Autor: Florentina Șușnea, Managing Partner , PKF Finconta

În acest moment în România se observă o proliferare a companiilor de consultanță. Optimizarea fiscală, auditul, fuziunile și achizițiile nu mai au niciun secret. Firme de avocatură, boutique-uri specializate, freelanceri și companii mai mult sau mai puțin consacrate aglomerează piața. În calitate de proprietar de business când nu mai ai soluții la problemele cu care te confrunți, apare imediat o companie care oferă exact serviciile de care ai nevoie.

Dar cum îți poți da seama care este compania de servicii profesionale care are soluția cea mai potrivită pentru afacerea ta? Care sunt elementele care fac cu adevărat diferența?

La nivel strategic trei factori sunt cei mai importanți pentru succesul de piață al unei companii de consultanță:

1. Excelența operațională
2. Calitatea de top a produselor și serviciilor
3. Cunoașterea profilului clientului
4. Excelența operațională

Aceasta include atât aspecte interne, de exemplu modul cum crești nivelul de utilizare a resurselor, cât și aspecte externe, de exemplu cum să livrezi proiectele la timp. Concentrarea exclusivă pe excelența operațională internă poate avea un impact negativ asupra aspectelor externe.

Folosirea eficienței interne drept unic criteriu de măsurare a performanței companiei poate pune în pericol calitatea și consistența serviciilor profesionale. De aceea sistemul de management al performanței trebuie să mapeze corect relația dintre operațiunile interne și externe.

2. Calitatea de top a produselor și serviciilor

Dezvoltarea unei idei este invenție, implementarea și comercializarea acesteia este inovație. Numai că multe dintre companii au sisteme care împiedică inovația. Au provocări încă din faza de împărtășire a ideilor. Angajații nu știu unde și cum să-și socializeze ideile, unde și cum să fie inspirați de ideile celorlalți colegi. Astfel de companii, sfârșesc prin a fi prea inerțiale și fără apetit la risc.

O companie de servicii profesionale trebuie să aibă mecanisme de testare, rafinare și comercializare a ideilor. De aceea este necesar să fie implementat un model de management al cunoștințelor, care să fie completat de o strategie de creare de cunoștințe. Vânzarea expertizei nu mai este un factor de diferențiere din moment ce toate celelate companii o fac, ci doar generarea de produse inovative de top.

3. Cunoașterea profilului clientului

Dincolo de des-întâlnita formulă descrisă pe website-uri și prin broșuri că „relația cu clientul este cheia afacerii”, în multe companii de servicii profesionale nu există procese clare pentru construirea de relații cu clienții. Cheia este de fapt relația angajaților cu oamenii relevanți din piață. Dincolo de expertiză și livrarea celor serviciilor către client un factor important, dar de multe ori carent, este buna-cunoaștere a companiei clientului. Adică măsura în care furnizorul de consultanță arată un interes autentic pentru nevoia clientului.

De cele mai multe ori angajații își întâlnesc clienții sau prospecții și vorbesc foarte mult despre ei și serviciile extraordinare oferite de compania pe care o reprezintă. Prin această abordare pot fi mândria companiei, doar că nu sunt de valoare pentru client și contruiesc o încredere marginală.

Soluția este o companie de servicii profesionale cu adevărat centrată pe client, care să aibă în ADNul ei valori legate de ascultarea și înțelegerea nevoilor clientului cu empatie, competență și profesionalism. Pentru a se ajunge la acest nivel de orientare spre client, este nevoie de o echipă de conducere care să pună accentul pe aceste valori și să le operaționalizeze în mod relevant în toate procesele companiei.

Programele de instruire a angajaților pe toate nivelurile de senioritate ar trebui să le dezvolte acestora înțelegerea clientului și poziționarea acestuia în centrul preocupărilor companiei. Rolul fiecărui angajat este să construiască relații în piață bazate pe încredere și, în egală măsură, pe expertiză tehnică.

În concluzie

Schimbările tactice sau operaționale din cadrul companiilor de servicii profesionale vor fi fără rezultat dacă aspectele critice privind strategia și leadershipul nu sunt adresate.

