În ciuda ciclului târziu în care se află, piața imobiliară globală oferă investitorilor randamente bune și o perspectivă pozitivă la nivel mondial, potrivit raportului Emerging Trends in Real Estate^® – The Global Outlook for 2018, o analiză anuală care măsoară intențiile investitorilor la nivel global, realizat de către PwC și Urban Land Institute (ULI). Raportul arată că pe o astfel de piață imobiliară extrem de competitivă, dar și aflată într-un ciclu târziu de investiții, sectorul imobiliar, pentru a se putea dezvolta în continuare, trebuie să fie capabil să adopte și să se adapteze la noile tehnologii și modele de afaceri cum ar fi conceptul de „spațiu ca un serviciu”.

„Vedem o continuare a dezvoltării pieței imobiliare locale atât pe segmentul rezidențial cât și pe cel al clădirilor de birouri, pe fondul contextului macroeconomic favorabil. Prețurile pe segmentul rezidențial, de exemplu, au crescut constant, la fel și cererea, în ciuda majorării costurilor de finanțare. La nivel global, observăm o schimbare valorică importantă de la pasiva componentă de tip <<cărămidă și mortar>> la o abordare mai dinamică și cu accent mai mare pe operațional. Acest lucru este important pentru investitori – care pe de o parte sunt nevoiți să gestioneze riscul, dar care, pe de altă parte caută soluții inovatoare și eficiente din punct de vedere al costului pentru a putea avea acces la expertiză operațională și inovare, sau vor trebui să suporte pierderile”, spune Francesca Postolache, Partener, PwC România.

În timp ce liderii globali intervievați pentru acest raport au fost de acord asupra faptului că piața imobiliară are momentan o ciclicitate întârziată, mulți dintre aceștia au sugerat faptul că perspectivele solide la nivel global și gradul ridicat de ocupare ar putea prelungi și mai mult acest ciclu. O creștere a tranzacțiilor în Europa și niveluri record ale tranzacțiilor pe piețele asiatice – cum ar fi Hong Kong și Singapore – susțin această idee. În același timp, prețurile activelor de bază rămân o provocare, care – combinate cu o concentrare mai puternică pe poziționare, puterea economică și nivelul de trai – determină investitorii să se orienteze către sectoare alternative cum ar fi logistica și orașe din valul al doilea, de exemplu Copenhaga în Europa și Raleigh/Durham din Statele Unite ale Americii. Creșterea dobânzilor și a inflației vor exercita, de asemenea, presiune asupra industriei, în mod deosebit în Europa și Statele Unite. Conform celor intervievați, riscul creșterii dobânzilor este mai mare acum comparativ cu șase luni în urmă.

“În 2017, în România, piața tranzacțiilor a atins un nivel record. Pentru sectorul imobiliar, anul 2017 a fost cu deosebire unul prolific, valoarea tranzacțiilor înregistrate depășind 1 miliard de EUR, cu o creștere de cel puțin 10% față de anul precedent. Din perspectivă tranzacțională, sectoarele cele mai dinamice au fost cel hotelier, urmat de sectorul de retail și cel industrial“, spune Anda Rojanschi, Partener D&B David și Baias.

Raportul relevă discrepanțele mari între ușurința cu care se colectează capital semnificativ și greutatea cu care acesta este plasat eficient. Acest fenomen este, cu precădere, valabil pentru  Asia, unde fondurile de investiții suverane și cele instituționale, care au foarte multe lichidități, cumpără proprietăți – atât local cât și global  – creând o competiție intensă pentru active.

Ciclul târziu al investițiilor pe piața imobiliară și dificultățile tot mai mari în a genera afaceri și a plasa capital dus la un val de consolidare în rândul companiilor deținătoare de proprietăți și a managerilor de fonduri de investiții, se mai arată în raport. Având în vedere aceste aspecte, PwC și ULI consideră că firmele din domeniul imobiliar trebuie să găsească noi modele pentru a strânge și genera capital. Studiul face referire în mod deosebit la felul în care companiile imobiliare fac afaceri, mai ales în contextul în care din ce în ce mai mulți clienți solicită noi servicii, cum ar fi cel de „spațiul ca serviciu”. Datorită acestor schimbări sistemice la nivel de industrie, companiile imobiliare vor avea nevoie de abilități de cercetare și analiză de big data, dar și de implementarea de noi tehnologii, pentru a îmbunătăți procesele de luare a deciziilor, de management și de evaluare.

„Companiile imobiliare și cele care activează în acest domeniu trebuie să-și schimbe modelul de business, în principal prin adoptarea de noi tehnologii și îmbinarea utilizării acestora pentru oferirea de noi produse. Evoluțiile tehnologice și adaptarea acestora la piața imobiliară sunt elemente care vor defini felul în care, pe viitor, se vor face afacerile în acest sector. Transformarea trebuie să fie cât mai rapidă deoarece nevoile clienților sunt în permanentă schimbare, iar companiile care nu vor fi în stare să se folosească de noile tehnologii și să-și schimbe modelul de afaceri riscă să iasă din afaceri”, spune Anda Rojanschi, Partener D&B David și Baias.

Raportul include o privire de ansamblu asupra factorilor specifici piețelor din Asia, Europa și Statele Unite ale Americii, care au implicații globale:

