Ministerul Finanțelor Publice prin Agenția Națională pentru Achiziții Publice pune în dezbatere publică pachetul de simplificare a legilor privind achizițiile publice, precum și două proiecte de acte normative de înființare a Unității de Achiziții Centralizate.

Cele două pachete legislative cuprind patru proiecte de acte normative:
1. Ordonanța de Urgență a Guvernului privind modificarea și completarea unor acte normative cu impact în domeniul achizițiilor publice;
2. Ordonanța de Urgență a Guvernului privind înființarea, organizarea și funcționarea Oficiului Național pentru Achiziții Centralizate ca unitate de achiziții centralizate;
3. Hotărârea de Guvern privind modificarea și completarea normelor metodologice de aplicare a unor acte normative cu impact în domeniul achizițiilor publice;
4. Hotărârea de Guvern privind normele de aplicare a Ordonanței privind înființarea, organizarea și funcționarea Oficiului Național pentru Achiziții Centralizate.

Principalele modificări de simplificare a legislației din domeniu vizează remedierea următoarelor probleme sistemice identificate ca urmare a monitorizării sistemului național de achiziții publice:

• întârzieri provocate de observatorii ex-ante în evaluarea ofertelor și în desemnarea câștigătorilor;
• numărul foarte mare de contestații;
• lipsa consistenței și a trasabilității deciziilor Consiliul Național de Soluționare a Contestațiilor (CNSC);
• suprareglementarea sub pragurile valorice obligatorii din directivele europene;
• opiniile diferite emise de diversele entități ale sistemului;
• blocajele administrative generate de legislația conexă;
• alocarea neunitară de resurse.

Proiectele de acte normative de înființare a Unității de Achiziții Centralizate la nivelul administrației centrale au fost elaborate în colaborare cu experții Băncii Europene de Investiții în baza acordului de asistență tehnică semnat cu autoritățile române în 2016.

Modificările legislative propuse au fost agreate cu reprezentanții Comisiei Europene, care și-au exprimat sprijinul pentru implementarea și simplificarea directivelor europene.

Mai mult, în cadrul întrevederii cu doamna Elżbieta Bieńkowska, comisarul european pentru Piața Internă, Industrie, Antreprenoriat și IMM-uri, domnul Eugen Teodorovici, ministrul Finanțelor Publice, a susținut realizarea măsurilor cuprinse în programul de guvernare 2017-2020 legate de modificarea și simplificarea legislației privind achizițiile publice.

Obiectivul principal pentru acest an al autorităților române este centralizarea achizițiilor publice din administrația publică centrală și simplificarea legislației în domeniu.

MFP și ANAP invită toți actorii din piață să formuleze amendamente la textele actelor normative supuse consultării publice, în spiritul principiului transparenței și pornind de la premisa că dialogul cu toate părțile interesate reprezintă una dintre cele mai bune metode de a ajunge la reglementări eficiente, la adresa transparenta.decizionala@anap.gov.ro.

NOTĂ:
Documentele menționate sunt publicate la următoarele link-uri:
Pe site-ul MFP: Proiecte de legi în domeniul achizițiilor publice
Pe site-ul ANAP: Proiecte legislative în dezbatere

Antreprenoriatul din România este personificarea unui tânăr născut în 1990. Uneori idealist și animat de schimbare, alteori fără repere sau în tatonare pentru scalarea la nivel internațional și identificare de modele în business, dar de fiecare dată în căutarea de oportunități și adaptat la contextul turbulent al transformărilor economiei naționale.

Antreprenorii fondatori au parcurs vremuri grele

În același timp, antreprenorul român al anilor 90’, este un senior care predă acum ștafeta generației celor care se nășteau atunci când a început business-ul. La nivel macro, misiunea lui a fost una fondatoare pentru mediul de afaceri dintr-o țară fost comunistă ca România. La nivel micro a însemnat tranziția de la statutul de angajat, repartizat într-o întreprindere de stat, la cel de liber întreprinzător. A riscat foarte mult în condițiile inflației galopante de 170% din1991 sau de 256% din 1993 și care a continuat să fie de două cifre până în 2004.

Lipsa de capital și împrumuturile cu dobânzi prohibitive au condus la investiții reduse, care au complicat și mai mult accesarea instrumentelor de finanțare. Absența unei culturi de business și curaj antreprenorial a privilegiat improvizația în faza inițială de construcție a afacerii și a făcut anevoiasă scalarea afacerilor construite de ei. Cu aceste inerente dificultăți pentru o perioadă de tranziție, generația aceasta a făcut pionierat într-ale exprimării inițiativei private și promovării valorilor economiei de piață în România.

