• Transformările care pun factorul uman în centrul atenției prezintă o probabilitate de succes de 2,6 ori mai mare
• Transformările neperformante pot crește tensiunea emoțională în rândul angajaților cu 136%
• 67% dintre respondenți au trecut prin cel puțin o transformare neperformantă în ultimii cinci ani
• Cercetarea identifică șase factori-cheie pentru succesul transformării

Factorii complecși care influențează succesul sau eșecul transformării unei companii își au rădăcinile în emoțiile umane, potrivit unui studiu realizat de EY și Saïd Business School, din cadrul Universității Oxford, bazat pe un sondaj realizat în rândul a 935 de persoane cu funcții de conducere și subordonați direcți ai acestora, precum și a 1.127 de angajați din 23 de țări și 16 sectoare de activitate.

Potrivit cercetării, liderii care acordă prioritate emoțiilor angajaților în cadrul proceselor de transformare au de 2,6 ori mai multe șanse de succes decât cei care nu o fac. În plus, mai bine de jumătate (52%) dintre respondenții care au participat la transformări performante au declarat că organizația lor le-a oferit sprijinul emoțional de care au avut nevoie în timpul procesului. În schimb, tensiunea emoțională asupra angajaților crește cu 136% în timpul unei transformări neperformante.

O transformare reușită este esențială pentru succesul organizațiilor, iar cercetarea arată că demersurile de schimbare se accelerează, 85% dintre respondenți fiind implicați în două sau mai multe transformări majore în ultimii cinci ani. În același timp, rata de eșec a proiectelor de transformare rămâne constant ridicată, 67% dintre respondenți participând la cel puțin o transformare neperformantă în aceeași perioadă.

Errol Gardner, vicepreședinte EY Global – Consultanță, a declarat: „În cazul unei transformări de succes, liderii investesc, încă de la început, în crearea unor condiții favorabile succesului, atât la nivel rațional, cât și emoțional. Pe de altă parte, tensiunea emoțională pe care atât liderii, cât și angajații o resimt în cazul unei transformări eșuate are un cost uman ridicat. Cheia transformării eșecului în succes rezidă în capacitatea organizațiilor și a liderilor acestora de a remodela complet transformările prin plasarea factorului uman în centrul atenției”.

Andrew White, cercetător principal în Practici de management la Saïd Business School, din cadrul Universității Oxford, a declarat: „Trăim într-o epocă a transformărilor radicale, în care ritmul schimbării este din ce în ce mai accelerat, iar, pentru multe companii, transformarea este o chestiune de totul sau nimic. Însă, în prea multe situații, transformarea este văzută ca un cuvânt cu conotații negative, un eufemism pentru disponibilizări, atunci când lipsa de viziune și de leadership are drept consecință o forță de muncă suprasolicitată, stresată și lipsită de încredere. Acest studiu a arătat că aducerea emoțiilor în prim-planul transformării crește semnificativ șansele de succes și protejează bunăstarea forței de muncă. Liderii trebuie să accepte inevitabila călătorie emoțională care însoțește orice transformare și să își conducă oamenii prin fiecare etapă a acesteia, dacă vor să transpună viziunea în realitate și să facă din schimbare un lucru entuziasmant”. 

Șase factori care pot să conducă la succesul transformării    

Studiul a constatat că maximizarea impactului emoțional a șase factori-cheie poate crește probabilitatea succesului transformării. Aceștia sunt:

1. Adaptarea și cultivarea abilităților de leadership: angajații consideră leadershipul drept principalul factor, indiferent de succesul sau eșecul transformării.
2. Crearea unei viziuni stimulatoare, în care angajații să poată crede: aproape jumătate (49%) dintre respondenții care au participat la o transformare performantă au declarat că viziunea a fost clară și convingătoare, în comparație cu 27% dintre cei care au participat la o transformare neperformantă.
3. Construirea unei culturi care acceptă și încurajează exprimarea opiniilor: liderii trebuie să valorifice emoțiile potrivite pentru a menține angajații implicați și motivați, oferind în același timp suficient sprijin emoțional pentru a preîntâmpina temerile și epuizarea.
4. Stabilirea unor responsabilități clare și pregătirea pentru schimbare: liderii trebuie să asigure structura și disciplina, precum și libertatea creativă de a explora și inova, oferind în același timp autonomie în execuție organizației.
5. Utilizarea tehnologiei pentru a încuraja acțiuni vizibile: liderii trebuie să demonstreze încă de la început valoarea noilor abordări bazate pe tehnologie și să coopteze primii utilizatori și liderii de opinie pentru a încuraja forța de muncă să li se alăture.
6. Identificarea celor mai bune metode pentru relaționare și creație colaborativă: liderii trebuie să creeze un spațiu sigur în care să poată apărea noi modalități de lucru pentru a încuraja inovarea, implicarea și activitățile care conferă un sentiment de împlinire.

Norman Lonergan, lider EY Global People Advisory Services, a declarat: „Liderii știu că organizațiile lor trebuie să se transforme, dar mulți au temeri legate de perspectiva schimbării. Prin valorificarea atât a puterii raționale, cât și a celei emoționale a angajaților lor, liderii pot asigura succesul măsurabil al transformărilor organizației lor. Acest lucru este facilitat de existența și comunicarea unei viziuni comune, de gestionarea eficientă a parcursului emoțional al angajaților și de motivarea acestora în a transpune viziunea în realitate”.

Mihai Marinescu, Business Transformation Director, EY România & Moldova, spune: „Perioada de schimbare accelerată care a debutat la începutul acestui secol, percepută inițial de către forța de muncă ca fiind ceva temporar, a continuat până la un punct în care a devenit noua normă. Forța de muncă din România a reacționat în mod similar cu forța de muncă din alte țări, trecând prin întregul ciclul de management al schimbării – rezistență, negare, depresie, experimentare, iar acum ne aflăm în punctul în care forța de muncă a început să accepte acest lucru ca fiind noua realitate. Acest lucru înseamnă că forța de muncă are acum o mentalitate diferită în ceea ce privește relația cu angajatorii, simțindu-se mai împuternicită să ceară flexibilitate, creșteri salariale, echilibru între viața profesională și cea privată. Aceasta înseamnă, de asemenea, că forța de muncă este mai adaptabilă la transformare și acceptă mult mai ușor schimbarea, iar în unele cazuri chiar o determină. În România, sectorul privat conduce această schimbare, sectorul public a trebuit să îl urmeze îndeaproape din cauza naturii crizelor cu care ne-am confruntat în ultimii ani. Restricțiile Covid-19 au fost cel mai puternic motor de digitalizare a sectorului public românesc din istorie. Această schimbare de mentalitate este mai degrabă structurală decât temporară, iar noile generații care intră pe piața muncii sunt formate astfel de la început. Și la EY România punem un accent din ce în ce mai mare pe preferințele angajaților noștri, consultându-i în multe privințe, atunci când luăm decizii de business, lucru pe care îl vedem și la cei mai căutați angajatori din România”.

Pentru mai multe detalii, vă rugăm să accesați: ey.com/transformation-leadership.