• Competiția în creștere pentru active din Asia schimbă fundamental industria și deseori chiar neașteptat. Mulți investitori cheie se expun riscurilor pentru a reuși să marcheze profituri, în timp ce alții caută soluții mai sigure dar care în același timp să le ofere câștiguri care nu mai sunt oferite de titlurile de stat. Există investitori care s-au mișcat către segmentul de spații cu valoare adăugată. Un rezultat al acestui fenomen este migrarea investitorilor către piețe și clase de active care până nu demult nu generau prea mult interes. În acest moment managerii de fonduri consideră active sănătoase centrele de date, proiectele rezidențiale accesibile, construcțiile destinate închirierii, căminele studențești și azilurile pentru bătrâni.
• Piața de profil din Europa se bucură de confortul celei mai solide creșterii economice a ultimilor zece ani din Uniunea Europeană, care susține investițiile și cererea ridicată de spații. Mare parte a acestei creșteri a fost susținută de economii dezvoltate cum ar fi cea a Germaniei, Franței, Italiei sau Spaniei. Pentru specialiștii imobiliari europeni este destul de dificil să se rupă de Londra, mai ales în condițiile nesigure generate de Brexit. Dar raportul notează faptul că investitorii asiatici nu par a avea o problemă cu Brexitul și vizează investiții pe termen lung în Londra.
• În Statele Unite ale Americii este de urmărit posibilul impact al unei noi legislații federale asupra domeniului imobiliar. Concluziile ediției de anul acesta a prezentului raport arată că 61% dintre respondenți consideră că aceasta va fi benefică pentru sector. În jur de un sfert dintre intervievați spun că reforma fiscală va spori cererea investitorilor, iar un procent similar spun că va îmbunătăți cererea de închiriere. Raportul arată că faptul că rămâne de văzut care va fi impactul asupra zonei rezidențiale, dar notează trei potențiale efecte: investitorii străini vor putea să investească și să repatrieze profituri mai ușor decât înainte; companiile americane care până acum și-au ținut parte din profituri în străinătate pentru a beneficia de taxare mai mică vor putea să-și aducă în țară acele câștiguri și nu în ultimul rând, taxarea pentru companii se va reduce în Statele Unite.

Conform celei mai recente ediții a studiului ROADS (Romanian Online Advertising Study), derulat de IAB România cu sprijinul PwC România, valoarea totală raportată a pieței de publicitate online din România, pentru primul semestru al anului 2017 a fost de aproximativ 20.3 mil EUR (92,560,911 lei), înregistrând o creștere de 15% față de același semestru al anului 2016 (raportat la valoarea anuală în lei).

Publicitatea în regim Programmatic reprezintă 19% din totalul veniturilor din prima jumătate a anului 2017, iar publicitatea pe mobil, 42%.

Formatele Display embedded (încadrate în conținut sau neintruzive ) rămân de departe cel mai utilizat mod de a face reclamă, alături de formatele de Display Social Media și Publicitate în motoarele de căutare; aceste 3 formate având o pondere de  53% din valoarea totală a pieței de publicitate digitală.

Ponderea formatelor intruzive & video a fost de 17% din totalul volumului de publicitate rulat în H1 2017 față de 13% în H1 2016.

La nivel global, pentru a îmbunătăți experiența consumatorilor/utilizatorilor de internet cu privire la publicitatea online The Coalition for Better Ads vine în întâmpinarea pieței cu noile standarde expuse în cadrul programului Better Ads Experience și ghiduri de bune practici/noul framework care va certifica publisherii și implicit va acredita browserele și companiile de tehnologie care se vor asigura că formatele implementate sunt conform standardelor propuse.

Ca referințe pe industrii se remarcă o creștere semnificativă a bugetelor advertiserilor din industria Food (+52%), sectorul Financiar arata o ușoară creștere +8%, timp în care Telecomul putem spune că își menține bugetele (+1%).

Segmentele de advertiseri cu o pondere de 25% din totalul veniturilor din publicitate în cadrul H1-17 arata o ușoară creștere de bugete în acest semestru fie înregistrează scădere de bugete ca de exemplu: Cosmetics & toiletries (-15%), Personal Hygiene (-24%), Online retail (+2%) și Auto-Moto (+4%). Alte industrii cu creșteri semnificative de la semestru la semestru ar fi  Entertainment & the media (+49%), Household appliances (+62%) și Retail (+84%).

Valoarea totală raportată în studiul ROADS este calculată pe baza cifrelor facturate de către participanți – atât site-uri și publisheri locali cât și agenții media (raportând ceea ce facturează atât în rețele internaționale cât și în alte site-uri locale decât cele care participă independent).

“În cei 10 ani de când PwC realizează pentru IAB România studiul de măsurare a volumului pieței de publicitate online din țara noastră, am fost martorii unei maturizări semnificative a acestui segment al industriei de publicitate, atât din punct de vedere cantitativ din perspectiva bugetelor alocate de companii reclamei pe Internet (cu o rată medie de creștere anuală de 18% a valorii raportate a pieței), cât și calitativ, prin prisma formatelor de publicitate disponibile, a tipurilor de tranzacții și a platformelor folosite. De asemenea, de-a lungul anilor au intrat în studiu companii tot mai relevante pentru piața locală. Dacă din punct de vedere al volumelor vehiculate, Romania se află încă sub potențial, existând suficient loc de creștere în următorii ani, din punct de vedere al tehnologiilor, industria de publicitate online din țara noastră încearcă să țină pasul cu tendințele europene. Conținutul video devine tot mai important, programmaticul câștigă teren, încet dar sigur, în fața metodelor tradiționale de tranzacționare, iar dispozitivele mobile țintesc pragul de 50% în totalul bugetelor de publicitate digitală. Piața va continua să crească în următorii ani (previzionăm că va depăși pragul de 50 milioane de euro în 2018) și va deveni tot mai sofisticată. Însă rămâne de văzut în ce măsură creatorii locali de conținut vor reuși să-și îmbunătățească serviciile digitale și să devină mai relevanți pentru consumatori, pentru a rezista “asaltului” platformelor de social media și messaging – cu un rol tot mai important în distribuția și consumul de conținut online” a declarat Bogdan Belciu, Partener, Servicii de Consultanță pentru Management, PwC România.

