Într-o companie mecanismul luării deciziilor poate fi complicat. Deoarece sunt mai mulți jucători implicați, existența unui regulament este necesară. Guvernanța corporativă este un ansamblu de reguli ale proceselor decizionale prin care companiile sunt manageriate intern și supervizate de Consiliul directorilor cu scopul  protejării intereselor tuturor utilizatorilor externi și interni (stakeholderi). Prin emiterea si implementarea  regulilor și procedurilor de luare a deciziilor, guvernanța corporativă repartizează totodată drepturile și responsabilitățile fiecăruia dintre cei implicați.

Dacă acceptăm că guvernanța corporativă înseamnă, în fapt, conducerea companiei cu toate componetele ei interne integrate managementului riscului și managementului financiar și de control intern, atunci implicațiile asupra auditului financiar și contabilității sunt evidente. Am putea spune astfel, rezumând rolul guvernanței corporative și al auditului, că guvernanța corporativă înseamnă transparentizarea modului de realizare a activității economice a  companiei și atingere a obiectivelor fixate, în timp ce auditul financiar dă garanția realizării/atingerii acestora în conformitate cu cadrul legal incident.

Un proces eficient de  guvernanță corporativă  conduce la creșterea transparenței financiare și a nivelului de răspundere financiară diminuând riscul fraudelor. Pe de altă parte raportarea financiară va deveni  tot mai complexă odată cu implementarea unei guvernanțe coporative eficiente.

Una dintre principalele provocări ale companiilor din România, și mă refer în special la companiile cu capital românesc, este să înțeleagă și să accepte trecerea la un alt stadiu de dezvoltare care impune implementarea guvernanței corporative.

O altă provocare este  dată de problemele de agenție, în care o parte (principalul) numește o altă parte (agentul) să îndeplinească un anumit serviciu. Deoarece ambele părți doresc să-și maximizeze beneficiile se poate ajunge la situații în care agentul nu mai acționează în interesul principalului.

În aceste condiții, de exemplu, se poate întâmpla ca managerii să fie interesați, mai degrabă, să-și maximizeze avantajele personale și nu să crească valoarea companiei. Soluția constă de cele mai multe ori în stabilirea unui pachet de remunerație potrivit pentru manageri, corelat cu stabilirea unui set de indicatori care să-i determine să acționeze doar în scopul creșterii valorii companiei.

Din păcate, deoarece în cele mai multe dintre cazuri salariul reprezintă cea mai mare pondere în pachetul de beneficii, managerii se plafonează, devin “suficenți”și nu mai sunt interesați în a depune eforturi pentru creșterea performanței financiare a companiei. În același timp corelația dintre remunerația managerilor și performanța atinsă de companie, sau alți indicatori, îi îndeamnă pe aceștia să apeleze la manipulări contabile, să “cosmetizeze”rezultatele economico-financiare făcându-le  să ofere o poză frumos colorată a performanțelor companiei cu scopul maximizării propriei remunerații.

Potrivit studiilor relevante pentru România soluțiile posibile care reduc problemele de agenție sunt: pregătirea corespunzătoare a managementului corelată cu politici de control eficiente, auditul extern, monitorizarea performanțelor și diversificarea pachetului de bonificare a managerilor.

Guvernanţa corporativă oferă un grad mai mare de asigurare asupra faptului că la nivelul entităţii este implementat un sistem de control eficient, asigurând astfel toți utilizatorii că afacerea este condusă în mod corect și legal, în interesul tuturor  părţilor interesate (stakeholders) și investitorilor (shareholders)

De cele mai multe ori diversificarea modalității de remunerație are o pondere mare în rezolvarea problemelor de agenție, cele mai importante dintre componente fiind acțiunile și beneficiile nemonetare. De aceea antrenarea managerilor în activități de training, formare și consolidare profesională reprezintă o abordare binevenită și pentru companie (principal) și pentru angajat (agent).

Autor: Florentina Șușnea, Fondator și Managing Partner, PKF Finconta

Ministrul Finanțelor Publice, Eugen Teodorovici, a participat, în perioada 20-21 aprilie 2018, la Reuniunea de Primăvară a Grupului Băncii Mondiale (BM) și a Fondului Monetar Internațional (FMI), la Washington, SUA.

În marja reuniunii, Eugen Teodorovici a avut o întâlnire cu Poul Thomsen, directorul departamentului pentru Europa al FMI, dând asigurări că România își va respecta angajamentele asumate cu instituțiile financiare internaționale de a menține deficitul sub 3% iar măsurile luate în anul 2018 vor asigura atât pentru acest an cât și în viitor o creștere economică sustenabilă.

„România merge în direcția bună, reluându-și creșterea economică sustenabilă bazată pe investiții. Dinamica veniturilor bugetare din trimestrul I 2018 este superioară dinamicii anuale prognozate pentru produsul intern brut (11,4% comparativ cu 7,9%, creștere nominală a PIB) fiind, cu excepția celei înregistrate în trimestrul I 2015, cea mai ridicată post criză”, a susținut Eugen Teodorovici.