• Un studiu realizat de Forumul bunurilor de larg consum și EY a colectat opiniile liderilor din întreaga industrie a bunurilor de larg consum
• Liderii companiilor și-au împărtășit ideile cu privire la măsurile necesare pentru a accelera progresul în direcția atingerii obiectivelor de dezvoltare durabilă (ODD) ale ONU
• Publicarea raportului a coincis cu reuniunea la nivel înalt a CGF, care a avut loc la Dublin în intervalul 20-23 iunie 2022

Forumul bunurilor de larg consum (Consumer Goods Forum, CGF) și EY au publicat un nou raport cu opiniile liderilor din industria bunurilor de larg consum, care subliniază prioritățile stringente pe care sectorul trebuie să le adopte pentru atingerea obiectivelor de dezvoltare durabilă (ODD) ale ONU până la termenul limită din anul 2030.

La jumătatea intervalului până la termenul limită 2030 (de la stabilirea ODD în 2015), liderii companiilor sunt optimiști în legătură cu posibilitatea obținerii unor progrese mai rapide prin intermediul a cinci măsuri de accelerare a impactului. Cele cinci domenii prioritare identificate care vor ajuta membrii CGF și alte companii din întreaga industrie să accelereze progresul sunt:

1. Colaborare în vederea obținerii succesului – Profitabilitatea și concurența în materie de venituri fac parte dintr-o economie sănătoasă, dar rezolvarea problemelor sistemice ale durabilității necesită colaborare. Companiile producătoare de bunuri de larg consum se pot ridica la înălțimea provocărilor viitoare, de la combaterea schimbărilor climatice la reducerea inegalităților la nivel mondial, numai dacă își unesc eforturile.
2. Cuantificarea progreselor și efectelor – Companiile nu pot gestiona ceea ce nu măsoară și există o nevoie clară de integrare a ODD în alte sisteme și de elaborare a unor standarde internaționale sau regionale uniforme. Numărul tot mai mare de sisteme face ca acest lucru să fie dificil, însă organizațiile la nivel de ramură, cum este CGF, au puterea de a se consulta și de a milita pentru standarde uniforme.
3. Integrarea durabilității în ADN-ul companiei – Companiile care integrează ODD în cultura lor operațională, eventual prin recompense și stimulente, au mult mai multe șanse de a le atinge. 
4. Implicarea consumatorilor în procesul de atingere a ODD – Companiile producătoare de bunuri de larg consum ocupă o poziție privilegiată care le conferă o mare putere, dar și o mare responsabilitate în modelarea consumului. Acestea pot stimula un comportament mai bun din partea consumatorilor și pot crește gradul de conștientizare cu privire la ODD în moduri care nu sunt la îndemâna altor actori interesați. Consumatorii recompensează acele companii care procedează corect în direcția îmbunătățirii stării de sănătate a comunităților. Acele companiile care nu acționează în privința problemelor sociale și de mediu stringente, vor fi lăsate în urmă.
5. Toate ODD trebuie sprijinite, dar trebuie acordată prioritate domeniilor în care companiile au puterea de a produce schimbările cele mai mari – Indiferent dacă este vorba de malnutriție, de salubritate sau de deșeuri, anumite companii pot avea o contribuție mai mare decât altele la atingerea anumitor ODD, în funcție de experiența și sfera lor de influență. Stabilirea unor obiective concrete va ajuta companiile să aducă schimbări tangibile în domeniile cele mai potrivite pentru ele.

Raportul, elaborat în colaborare cu echipele EY și publicat chiar înainte de reuniunea globală la nivel înalt a CGF, care a avut loc la Dublin în perioada 20-23 iunie, cuprinde interviuri cu lideri a 13 dintre cele mai mari companii producătoare de bunuri de consum din lume: Ahold Delhaize, Alibaba Group, Ajinomoto Group, A.S. Watson Group, The Coca-Cola Company, DFI Retail Group, Grupo Éxito, Kerry Group, Kirin Holdings, Musgrave Group, Procter & Gamble, Unilever și Woolworths Holdings.

Raportul a evidențiat, de asemenea, faptul că numeroase companii consideră că activitățile lor accelerează o schimbare de mentalitate, de la a considera obiectivele de durabilitate drept „ceva preferabil”, la a fi văzute în prezent ca fiind parte integrantă a succesului. Acest lucru reflectă prioritatea din ce în ce mai mare acordată schimbărilor climatice în rândul consumatorilor, alături de biodiversitate, acestea fiind prezentate ca principalele priorități în studiul EY Future Consumer Index. Totodată, și tehnologia permite această schimbare, prin faptul că face ca evaluarea și progresul durabilității să fie mai viabile și mai accesibile. La rândul său, această situație poate accelera progresele pe care companiile le fac în direcția atingerii ODD și poate susține noi sisteme și măsurători care să urmărească și să amelioreze efectele.

Wai-Chan Chan, director general al The Consumer Goods Forum, a declarat: „Intervalul de timp rămas până în 2030, termenul-limită pentru atingerea ODD, este scurt. Dar putem și trebuie să construim o lume mai rezistentă la șocuri, în care nimeni să nu fie lăsat în urmă. Industria bunurilor de larg consum are un rol esențial în atingerea ODD, iar colaborarea nu a fost niciodată mai importantă ca acum pentru îndeplinirea acestui scop. Noul nostru raport subliniază importanța solidarității mediului de afaceri. Companiile poartă o responsabilitate fără precedent: problemele globale stringente ale societății nu pot fi rezolvate de către guverne, mediul de afaceri, organizațiile civice sau de către cetățeni acționând în mod solitar. S-au făcut pași mari în accelerarea măsurilor de acțiune pozitivă, dar trebuie să ne autodepășim cu toții și să facem mult mai multe eforturi, pentru a putea îndeplini ODD până în 2030. Printr-un etos al cooperării, ne putem împărtăși cunoștințe și ne putem uni resursele pentru a inova și a ne adapta”.

CGF este singura organizație condusă de directorii generali ai companiilor membre care reprezintă atât producătorii, cât și comercianții cu amănuntul la nivel global. Rețeaua sa de lideri își reunește eforturile pentru a accelera schimbările care au efecte pozitive durabile asupra oamenilor, planetei și mediului de afaceri, folosind influența CGF pentru a încuraja adoptarea de practici și standarde la nivel mondial.

Prin activitatea sa, CGF întreprinde deja demersuri semnificative pentru a contribui la îndeplinirea mai multor ODD, printre care:

• Obiectivul 1 – Eradicarea foametei;
• Obiectivul 12 – Consum și producție responsabile;
• Obiectivul 17 – Parteneriate pentru realizarea obiectivelor;
• Obiectivul 15 – Viața terestră.

Rețeaua CGF este o dovadă a beneficiilor cooperării în abordarea marilor probleme. De exemplu, membrii săi au lucrat constant în timpul pandemiei pentru a asigura menținerea circulației bunurilor esențiale de-a lungul lanțurilor de aprovizionare și până la rafturile comercianților cu amănuntul. În același timp, au depus eforturi pentru a proteja sănătatea și bunăstarea angajaților și clienților lor, înregistrând în același timp progrese importante în abordarea unor probleme cheie, precum deșeurile de plastic și defrișările. Membrii Coaliției pentru acțiune în privința deșeurilor de plastic din cadrul CGF, care reprezintă împreună peste 10% din piața globală a ambalajelor din plastic, au făcut front comun în direcția stabilirii unor reguli de bune practici pentru proiectarea, producția și reciclarea plasticului, în vederea accelerării trecerii la o economie circulară. Totodată, Coaliția pentru acțiune pozitivă în privința pădurilor din cadrul CGF a publicat anul trecut primul său raport, angajându-se să raporteze în baza unor măsurători care să permită încetarea defrișărilor în scop de consum.