Tendințe și evoluții pentru semestrul 1 2017:

• În topul industriilor în funcție de investiția în publicitatea digitală, categoria Food se remarcă atât din punct de vedere al creșterii bugetelor (52%), dar și ca pondere din totalul bugetelor investite (+7.7% în H1-17 față de 5.8% în H1-16). Pe de altă parte, investițiile dinspre Entertainment & the Media se afla într-o creștere constantă, iar domeniul Auto-Moto își menține poziția în Top 5 industrii din punctul de vedere al bugetelor alocate mediului digital.
• Programmaticul se afla în tendința de creștere de la 14% în semestrul 2 2016 la 19% în semestrul 1 2017.
• Investiția în publicitatea pe Mobile își aloca 42% din piața locală, fiind aliniată la tendințele europene (unde mobile-ul reprezintă 41,4% din totalul investițiilor în publicitate digitală). Pentru prima dată, în acest an, Mobile a fost declarat în studiul ROADS că platformă, nu că format, așa cum s-a procedat în anii anteriori, generând o imagine mai bună asupra direcției de alocare a bugetelor.
• La nivel European, creșterea pieței de publicitate online este bazată în special pe mobile și Video. Pentru întreg anul 2017 se previzionează o creștere cu aproximativ 10% a industriei Europene – ajungând la o valoare aproximativă de 46 miliarde de euro.

“Trendurile investițiilor în media confirmă conținutul video ca fiind lider în preferințe, iar dispozitivele mobile sunt cele mai utilizate pentru vizualizarea conținutului. Provocarea principală este găsirea unui mix ideal între mediul digital și cele tradiționale pentru a obține rezultatele așteptate”,  Silvia Dumitrașcu – Digital Marketing Manager, ING Bank Romania.

Companiile, în multe cazuri, nu reușesc să depășească decalajul între ”a ști ce este necesar” și de ”a face ceea ce este necesar” pentru a continua să crească, sau să existe, în secolul 21. Unele companii își schimbă tehnologia și modelul de afaceri, în timp ce altele continuă pur și simplu să facă ce au mai făcut, fără a prelua controlul destinului lor în noua lume digitală.

Dar companiile nu sunt nimic fără oameni, cel puțin deocamdată. De aceea este oportun să ne întrebăm cum facem să punem împreună tehnologia, procesele și abilitățile relevante pentru a aduce funcția de HR în era digitală?

În companiile cu o funcție de HR avansată, drumul spre transformare înseamnă programe de talent management, implicare sistematică în creșterea brandului de angajator în interiorul și în exteriorul companiei, campanii de recrutare inovatoare, programe de mentorship, de coaching, dar și asigurarea succesiunii pentru funcțiile cheie prin dezvoltarea viitorilor lideri. În celelalte, absența unei abordări strategice, proactive pentru a face tranformarea funcției de HR, procesul transformațional devine din ce în ce mai riscant, mai ales pe măsură ce evoluțiile tehnologice continuă să redefinească piețele, modelele de afaceri, forța de muncă și relații cu clienții.

Rezultatele studiului Valoria ”Tendințe și provocări în HR” arată că, în companiile din România, top managementul și directorii de HR au o perspectivă foarte diferită în ceea ce privește cele mai importante provocări strategice pentru funcția de HR.

Priorități startegice pe agenda directorului de HR

Pe agenda directorilor generali sunt prioritare: crearea și menținerea unui mediu de învățare care răspunde rapid nevoilor de dezvoltare ale angajaților (4,68 din maxim 5), retenția angajaților cu potențial ridicat (4,53) și asigurarea competențelor de leadership (4,46). Pe agenda directorilor de HR se găsesc: retenția angajaților cu potențial ridicat (4,72), asigurarea competențelor de leadership (4,63) și implicarea angajaților (4,53).

Directorii de HR spun că sunt cel mai bine pregătiți pentru a răspunde provocărilor care, în topul importanței, sunt pe locul 4 și pe locul 8 – un indicator semnificativ a lipsei de corelare a importanței cu ariile de focus pentru pregătire.  Mai mult, chiar provocarea pe care aceștia o plasează pe locul întâi ca importanță – retenția angajaților cu potențial ridicat – este abia pe locul al cincilea ca nivel de pregătire al companiilor. Rezultatul acestei nealinieri este dezastruos pentru firme și cere atenția imediată a top managementului și a liderilor de HR.

Provocări la nivelul practicilor de HR

În ceea ce privește cele mai mari provocări la nivelul practicilor de HR, perspectiva directorilor de HR și a directorilor generali coincide ca ordine, dar, cu excepția primelor două, este mai puțin pregnantă ca intensitate pentru reprezentanții din top management. Astfel pe locul întâi este găsirea de angajați cu competențe din ce în ce mai specializate pentru companie (22% HR vs. 23% directori generali), urmată de retenția angajaților (16% HR vs. 20% directori generali) și dezvoltarea următoarei generații de lideri ai companiei (15% HR vs. 13% directori generali).

La nivel de resurse esențiale disponibile pentru a răspunde cu succes provocărilor din HR, topul directorilor generali este următorul: susținerea solidă din partea top managementului pentru funcția de HR (4,39), competențele de specialitate solide ale personalului din echipa de HR (4,30) și utilizarea eficientă a tehnologiei de HR (4,15). Topul directorilor de HR este diferit: competențele de specialitate solide ale personalului din echipa de HR (4,30), colaborarea transparentă dintre HR și top management pentru alinierea strategiei (4,27) și susținerea solidă a conducerii pentru funcția de HR (4,10).

Practici eficiente de recrutare, retenție și recompensare a angajaților

Din punctul de vedere al directorilor generali cele mai eficiente practici în atragerea, retenția și recompensarea celor mai buni angajați sunt: siguranța locului de muncă (scor 4,56), stabilitatea financiară a companiei (4,56) și structurarea cerințelor fiecărui post astfel încât să ofere un sens al muncii pentru angajat (4,45). Topul directorilor de HR este unul diferit: structurarea cerințelor fiecărui post astfel încât să ofere un sens al muncii pentru angajat (4,35), stabilitatea financiară a companiei (4,33) și crearea oportunităților de progres în carieră (4,31).

Acțiuni pentru transformarea funcției de HR în era digitală

Directorii generali spun că funcția de HR va avea o dimensiune mai strategică dacă: angajații din HR ar avea cunoștințe mai bune de business (scor 4,65), conducerea companiei s-ar implica în dezvoltarea strategiei de HR (4,50) și apoi s-ar implica și în implementarea acesteia (4,43). Pentru directorii de HR, acțiunile care ar face această funcțiune mai strategică sunt: implicarea top managementului în dezvoltarea strategiei de HR (4,25), cunoștințe de business mai bune în echipa de HR (4,25) și implicarea mai intensă a conducerii în implementarea strategiei de HR (4,25).