Dacă acest aspecte strategice ar fi ușor de adresat, atunci am asista la o cascadă de modificări ale design-ului organizațional al companiilor de servicii profesionale. Ceea ce nu se întâmplă deoarece, în multe situații, modelul de afaceri pe care îl au încă funcționează, iar compania are venituri.

Schimbarea va aduce, însă, oportunități semnificative companiilor de servicii care vor completa expertiza profesională cu puterea brandului și cu centrarea autentică pe client.

Autor: Mihaela Mitroi, Partener, Asistență Fiscală și Juridică, EY România, lider al activității de consultanță fiscală și juridică în clusterul de Sud al regiunii EY Europa Centrală și de Sud-Est și Asia Centrală (CESA)

Printre subiectele la care își propune  să răspundă recentul proiect de modificare a Codului Fiscal se numără și o nouă definiție a locului conducerii efective. O definiție foarte interesantă cu care vine legiuitorul și iată care sunt argumentele.

În primul rând, ce reprezintă locul conducerii efective? Foarte pe scurt, reprezintă locul unde conducerea societății ia deciziile cheie necesare pentru desfășurarea activității (de exemplu, financiare, operaționale, comerciale etc.).

La ce folosește acest concept? Conform regulilor fiscalității internaționale, o companie trebuie să platească impozit pe profit acolo unde are locul de exercitare a conducerii efective. Atunci când acesta se află în alt stat decât cel unde este încorporată societatea, aceasta va plăti impozit numai în statul unde se află locul conducerii efective. În contextul actual, în care vedem modele de afaceri din ce în ce mai volatile și o mare flexibilitate cu privire la locul de unde ne desfășurăm activitatea, acest concept este cât se poate de real. Astfel, era necesară introducerea în Codul Fiscal a definiției locului conducerii efective.

Supriza a venit, însă, din maniera în care această definiție este formulată în proiectul de modificare a Codului Fiscal și intepretările care pot deriva de aici.

Fără a intra într-o analiză detaliată a acestei definiții, care ar trebui să pună multe întrebări specialiștilor în fiscalitate, aș remarca doar două aspecte:

În primul rând, se pare că noțiunea de loc al conducerii efective nu se aplică în cazul societăților aflate în țări cu care România nu are încheiată o convenție de evitare a dublei impuneri. De exemplu, societăți aflate în Seychelles, Insulele Virgine Americane și Britanice, Insulele Marshall și multe alte jurisdicții (dintre care unele chiar se află pe lista jurisdicțiilor necooperante întocmită de către Uniunea Eupropeană) nu pot avea locul conducerii efective în România. Asta înseamnă că, pentru societăți înregistrate în aceste țări, nu ar exista riscul ca autoritățile să considere că ar trebui să plătească impozit pe profit în România, chiar dacă, de facto, acestea sunt administrate din România.

Este suprinzător, având în vedere faptul că în practica internațională acest concept este deseori utilizat tocmai pentru a răspunde unor astfel de situații. Desigur, regulile generale anti-abuz pot fi în continuare invocate. Totuși, conceptul de loc al conducerii efective ar fi trebuit să constituie instrumentul cel mai la îndemână în astfel de situații.

În al doilea rând, noțiunea de loc al conducerii efective nu vizează societățile care au drept obiect de activitate “o simplă administrare de valori mobiliare sau alte active”. Această formulare ne duce cu gândul că societățile de tip holding sau alte companii care fac doar administrare de active (de exemplu: societăți care dețin și administrează active intangibile – mărci, patente etc.) nu pot avea locul conducerii efective în România, chiar dacă deciziile strategice cu privire la administrarea acestor societăți se iau din România. Din nou, această interpretare surprinde, având în vedere că și aceste situații, în practica internațională, se aflau pe lista celor capturate de conceptul de loc al conducerii efective.

În final, nu pot să nu remarc că o astfel de abordare este divergentă față de proiectul internațional elaborat de OECD la cererea G8/G7 “Erodarea bazei impozabile și migrarea profiturilor” (proiectul BEPS), care se concentrează tot mai mult pe substanța tranzacțiilor și pe alinierea dintre locul în care se declară și se impozitează veniturile cu locul în care se realizează activitatea.