spuneau că știu cum să facă acest lucru.

În 2018, cele mai multe companii care spun că sunt oarecum încrezătoare că vor valorifica beneficiile digitalizării sunt din transporturi (39%), comerț (38%), media și publicitate (37%). Cele mai multe companii care sunt încrezătoare, dar nu au cunoștințele necesare pentru a valorifica procesul de digitalizare sunt cele din R&D (33%), turism (29%), comerț (21%) și utilități și energie (19%).

Responsabilitatea pentru digitalizare

În anul 2017, industriile care au dat responsabilitatea unui lider din top management pentru dezvoltarea digitală a afacerii erau: cercetare și dezvoltare (83% dintre companii), utilități și energie (50%), industria farmaceutică și de sănătate (50%), comerț retail și en gros (44%). Industriile care sunt pe ultimele locuri la acest capitol includ: construcții și imobiliare (83% nu au făcut acest lucru), producție (72%) și servicii, altele decât financiar-bancare (57%).

În studiul realizat în anul 2018, industriile care au dat responsabilitatea unui lider din top management pentru dezvoltarea digitală a afacerii sunt: turism (61% dintre companii), IT (61%), media și publicitate (56%), servicii financiar-bancare (55%). Industriile care sunt pe ultimele locuri la acest capitol includ: construcții și imobiliare (81%), agricultură și alimentație (79% nu au făcut acest lucru) și transporturi (77%).

Expertiza la nivelul top managementului

Din păcate cele mai multe companii nu au, la nivelul top managementului, expertiza necesară pentru a dezvolta un model digital de afacere. Astfel, în 2017, 75% dintre companiile financiar-bancare nu au făcut acest pas, deși această industrie este una dintre cele mai impactate de digitalizare, 71% dintre companiile care furnizează alte tipurii de servicii pentru afaceri sunt în acceași situație, la fel și 60% dintre companiile din media și publicitate și 50% din energie și utilități.

În 2018, 52% dintre companiile din construcții și imobiliare, 50% dintre cele din turism și 47% din comerț și 46% din serviciile financiar-bancare spun că nu au suficientă expertiză la nivelul top managementului ca să evalueze și să dezvolte un model de afacere digital. Toate aceste industrii spun însă că dau prioritate construirii unei astfel de expertize.

* * *

Despre Constantin Măgdălina

Constantin Măgdălina are o experienţă profesională de 8 ani, timp în care a lucrat la companii multinaţionale, atât în ţară cât şi în străinătate. Constantin are un Master în Marketing şi Comunicare la Academia de Studii Economice Bucureşti. Este certificat Lean Six Sigma şi ITIL (IT Information Library®) ceea ce-i facilitează o bună înţelegere a proceselor şi transformărilor din cadrul organizaţiilor. Pe de altă parte certificarea obţinută de la Chartered Institute of Marketing îi completează expertiza de business. În cei peste 4 ani de activitate în cadrul unei companii din Big 4 a iniţiat şi coordonat studii ce analizau aspecte legate de mediul de afaceri din România. Printre acestea se află previziunile economice de creştere ale firmelor în 2013-2016, managementul cunoştinţelor, experienţa de cumpărare în era consumatorilor digitali, social media și mediul de afaceri românesc, utilizarea dispozitivelor mobile în România. Este autor a numeroase articole cu teme legate de inovaţie, eficientizarea proceselor de afaceri, social media, transformarea digitală, tendinţe şi tehnologii emergente. Este invitat ca vorbitor la numeroase evenimente şi conferinţe de business.

Autor: Constantin Măgdălina, Expert, Tendințe și tehnologii emergente