Autor: Claudia Sofianu, Partener, People Advisory Services Leader, EY România

Într-o piață a muncii tensionată, problema nu mai este doar cât muncim, ci dacă felul în care muncim mai poate susține performanța pe termen lung.

Vara face mai vizibil un adevăr pe care îl ignorăm uneori în restul anului: munca nu se întâmplă într-un vid. Se întâmplă peste oboseală, responsabilități familiale, drumuri, căldură și copii în vacanță. De aceea, discuția despre echilibrul muncă – viață personală este, de fapt, o discuție despre sustenabilitatea modului în care muncim.

Studiul Consiliului Economic și Social – „Echilibrul muncă – viață personală” (2025) documentează această presiune în piața muncii din România: program prelungit, digitalizare, responsabilități familiale și nevoia unor politici publice integrate (sursa: https://www.ces.ro/ro/studii-elaborate-de-ces). Raportul arată că presiunea asupra angajaților nu mai este doar individuală, ci sistemică, iar zonele de presiune sunt clare: program prelungit, extinderea muncii prin tehnologie și responsabilități familiale.

Datele Eurostat confirmă tensiunea din România. Astfel, în 2024, persoanele aflate în câmpul muncii cu vârsta între 20 și 64 de ani lucrau în România, în medie, 38,8 ore efective pe săptămână în locul principal de muncă, față de media UE de 36 de ore. În același an, rata de ocupare pentru grupa 20–64 de ani era de 69,5% în România, comparativ cu 75,8% la nivelul UE, iar decalajul de ocupare între femei și bărbați era de 18,1 puncte procentuale în România, față de 10 puncte procentuale la nivelul UE. Altfel spus, lucrăm mult, dar nu reușim încă să facem loc suficient de multor oameni în piața muncii. Aici începe problema de fond (sursa: Eurostat, https://ec.europa.eu/eurostat ).

Deși în limbaj instituțional se vorbește despre „echilibrul muncă–viață personală”, miza reală este mai amplă: sustenabilitatea modului în care muncim. Nu avem două vieți, una profesională și una personală. Avem o singură viață, în care munca trebuie să își găsească un loc sănătos, predictibil și compatibil cu responsabilitățile reale ale oamenilor.

De ani buni, vorbim în România despre deficitul de forță de muncă, migrație și lipsa competențelor, dar mult mai rar le conectăm cu modul în care este organizată munca. Programul rigid, volumul ridicat de sarcini și lipsa flexibilității nu creează doar oboseală, ci și decizii structurale: retragerea din piața muncii, schimbarea domeniului sau plecarea din țară.

Pentru companii, efectele se văd repede: fluctuație de personal, productivitate afectată, absenteism și dificultăți în atragerea talentelor. Prezența la birou, de exemplu, nu mai poate fi confundată „per se” cu performanța. Tot mai des, oamenii nu pleacă doar pentru că primesc prea puțin, ci și pentru că li se cere prea mult într-un mod prost organizat.

Un exemplu simplu: un părinte care pleacă mai devreme de la birou să ia copilul de la școală, dar recuperează seara după ora 21.00, nu lucrează neapărat mai flexibil; de multe ori, doar mută presiunea într-un interval invizibil. La fel, munca „de oriunde” devine problematică, dacă înseamnă mesaje constante în vacanță.

La nivel macroeconomic, efectele se adună: participare mai redusă, productivitate afectată de epuizare și presiune mai mare asupra sistemelor sociale. Când oamenii reduc programul, amână revenirea sau se retrag din activitate din cauza responsabilităților familiale, pierderea nu este doar individuală, ci economică.

Din această perspectivă, tema nu mai ține doar de management intern, ci și de politică publică: muncă flexibilă, servicii de îngrijire, formare continuă și sprijin pentru sănătatea mintală. Fără servicii accesibile de îngrijire și politici publice coerente, flexibilitatea rămâne adesea o soluție individuală la o problemă colectivă.