Devine clar, așadar, din rezultatele studiului realizat de compania de consultanță și training Valoria, de ce este esențial rolul Directorului de HR. O mentalitate nouă la nivelul funcției de HR, inclusiv la nivelul liderului acesteia, care înțelege de ce este importantă accelerarea vitezei de schimbare în era digitală și modul în care aceasta rescrie în mod dramatic șansele pentru succesul viitor.

Autor: Elena Badea, Managing Partner, Valoria Business Solutions

Consumatorul interesează companiile pentru că de la el vin banii. Este prospectat pe canalele relevante pentru el, ca să fie influențat să achiziționeze. I se propun game diverse, ca să decidă pentru produse mai scumpe sau volume mai mari. I se dau oferte speciale,ca să fie fidelizat și să consolideze cota de piață și profitul companiilor. Este central pentru că trebuie sedus. Companiilor le pasă de consumator pentru că le pasă de ele.

Studiul Valoria, Barometrul centrării pe client în companiile din România arată în ce măsură organizațiile au o strategie care aliniază dezvoltarea și livrarea produselor companiei în jurul nevoilor consumatorilor cu scopul de a crește valoarea companiei. Realizat în noiembrie 2017, acest studiu a analizat un eșantion de 424 de răspunsuri și consemnează aspecte foarte importante referitoare la mediul de business din România. Selectez principalele concluzii:

1. Deși pentru 75% dintre companii cunoașterea nevoilor consumatorilor este pe primul loc, experiența consumatorilor este relevantă doar pentru 18% dintre companii.

2. Cultura organizațională nealiniată cu nevoile clienților este o provocare pentru 70% dintre companii, ceea ce este mai greu de rezolvat decât provocarea legată de lipsa tehnologiei adecvate semnalată de 89% dintre acestea.

3. Numai 15% dintre companiile din România au în prezent un buget dedicat pentru experiența clienților, în timp ce doar 29% dintre companii implică echipa de relații cu clienții în realizarea bugetului firmei.

4. Doar 42% dintre companii spun că oferă training angajaților pentru înțelegerea abordării centrate pe client, însă numai 33% operaționalizează valorile centrate pe client ale organizației.

5. Responsabilitatea elaborării criteriilor de prioritizare a inițiativelor de îmbunătățire a experienței consumatorului este în 40% dintre companii exclusiv a top managementului, ceea ce poate face demersul acesta doar un act de management, necuplat la realitate.

6. Comunicarea top-down, folosită în principal în companiile din România pentru această tema, este puțin eficientă și cu greu poate genera autenticitate și implicare.

7. Din analiza comparativă a segmentelor de respondenți, reiese clar că numai companiile mari din România au cunoștințele, tehnologia și resursele necesare unei abordări coerente a centrării pe client.

8. Retenția consumatorului este o valoare importantă numai pentru 27% dintre companii, ceea ce conduce la costuri de oportunitate în multe companii, dar mai ales la o realizare insuficiență a potențialului bazei de clienți.

Interfața cu consumatorul este importantă, dar și mai importantă este partea de back-end, de cultură organizațională. Chiar în cadrul fiecarei companii relațiile dintre colegi sunt relații între furnizori și clienți. Unii le dau suport celorlalți care la rândul lor contribuie și dau mai departe, fie altor colegi, fie chiar clientului final. Așadar cultura organizațională centrată pe client trebuie trăită chiar în organizație, pentru ca efectul ei să se vadă în relația cu clientul la care companiile se referă în comunicarea publică.

Training-ul angajaților este esențial în consolidarea unei astfel de culturi. Pregătirea funcțională cuplată cu abilități interpersonale de comunicare asertivă, vânzări sau leadership centrează compania pe nevoile consumatorului și îi oferă acestuia o experiență relevantă. Angajații pregătiți sunt fundația unei culturi a excelenței și o garanție de calitate a produselor și serviciilor unei companii.  

Autor: Constantin Măgdălina, Expert, tendințe și tehnologii emergente

Procesul este destinat atât tinerilor absolvenți și celor cu 1-2 ani de experiență

PwC România lansează campania de recrutare de juniori (studenți, proaspăt absolvenți, dar și persoane cu 1-2 ani de experiență) pentru birourile sale din București, Cluj-Napoca, Timișoara, Iași și Chișinău. Cei aproximativ 150 de noi colegi se vor alătura din toamnă echipelor de audit și taxe.

Procesul de recrutare este compus din pași care vin în întâmpinarea flexibilității în comunicare a tinerei generații. Totul începe pe pwc.com/beagamechanger de unde candidații își vor alege nivelul de pentru care vor aplică și vor urma pașii de pe platformă.

„PwC România a cunoscut o creștere foarte rapidă a cifrei de afaceri în ultimii doi ani, depășind pragul de 200 de milioane de lei, concomitent cu creșterea substanțială a numărului de consultanți. În acest moment avem peste 750 de profesioniști, în 6 birouri din România și din Republica Moldova. Avem totodată planuri ambițioase de a continua să atragem cele mai promițătoare talente de pe piață și a le oferi oportunități excepționale de carieră. Suntem conștienți că oamenii sunt activul cel mai valoros al firmei și investim substanțial în dezvoltarea continuă și în procesul de învățare pe tot parcursul carierei. Nu în ultimul rând, ne concentrăm pe crearea unei culturi organizaționale bazată pe valori, specifică PwC, dându-le consultanților noștri posibilitatea de a fi implicați în proiecte complexe, care contribuie la rezolvarea unor probleme importante, atât pentru clienții noștri, cât și pentru societate în ansamblul său”, a declarat Ionuț Simion, Country Managing Partner, PwC România. 