De asemenea, ministrul finanțelor a avut o întrevedere cu Cyrill Muller, vicepreședintele Băncii Mondiale pentru Europa și Asia Centrală. În cadrul discuției a fost analizat portofoliul actual de proiecte aflate în derulare, finanțate de bancă în România, printre care se află și proiectul privind modernizarea ANAF și continuarea acestuia într-o formă revizuită de MFP, adaptată pentru asigurarea unor servicii de calitate pentru contribuabili. Totodată, ministrul finanțelor a propus conducerii BM o nouă abordare cu privire la modalitatea de acordare a împrumuturilor, care ar conduce la flexibilitatea utilizării sumelor din împrumut în funcție de gradul de pregătire și realizare al proiectelor.

Agenda delegației române a cuprins întâlniri cu reprezentanții băncilor de investiții, agenții de rating și oficiali ai instituțiilor financiare internaționale. Au fost prezentate aspecte legate de mediul macroeconomic, supraveghere macroprudențială, evoluția inflației, precum și prioritățile pentru perioada următoare.

Ministrul Finanțelor, Eugen Teodorovici a fost însoțit la Washington de secretari de stat din cadrul MFP, de oficiali ai ANAF și ai Comisiei Naţionale de Strategie și Prognoză, precum și de reprezentanți ai Băncii Naţionale a României.

Compania de audit și consultanță fiscală PKF Finconta, locul 10 în topul firmelor din București din acest domeniu, lansează astăzi studiul ”Prețurile de transfer în România” care are ca scop identificarea celor mai importante probleme legate de tema prețurilor de transfer, așa cum sunt perceptute de directorii și managerii companiilor în anul 2018.

Studiul a fost realizat prin metoda CAWI (Computer Assisted Web Interviewing), iar chestionarul care a conținut 18 întrebări a fost aplicat în perioada 15 februarie – 30 martie 2018. Raportul a fost realizat prin analiza celor 175 de răspunsuri primite la chestionarul aplicat online. Dintre respondenți 49% sunt Directori Economici și Financiari, 16% Directori Generali și Membri ai Consiliilor de Administrație, diferența fiind reprezentată de alte roluri manageriale.

”Am decis să realizăm acest studiu, pentru a afla de la clienții PKF Finconta, dar și de la alte companii din România, care sunt aspectele pe care le pun cu prioritate pe agenda lor de lucru în anul 2018 în legătură cu prețurile de transfer. Ne-am dorit să știm acest lucru cu atât mai mult cu cât mediul actual al prețurilor de transfer la nivel global (de exemplu, în contextul planului de acțiune BEPS din OCDE) exercită o influență asupra modului în care companiile abordează aspectele privind prețurile de transfer”, spune Florentina Șușnea, Fondator și Managing Partner al PKF Finconta.

Principalele rezultate ale studiului:

• Tema prețurilor de transfer este pe lista punctelor importante pe agenda companiilor din România. Numai 9% spun că această temă are importanță scăzută, în timp ce doar 7% nu o consideră deloc importantă.

• În următorii doi ani 37% dintre companii se așteaptă ca valoarea tranzacțiilor să crească și alte 37% spun că va stagna. Pe de altă parte, 48% se așteaptă ca numărul tranzacțiilor să rămână la fel, iar 33% spun că numărul va crește.

• Aproape 7 din 10 dintre companiile din România (aproximativ 70%) văd tema prețurilor de transfer transformându-se într-o problemă fiscală în următorii 2 ani. Dintre acestea, 16% dau acestei teme o importanță critică din acest punct de vedere.

• 40% dintre companiile respondente consideră că sunt puternic influențate de modul în care se tratează această temă în mediul actual al prețurilor de transfer la nivel global. Totuși, alte 37% spun că nu sunt la curent și nu cunosc schimbările din mediul global legate de prețurile de transfer, în timp ce 23% consideră că le cunosc doar într-o mică măsură.

• În 2018, pe primul loc între motivele temerilor contribuabililor că vor spori problemele legate de stabilirea prețurilor de transfer sunt inspecțiile tot mai dese ale autorităților fiscale (72%), urmate la mare distanță de 26% dintre companii care pun acest lucru pe seama creșterii volumului tranzacțiilor intra-grup.

• 47% dintre companii cred că responsabilitatea pentru stabilirea prețurilor de transfer revine tuturor părților implicate în tranzacție. Numai 23% dintre companii spun că această responsabilitate revine departamentului financiar de la nivel de grup, 18% văd ca fiind responsabile ambele departamente financiare (de la nivel local și de grup) și numai 5% departamentul financiar de la nivel local.