Kristina Rogers, lider EY Global Consumer, a declarat: „Colaborarea între companii, autorități și organizații neguvernamentale va fi esențială pentru îndeplinirea obiectivelor de dezvoltare durabilă acum, când ne aflăm la jumătatea parcursului în această direcție. Însă, companiile din industria bunurilor de larg consum au și o ocazie unică de a îi implica pe consumatori în acest demers în moduri care nu se află la îndemâna altor actori interesați. Aceste companii nu numai că dețin o poziție de influență semnificativă, dar au și responsabilitatea de a modela și inspira comportamente mai bune de consum, crescând gradul de conștientizare a obiectivelor și creând emulație în vederea obținerii unor reale progrese în direcția îndeplinirii ODG”.

Georgiana Iancu, Partner, Leader Consumer Products & Retail EY România, a declarat: „Afacerile din domeniul bunurilor de consum privesc din ce în ce mai mult spre bunele practici ce le ajută spre o sustenabilitate cât mai mare. Modul de măsurare al succesului unei companii s-a schimbat față de acum 20 de ani, în prezent succesul este probat atât după rezultatele comerciale cât și după nivelul de adeziune al consumatorilor la valorile spre care o companie se îndreaptă. Toate acestea în linie și cu concluziile desprinse din ultimul studiu Future Consumer Index al EY România, de la finalul lunii aprilie, care arată că sustenabilitatea este un aspect care influențează din ce în ce mai mult decizia de cumpărare”.

Raportul este disponibil pentru descărcare aici.

Birourile unifamiliale, acele organizații private care gestionează activele unui business de familie și se ocupă de continuitatea lui, vor fi obligate să își accelereze eforturile de adaptare și de transformare a strategiei și operațiunilor, pentru a putea interveni cât mai rapid și a soluționa problemele ce pot apărea din zona legislativă sau economică, geopolitică sau a schimbărilor tehnologice – se arată în cel mai recent studiu global EY – Single Family Office. Studiul menționează trei puncte de atenție pentru acest tip de organizații: măsurarea performanței non-financiare, asigurarea unui plan pentru gestionarea atacurilor cibernetice și anticiparea problemelor fiscale ale muncii de la distanță.

„Peisajul fiscal global se transformă, dincolo de tot ceea ce știam până acum. Guvernele din întreaga lume, constrânse de evoluțiile economice din ultimii doi ani, s-au văzut și mai presate să caute noi surse de venituri. Dincolo de implicațiile uriașe care decurg din reforma fiscală globală ce se află în curs, birourile unifamililale trebuie, de asemenea, să țină pasul cu mișcările tot mai rapide ale autorităților fiscale către digitalizare, problemele de sustenabilitate fiscală și consecințele fiscale ale lucrului la distanță”, spune Corina Mîndoiu, Partener Asociat, Impozit pe venit şi contribuţii sociale, EY România.

„Cum, în România, multe business-uri de familie fac trecerea către generația următoare, existența unor organizații ca Family Office ar putea să ajute afacerile de familie să navigheze prin aceste momente impredictibile. Suntem în fața furtunii perfecte – o combinație de perturbări strategice, tehnologice, de reglementare și operaționale fără precedent. De aceea, orice mână de ajutor este binevenită pentru afacerile de familie”, a mai precizat Mîndoiu.

Noi indicatori de performanță. Un subiect fierbinte în rândul multor familii și al Family Office, arată studiul EY Global, provine din greutatea practică a extinderii definiției valorii și a scopului business-ului dincolo de indicatorii tradiționali de performanță, incluzând criteriile de mediu, cele sociale și de guvernanță (ESG) și măsurând impactul asupra capitalului uman, comunităților, clienților și părților interesate. Astfel, deși 83% dintre respondenți sunt de părere că urmărirea valorilor non-financiare contează, doar 30% dintre respondenți chiar măsoară performanța pe alte criterii decât cele financiare obișnuite.

Sondajul mai arată că Single Family Office se confruntă cu o presiune în creștere pentru îmbunătățirea acestei performanțe: 5% dintre respondenți invocă presiunea din partea consumatorilor, 34% arată către influența tot mai mare a generației Z, 32% evidențiază acțiunile întreprinse de concurenți și 28% spun că au fost stimulați de apariția unei noi reglementări privind declararea non-financiară și climatică. Dar, mai arată studiul, extinderea dincolo de măsurile financiare tradiționale aduce beneficii: 58% dintre respondenții birouri unifamiliale care monitorizează valorile non-financiare într-o măsură semnificativă au rezultate peste așteptări – o proporție mult mai mare decât a celor care nu le măsoară.

În general, respondenții SFO iau măsuri pentru a urmări strategii mai diverse și cadre de guvernanță robuste pentru a se asigura că ambițiile lor sunt îndeplinite. În domeniul responsabilității sociale, 44% dintre respondenții birouri unifamiliale spun că acum exclud în mod activ investițiile care intră în conflict cu etica și valorile lor. Același număr de respondenți intenționează să facă investiții sociale sau de mediu în următoarele 12 luni.

Creșterea transparenței – motiv de preocupare. Studiul arată că birourile unifamiliale sunt preocupate de numărul în creștere al raportărilor și de viteza introducerii noilor modificări. Astfel, 53% dintre respondenți sunt îngrijorați de creșterea cerințelor privind transparența globală și schimbul de informații, în timp ce 48% spun că sunt afectați de complexitatea tot mai mare a conformității fiscale transfrontaliere, iar 46% notează îngrijorarea cu privire la creșterea incertitudinii de reglementare ca urmare a pandemiei Covid19. În special, având în vedere că mulți membri ai business-ului de familie călătoresc în mod regulat peste granițe, 72% dintre birourile unifamiliale sunt îngrijorate de potențialele implicații fiscale ale muncii la distanță.

Întrucât jurisdicțiile din întreaga lume folosesc din ce în ce mai mult politica fiscală și inițiativele de transparență pentru a aborda probleme mai ample de politică economică și socială, studiul examinează măsura în care birourile unifamiliale sunt pregătite să se transforme. Studiul dezvăluie că 64% dintre respondenți nu sunt încrezători că operațiunile lor fiscale sunt performante, respondenții indicând probleme legate de procese, oameni, tehnologie, managementul costurilor și monitorizarea riscurilor.

Îmbunătățirea securității cibernetice și planificarea incidentelor – o urgență. Examinând abordarea birourilor unifamiliale cu privire la digitalizare și securitate, studiul arată că 74% dintre respondenți s-au confruntat cu o încălcare cibernetică în ultimii ani, totuși 72% nu au un plan pentru incidente cibernetice, iar 61% nu au procese în vigoare pentru a detecta încălcările, lăsându-i expuși unor viitoare atacuri. Privind în perspectivă, însă, 81% dintre respondenți intenționează să ia măsuri, indicând că vor investi în trei sau mai multe tehnologii digitale în următorii doi ani. Întrebați despre managementul mai larg al riscurilor, doar 49% dintre respondenții SFO spun că sunt încrezători că au în vigoare procesele necesare pentru a identifica riscurile la orizont, în timp ce 31% recunosc că deciziile cu privire la riscurile cu care se confruntă organizațiile lor nu sunt luate la cele mai înalte niveluri.