Adevărata schimbare nu se produce în politici, ci în comportamente. Diferența nu o face existența unei politici, ci curajul organizației de a o aplica atunci când presiunea businessului crește. În realitate, rareori problema este scrisă într-o procedură; se vede mai degrabă în reflexele zilnice ale organizației.

Tehnologia complică suplimentar ecuația. Digitalizarea oferă flexibilitate, dar a extins și granițele muncii, făcând-o accesibilă permanent. Fără limite clare, flexibilitatea riscă să devină disponibilitate continuă. De aceea, dreptul la deconectare nu este un detaliu administrativ, ci o încercare de a reface limitele timpului de lucru într-o economie în care laptopul și telefonul au mutat biroul în viața personală.

Această tensiune explică de ce tema este de câțiva ani buni și pe agenda legislativă europeană. Astfel, referința centrală pentru părinți și îngrijitori este Directiva (UE) 2019/1158, iar Directiva (UE) 2019/1152 completează perspectiva prin accentul pus pe transparența și previzibilitatea condițiilor de muncă.

Discuțiile privind aceste directive ridicau aceeași întrebare practică pentru angajatori: ce este cu adevărat nou în raport cu legislația românească și cum se transformă obligațiile europene în reguli aplicabile în organizații. Atunci, accentul era pe transpunere; astăzi, întrebarea este dacă transpunerea a schimbat suficient practica.

Directiva (UE) 2019/1158 adresează nevoia de flexibilitate pentru părinți și îngrijitori, prin standarde minime privind concediul de paternitate, concediul parental, concediul pentru îngrijitori și dreptul de a solicita forme flexibile de muncă. Directiva (UE) 2019/1152 aduce în prim-plan predictibilitatea și transparența condițiilor de muncă: informarea clară a lucrătorilor, limitarea perioadelor de probă, previzibilitatea programului și dreptul de a solicita trecerea la o formă de muncă mai stabilă. Împreună, cele două directive arată că sustenabilitatea muncii nu depinde doar de concedii sau beneficii, ci și de claritate, stabilitate și încredere.

În România, transpunerea acestor direcții s-a realizat în principal prin Legea nr. 283/2022, care a modificat Codul muncii, și prin OUG nr. 117/2022 privind concediul paternal. Au fost introduse sau consolidate concediul de îngrijitor, absența pentru urgențe familiale, extinderea concediului paternal, obligații suplimentare de informare și posibilitatea de a solicita programe individualizate ori forme mai previzibile de lucru.

Și totuși, aici apare paradoxul: avem mai multe reglementări decât oricând, dar nu neapărat un fel mai bun de a lucra. Drepturile au fost extinse, obligațiile de informare au crescut, iar flexibilitatea apare tot mai des în legislație și în politicile interne. În practică însă, ziua de lucru se prelungește, mesajele continuă după program, iar mulți angajați ezită uneori să folosească drepturile pe care, formal, le au. Problema nu este lipsa regulilor, ci distanța dintre dreptul formal și comportamentul organizațional. Conformarea este începutul, nu rezultatul.

Nu oamenii s-au schimbat peste noapte; contextul în care le cerem să performeze s-a schimbat.

Faptul că România a transpus o parte importantă a cadrului european nu reduce relevanța raportului CES; dimpotrivă, o explică. Legislația stabilește drepturi minime, însă raportul CES arată dacă aceste drepturi răspund, în practică, presiunilor reale din piața muncii. Aceasta este diferența dintre conformare și schimbare: prima poate fi bifată prin texte de lege și politici interne, a doua se vede în felul în care oamenii muncesc efectiv.

Pentru companii, implicația este clară: nu mai vorbim doar despre conformare, ci despre felul concret în care este așezată munca zi de zi. Raportul CES, cadrul european și legislația națională transmit același semnal: organizarea muncii devine o condiție pentru productivitate, retenție și competitivitate.