• În ceea ce privește implementarea unei politici de prețuri de transfer în cadrul grupului, 35% dintre companii spun că politica grupului de stabilire a prețurilor de transfer este ajustată în conformitate cu regulile din România. De asemenea, 32% dintre companii spun că nu au, în prezent, o politică privind prețurile de transfer. Numai 5% dintre companiile respondente au politica locală a prețurilor de transfer elaborată și implementată în conformitate cu regulile României.

• 30% dintre companii spun că nu au o documentație privind prețurile de transfer pentru entitatea din România. Totuși, alte 4 din 10 companii, spun că documentația privind prețurile de trasfer este axată pe cerințele specifice ale prețurilor de transfer din România.

• 70% dintre companii pregătesc documentația privind prețurile de transfer pentru reducerea riscului de controversă. Următoarele aspecte reprezintă motivele cheie ale existenței unei documentații privind prețurile de transfer: susținerea auditului fiscal (40%), coerența documentației la nivel de grup (23%) și identificarea oportunităților de planificare fiscală (20%).

• 55% dintre companii cred că distribuirea de bunuri este categoria de tranzacții cu părțile afiliate cea mai expusă la interogarea de către autoritățile fiscale din perspectiva prețurilor de transfer. Celelalte categorii de tranzacții care atrag atenția autorităților fiscale sunt: servicii de consultanță și management (53%), finanțarea în cadrul grupului (40%) și alte tipuri de servicii intra-grup (38%).

”Studiul acesta oferă imaginea la zi a modului în care companiile din România se raportează la aspectele legislative privind prețurile de transfer. Rezultatele din acest raport sunt relevante pentru toți managerii care caută să înțeleagă abordările companiilor pe această temă. Cel mai interesant aspect este, din punctul meu de vedere, faptul că riscul de controversă este considerat determinant (de către 70% dintre companii) de către companiile care doresc să aibă o documentație privind prețurile de transfer, iar numai 23% sunt preocupate de coerența documentației la nivel de grup”, spune Nilanjan Nag, coordonatorul echipei de Transfer Pricing de la PKF Finconta.

Planul de marketing descrie acțiunile specifice de marketing pe care compania le va derula într-o anumită perioadă de timp, de obicei un an. Aceste acțiuni vizează de cele mai multe ori: creșterea notorietății brandului corporate, atragerea potențialior clienți și convingerea acestora să achiziționeze produsele sau serviciile companiei, creșterea recurenței vânzărilor.

Planul de marketing nu trebuie să fie lung și nici nu trebuie să fie un material complicat. El poate face parte din planul de afaceri general sau poate constiui un document separat. Rolul principal al acestuia este acela de “foaie de parcurs”, care va oferi informații detaliate despre ce și cum va face compania pentru a-și atinge obiectivele de marketing.

Un plan de marketing clar și bine structurat va:

• Permite companiilor să se uite la nivel intern pentru a înțelege pe deplin impactul și rezultatele deciziilor de marketing anterioare.
• Permite companiilor să caute în exterior ca să înțeleagă pe deplin piața pe care o vizează și concurența din spațiul respectiv.
• Facilita stabilirea obiectivelor relevante și va oferi direcții pentru viitoarele inițiative de marketing.

Planul de marketing ar trebui să includă cel puțin următoarele secțiuni:

1. Introducere – Această secțiune face o prezentare generală rapidă a principalelor puncte ale planului. Ar trebui să fie o sinteză a ceea ce compania a făcut în trecut (1 an), ce intenționează să facă în viitor (1 an), precum și modul în care va ajunge acolo.

2. Obiective de marketing – Această secțiune va defini obiectivele specifice de marketing ale companiei. Pentru aceasta este esențială înțelegerea punctelor forte, a punctelor slabe și a mediului de afaceri în care firma își desfășoară activitatea. Este esențial ca obiectivele de marketing să fie în mod clar corelate cu de strategia de afaceri.

3. Analiza situației – Analiza situației detaliază contextul de marketing. Această secțiune va examina cu atenție factorii interni și externi care influențează strategia de marketing (analiză SWOT).

4. Piețele țintă – Conceptul de piețe țintă este unul dintre cele mai importante aspecte ale marketingului. Nu există nici un fel de “mesaj” care să se potrivească tuturor publicurilor de marketing. Este nerealist să credeți că puteți atrage pe toată lumea. Definirea pieței țintă sau segmentarea pieței ajută compania să decidă unde să aloce resursele și ce fel de metode și mesaje de promovare să utilizeze.

5. Tactici – Tacticile sunt acțiunile care detaliază modul în care variabilele de marketing ale produsului, prețul, plasării și promovării sunt utilizate pentru a atinge obiectivele planului de marketing și strategiile de business generale. Această parte conține de obicei și elemente de buget.

6. Monitorizare și evaluare – Această secțiune a planului trebuie să includă proceduri pentru urmărirea fiecărui tip de activitate de marketing implementată. Se va monitoriza eficacitatea fiecărei activități de marketing, ceea ce va fi util în evaluarea generală a întreg planului pe o anumită perioadă de timp.