• 45% sunt îngrijorați că plătesc prea mult pentru conținuturi pe care nu le urmăresc.
• 27% intenționează să reducă numărul de platforme de streaming pe care le utilizează.

După un boom al gospodăriilor digitale stabilit în timpul blocajelor pandemice COVID-19, consumatorii dau prioritate bunăstării financiare și mentale. Acest lucru reiese din cel mai recent studiu EY Decoding the digital home, care a intervievat peste 20.000 de gospodării pentru a analiza atitudinile consumatorilor față de tehnologia, mass-media și telecomunicațiile experimentate în casă în opt țări: Canada, Franța, Germania, Italia, Spania, Suedia, Marea Britanie și SUA.

Mai mult de jumătate dintre gospodării sunt îngrijorate de faptul că furnizorul lor de bandă largă (60%) și furnizorul de televiziune (55%) vor crește tarifele de abonament, iar 45% consideră că plătesc prea mult pentru conținut, pe care nu îl consumă. Pe măsură ce ieșim din pandemie, studiul indică, de asemenea, că utilizarea digitală se normalizează, mulți dintre ei căutând să își reducă expunerea online. 34% dintre ei intenționează să petreacă mai puțin timp online, 27% vor să reducă numărul de platforme de streaming pe care le folosesc și 21% sunt dispuși să reducă numărul de dispozitive conectate din casele lor.

Este surprinzător faptul că țările care s-au confruntat cu cea mai mare creștere a cererii de la pandemie încoace – Canada, Italia, Regatul Unit și SUA – prezintă cele mai mari riscuri de reducere.

Cristian Cârstoiu, Partener, Consulting EY România: „Creșterea consumului digital în perioadele de blocaj este urmată acum de o scădere firească a cheltuielilor discreționare din cauza incertitudinii perspectivelor economiei. În condițiile în care consumatorii caută să limiteze cheltuielile casnice, cu mai puțin timp disponibil pentru petrecerea timpului liber și cu diferențieri mai mici între furnizori, presiunea se mută asupra furnizorilor pentru a-și păstra clienții actuali – programele de fidelizare, ofertele personalizate, ofertele mai bune de segmentare a clienților și parteneriatele ar putea fi esențiale pentru păstrarea profitabilității”.

Gospodăriile acordă din ce în ce mai multă prioritate securității și bunăstării online

Tendința de retragere din lumea online este agravată de o atenție sporită acordată securității și bunăstării. Constatările arată că pandemia COVID-19 a exacerbat temerile preexistente legate de divulgarea datelor, 40% dintre gospodării declarând că sunt mai îngrijorate de confidențialitatea datelor personale decât erau înainte de pandemie.

Preocupările legate de sănătatea mintală asociate expunerii online sunt, de asemenea, pe primul loc, în special în rândul consumatorilor mai tineri. 47% dintre respondenții cu vârsta sub 25 de ani se gândesc adesea la impactul negativ al utilizării internetului asupra bunăstării, iar același număr de respondenți cu vârste cuprinse între 25 și 44 de ani sunt foarte îngrijorați de ceea ce ar putea întâlni online. În general, 59% din toate gospodăriile consideră că guvernele și autoritățile de reglementare ar trebui să facă mai mult pentru a combate conținutul online dăunător.

Presiuni pentru a oferi consumatorilor o mai mare claritate

Conform studiului, consumatorii consideră că ofertele de servicii sunt prea complexe. 33%  consideră că este dificil să înțeleagă pachetele de servicii digitale oferite, iar 38% văd foarte puține diferențe între furnizorii concurenți. În mod similar, în timp ce mai mult de jumătate (54%) dintre consumatorii respondenți spun că ofertele introductive joacă un rol în alegerea furnizorului, 49% indică faptul că acestea îngreunează determinarea celui care oferă cel mai bun raport calitate-preț.

Autor: Adrian Rus, Partener, liderul departamentului de Preţuri de transfer, EY România

Relocările de investiții, în special cele din zonele non-UE, cum sunt Rusia, Belarus sau Ucraina, presupun anumite elemente de prețuri de transfer pe care companiile ar trebui să le ia în considerație de la bun început. Iată care sunt cele mai importante șapte arii pe care orice companie care intenționează o relocare a afacerilor trebuie să le aibă în vedere.

Indiferent de modalitatea practică pe care compania o dorește pentru relocare – fie că vorbim de relocarea unei unități de afaceri (că este producție, distribuție sau servicii), ce vine în completarea unei astfel de unități deja existente în România, sau că vorbim de o unitate de afaceri care va fi înființată separat față de cea deja operațională aici, orice relocare este în mod normal acompaniată și de o relocare a potențialului de profit între membrii grupului de companii, imediat sau după un anumit interval de timp. Deși situația integrării unei noi unități de afaceri într-o unitate deja existentă pare relativ simplă, și în acest caz apar în practică o serie de întrebări în zona prețurilor de transfer. Care devin cu atât mai complexe când vorbim de înființarea unei noi activități.

Am sintetizat cele mai importante șapte arii din zona prețurilor de transfer ce trebuie monitorizate de companii.