Poate că acesta este testul cel mai simplu pentru următorii ani: nu cât de mult pot cere organizațiile de la oameni, ci cât de inteligent pot organiza munca, astfel încât oamenii să rămână și să poată performa pe termen lung.

În final, sustenabilitatea modului în care muncim nu este despre a cere mai puțin de la organizații sau de la oameni, ci despre a crea condițiile în care performanța poate fi menținută. Într-o economie în care talentul este greu de găsit și și mai greu de păstrat, aceasta nu este un gest de generozitate. Este o decizie de business.

Antreprenorii trebuie să fie asistați în cazul controalelor ANAF pentru ca procesul să se desfășoare corect, iar atunci când sunt supuși diverselor interpretări legislative ori abuzurilor din partea organelor fiscale, își pot găsi dreptatea în instanță. În aceste cazuri, contribuția avocaților face diferența.

Dobrinescu Dobrev își schimbă identitatea vizuală și devine Dobrinescu Dobrev Haraga, cooptând-o ca partener pe Bianca Haraga, cu o experiență de peste 20 de ani în drept fiscal, litigii fiscale, administrative și comerciale, proiecte de ajutor de stat și altele, din care 16 ani ca avocat al Renault Group România.

„Am ajuns să lucrez cu Luisiana printr-un pur hazard. După o carieră de peste 20 de ani ca avocat in-house, nu mă vedeam profesând într-o firmă de avocatură. Atenția pentru detalii, pasiunea pentru dreptul fiscal și echipa minunată formată între timp m-au făcut să înțeleg ce a vrut Mark Twain să spună prin „Find a job you love and you will never have to work a day in your life”, a declarat Bianca Haraga.

„Suntem foarte fericiți că Bianca a acceptat și și-a asumat poziția de partener – este o titulatură care a venit ca o recunoaștere a modului în care ea deja inspiră și formează oameni, fiind un avocat desăvârșit, dar mai înainte de toate, un om extraordinar”, afirmă Luisiana Dobrinescu, avocat, managing partner Dobrinescu Dobrev Haraga.

Cu această ocazie, societatea de avocatură are și o nouă identitate vizuală, două semicercuri în jurul unui punct central care, când sunt închise, formează un tot unitar, iar când sunt deschise, arată precum un fluture.

„Aceasta reflectă complexitatea domeniului în care activăm și misiunea noastră ca avocați. Punctul central este justiția umană către care tindem în misiunea noastră de avocați litiganți, aripile deschise fiind simbolul abordărilor fluide și optimiste. Noua siglă nu reprezintă o schimbare, ci o declarație”, explică Luisiana Dobrinescu.

Din 2012 până astăzi, echipa DOBRINESCU DOBREV s-a ocupat de peste 600 de dosare de instanță, iar consultanții fiscali au asistat clienții în zeci de inspecții fiscale și în tranzacții complexe de structurare fiscală.

În ultimii 6 ani se află în top 5 firme de avocatură cu profil fiscal, conform celebrei publicații Chambers & Partners.

Autor: Claudia Sofianu, Partener, People Advisory Services Leader, EY România

România nu riscă să piardă următorul val de investiții pentru că nu ar fi pe hartă. Riscă să îl piardă pentru că, odată intrată pe hartă, trebuie să și livreze. Înainte de următorul sezon de bugete și decizii de investiții, întrebarea nu este dacă România mai este atractivă, ci dacă poate livra.

Până nu demult, argumentele erau simple: costuri competitive, proximitate față de Vest și forță de muncă disponibilă. Astăzi, investitorii întreabă cât de sigură este locația, cât de repede poate livra și dacă există oameni capabili să susțină proiecte complexe.

Ne-am obișnuit să discutăm despre atractivitate ca și cum ar fi o destinație. De fapt, este doar începutul conversației. Nu mai vorbim doar despre lipsa oamenilor, ci despre capacitatea României de a rămâne relevantă într-o economie europeană care se reindustrializează sub presiunea geopolitică.