Din păcate există în continuare multe companii care neglijează realizarea unui plan anual de marketing. Ceea ce rezultă este o utilizare ad-hoc a bugetului alocat în acest sens, fără o corelare cu strategia de business și fără o monitorizare a eficacității acțiunilor de marketing întreprinse. Repercusiunile sunt de la o notorietate scăzută a brandului și costuri mari în procesul de vânzare, până la lipsa diferențierii și chiar scăderea valorii companiei.

Legea nr. 81/30 martie 2018 privind reglementarea activității de telemuncă, publicată în Monitorul Oficial nr. 296 din 2 aprilie 2018

Am rezumat în cele ce urmează cele mai importante prevederi ale legii nr. 81/30 martie 2018 privind reglementarea activității de telemuncă (“Legea”).

Noul cadru legal intră în vigoare în trei zile de la publicare, respectiv pe 5 aprilie 2018.

Dispoziții generale

Legea reglementează, printre altele: (a) definirea conceptului de telemuncă; (b) elementele esențiale pe care trebuie să le includă contractul individual de muncă; (c) obligațiile specifice ale angajatorului; (d) obligațiile specifice ale telesalariatului; (e) aspecte specifice privind verificarea activității telesalariatului; (f) regimul sancționator.

Definirea conceptului de telemuncă

Telemunca este forma de organizare a muncii prin care salariatul își îndeplinește atribuțiile specifice funcției, ocupației sau meseriei pe care o deține după cum urmează: (a) în alt loc decât locul de muncă organizat de angajator, (b) cel puțin o zi pe lună, (c) folosind tehnologia informației și comunicațiilor, (d) și face acest lucru în mod regulat și voluntar.

În mod obligatoriu trebuie sa existe acordul de voință al părților cu privire la:
• Faptul ca salariatul respectiv exercită activități de telemuncă (exprimat în mod expres în contractul de muncă);
• Organizarea programului de muncă;
• Efectuarea de muncă suplimentară de către telesalariatul cu normă întreagă.

Elementele esențiale pe care trebuie să le cuprindă contractul individual de muncă

Pe lângă elementele reglementate de Codul Muncii, în cazul activității de telemuncă, contactul individual de muncă trebuie să includă prevederi specifice precum:
a) Precizarea expresă că salariatul lucrează în regim de telemuncă;
b) Precizări cu privire la perioada în care telesalariatul își desfășoară activitatea la un loc de muncă organizat de angajator, locul desfășurării activității de telemuncă, programul în care angajatorul poate verifica activitatea telesalariatului, modalitatea de evidențiere a orelor de muncă ale telesalariatului, responsabilitățile părților;
c) Măsuri pe care angajatorul trebuie să le ia pentru ca telesalariatul să nu fie izolat de restul angajaților;
d) Condițiile în care angajatorul suportă cheltuielile aferente activității de telemuncă.

Obligațiile specifice ale angajatorului

Angajatorul are anumite obligații specifice în ceea ce privește securitatea și sănătatea în muncă a telesalariatului, printre care:
• Asigurarea mijloacelor aferente tehnologiei informației sigure necesare prestării muncii precum și instalarea, verificarea și întreținerea echipamentului de muncă necesar (dacă părțile nu convin altfel);
• Asigurarea condițiilor ca telesalariatul să primească instruire suficientă și adecvată în domeniul securității și sănătății în muncă.

Obligațiile specifice ale telesalariatului

Telesalariatul are, printre altele, următoarele obligații:
• Să respecte cadrul legal în domeniul securității și sănătății în muncă și, în mod specific, să îi permită angajatorului accesul, în măsura în care este posibil, în vederea stabilirii și realizării măsurilor de securitate și sănătate în muncă;
• Să informeze angajatorul cu privire la echipamentele de muncă utilizate, la condițiile existente la locurile desfășurării activității de telemuncă și să utilizeze numai echipamente care nu prezintă pericol pentru securitatea şi sănătatea sa;
• Să respecte regulile specifice și restricțiile stabilite de către angajator cu privire la rețelele de internet folosite sau cu privire la folosirea echipamentului pus la dispoziție.

Aspecte specifice privind verificarea activității telesalariatului

Pe lângă dreptul angajatorului de a avea acces, în anumite condiții, la locurile de desfășurare a activității de telemuncă sunt reglementate anumite drepturi similare și în favoarea:
• Reprezentanților organizațiilor sindicale sau reprezentanților salariaților pentru aplicarea și verificarea condițiilor de muncă ale telesalariatului;
• Reprezentanților autorităților competente pentru verificarea aplicării cerințelor legale în domeniul sănătății și securității în muncă și al relațiilor de muncă.

În cazul în care locul de desfășurare a activității telesalariatului este la domiciliul acestuia, accesul se acordă doar în urma notificării în avans a telesalariatului și sub rezerva consimțământului acestuia.