„Pentru că trăim într-un secol al vitezei, am simplificat procesul de recrutare și tot ce înseamnă preselecția candidaților se va face online, începând cu un test de aptitudini și un video interviu. Căutăm candidați care să aibă capacitate de sinteză, care pot privi lucrurile în profunzime, care sunt ambițioși și își doresc să lucreze în echipe pentru proiecte complexe și de impact. Căutăm oameni cu background academic divers care poate fi dezvoltat în interiorul firmei”, spune Raluca Gâdiuță, Manager Human Capital, PwC România.

Leadership-ul și management-ul, chiar dacă constituie roluri diferite, devin complementare în asumarea activității de conducere. Managerul maximizează valoarea pentru companie, echipă și pentru sine când este pasionat de ceea ce face, implicat în realizarea tuturor activităților și arată hotărâre în urmărirea rezultatelor care apropie compania de obiectivele-cheie. Managerul își implică echipa, colegii, clienții și simplifică procesele de care este responsabil. Ca toate acestea să fie posibile, următoarele activități sunt cele care contribuie decisiv la succes:

• Comunicarea internă eficientă, cu scop și cu rezultate – Managerul trebuie să comunice deschis și constant cu echipa. O comunicare structurată (cu agendă, durată prestabilită, etc) este de preferat unei comunicări informale, având în vedere faptul că fiecare dintre noi este mai înclinat să respecte obiective/sarcini/termene pe care le-a acceptat în scris sau într-un cadru formal. Deschiderea la ideile tuturor membrilor echipei este o calitate a oricărui manager performant, iar facilitarea unei implicări active a fiecărui membru al echipei în cadrul discuțiilor legate de proiect poate aduce beneficii importante atingerii și depășirii obiectivelor.
• Fixarea de obiective clare pentru echipă și organizație – Transparența comunicării arată limpezimea gândirii. Oamenii își fac cel mai bine treaba atunci când înțeleg și văd imaginea de ansamblu în care se încadrează eforturile lor. De aceea, managerul trebuie să acorde o atenție specială reamintirii în mod regulat a obiectivelor-cheie și monitorizării progresului pe care-l înregistrează echipa. Este esențial ca fiecare membru al echipei să poată măsura progresul pe care îl face către îndeplinirea obiectivelor individuale, dar și care este statusul echipei în ceea ce privește realizarea obiectivelor la care contribuie cu toții.
• Transformarea problemelor în oportunități de îmbunătățire – Activitățile operaționale curente au ca numitor comun, de cele mai multe ori, asigurarea respectării procedurilor implicate de procesele-cheie. Simplificarea proceselor complexe sau ineficiente cu scopul de a îmbunătăți calitatea și furnizarea de servicii către clienții interni și externi este o oportunitate pentru optimizarea resurselor. Echipa va aprecia eforturile depuse de manager pentru îmbunătățirea continuă a proceselor și simplificarea acestora, ori de câte ori acest lucru este posibil.
• Asigurarea de traininguri relevante pentru dezvoltare personală și profesională a fiecărui membru al echipei – Performanța fiecărui coleg depinde atât de motivare, cât și de actualizarea și operaționalizarea cunoștințelor. O echipă pregătită obține randamente superioare. Mai mult, una dintre cele mai eficiente modalități de motivare și creștere a implicării este dezvoltarea continuă, prin asigurarea dezvoltării profesionale și personale. Managerul este cel care trebuie să se asigure că, în fiecare an, toți membrii echipei sale au un plan de traininguri bine pus la punct, structurat și cunoscut din timp. Mai mult, la momentul potrivit, participarea la cursuri este bine să fie apreciată în organizație (nu considerată o concesiune venită din partea ”binevoitorului manager”). Studii de implicare a angajaților realizate pentru piața muncii din România arată că 79% dintre aceștia se așteaptă ca angajatorul să le asigure cursuri ca parte a programelor de dezvoltare.
• Livrarea unei experiențe remarcabile clienților – Fie că este vorba despre clienți externi sau clienți interni, managerul ar trebui să aibă ca obiectiv oferirea de servicii remarcabile cu fiecare ocazie. Generarea experiențelor memorabile contribuie la construirea reputației profesionale și la consolidarea echipei pe care o conduce.

Managerul de succes se concentrează pe rezultate și se străduiește să creeze experiențe excelente pentru echipă, colegi și clienți. Acesta simplifică sarcinile complexe, se asigură că sunt luate măsurile potrivite pentru a evalua progresul, își asumă responsabilitatea și își pune în valoare capacitatea de a-i învăța pe alții cum să facă același lucru. Practicarea acestui tip de atitudine crește reputația managerului și oferă un bun exemplu celor care aspiră să fie lideri.

Autor: Alina Făniță, CEO, PKF Finconta

În fiecare zi se lansează sute de startup-uri. Unele dintre ele sunt norocoase și au rapid succes in piață. În consecință decid destul de devreme, față de ciclul normal de dezvoltare al afacerii, să angajeze mai mulți agenți de vânzări. De ce nu? Cererea e mare și trebuie deservită.

Dar această abordare trece peste câteva faze importante de creștere și poate afecta permanent performanța companiei. Deci, înainte de a construi o armată de vânzări, este bine să vă asigurați că strategia de vânzări este repetabilă, profitabilă și scalabilă. Iată 3 pași pe care îi puteți avea in vedere pentru a realiza acest lucru.

1. Etapizați creșterea companiei

Fiecare antreprenor are în vedere anumite etape de dezvoltare a companiei sale. Este important să urmăriți clar și trasabil progresul de la o etapă la alta pe baza unui plan. Măsurați tot ceea ce se poate măsura, mai ales în vânzări: număr de prezentări trimise, număr de întâlniri obținute, număr de refuzuri primite, număr de contracte încheiate. Dacă afacerea este online, atunci statisticile din Google Analytics se vor dovedi de mare ajutor. Puneți la punct o foaie de parcurs complet bugetată, care vă va permite să planificați din timp resursele necesare pentru a trece la etapa următoare fără impact negativ asupra numerarului, echipei sau afacerii.