România concurează acum cu Polonia, Cehia sau Ungaria pentru proiecte care cer stabilitate, competențe tehnice și viteză. Vulnerabilitatea nu este lipsa interesului. Investiția se câștigă în boardroom, dar se poate pierde pe linia de producție, când apare întrebarea practică: cine proiectează, cine operează, cine certifică și cine livrează la timp?

Nearshoring-ul nu caută ieftin, caută sigur

Un efect vizibil al tensiunilor geopolitice este accelerarea reshoring-ului și nearshoring-ului. Pentru România, aceasta este o fereastră de oportunitate, dar nu una automată. Investitorii nu caută doar costuri mai mici; caută locuri în care riscul operațional este mai ușor de controlat.

Schimbarea se vede în EY Attractiveness Survey Romania 2026. Într-un an în care proiectele ISD au scăzut cu 7% în Europa, România a atras 109 proiecte, în creștere cu 16%, și a generat 5.710 locuri de muncă, cu 39% mai multe decât în anul anterior. Nu câștigăm încă prin scară, dar câștigăm vizibilitate într-o Europă în care capitalul este mai selectiv.

Mai importantă este structura investițiilor. Proiectele de extindere au urcat de la 31 în 2024, la 60 în 2025 și reprezintă 55% din totalul proiectelor anunțate. Investitorii care au testat deja România aleg să își mărească expunerea aici – un vot de încredere mai relevant decât simpla intrare pe piață.

Totuși, același studiu arată și limita momentului: doar 52% dintre investitori se așteaptă ca atractivitatea României să se îmbunătățească în următorii trei ani, față de 58% în ediția anterioară și 67% în 2024. România este pe hartă, dar nu este automat și în proiect. Atractivitatea deschide ușa; capacitatea de a duce lucrurile până la capăt decide dacă investiția rămâne aici.

Investiția se anunță la nivel macro. Se pierde la nivel operațional

Aici apare paradoxul românesc. Fluxurile ISD („Investiții Străine Directe”) au revenit la 8,1 miliarde euro în 2025, potrivit EY Attractiveness Survey Romania 2026, dar revenirea nu rezolvă automat capacitatea de livrare. Putem atrage investiții, dar riscăm să nu avem suficienți oameni pregătiți pentru a produce mai multă valoare local. România are o problemă mai mare decât deficitul de forță de muncă: are un deficit de capacitate de implementare.

Conform datelor, România nu mai este percepută ca o destinație bazată exclusiv pe avantajul costurilor reduse. Investitorii urmăresc din ce în ce mai mult proiecte cu valoare adaugată ridicată, orientate către sofisticarea și repoziționarea sectoarelor economice pe segmente superioare ale lanțului valoric. Deși proiectele de investiții continuă să fie concentrate preponderent în sectorul Utilaje și Echipamente, percepția investitorilor indică faptul că serviciile de Software & ITC vor deveni principalul motor al creșterii economice în anii următori (14% dintre respondenți). În contrast, sectorul Utilaje și Echipamente ocupă doar poziția a opta în ierarhia domeniilor considerate cu cel mai mare potențial de creștere în viitor (2%).

De asemenea, se observă o orientare tot mai pronunțată către investiții menite să crească productivitatea, cu accent pe calitate și valoare adăugată ridicată, prin valorificarea capitalului uman calificat și specializat, în detrimentul modelului bazat predominant pe competențe generale și avantaje de cost.

Apărarea devine industrie, nu doar buget public

Al doilea motor al schimbării este industria de apărare. Creșterea bugetelor militare, presiunea NATO și inițiativele europene de securitate transformă apărarea într-un vector economic. Pentru România, întrebarea incomodă nu este doar cât cumpărăm, ci cât putem produce, integra, certifica și menține local.