Regimul sancționator

Legea reglementează o serie de contravenții pentru situațiile în care nu sunt respectate obligații precum:
• Obligația de a prevedea în mod expres în contractul individual de muncă prestarea unei activități în regim de telemuncă;
• Obligația de a obține acordul telesalariatului cu normă întreagă pentru efectuarea de muncă suplimentară,
• Obligația de a încheia contractul individual de muncă cu stipularea clauzelor specifice indicate de Lege.

Contravențiile reglementate de Legea sunt sancționate cu amendă care variază între 10.000 lei și 2.000 lei. Legea oferă posibilitatea persoanei sancționate de a achita jumătate din cuantumul acestor amenzi în termen de 48 de ore de la data încheierii procesului-verbal de constatare sau, după caz, de la data comunicării acestuia.

Autor:
Nicoleta Gheorghe, Manager – Avocat, Coordonatorul practicii de dreptul muncii

Legea nr. 88/4 aprilie 2018 privind aprobarea Ordonanței de urgență a Guvernului nr. 53/2017 pentru modificarea și completarea Legii nr. 53/2003 – Codul Muncii, publicată în Monitorul Oficial nr. 315 din 10 aprilie 2018

Am rezumat în cele ce urmează cele mai importante prevederi ale legii nr. 88/4 aprilie 2018 (“Legea”).

Legea intră în vigoare în trei zile de la publicare, respectiv pe 13 aprilie 2018.

Dispoziții generale

Legea reglementează, printre altele: (a) plafonarea amenzilor pentru muncă nedeclarată; (b) reglementarea unei noi infracțiuni pentru reluarea activității după suspendarea acesteia fără remedierea deficiențelor care au condus la suspendare; (c) definirea noțiunii de “loc de muncă”; (d) acordarea zilelor libere pentru persoanele aparținând cultelor religioase legale, altele decât cele creștine; (e) clarificări privind evidența orelor de muncă prestate de salariații mobili și salariații care desfășoară muncă la domiciliu.

Plafonarea amenzilor pentru muncă nedeclarată

Legea stabilește faptul că amenda nu poate depăși 200.000 lei, indiferent de numărul persoanelor identificate, pentru următoarele fapte:
a) Primirea la muncă a uneia sau a mai multor persoane fără încheierea unui contract individual de muncă;
b) Primirea la muncă a uneia sau a mai multor persoane fără transmiterea elementelor contractului individual de muncă în registrul general de evidență a salariaților;
c) Primirea la muncă a unuia sau a mai multor salariați în perioada în care aceștia au contractul individual de muncă suspendat;
d) Primirea la muncă a unuia sau a mai multor salariați în afara programului de lucru stabilit în cadrul contractelor individuale de muncă cu timp parțial.

Reglementarea unei noi infracțiuni pentru reluarea activității după suspendarea acesteia fără remedierea deficiențelor care au condus la suspendare

Constituie infracțiune sancționată cu închisoare de la 6 luni la 2 ani sau cu amendă reluarea activității de către angajatorul căruia i-a fost suspendată activitatea ca urmare a săvârșirii uneia dintre faptele menționate la punctele a) – c) de mai sus și care nu a plătit amenda contravențională și nu a remediat deficiențele care au condus la sistarea activității.

O astfel de situație poate apărea în cazul reluării activității înainte de plata amenzii și de încheierea contractului individual de muncă în cazul în care angajatorul este sancționat pentru primirea la muncă a uneia sau a mai multor persoane fără încheierea unui contract individual de muncă.

Definirea noțiunii de “loc de muncă”

Legea definește locul de muncă ca fiind locul în care salariatul își desfășoară activitatea, situat în perimetrul asigurat de angajator, persoană fizică sau juridică, la sediul principal sau la sucursale, reprezentanțe, agenții sau puncte de lucru care aparțin acestuia.

Copia contractului individual de muncă se păstrează la locul de muncă astfel definit, pe suport hârtie sau pe suport electronic, de către persoana desemnată de angajator în acest scop, cu respectarea prevederilor privind confidențialitatea datelor cu caracter personal.

Acordarea zilelor libere pentru persoanele aparținând cultelor religioase legale, altele decât cele creștine

Ca o noutate, Legea stabilește că zilele libere stabilite potrivit art. 139 din Codul Muncii (respectiv, zilele de sărbători legale) pentru persoanele aparținând cultelor religioase legale, altele decât cele creștine, se acordă de către angajator în alte zile decât zilele de sărbătoare legală stabilite potrivit legii sau de concediu de odihnă anual.

Clarificări privind evidența orelor de muncă prestate de salariații mobili și salariații care desfășoară muncă la domiciliu

Pentru salariații mobili și salariații care desfășoară muncă la domiciliu, angajatorul ține evidența orelor de muncă prestate zilnic de fiecare salariat în condițiile stabilite cu salariații prin acord scris, în funcție de activitatea specifică desfășurată de către aceștia.