Generația moștenitorilor este foarte diferită

Astăzi o nouă generație preia ștafeta ca să ducă business-ul mai departe. Este generația celor care au crescut cu Internetul în buzunar și tehnologia la vârful degetelor. A celor care au călătorit și studiat în țări cu o solidă cultură de business, care au întâlnit proprietari de business-uri cu tradiție de câteva generații, care sunt conectați la noile tendințe, care transformă modele de business sau inventează altele noi.

Este generația celor care gândesc în rețea și își exprimă direct opțiunile în mediul online, a celor care nu au cunoscut constrângerile economice ale ideologiei de partid și gândesc dezvoltarea business-urilor la scală globală. Sunt prieteni cu tehnologia și o folosesc în mod natural, ca pe o prelungire a propriei prezențe, într-un mediu care ridică pe scut președinți și construiește cele mai puternice afaceri globale. Dintre aceștia se vor alege viitorii lideri de business.

Riscul succesiunii în afacerile de familie

Pe de altă parte, atunci când antreprenorii primei generații din România sunt întrebați despre transferul business-urilor către cea de-a doua generație, puțini spun că sunt pregătiți. Cel puțin așa pare să rezulte din studiile făcute pe acest subiect și relevante pentru România. Planificarea succesiunii este în top 3 provocări pentru antreprenorii români.

Cei mai mulți sunt hotărâți să păstreze afacerea și managementul companiei în familie. În acest moment antreprenorii români nu par să fie înclinați spre profesionalizarea conducerii afacerii, adică păstrarea drepturilor de proprietate a afacerii, dar atragerea unor manageri externi la conducerea companiei.

În același timp, diferențele de viziune dintre generații pot pune în pericol afacerile de familie. Pericolul poate lua forma diferențelor de viziune asupra gestiunii și evoluției afacerii și merge până la evenimente nefericite din familie (deces, divorț, etc). Sunt de notorietate cazurile finalurilor dramatice ale unor antreprenori români care au atras prăbușirea afacerilor pe care le construise. Pentru protejarea afacerilor în aceste situații se impune implementarea unor proceduri adecvate care, în acest moment în multe afaceri de familie, fie sunt simplist concepute, fie lipsesc în totalitate.

Dacă în companiile cu tradiție antreprenorială din Europa, experiența a consemnat măsuri concrete precum înțelegeri ale acționarilor, măsuri de evaluare a performanțelor, consiliu de familie sau alte mecanisme de soluționare a conflictelor, în cazul companiilor din România situația se corelează cu nivelul scăzut de maturitate al antreprenoriatului, în general. Încă o dată ne vine greu să urmăm exemplul afacerilor de familie seculare din toată lumea și vrem să ne creăm propria cale, cu toate riscurile de rigoare.

Autor: Constantin Măgdălina, Expert, Tendințe și tehnologii emergente

Firma de servicii profesionale PwC Europa Centrală și de Est anunță alegerea lui Nick Kós în poziția de CEO pentru un mandat de patru ani, care va începe de pe 1 iulie 2018.

Nick Kós este în prezent Country Managing Partner al PwC Ungaria și a exercitat diverse funcții de conducere în regiunea Europei Centrale și de Est. El a fost implicat în proiecte pentru unii dintre clienții importanți ai PwC în Ungaria și ECE, printre care grupul NOKIA, MOL și Diageo.

Nick va prelua conducerea firmei de la actualul CEO, Olga Grygier-Siddons, care își va încheia mandatul de 4 ani pe 30 iunie 2018.

”Sunt onorat că am fost ales CEO al PwC ECE. Aceasta este o perioadă plină de oportunități pentru PwC în Europa Centrală și de Est și este un privilegiu să conduc o echipă de peste 10.000 de profesioniști, care lucrează împreună pentru a consolida încă și mai mult firma. Mă voi concentra pe asigurarea calității serviciilor pentru clienții noștri, la standardele de excelență ale PwC, continuând în același timp să investim în dezvoltarea oamenilor, a abilităților noastre și a tehnologiei utilizate, toate acestea fiind elemente cheie ale succesului nostru în viitor. Este de asemenea vital să continuăm să ne ajutăm clienții pentru a răspunde în cel mai bun mod provocărilor și oportunităților actualului context de piață, punându-le la dispoziție echipe și servicii de calitate ridicată. Voi lucra cu Partenerii noștri din întreaga regiune pentru a valorifica la maximum rețeaua de contacte cu clienții și a continua să generăm valoare pentru clienții noștri și alți stakeholderi”, a declarat Nick Kós.