1. Creșterea prețurilor pentru bunuri și produsele energetice. Cu excepția cazului în care aceste creșteri de costuri sunt transferate prin prețuri clienților, deși nu tot timpul este posibil un astfel de transfer, majorările au un impact rapid și direct în reducerea profitabilității societăților. Și, atunci, trebuie găsit rapid un răspuns la întrebarea firească: cine trebuie să suporte aceste creșteri de prețuri? Trebuie modificate politicile prețurilor de transfer? Dacă da, cum? Aceste răspunsuri sunt importante, pentru că, firesc de altfel, autorităților fiscale nu le plac reducerile de profitabilitate, care înseamnă, evident, impozite plătite mai mici. Ceea ce înseamnă că devine esențială documentarea de la bun început a oricăror modificări ale politicilor de prețuri de transfer.
2. Lanțurile de aprovizionare. Acestea pot implica modificări semnificative ale fluxurilor logistice, deja afectate de la începutul pandemiei COVID-19, cu implicații nu doar în business, ci și în zona fiscală (de exemplu, taxele vamale). Astfel, companiile trebuie să ia în calcul modificările ce pot apărea în întregul lanț de aprovizionare (pornind de la noii furnizori, noua logistică și clienți), pentru că ele se traduc în analize ce trebuie derulate din perspectiva prețurilor de transfer.
3. Capitalul uman. Aspectele legate de relocarea capitalul uman sunt primele ce ne vin în minte – potențiale modificări în funcțiile de management sau operaționale, aspecte legate de productivitatea personalului sau de noi structuri organizaționale care trebuie adăugate la cele deja existente la nivelul societății din România. În mod invers, se pot înregistra, de asemenea, și costuri cu reducerile de personal – care este entitatea care trebuie să le suporte, societatea din România sau o altă societate de la nivelul grupului? Aceste lucruri trebuie analizate din timp, deoarece, cu siguranță autoritatea fiscală va avea întrebări în această zonă.
4. Noi fluxuri de tranzacționare. Integrarea activității relocate în România într-o activitate deja existentă aici presupune aparent continuarea aplicării politicii de prețuri de transfer deja prezentă la nivelul societății din România. Totuși, este recomandabilă o analiză a naturii activității relocate, pentru a vedea dacă trebuie aduse ajustări contractelor și politicii de prețuri de transfer existente. Separat, când vine vorba de o activitate nouă care se relochează în România – să luăm exemplul unei unități de producție deja existente în România, căreia se dorește să i se adauge prin relocare un centru de regional de cercetare-dezvoltare. Pentru această nouă activitate derulată în România, trebuie stabilite noi politici de prețuri de transfer, adaptate reglementărilor specifice din România și, desigur, trebuie încheiate noi contracte. În acest exemplu trebuie să se analizeze aspecte complexe legate de drepturile asociate proprietății intelectuale (cui îi aparține, cine o administrează și o dezvoltă, cine are dreptul de folosință), precum și noi procese operaționale la nivelul societății din România aferente activității relocate și schimbării în lanțul creator de valoare. Se pune, desigur, în discuție și posibilitatea de a înregistra pierderi din activitățile relocate – și dacă da, pe ce perioadă ar fi acceptate aceste pierderi și cum se corelează cu politica de prețuri de transfer la nivelul grupului.
5. Evenimente extraordinare. Situația actuală de conflict poate da naștere unor evenimente și costuri extraordinare, iar problema care se pune în zona prețurilor de transfer este legată de entitatea care administrează riscurile respective și care trebuie să suporte aceste costuri. Înainte de acest conflict, am avut cazuri în instanță unde ANAF contesta susținerea de către companii din România a unor costuri asociate unor evenimente extraordinare. La fel, trebuie luate în calcul efectul în profitabilitate al unor ajutoare de stat primite în această perioadă.
6. Analizele de comparabilitate. Știm cu toții că, în România, analizele de comparabilitate trebuie să aibă în vedere un criteriu geografic specific. Și, atunci, o întrebare care se pune este cea legată de impactul conflictului din Ucraina în astfel de analize. Trebuie însă avut în vedere impactul acestui conflict și al sancțiunilor impuse asupra companiilor care sunt potențiale companii comparabile de la nivelul Uniunii Europene. Adică, acolo unde operează majoritatea companiilor comparabile considerate în analizele de prețuri de transfer din România (atât de companii, cât și de ANAF). Iar rezultate financiare ale acestor companii sunt afectate într-o măsură mai mică sau mai mare, în sens negativ sau pozitiv, în funcție de sectorul în care activează, de nivelul de implicare în piețele afectate sau de legăturile economice cu Ucraina și Rusia. Companiile trebuie să ia în calcul riscurile potențiale de prețuri de transfer cauzate de conflict. Problema este că nu există un manual de prețuri de transfer, ceea ce face ca agenții economici să fie obligați să improvizeze, așa cum s-a întâmplat și ca răspuns la pandemia Covid-19.
7. Impactul inflației și al cursului de schimb. Odată cu întreruperile în lanțurile de aprovizionare, pandemia Covid-19 a dus la o creștere a prețurilor bunurilor și serviciilor. Conflictul din Ucraina a inflamat și mai tare inflația, datorită unei creșteri generalizate în prețul materiilor prime și al combustibililor. Astfel, din punctul de vedere al prețurilor de transfer, este de așteptat ca, după o perioadă (dacă nu chiar imediat), relocarea de afaceri să fie însoțită de o creștere a potențialului de profit în România. Cel puțin așa spune teoria prețurilor de transfer – dar, cum activitățile se desfășoară într-un climat economic deja provocator, conflictul din Ucraina vine doar să adauge un număr de incertitudini.

În concluzie, odată luată decizia de relocare, am recomanda realizarea unei analize + a ce presupune din perspectiva prețurilor de transfer, pentru a fi pregătiți pentru investigațiile ulterioare ce vor fi derulate din partea autorităților fiscale.

• EY a premiat-o, de asemenea, pe Stella McCartney, un simbol al industriei modei, cu premiul EY Social Entrepreneurship Award 2022 pentru sustenabilitate
• Invitaţii au luat parte şi la o sesiune inspiraţională susţinută de artistul și activistul Bono, care a vorbit despre leadership antreprenorial

Gaston Taratuta, fondator și director general al companiei argentiniene Aleph Group, Inc., a fost numit EY World Entrepreneur Of The Year™ în cadrul unei ceremonii de premiere care a avut loc la Monaco. Gaston a fost selectat dintre cei peste 350 de participanți înscrişi în program, concurând cu cei 50 de câștigători din 41 de țări din întreaga lume. El este al doilea câștigător din America de Sud în istoria de 22 de ani a premiului. Evenimentul de celebrare a antreprenoriatului a prezentat un set divers de voci și perspective, având inclusiv un invitat special, solistul trupei U2, Bono. Artistul și activistul s-a alăturat pe scenă președintelui juriului și directorului general al EY Global, Carmine Di Sibio, pentru a vorbi despre oamenii, locurile și posibilitățile care i-au modelat viața și despre importanța colaborării în activitatea sa.

Taratuta, în vârstă de 49 de ani, a fondat compania Internet Media Services (IMS) în 2005, cu ambiția de a dezvolta ecosistemul digital din Argentina, țara sa natală, și de a contribui la dezvoltarea industriei tehnologice globale din regiune. Ulterior, adăugând alte companii achiziționate strategic, el a format Aleph Group, Inc., un distins holding global de publicitate cu o prezență în 90 de piețe de pe patru continente. Anul trecut Aleph Group a înregistrat venituri din exploatare de 131 milioane USD care au dus la un profit net din exploatare de 26 milioane USD şi are peste 1.000 de angajați.

Bogdan Ion, Country Managing Partner, EY România și Moldova și Chief Operating Officer pentru EY Europa Centrală și de Sud-Est și Regiunea Asiei Centrale: „Câştigătorul din acest an, care a transformat viitorul industriei publicităţii digitale, făcând dovada unei rezilienţe deosebite şi a unei mentalităţi inovatoare, reprezintă un exemplu perfect al perseverenţei de neoprit care caracterizează antreprenorii din programul EY Entrepreneur Of the Year”.

Despre Gaston Taratuta, fondator și CEO al Aleph Group

Călătoria lui Gaston a început în timp ce lucra pentru cea mai mare companie media din Brazilia, unde printre rolurile sale principale se număra responsabilitatea de a conecta agenții de publicitate brazilieni cu clienții din Statele Unite. Atunci a început să identifice un decalaj care avea să determine o mare parte din succesul său pe parcurs – atât de multe platforme digitale se concentrau prea mult pe piețele cu cele mai bune performanțe, ignorând oportunitățile viitoare ale celor emergente.

La mijlocul anilor 2000, a pornit pe cont propriu și a fondat Internet Media Services (IMS) cu scopul de a crește reprezentarea platformelor digitale pe piețele insuficient deservite. După ce a încheiat un parteneriat cu Twitter pentru a asigura operațiuni în America Latină, Gaston a continuat să obțină parteneriate cu alți giganți digitali, precum Spotify, Waze, LinkedIn și Snapchat.

Pe parcursul următorului deceniu, a început să achiziționeze companii care aveau modele de afaceri similare cu IMS, diversificându-se pe noi piețe, rămânând în același timp fidel filozofiei de bază. În 2021 a format Aleph Group, conectând platformele digitale cu agenții de publicitate din țările emergente și creând pentru companiile care doresc să concureze în ecosistemul digital global un context în care toată lumea are șanse egale și corecte de reușită. 