Autor:
Nicoleta Gheorghe, Manager – Avocat, Coordonatorul practicii de dreptul muncii

Ministerul Finanțelor Publice prin Agenția Națională pentru Achiziții Publice pune în dezbatere publică pachetul de simplificare a legilor privind achizițiile publice, precum și două proiecte de acte normative de înființare a Unității de Achiziții Centralizate.

Cele două pachete legislative cuprind patru proiecte de acte normative:
1. Ordonanța de Urgență a Guvernului privind modificarea și completarea unor acte normative cu impact în domeniul achizițiilor publice;
2. Ordonanța de Urgență a Guvernului privind înființarea, organizarea și funcționarea Oficiului Național pentru Achiziții Centralizate ca unitate de achiziții centralizate;
3. Hotărârea de Guvern privind modificarea și completarea normelor metodologice de aplicare a unor acte normative cu impact în domeniul achizițiilor publice;
4. Hotărârea de Guvern privind normele de aplicare a Ordonanței privind înființarea, organizarea și funcționarea Oficiului Național pentru Achiziții Centralizate.

Principalele modificări de simplificare a legislației din domeniu vizează remedierea următoarelor probleme sistemice identificate ca urmare a monitorizării sistemului național de achiziții publice:

• întârzieri provocate de observatorii ex-ante în evaluarea ofertelor și în desemnarea câștigătorilor;
• numărul foarte mare de contestații;
• lipsa consistenței și a trasabilității deciziilor Consiliul Național de Soluționare a Contestațiilor (CNSC);
• suprareglementarea sub pragurile valorice obligatorii din directivele europene;
• opiniile diferite emise de diversele entități ale sistemului;
• blocajele administrative generate de legislația conexă;
• alocarea neunitară de resurse.

Proiectele de acte normative de înființare a Unității de Achiziții Centralizate la nivelul administrației centrale au fost elaborate în colaborare cu experții Băncii Europene de Investiții în baza acordului de asistență tehnică semnat cu autoritățile române în 2016.

Modificările legislative propuse au fost agreate cu reprezentanții Comisiei Europene, care și-au exprimat sprijinul pentru implementarea și simplificarea directivelor europene.

Mai mult, în cadrul întrevederii cu doamna Elżbieta Bieńkowska, comisarul european pentru Piața Internă, Industrie, Antreprenoriat și IMM-uri, domnul Eugen Teodorovici, ministrul Finanțelor Publice, a susținut realizarea măsurilor cuprinse în programul de guvernare 2017-2020 legate de modificarea și simplificarea legislației privind achizițiile publice.

Obiectivul principal pentru acest an al autorităților române este centralizarea achizițiilor publice din administrația publică centrală și simplificarea legislației în domeniu.

MFP și ANAP invită toți actorii din piață să formuleze amendamente la textele actelor normative supuse consultării publice, în spiritul principiului transparenței și pornind de la premisa că dialogul cu toate părțile interesate reprezintă una dintre cele mai bune metode de a ajunge la reglementări eficiente, la adresa transparenta.decizionala@anap.gov.ro.

NOTĂ:
Documentele menționate sunt publicate la următoarele link-uri:
Pe site-ul MFP: Proiecte de legi în domeniul achizițiilor publice
Pe site-ul ANAP: Proiecte legislative în dezbatere

Antreprenoriatul din România este personificarea unui tânăr născut în 1990. Uneori idealist și animat de schimbare, alteori fără repere sau în tatonare pentru scalarea la nivel internațional și identificare de modele în business, dar de fiecare dată în căutarea de oportunități și adaptat la contextul turbulent al transformărilor economiei naționale.

Antreprenorii fondatori au parcurs vremuri grele

În același timp, antreprenorul român al anilor 90’, este un senior care predă acum ștafeta generației celor care se nășteau atunci când a început business-ul. La nivel macro, misiunea lui a fost una fondatoare pentru mediul de afaceri dintr-o țară fost comunistă ca România. La nivel micro a însemnat tranziția de la statutul de angajat, repartizat într-o întreprindere de stat, la cel de liber întreprinzător. A riscat foarte mult în condițiile inflației galopante de 170% din1991 sau de 256% din 1993 și care a continuat să fie de două cifre până în 2004.

Lipsa de capital și împrumuturile cu dobânzi prohibitive au condus la investiții reduse, care au complicat și mai mult accesarea instrumentelor de finanțare. Absența unei culturi de business și curaj antreprenorial a privilegiat improvizația în faza inițială de construcție a afacerii și a făcut anevoiasă scalarea afacerilor construite de ei. Cu aceste inerente dificultăți pentru o perioadă de tranziție, generația aceasta a făcut pionierat într-ale exprimării inițiativei private și promovării valorilor economiei de piață în România.

Generația moștenitorilor este foarte diferită

Astăzi o nouă generație preia ștafeta ca să ducă business-ul mai departe. Este generația celor care au crescut cu Internetul în buzunar și tehnologia la vârful degetelor. A celor care au călătorit și studiat în țări cu o solidă cultură de business, care au întâlnit proprietari de business-uri cu tradiție de câteva generații, care sunt conectați la noile tendințe, care transformă modele de business sau inventează altele noi.