2. Învățați să gestionați riscurile

Reducerea riscurilor indică o creștere sănătoasă. Orice atribut al companiei care reduce riscul pentru investitori sau clienți este binevenit. De exemplu, comunicați bianual evoluția numărului de clienți sau a altor date despre performanța companiei. De asemenea, comunicați în mod relevant planurile de deschidere de noi segmente de clienți sau zone geografice de piață. Aceste informații vor arăta potențialilor investitorii că reușiți să gestionați perioadele mai dificile sau că stiți să beneficiați de potențialul pieței.

3. Faceți profilul clientului ideal (buyer persona)

Identificarea profilului clientului ideal (buyer persona) va dura ceva mai mult timp. Dar acest pas va conduce afacerea către o creștere durabilă și clienți loiali. Pentru a identifica profilul clientului ideal este bine să vindeți doar spre câteva segmente țintă. După ce înțelegeți profilul clientului ideal veți putea să selectați o modalitate repetabilă, profitabilă și scalabilă de a vinde. Este foarte important să înțelegeți care sunt problemele pe care le rezolvă fiecare segment țintă de clienți prin alegerea de a cumpăra produsul sau serviciul pe care îl produceți.

În concluzie

Nici o afacere nu există fără clienți (B2B sau B2C). Procesul esențial al unei afaceri antreprenoriale, dincolo de cel de generare a unui produs sau serviciu, este acela de vânzare. Dacă partea de producție a produsului sau serviciului este perfect pusă la punct, dar nimic nu se vinde, afacerea nu va supraviețui prea mult timp. Așadar, cele trei elemente-cheie de mai sus sunt de avut în vedere pentru a putea demara cu succes un business antreprenorial sustenabil.

Autor: Gabriela Streza, Business Development Director, Valoria

Ofertele inițiale de monede (ICO-urile) reprezintă fără îndoială cea mai nouă tendință în finanțarea companiilor – peste 3 miliarde USD au fost atrase astfel doar în 2017. Acest nivel este mai ridicat decât în toți anii precedenți laolaltă, în ciuda interdicției ofertelor ICO în China continentală și Coreea de Sud.

Oficialii din multe țări recomandă investitorilor precauție, în plus față de avertizările care se emit de lideri din domeniul criptomonedelor. „Navigarea” prin ofertele ICO este complexă din multe motive, ca urmare a faptului că majoritatea jurisdicțiilor nu au decis încă modalitatea de reglementare sau impozitare a emitenților sau a investitorilor.

Ce sunt ofertele ICO?

Ofertele ICO, numite și „token-uri” de vânzări, sunt folosite pentru a strânge fonduri pentru o companie nouă, similar finanțării prin intermediul ofertelor publice inițiale. În loc de a acorda investitorilor acțiuni ale noii companii, ofertele ICO acordă investitorilor token-uri în criptomonede. Acestea nu conferă o cotă-parte la capitalul propriu; în schimb, de exemplu, token-urile pot fi comercializate, utilizate pentru a achiziționa ceva de la companie sau pot acorda un drept de acces la o platformă.

Persoanele fizice sau companiile pot avea idei grozave de afaceri și se pot avânta în oferte ICO, fără să știe să pună întrebarea care trebuie, în special în ceea ce privește implicațiile fiscale. Aspectele detaliate în continuare merită o atenție deosebită pentru a reduce riscul de erori fiscale, altfel, investiția poate deveni nerentabilă.

1. Alegeți cu atenție țara emiterii ofertelor ICO

În ciuda unei neînțelegeri larg răspândite, este inadecvat să spunem că anumite jurisdicții “nu impozitează” ofertele ICO. În orice caz, scopul unei oferte ICO de a realiza o rată a impozitului zero sau foarte scăzută la emitere și chiar în timpul tranzacționării sau operațiunilor ulterioare nu este o fantezie. În realitate, în timp ce majoritatea țărilor nu prevăd reglementări clare cu privire la ofertele ICO, multe au făcut declarații oficiale care dau indicii cu privire la reglementările care ar putea fi adoptate.

Situația schimbătoare poate crea oportunități pentru ofertele ICO planificate cu atenție. Obiectivul este găsirea unei structuri corespunzătoare pentru strângerea de fonduri care să diminueze costurile cu impozitele directe și indirecte, iar alegerea jurisdicției/domiciliului pentru entitatea care emite ofertele ICO este foarte importantă. Trebuie să fie un domiciliu corespunzător din punct de vedere al reglementărilor, și, de asemenea, eficient din punct de vedere fiscal.

Hong Kong este un astfel de exemplu de jurisdicție fără reglementări fiscale specifice privind ofertele ICO și, prin urmare, principiile fiscale generale și jurisprudența oferă îndrumare. Cu toate că majoritatea ofertelor ICO sunt emise în scopul strângerii de fonduri, diferite de ofertele IPO convenționale care conferă cote-parte la capitalul propriu celor care subscriu la acțiuni, ofertele ICO pot da naștere la diferite drepturi și obligații pentru investitori.

Exemple de întrebări pe care le iau în considerare autoritățile fiscale atunci când decid cum să trateze o ofertă ICO:

• Care sunt motivele/ intențiile contribuabilului?
• Cum vor fi utilizate fondurile obținute din lansarea ICO?
• Care sunt drepturile și obligațiile parților?
• Unde vor fi localizate persoanele care vor desfășura activitățile relevante?
• Care este tratamentul contabil al câștigurilor din ICO?

În mod normal, documentația precum white paper, memorandum-ul de vânzare a token-urilor și alte documente legale sunt un punct de pornire în determinarea răspunsurilor la aceste întrebări, dar în cele din urmă, autoritățile fiscale vor lua decizia finală.

2. Planificați pe îndelete structura companiilor și prețurile de transfer

La fel de importantă ca alegerea domiciliului este și hotărârea privind structura companiilor, în special în cazurile în care sunt entități diferite în cadrul grupului de companii care întreprind activități diferite, cum ar fi emiterea token-urilor, dezvoltarea platformelor, vânzări/marketing, funcții suport, etc.