Astăzi, Gaston și Aleph se angajează să facă publicitatea digitală accesibilă tuturor și să ajute piețele insuficient deservite să ajungă la o audiență globală.

Gaston Taratuta, fondator și CEO al Aleph Group, spune: „Să fii antreprenor înseamnă mai mult decât să construiești o afacere de succes, înseamnă să creezi și să profiți de oportunități acolo unde acestea nu există sau nu sunt ușor de obținut. Puține industrii au cunoscut mai multe evoluții în ultimele două decenii decât publicitatea digitală și tocmai de aceea sunt atât de pasionat să forjez viitorul acesteia. Esențial pentru orice succes este să te înconjori de oamenii potriviți, iar acest premiu este o dovadă a echipei mele extraordinare, inclusiv a prietenului și partenerului meu de afaceri excepțional, Ignacio Vidaguren. Sunt cu adevărat recunoscător să fiu numit EY World Entrepreneur Of The Year 2022 și sper să pot folosi această platformă pentru a da încredere antreprenorilor viitorului“.

Stella McCartney este beneficiara premiului EY Social Entrepreneurship Award 2022 pentru sustenabilitate

EY a desemnat-o, de asemenea, pe creatoarea de modă britanică Stella McCartney CBE, drept câștigătoarea premiului EY Social Entrepreneurship Award 2022 pentru sustenabilitate. Distincția recunoaște angajamentul său de-a lungul carierei pentru sustenabilitate și inovație în domeniul designului vestimentar, precum și activitatea organizației sale non-profit, Stella McCartney Cares, platforma caritabilă ce are ca scop crearea unei schimbări pozitive în industria modei și în lume în general, inspirându-i pe alții să adopte practici durabile.

Hotărâre de referință obținută de Băncilă, Diaconu și Asociații SPRL – nerecunoașterea unei decizii arbitrale care încalcă ordinea publică de drept internațional român

Dispozițiile unei legi străine sunt incompatibile cu ordinea publică de drept internațional privat român, ceea ce conduce, în mod just, la refuzul de recunoaștere și executare a hotărârilor judecătorești sau arbitrale străine în România. Decizia definitivă favorabilă într-un dosar privind recunoașterea și executarea unei hotărâri arbitrale din China, pentru un important producător de produse cosmetice din România, a fost obținută de Băncilă, Diaconu și Asociații SPRL, casa de avocatură asociată EY România, prin echipa de avocați coordonată de Emanuel Băncilă, compusă din Alexandru Oană, Laura Popa și Adelina Iancu.

Decizia, aparținând Curții de Apel București, vine să confirme faptul că, în cadrul procedurii de recunoaștere și executare, instanța de judecată este ținută să facă o analiză cu privire la validitatea clauzei arbitrale independent de cele reținute de tribunalul arbitral.

De asemenea, instanța din România este obligată să interpreteze legislația străină invocată de părți relevantă pentru determinarea clauzei arbitrale și chiar să înlăture orice prevedere din legea străină care duce la un rezultat incompatibil cu ordinea publică de drept internațional privat român.

„Soluția Curții de Apel București a atestat că orice renunțare la jurisdicția statală prin alegerea arbitrajului este privită cu atenție de către instanțele de judecată din România, iar o parte nesemnatară a unei clauze compromisorii nu poate fi un argument în arbitraj”, a declarat Emanuel Băncilă, partenerul coordonator al departamentului de Litigii de la Băncilă, Diaconu și Asociații.

În contextul globalizării, extinderea pe o piață nouă din afara Uniunii Europene implică o serie de compromisuri contractuale, cum ar fi impunerea dreptului material străin ca lege a contractului și acceptarea jurisdicției instanțelor sau tribunalelor arbitrale străine.

În anul 2015, un producător important de cosmetice român, dorind să intre pe piața din China, a încheiat un contract de distribuție de produse cu o societate din China, controlată majoritar de statul chinez, contract guvernat de dreptul material și procedural chinezesc. Ulterior, dar separat de acest contract, societatea din China a încheiat si un contract de agenție cu o terță parte prin care a fost mandată de aceasta din urmă, în calitate de agent, să desfășoare activitatea de distribuție pe piața din China.

În anul 2019, Societatea din România a notificat Societății din China, în acord cu prevederile contractului de distribuție, rezilierea contractului. Ulterior, Societatea fost chemată în arbitraj în China, de către terța parte, pe motiv că Societatea din China era agentul său, el fiind în realitate beneficiarul real al contractului de distribuție. Prin cererea de arbitraj, societatea terță a contestat notificarea de reziliere a contractului de distribuție și a solicitat obligarea societății din România la plata unor sume de bani.

În ciuda faptului că între Societate și terțul din arbitraj nu exista o clauză compromisorie, tribunalul arbitral din China a admis cererea de arbitraj, iar Societatea din România a fost obligată la plata unei sume de o valoare însemnată, către reclamantul din dosarul arbitral.

Tribunalul arbitral și-a întemeiat soluția pe raționamentul potrivit căruia clauza arbitrală se aplică și față de Societatea Terță, ca urmare a mandatului acordat prin Contractul de Agenție, conform legii contractelor din China. Aceasta prevede, în esență, că, dacă terțul cunoaște relația de agenție (mandat) dintre agent și comitent la momentul încheierii contractului, contractul de agenție, inclusiv clauza arbitrală, va fi direct obligatoriu pentru comitent și terț.

În anul 2021, pe rolul Tribunalului București a fost înregistrată de către Societatea terță o cerere de recunoaștere și încuviințare a executării Hotărârii Arbitrale pe teritoriul României.

În fața Tribunalului București au invocat mai multe motive de refuz al recunoașterii și executării Hotărârii Arbitrale, printre care și încălcarea ordinii publice de drept internațional privat român. Cu toate acestea, Tribunalul București a admis cererea de recunoaștere și executare a Hotărârii Arbitrale pe teritoriul României.

Recent, printr-o soluție de referință, Curtea de Apel București a admis apelul producătorului român, a anulat decizia Tribunalului București și a refuzat recunoașterea și executarea Hotărârii Arbitrale pe teritoriul României. Decizia Curții de Apel București este definitivă. Ca o consecință, Hotărârea Arbitrală nu poate fi pusă în executare și nu produce efecte juridice în România.

Inovația a devenit elementul de diferențiere în peisajul competitiv actual. Soluțiile vechi nu mai sunt întotdeauna aplicabile, iar liderii de afaceri trebuie să ajungă să implementeze rapid idei şi soluţii noi pentru a rămâne competitivi şi relevanți pentru clienții lor. Procesul de inovare este prezent în toate industriile și presupune o înțelegere aprofundată din partea companiilor.

EY România a realizat un studiu prin care a sondat opiniile mediului de business din România în privința inovației și despre un nou concept – Innovation-as-a-Service, care are scopul de a sprijini companiile în startul și, ulterior, accelerarea capacităților lor de inovare și completează cunoștințele organizațiilor în afaceri, tehnologie și eficiență operațională.