Este generația celor care gândesc în rețea și își exprimă direct opțiunile în mediul online, a celor care nu au cunoscut constrângerile economice ale ideologiei de partid și gândesc dezvoltarea business-urilor la scală globală. Sunt prieteni cu tehnologia și o folosesc în mod natural, ca pe o prelungire a propriei prezențe, într-un mediu care ridică pe scut președinți și construiește cele mai puternice afaceri globale. Dintre aceștia se vor alege viitorii lideri de business.

Riscul succesiunii în afacerile de familie

Pe de altă parte, atunci când antreprenorii primei generații din România sunt întrebați despre transferul business-urilor către cea de-a doua generație, puțini spun că sunt pregătiți. Cel puțin așa pare să rezulte din studiile făcute pe acest subiect și relevante pentru România. Planificarea succesiunii este în top 3 provocări pentru antreprenorii români.

Cei mai mulți sunt hotărâți să păstreze afacerea și managementul companiei în familie. În acest moment antreprenorii români nu par să fie înclinați spre profesionalizarea conducerii afacerii, adică păstrarea drepturilor de proprietate a afacerii, dar atragerea unor manageri externi la conducerea companiei.

În același timp, diferențele de viziune dintre generații pot pune în pericol afacerile de familie. Pericolul poate lua forma diferențelor de viziune asupra gestiunii și evoluției afacerii și merge până la evenimente nefericite din familie (deces, divorț, etc). Sunt de notorietate cazurile finalurilor dramatice ale unor antreprenori români care au atras prăbușirea afacerilor pe care le construise. Pentru protejarea afacerilor în aceste situații se impune implementarea unor proceduri adecvate care, în acest moment în multe afaceri de familie, fie sunt simplist concepute, fie lipsesc în totalitate.

Dacă în companiile cu tradiție antreprenorială din Europa, experiența a consemnat măsuri concrete precum înțelegeri ale acționarilor, măsuri de evaluare a performanțelor, consiliu de familie sau alte mecanisme de soluționare a conflictelor, în cazul companiilor din România situația se corelează cu nivelul scăzut de maturitate al antreprenoriatului, în general. Încă o dată ne vine greu să urmăm exemplul afacerilor de familie seculare din toată lumea și vrem să ne creăm propria cale, cu toate riscurile de rigoare.

Autor: Constantin Măgdălina, Expert, Tendințe și tehnologii emergente

Firma de servicii profesionale PwC Europa Centrală și de Est anunță alegerea lui Nick Kós în poziția de CEO pentru un mandat de patru ani, care va începe de pe 1 iulie 2018.

Nick Kós este în prezent Country Managing Partner al PwC Ungaria și a exercitat diverse funcții de conducere în regiunea Europei Centrale și de Est. El a fost implicat în proiecte pentru unii dintre clienții importanți ai PwC în Ungaria și ECE, printre care grupul NOKIA, MOL și Diageo.

Nick va prelua conducerea firmei de la actualul CEO, Olga Grygier-Siddons, care își va încheia mandatul de 4 ani pe 30 iunie 2018.

”Sunt onorat că am fost ales CEO al PwC ECE. Aceasta este o perioadă plină de oportunități pentru PwC în Europa Centrală și de Est și este un privilegiu să conduc o echipă de peste 10.000 de profesioniști, care lucrează împreună pentru a consolida încă și mai mult firma. Mă voi concentra pe asigurarea calității serviciilor pentru clienții noștri, la standardele de excelență ale PwC, continuând în același timp să investim în dezvoltarea oamenilor, a abilităților noastre și a tehnologiei utilizate, toate acestea fiind elemente cheie ale succesului nostru în viitor. Este de asemenea vital să continuăm să ne ajutăm clienții pentru a răspunde în cel mai bun mod provocărilor și oportunităților actualului context de piață, punându-le la dispoziție echipe și servicii de calitate ridicată. Voi lucra cu Partenerii noștri din întreaga regiune pentru a valorifica la maximum rețeaua de contacte cu clienții și a continua să generăm valoare pentru clienții noștri și alți stakeholderi”, a declarat Nick Kós.

”Vreau de asemenea să îi mulțumesc Olgăi pentru dedicarea și angajamentul pe care le-a demonstrat în acești patru ani. Voi continua să construiesc pe baza experienței, a rețelei de contacte și a reușitelor ei”, a adăugat Nick Kós.

”A fost o adevărată onoare să fiu CEO al PwC ECE. Sunt mândră în mod deosebit de toată munca pe care am depus-o, alături de clienții noștri și de alți stakeholderi, pentru a face țările din regiunea noastră mai competitive și mai proeminente pe scena economică globală. Vreau de asemenea să îl felicit pe Nick Kós, alături de care voi coopera îndeaproape pentru a asigura o tranziție de succes și cât mai lină către mandatul său de conducere. De asemenea, vreau să le mulțumesc clienților noștri pentru felul în care colaborează cu noi, precum și tuturor profesioniștilor din cadrul PwC ECE pentru munca lor deosebită și pentru contribuția lor la construirea încrederii și rezolvarea unor probleme importante, care fac cu adevărat diferența în țările în care PwC este prezentă în regiune”, a declarat Olga Grygier-Siddons. 