Obiectivul este reducerea costurilor fiscale legate de dividendele și câștigurile de capital obținute și limitarea riscului de a crea o prezență impozabilă în țări în care s-ar putea desfășura anumite activități de dezvoltare și altele auxiliare. Factori de luat în considerare:

• Rezidența fiscală și cetățenia fondatorilor/ acționarilor
• Substanța în ceea ce privește alegerea locației în contextul întregii companii
• Modelele de contract utilizate pentru angajarea furnizorilor de servicii
• Activitățile desfășurate de societate după lansarea ICO
• Relația între părțile afiliate

3. Nu subestimați natura complexă a impozitelor pe proprietatea intelectuală

Scopul cel mai des întâlnit al unei oferte ICO este dezvoltarea platformei, care generează adesea și proprietate intelectuală (PI). În aceste cazuri, obiectivul este creșterea utilizării stimulentelor fiscale disponibile pentru domeniul cercetării și dezvoltării (R&D) și, presupunând că este păstrată proprietatea intelectuală, minimizarea costurilor fiscale legate de profiturile care decurg din utilizarea sa viitoare.

Considerații relevante la stabilirea unei structuri PI eficiente din punct de vedere fiscal:

• Tipul și natura PI create
• Locația unde are loc crearea, dezvoltarea, întreținerea, protecția și exploatarea, precum și locația entității ce controlează aceste funcții
• Deținerea legală a PI și orice drepturi contractuale legate de aceasta
• Tratamente fiscale favorabile pentru cercetare/ dezvoltare/ PI
• Tratamentul fiscal al redevențelor, inclusiv impozit reținut la sursă și tratamentele favorabile din tratatele de dublă impunere

4. Priviți în viitor pentru a cântări cu atenție cerințele fiscale “de rutină”

Ofertele ICO au adeseori drept rezultat distribuirea către investitori a unei alte criptomonede, cum ar fi Ethereum sau Bitcoin. Planificatorii ofertelor ICO trebuie să ia în considerare modul în care mișcarea ulterioară a valorii de piață a unei astfel de criptomonede poate să fie impozitată.

Întrebări de răspuns:

• Vor fi cheltuielile angajate în activitățile de dezvoltare deductibile din punct de vedere fiscal?
• Cum vor fi organizate, tarifate și documentate tranzacțiile părților afiliate?
• Vor crea activitățile viitoare de dezvoltare, dacă sunt întreprinse în jurisdicții diferite, o prezență/sediu permanent impozabil?
• Vor declanșa activitățile unei companii obligații fiscale indirecte, cum ar fi impozite pe bunuri și servicii sau taxa pe valoare adăugată?
• Care vor fi cerințele de depunere ale declarațiilor fiscale pentru entitățile din grupul de companii?

Toate aceste cerințe fiscale de impozitare vor afecta nu doar obligațiile administrative ale contribuabilului, dar și costurile aferente desfășurării afacerii. Deoarece ofertele ICO reprezintă modalități de finanțare noi și încă nereglementate, considerațiile fiscale pentru acestea sunt de fapt mai complexe și au nevoie de consultanți cu experiență în administrațiile fiscale nu doar ale țării fondatorilor și ale țării de emitere a ofertei ICO, dar și ale multor altor țări unde fondatorii sau investitorii pot avea rezidența sau pot fi prezenți.

În timp ce ofertele IPO continuă să fie mai ample decât ofertele ICO, impactul semnificativ pe care fenomenul ICO îl are asupra peisajului de servicii financiare continuă să ofere fintech –urilor și investitorilor oportunități semnificative de explorat.

Autor: Alex Milcev, Partener, Liderul departamentului de Asistență Fiscală, EY România

Proiect de lege privind măsuri de punere în aplicare a Regulamentului UE 2016/679 al Parlamentului European și Consiliului din 27 aprilie 2016 privind protecția datelor cu caracter personal și libera circulație a acestor date și de abrogare a Directivei 95/46/EC (Regulamentul general privind protecția datelor – GDPR)

Am rezumat în cele ce urmează aspectele cu caracter de noutate şi completările aduse de acest proiect de lege (“Proiectul”) cu privire la implementarea GDPR.

Proiectul a fost depus la Senat și este în proces de consultare publică până pe 13 mai 2018.

Dispoziții generale
Proiectul aduce noutăți și clarificări, printre altele, cu privire la: (i) prelucrarea datelor genetice, biometrice sau de sănătate; (ii) prelucrarea codului numeric personal (CNP); (iii) supravegherea video a angajaților; (iv) organismele de certificare; (v) aplicarea GDPR.

Prelucrarea datelor genetice, biometrice sau de sănătate
Proiectul prevede că prelucrarea datelor genetice, biometrice sau a datelor privind sănătatea în scopul realizării unui proces decizional automatizat sau pentru crearea de profiluri este interzisă, cu excepția cazului când aceasta este făcută de către o autoritate publică sau sub controlul unei astfel de autorități. Interdicția nu poate fi ridicată prin consimțământul persoanei vizate.

Prelucrarea codului numeric personal (CNP)
Proiectul include CNP-ul în categoria mai largă desemnată ca număr de identificare național, care cuprinde și numărul de asigurare de sănătate, seria și numărul cărții de identitate, numărul de permis auto, numărul pașaportului, prevăzând că poate fi prelucrat în condițiile art. 6 (1) din GDPR. Rezultă astfel că prelucrarea CNP-ului se poate realiza și în absența consimțământul persoanei vizate.

Pentru situațiile în care CNP-ul sau alte numere de identificare naționale sunt prelucrate în scopul îndeplinirii unui interes legitim al operatorului sau al unui terț, operatorul trebuie să instituie următoarele garanții suplimentare:
• Luarea de măsuri tehnice și organizatorice pentru asigurarea minimizării, a securității și confidențialității prelucrării;
• Numirea unui responsabil cu protecția datelor (DPO);
• Aderarea la un cod de conduită aprobat de autoritatea de supraveghere;
• Stabilirea de termene de stocare și de ștergere a datelor;
• Asigurarea instruirii periodice a angajaților care iau parte la activitatea de prelucrare.