Cristian Cârstoiu, Partener, Consultanţă, Chief Innovation Officer, EY România: „Majoritatea respondenților a fost de părere că cea mai importantă dimensiune a inovaţiei asupra căruia trebuie acționat este schimbarea/ajustarea modelului de business – 31,5%. Pe locul doi se găsește inovația ca mod de optimizare a proceselor cu 27,4%, iar pe al treilea loc respondenții au decis că inovația este un ingredient important al culturii organizaționale și trebuie să primească o atenție sporită – 21,9%. Peste 20% dintre cei chestionați au răspuns că inovația trebuie să se concentreze pe îmbunătățirea şi crearea de noi produse”.

În ceea ce priveşte gradul de implicare al companiei în activități legate de inovație, 36% dintre respondenţi au răspuns că este moderat, 20,2% că este ridicat, 12% foarte scăzut, iar 11% că este scăzut. Întrebaţi dacă organizația în care activează are un proces de inovație implementat, peste un sfert dintre respondenți au răspuns că da (25,6%), restul de 74,4% răspunzând că nu.

Din punctul de vedere al oamenilor dedicați procesului de inovaţie, situația este mai bună, 33,3% dintre respondenți spunând că în compania în care lucrează există o persoană care se ocupă de inovație.

Cei doi ani de pandemie au afectat nu numai serviciile oferite de organizații, cât și bugetele acestora. Companiile au fost nevoite să își micșoreze bugetele destinate inovației, să își restructureze echipele sau chiar să își sisteze activitățile. Situația începe să se redreseze odată cu ridicarea restricțiilor, iar companiile își reimplementează strategiile de inovației de dinainte de pandemia COVID-19.

Însă Europa se confruntă acum cu o nouă criză provocată de războiul din Ucraina. Situația geopolitică din estul Europei a avut efecte fără precedent, printre care creșterea prețurilor la energie, inflație, relocări. Acestea, la rândul lor, afectează strategiile și prioritățile companiilor, printre care și planurile în ceea ce privește procesele de inovație.

Întrebați dacă perioadele de criză afectează bugetul alocat inovației, 41,6% au răspuns că acesta este afectat într-o mare și foarte mare măsură, 35,1% într-o mică sau foarte mică măsură şi 23,4% au răspuns că acesta nu este afectat în niciun fel.

Inovația – elementul de sinergie dintre mediul privat, public și cel academic

Pentru a avea o dezvoltare durabilă, România trebuie să se focuseze, în primul rând, pe inovația în educație, conform răspunsurilor a 49,2% dintre cei chestionaţi, mai precis, în noi modele de învățământ, noi materii, metodologii adaptate și convergente trendurilor în digitalizare.

Pe locul doi (20,6%), respondenții au selectat inovația tehnologică (folosirea noilor tehnologii pentru a crea produse noi). Al treilea loc este ocupat de inovația de tip îmbunătățire continuă a proceselor organizaționale (15,9%), iar pe ultimul loc se situează, cu un procent de 14,3%, inovația radicală în business (noi produse, noi tipuri de servicii).

Elementului inovativ în cadrul sistemului educațional (primar-universitar) este văzut de majoritatea respondenților ca fiind relativ scăzut (32,8%). 24,6% consideră că inovația este prezentă în sistemul educațional din România, pe când 21,3% cred că această nu este deloc prezentă.

Există însă la orizont aspecte pozitive, prin prisma Planului Național de Redresare și Reziliență. La întrebarea cum este apreciat sprijinul pe care îl oferă PNRR inovației în sectoarele și ariile menționate anterior, 37,1% au răspuns că este ridicat, 32,3% puțin ridicat, 17,8% foarte ridicat și extrem de ridicat, iar 12,9% deloc ridicat.

Innovation-as-a-service – un proces pragmatic pentru viitor

În contextul tensiunilor la nivel geopolitic și al crizei sanitare, noul model de inovație reprezintă o veste bună pentru mediul local de afaceri în vederea atingerii unui prag substanțial de dezvoltare a organizației. De-a lungul timpului, studiile au arătat că 40-50% dintre executivi văd inovația ca o necesitate pentru ca organizația lor să rămână competitivă.

Beneficiul direct al innovation-as-a-service este reducerea complexității inovației, astfel încât echipele să se poată concentra pe competențele de bază care au adus succes organizației până acum: să genereze idei noi, să fie prezenți în piață, să țină legătura cu clienții. Innovation-as-a-service reduce, iar în unele cazuri elimină, efortul și costul de a construi o echipă. Procentul celor care consideră că procesul poate să le ajute organizația este de 49,3%.

În prezent, nu se mai poate discuta de inovație fără implicarea elementelor de sustenabilitate. Studiile efectuate de EY au arătat că sustenabilitatea a devenit un domeniu prioritar pe agenda executivilor din România. Procesele de inovație, pe lângă faptul că trebuie să îmbunătățească operațiunile companiilor și să le eficientizeze, trebuie să se asigure că implică și elementul de sustenabilitate al companiei, atât financiar, social, climatic, cât şi din punct de vedere al responsabilităţii pentru investitori şi pentru generaţiile viitoare de clienţi.

Întrebați fiind dacă procesul innovation-as-a-service poate fi un ajutor în vederea micșorării amprentei de carbon a fiecărei companii, o majoritate solidă de 83,1% consideră că serviciul poate conduce către rezultate remarcabile în această direcție.

Aceeaşi majoritate semnificativă se menține și când vine vorba despre potențialul impact pe care îl poate avea serviciul innovation-as-a-service asupra mediului public, cu scopul de a accelera anumite procese cu valoare adăugată pentru cetățeni. Astfel, un procent de 80% consideră că în domeniul public acest nou serviciu poate fi un ajutor real.

Amenda contravențională aplicată contribuabililor pentru nereținerea şi neplata impozitului aferent veniturilor realizate de rezidenți se prescrie în termen de șase luni, şi nu de cinci ani, a stabilit instanța de contencios administrativ fiscal. Decizia definitivă favorabilă a fost obținută de echipa de avocați de la Băncilă, Diaconu și Asociații, condusă de Emanuel Băncilă și Alex Slujitoru și compusă din Răzvan Brătilă și Adelina Iancu. Aceștia au reușit să demonstreze că nereținerea impozitului aferent veniturilor realizate de rezidenți nu este una continuă (durează în timp), ci este una instantanee (a fost săvârșită dintr-odată), și, prin urmare, este supusă unui termen de prescripție de șase luni, nu de cinci ani, cum interpretau organele fiscale.

 Emanuel Băncilă

„Această soluție ar trebui să tragă un semnal de alarmă la nivelul organelor fiscale cu privire la posibilitatea de a amenda contravențional contribuabilii pentru neîndeplinirea unei obligații supusă unui termen. Nu putem spera decât că organele de inspecție fiscală nu vor mai proceda abuziv la interpretarea și aplicarea dispozițiilor legale”, a declarat Emanuel Băncilă, partenerul coordonator al departamentului de Controverse și Inspecții Fiscale al Băncilă, Diaconu și Asociații. Astfel, în 2021, o persoană juridică a fost amendată contravențional pentru nereținerea impozitului aferent veniturilor realizate de nerezidenți în perioada 2015-2018.

În urma unei inspecții fiscale ce controla perioada fiscală 2015-2019, în sarcina companiei au fost reținute atât obligații fiscale suplimentare, dar a fost şi aplicată o amendă contravențională considerabilă pentru nereținerea la sursă și neplata impozitului aferent veniturilor realizate de nerezidenți.