Acesta își va începe mandatul de la 1 iulie 2018.

Deși centrarea pe client nu este un concept nou, a ajuns să fie din ce în ce mai relevant în contextul transformării digitale a companiilor, a marketingului digital, a capacității managerilor de a monitoriza, înțelege și modela experiența clientului. În studiul realizat de Valoria si Doingbusiness.ro, Barometrul centrării pe client în companiile din România, centrarea pe client este privită ca fiind o strategie care aliniază dezvoltarea și livrarea produselor companiei în jurul nevoilor consumatorilor cu scopul de a crește valoarea companiei.

Din păcate, multe companii sunt departe de a avea o cultură a serviciilor centrată pe client. De aceea este bine să știm care sunt principalii 5 factori care blochează acest proces în interiorul companiilor, conform rezultatelor studiului Valoria și Doingbusiness.ro.

1. În companie nu există expertiza necesară pentru a implementa centrarea pe client (88%)

Cele mai multe companii din România consideră că acesta este principalul factor care le blochează. Dincolo de a fi ”scuza la îndemână”, este evident că este greu să ai focus pe centrarea pe client într-o economie în tranziție, în care cele mai multe provocări țin de supraviețuirea afacerii. Asta ca să nu mai punem la socoteală profilul psihocultural colectivist al românilor, care ne face să nu ne fie ușor să ne punem ”în slujba” celor cu care nu avem o legătură (de rudenie, de prietenie sau cunoștințe).

2. Lipsa tehnologiilor necesare pentru administrarea datelor (89%)

Tehnologia ne permite să colectăm datele relevante despre comportamentul consumatorilor, despre relația pe care o avem cu ei, despre istoricul și despre potențialul de business. Chiar și în era Internetului și a aplicațiilpr SaaS (Software as a Services) sunt multe companii care nu au un sistem de CRM sau de Sales Management. Decizia aparține de cele mai multe ori unui top management care este deprofesionalizat din punct de vedere al tehnologiilor digitale și care nu are cunoștințele necesare pentru a prioritiza aceste investiții.

3. Slaba comunicare a informațiilor între departamente (76%)

Lipsa de încredere este endemică în România, lucru care nu este de neînțeles după 50 de ani de comunism. Această lipsă de îmcredere este întărită de modul în care sunt conduse cele mai multe companii de lideri autoritari și dominanți. În acest context, ținând cont și de lipsa tehnologiilor care să transparentizeze ceva mai mult comunicarea informațiilor relevante între departamente, sunt multe companii în care fiecare știe altceva și puțini au imaginea de ansamblu. Această realitate crează costuri de oportunitate, lupte de putere interne pentru accesul privilegiat la informații și o slabă comunicare a informațiilor în general în interiorul firmei.

4. Nu au o definiție comună și clară a centrării pe client (73%)

Acțiunile aliniate și coerente se obțin numai atunci când toți cei din echipă înțeleg în același fel un anumit concept. Dincolo de înțelegerea clară a ceea ce înseamnă centrarea pe client în compania noastră, mai rămâne de clarificat setul de acțiuni prin care aceasta se ”dovedește”. Lipsa unei definiții comune și clare a centrării pe client și a unei corelații imediate cu un set de acțiuni dezirabile (pentru care vor primi recompense tangibile și intangibile) crează o mare problemă în companiile care vor să fie mai centrare pe client.

5. Cultura companiei nu este aliniată cu nevoile clienților (70%)

Chiar dacă produsul sau serviciul nostru are căutare și se vinde, asta nu înseamnă automat că avem o cultură a companiei centrată pe client. Nevoile clienților sunt complexe și evoluează. Ceea ce azi a fost wow pentru ei, mâine în mod sigur vor considera că este normal să primească, ca atenție și disponibilitate din partea echipei companiei noastre. Totule e mai greu este atunci când nevoile clienților sunt complet necunoscute, sau când cultura companiei vine în contradicție cu acestea. De exemplu, în România clienții apreciază foarte mult serviciile de garanție, iar unele companii văd o mare povară în acordarea acestora și nu știu cum să scape mai repede apelând la sub-contractori deficitari la capitolul client service.

În concluzie

Aparent cultura orientată spre vânzări pare să fie mai eficientă, dar abordarea centrată pe client este mai profitabilă pe termen lung. Acest lucru se datorează faptului că centarea pe client conduce nu doar la furnizarea de produse/servicii conform cerințelor acestuia, dar și la crearea de interacțiuni cu clienții înainte și după vânzare, cu scopul de a genera vânzări repetate, loialitate și profituri.