Supravegherea video a angajaților
În cazul monitorizării angajaților prin sisteme video, operatorul trebuie să îndeplinească următoarele condiții cumulative:
• Angajatorul trebuie sa aibă interese legitime temeinic justificate care să vizeze activități de importanță deosebită și care prevalează asupra intereselor/drepturilor persoanei vizate;
• Angajatorul trebuie să îi informeze explicit și complet pe angajați înaintea implementării măsurii;
• Angajatorul trebuie să consulte sindicatul/reprezentanții angajaților înainte de implementare;
• Angajatorul a folosit anterior alte modalități de atingere a scopului urmărit, dar acestea nu și-au dovedit eficiența;
• Datele trebuie stocate pentru o perioadă proporțională cu scopul urmărit; aceasta nu poate depăși 30 zile, cu excepția cazurilor prevăzute de lege sau a cazurilor temeinic justificate.

Organisme de certificare
Organismele de certificare menționate în art. 43 din GDPR vor fi acreditate de către Asociația de Acreditare din România – RENAR. Acestea vor fi acreditate în conformitate cu standardele EN-ISO/IEC 17065, dar și cu prevederile art. 43 sus menționat și cu cerințele suplimentare stabilite de autoritatea de supraveghere.

Aplicarea GDPR
Proiectul prevede că GDPR se aplică plângerilor depuse la autoritatea de supraveghere începând cu data de 25 mai, dar și celor care au fost depuse înainte de această dată și care sunt în curs de soluționare, sub toate aspectele, inclusiv cu privire la procedura de investigație și la sancțiuni. Cu toate acestea, dacă GDPR prevede o sancțiune mai mare decât legislația anterioară, fapta va fi sancționată conform dispozițiilor în vigoare la data săvârșirii ei.

Autor:
Raluca Silaghi – Manager, Avocat, Coordonatorul practicii de protecția datelor cu caracter personal

Ca antreprenor am trăit toate experiențele pe care această alegere ți le aduce, de la provocări și eșecuri, la împliniri și reușite. Am crescut o companie de facility management services de la 1 la aproape 600 de angajați între 2003 și 2015 și am repornit, de 2 ani, pe același drum cu o firmă de eficientizare energetică a companiilor.

Pentru mine antreprenoriatul se împletește cu viața mea și din această perspectivă vreau să vă împărtășesc câteva gănduri despre antreprenoriatul feminin. Numeroase studii arată că evoluția acestuia este deficitară în multe țări, chiar și din Uniunea Europeană.

Recent lansat, rezultatele studiului Mastercard Index of Women Entrepreneurs 2018 arată că, din totalul afacerilor din România, 28,9% sunt deținute de femei. România a înregistrat o creștere la această categorie, fiind acum pe locul 9 în lume, în contextul în care, anul trecut, se afla pe locul 13, cu un procent de 27,5% al numărului total de afaceri deținute de femei.

Un studiu realizat de compania de consultanță EY și Kennesaw State University la nivel global arată importanța pe care o au femeile și în cadrul afacerilor de familie. În mod specific, unele dintre rezultatele semnificative ale acestui raport includ următoarele:

• În medie, afacerile de familie au aproximativ cinci femei în conducerea executivă;
• Femeile compun 22% din echipa de conducere a unei afaceri de familie de mărime medie;
• 55% din afacerile de familie au cel puțin o femeie în consiliul de conducere;
• Consiliile de conducere a 8% dintre afacerile de famile au 50% sau mai mult femei în componența lor;
• 70% din afacerile de familie au în vedere o femeie pentru a fi următorul CEO.

Revenind la studiul realizat de Mastercard, acesta arată foarte clar că deși suntem pe locul 9 în lume ca procent al afacerilor antreprenoriale deținute de femei din totalul afacerilor antreprenoriale, același încă mai avem multe de făcut pe următoarele două direcții:

• Suntem pe locul 24 din 57 de economii analizate în ceea ce privește educația antreprenorială (de business și financiară) a femeilor;
• Suntem pe locul 29 din 57 în ceea ce privește crearea unui mediu de afaceri care să sprijine antreprenoriatul feminin.

Avem astfel confirmarea faptului că actualul cadru de reglementare și programele de susținere a antreprenoriatului par să nu ia în considerare nevoile specifice ale femeilor în general și ale femeilor antreprenor în mod specific – greutatea de a combina viaţa de familie cu cea profesională. Mai sunt și stereotipurile sexiste care demonstrează că mentalitatea colectivă privind implicarea femeilor din România în afaceri este încă departe de a fi integrat această variantă ca opțiune de evoluție profesională.

De-a lungul activității mele ca antreprenor mi-am concentrat mereu experienţa, expertiza şi energia pe sprijinirea oamenilor să îşi atingă potenţialul, să facă o selecţie a valorilor, să atingă excelenţa, să aibă curajul să facă o schimbare atunci când aceasta este aliniată cu misiunea lor de viață.

Din această perspectivă cred că sunt anumite lucruri pe care le putem face împreună, ca membri ai acestei comunități a antreprenorilor din România pentru a susține antreprenoriatul feminin și anume:

• Să solicităm integrarea aspectelor specifice ale antreprenoriatului feminin în politicile ce privesc IMM-urile, de la faza de design a acestor politici până la monitorizarea separată a rezultatelor acestora asupra antreprenoriatului feminin din România;
• Să ne implicăm în programe de dezvoltare a cunoștințelor de afaceri, management, finanțare dedicate antreprenorilor și să aducem exemple și studii de caz valoroase din experiența personală de antreprenori;
• Să vorbim despre tema aceasta, să o cercetăm pentru a vedea cum evoluează (felicitări Mastercard pentru inițiativa indexului care ne dă de 2 ani și datele pentru România) și să aducem în față poveștile de succes, modelele din antreprenoriatul feminin românesc.

Autor: Lucian Anghel, Fondator și CEO, EnergyPal-TimePal Romania și FMS