Potrivit organelor fiscale, societatea ar fi comis o contravenție continuă, ce nu s-a consumat nici până la finalizarea inspecției fiscale, întrucât societatea nu a procedat niciodată la plata impozitului presupus datorat, perioada de timp pentru care nu ar fi reținut impozitul fiind una neîntreruptă. În consecință, organele fiscale au considerat că erau îndreptățite să aplice amenda contravențională.

Însă, avocații au arătat în fața instanței de judecată că dreptul organelor fiscale de a aplica amenzi contravenționale pentru neîndeplinirea unei obligații supuse unui termen se prescrie în șase luni de la împlinirea respectivului termen (i.e. de la momentul la care contribuabilul trebuia să își îndeplinească obligația legală).

În mod specific, potrivit legii, impozitul datorat de nerezidenți se declară și plătește în luna următoare celei în care s-a plătit venitul, respectiv pentru luna ianuarie, până la data de 25 februarie, pentru luna februarie, până la data de 25 martie ș.a.m.d. În consecință, contravenția se consumă când se împlinește termenul, de la acel moment începând să curgă un termen de prescripție de 6 luni, respectiv de la data de 25 a lunii următoare celei în care era datorat venitul.

Astfel, la sfârșitul anului 2021, data la care societatea a fost sancționată contravențional, a intervenit prescripția extinctivă pentru toată perioada pentru care a fost amendat contribuabilul.

Această opinie a fost confirmată atât de instanța de fond, cât și de către instanța de recurs în cadrul apelului formulat de către organele fiscale, care a fost respins. Instanțele de judecată au stabilit că „fapta reținută în sarcina contestatoarei privește o contravenție instantanee ce se săvârșește printr-o faptă omisivă (omisiunea de a reține, declara și plăti până la termen impozitul respectiv), contravenția consumându-se odată cu expirarea termenului prevăzut de lege, fără a se prelungi în acest moment. În consecință, instanța reține că termenul de 6 luni pentru prescrierea aplicării sancțiunii amenzii contravenționale trebuie să se calculeze în raport cu momentul expirării termenelor legale prevăzute pentru reținerea, declararea și plata impozitelor respective”.

Autor: Simona Tudor, HR & Payroll Manager, EY România

În afara celor 15 zile nelucrătoare de sărbători legale, angajații mai pot beneficia de anumite zile libere, remunerate sau nu. Ele sunt prevăzute în Codul muncii, în acte normative specifice sau reglementări și politici interne de resurse umane ale fiecărei companii, reglementate la nivel local sau aliniate la nivel global. Să vedem care sunt acestea.

Concediul de odihnă. Cel mai comun beneficiu al salariatului este concediul de odihnă, care pornește de la un minimum de 20 de zile, peste care fiecare angajator poate acorda în plus zile de concediu. Criteriile în funcție de care angajatorul poate lua această decizie variază, putând fi legate, de exemplu, de vechimea în muncă sau vechimea în companie. De asemenea, pentru minori, persoanele cu dizabilități, nevăzători sau pentru cei care își desfășoară activitatea în condiții deosebite, angajatorul trebuie să acorde zile de concediu de odihnă suplimentare.

Evenimente familiale. În cazul unor evenimente familiale deosebite, salariații au dreptul la zile libere plătite, care nu sunt incluse în durata concediului de odihnă, zile ce sunt stabilite prin contractul colectiv de muncă aplicabil sau prin regulamentul intern. Evenimentele pentru care angajații pot beneficia de zile libere plătite pot fi căsătoria salariatului, căsătoria unui copil, naşterea unui copil, decesul rudelor (de gradul unu sau doi), dar și în momentul în care angajatul își schimbă locul de muncă în cadrul aceleiaşi unităţi și își mută cu această ocazie și domiciliul în altă localitate. Zi liberă se poate acorda și la schimbarea domiciliului în aceeaşi localitate. În trecut, aceste zile, precum și numărul lor era precizat în contractul colectiv de muncă aplicabil la nivel național. Doar că, în timp, desființându-se contractul colectiv de muncă, fiecare angajator poate decide numărul și criteriile de acordare a unor astfel de zile libere.

Susținerea lucrării de diplomă. Salariaţii au dreptul la 30 de zile concediu fără plată, acordat o singură dată în viață, pentru pregătirea şi susţinerea lucrării de diplomă în învăţământul superior. Acest concediu se poate acorda şi fracţionat, la cererea salariatului.

Pentru formarea profesională a angajatului, de asemenea, se pot acordă zile de concediu, cu sau fără plată, la inițiativa angajatului sau angajatorului.

Situații personale. Pentru rezolvarea unor situații personale, salariaţii pot beneficia de învoiri sau concedii fără plată. Atenție, însă, deoarece în aceste cazuri este necesară aprobarea prealabilă din partea angajatorului și, de asemenea, în cazul concediului fără plată este obligatorie raportarea către autoritățile de muncă. Trebuie ținut cont că acest tip de concediu neplătit afectează stagiul de cotizare al angajatului și vechimea în muncă.

Incapacitate de muncă. În perioada de incapacitate de muncă, angajatul poate beneficia de concediu medical pentru diverse afecțiuni sau stări de sănătate, cum ar fi boală obișnuită, risc maternal, maternitate, îngrijirea copilului bolnav, îngrijirea copilului cu dizabilități, accident de muncă sau boală profesională, carantină etc. Cel mai nou tip de astfel de concediu introdus de legislație este concediul medical pentru îngrijirea pacienților cu afecțiuni oncologice.

Paternitate. Creșterea copilului. La nașterea copilului, tatăl poate beneficia de concediu paternal (5 zile + 10 zile, dacă a urmat un curs de puericultură). Ulterior, oricare părinte salariat poate beneficia de concediu pentru creșterea și îngrijirea copilului, dacă îndeplinește condițiile de eligibilitate.

Diverse. În baza unor legi specifice, în funcție de situație sau context, țînând cont de prevederile și normele de aplicare, întâlnim și alte tipuri de zile libere plătite, cum ar fi: pentru părinți, situații speciale și vaccinare în perioada Covid, autorecenzare, votare, consultații pe perioada sarcinii, analize copil, donarea de sânge, inițierea procedurii de adopție sau de acomodare în cazul adopției, cu plată sau fără. Fiecare dintre acțiunile menționate oferă zile libere.

În plus, la acest moment, există o inițiativă legală care propune ca, în cazul în care zilele de sărbătoare legală în care nu se lucrează se suprapun cu sâmbetele şi duminicile, liberele să se acorde în zilele care succedă celor de repaus săptămânal. Acest tip de beneficiu este deja implementat în anumite companii din mediul privat (inclusiv EY).

Suplimentar, faţă de cele deja menționate anterior, angajatorii pot veni cu alte tipuri de zile libere plătite, cum ar fi: pentru ziua de naștere a angajatului, ziua companiei sau orice alt motiv întemeiat. Acestea, însă, necesită o reglementare la nivel intern, precum și criterii de acordare și eligibilitate.

În loc de concluzie, recomandăm angajaților să se informeze asupra drepturilor pe care le au din punct de vedere legal și al politicilor de companie, să informeze angajatorul cu privire la intenția de a beneficia de zile libere și să verifice dacă solicitarea lor este aprobabilă.