Analizele EY privind apărarea arată că România poate beneficia de programe europene, ajutoare de stat, finanțări pentru capacități industriale și proiecte dual-use. Între 2019 și 2025, România a implementat pachete de ajutor de stat de aproximativ 2,53 miliarde euro, iar noile programe pot ajunge la 5 miliarde euro, cu priorități în tehnologii avansate, R&D și industrii strategice.

Dar apărarea nu creează doar cerere pentru fabrici. Creează cerere pentru competențe rare: inginerie avansată, sisteme integrate, securitate cibernetică, management de proiect complex și conformitate. Un proiect industrial nu se blochează în comunicatul de presă, ci în autorizări, furnizori, lipsa tehnicienilor și echipe care nu pot fi formate peste noapte.

Mobilitatea globală se strânge. Talentul local devine critic

În paralel, mobilitatea internațională se schimbă. Dacă înainte companiile puteau acoperi rapid lipsurile de competențe prin relocări, detașări sau recrutare internațională, astăzi acest model este mai dificil. Reglementările devin mai stricte, verificările de securitate mai relevante, iar politicile de imigrație mai selective.

Pentru companii, concluzia este simplă și inconfortabilă: mobilitatea internațională nu mai poate fi singura soluție pentru deficitul de competențe. Presiunea se mută pe dezvoltarea talentelor locale, reconversie, educație duală și parteneriate reale cu universitățile. Este mai puțin spectaculos decât anunțul unei investiții, dar mult mai important pentru succesul ei.

Datele EURES arată dimensiunea provocării: în 2023, rata de ocupare din România era de 63%, sub media UE de 70,4%, iar ocuparea tinerilor era de doar 18,7%. Datele INS confirmă că presiunea persistă: în 2025, rata de ocupare pentru populația de 15–64 de ani a fost tot de 63%, în scădere cu 0,8 puncte procentuale față de anul anterior.

Competențele devin infrastructură critică

Poate cea mai importantă schimbare este una conceptuală: capitalul uman nu mai poate fi tratat ca anexă a investiției, ci ca infrastructură strategică. La fel ca energia, transportul sau securitatea cibernetică, competențele devin condiție pentru reziliență economică. Fără ele, investițiile rămân pe hârtie, iar proiectele industriale se lovesc de limite concrete.

Miza pentru România: să nu rămână doar interesantă

România trebuie să treacă de la un model bazat pe cost, la unul bazat pe valoare. Tranziția cere educație tehnică, retenția tinerilor, stimulente pentru R&D, colaborare între stat, universități și companii și o abordare mai inteligentă a imigrației economice.

Geopolitica oferă României o oportunitate rară de a se repoziționa în lanțurile globale de valoare. Dar EY Attractiveness Survey Romania 2026 arată că investitorii nu mai cumpără doar potențial. Ei caută dovada că un proiect poate fi dus la capăt: oameni, procese, autorizări, furnizori, infrastructură și ritm. România este pe hartă. Întrebarea este dacă poate rămâne în proiect.

Fără această capacitate, România riscă să rămână „țară de shortlist”: suficient de interesantă pentru a intra în prezentările investitorilor, dar nu suficient de pregătită pentru decizia finală. Într-o Europă în care investițiile se reduc, diferența nu o va face doar atractivitatea. O va face credibilitatea operațională.

România are astăzi o fereastră reală de oportunitate, dar nu una confortabilă. Geopolitica ne poate aduce mai aproape de investiții strategice și industrii cu miză mare, dar nu ne va duce singură acolo. Următorul avantaj al României nu va fi că este mai ieftină, ci că poate fi de încredere. Credibilitatea nu se construiește în prezentări, ci în oameni formați la timp, administrații care răspund la timp și companii care înțeleg că talentul nu se cumpără instant de pe piață. Se crește. Într-o lume care cumpără siguranță, România trebuie să vândă capacitate reală de livrare.