”Vreau de asemenea să îi mulțumesc Olgăi pentru dedicarea și angajamentul pe care le-a demonstrat în acești patru ani. Voi continua să construiesc pe baza experienței, a rețelei de contacte și a reușitelor ei”, a adăugat Nick Kós.

”A fost o adevărată onoare să fiu CEO al PwC ECE. Sunt mândră în mod deosebit de toată munca pe care am depus-o, alături de clienții noștri și de alți stakeholderi, pentru a face țările din regiunea noastră mai competitive și mai proeminente pe scena economică globală. Vreau de asemenea să îl felicit pe Nick Kós, alături de care voi coopera îndeaproape pentru a asigura o tranziție de succes și cât mai lină către mandatul său de conducere. De asemenea, vreau să le mulțumesc clienților noștri pentru felul în care colaborează cu noi, precum și tuturor profesioniștilor din cadrul PwC ECE pentru munca lor deosebită și pentru contribuția lor la construirea încrederii și rezolvarea unor probleme importante, care fac cu adevărat diferența în țările în care PwC este prezentă în regiune”, a declarat Olga Grygier-Siddons. 

Acesta își va începe mandatul de la 1 iulie 2018.

Deși centrarea pe client nu este un concept nou, a ajuns să fie din ce în ce mai relevant în contextul transformării digitale a companiilor, a marketingului digital, a capacității managerilor de a monitoriza, înțelege și modela experiența clientului. În studiul realizat de Valoria si Doingbusiness.ro, Barometrul centrării pe client în companiile din România, centrarea pe client este privită ca fiind o strategie care aliniază dezvoltarea și livrarea produselor companiei în jurul nevoilor consumatorilor cu scopul de a crește valoarea companiei.

Din păcate, multe companii sunt departe de a avea o cultură a serviciilor centrată pe client. De aceea este bine să știm care sunt principalii 5 factori care blochează acest proces în interiorul companiilor, conform rezultatelor studiului Valoria și Doingbusiness.ro.

1. În companie nu există expertiza necesară pentru a implementa centrarea pe client (88%)

Cele mai multe companii din România consideră că acesta este principalul factor care le blochează. Dincolo de a fi ”scuza la îndemână”, este evident că este greu să ai focus pe centrarea pe client într-o economie în tranziție, în care cele mai multe provocări țin de supraviețuirea afacerii. Asta ca să nu mai punem la socoteală profilul psihocultural colectivist al românilor, care ne face să nu ne fie ușor să ne punem ”în slujba” celor cu care nu avem o legătură (de rudenie, de prietenie sau cunoștințe).

2. Lipsa tehnologiilor necesare pentru administrarea datelor (89%)

Tehnologia ne permite să colectăm datele relevante despre comportamentul consumatorilor, despre relația pe care o avem cu ei, despre istoricul și despre potențialul de business. Chiar și în era Internetului și a aplicațiilpr SaaS (Software as a Services) sunt multe companii care nu au un sistem de CRM sau de Sales Management. Decizia aparține de cele mai multe ori unui top management care este deprofesionalizat din punct de vedere al tehnologiilor digitale și care nu are cunoștințele necesare pentru a prioritiza aceste investiții.

3. Slaba comunicare a informațiilor între departamente (76%)

Lipsa de încredere este endemică în România, lucru care nu este de neînțeles după 50 de ani de comunism. Această lipsă de îmcredere este întărită de modul în care sunt conduse cele mai multe companii de lideri autoritari și dominanți. În acest context, ținând cont și de lipsa tehnologiilor care să transparentizeze ceva mai mult comunicarea informațiilor relevante între departamente, sunt multe companii în care fiecare știe altceva și puțini au imaginea de ansamblu. Această realitate crează costuri de oportunitate, lupte de putere interne pentru accesul privilegiat la informații și o slabă comunicare a informațiilor în general în interiorul firmei.

4. Nu au o definiție comună și clară a centrării pe client (73%)

Acțiunile aliniate și coerente se obțin numai atunci când toți cei din echipă înțeleg în același fel un anumit concept. Dincolo de înțelegerea clară a ceea ce înseamnă centrarea pe client în compania noastră, mai rămâne de clarificat setul de acțiuni prin care aceasta se ”dovedește”. Lipsa unei definiții comune și clare a centrării pe client și a unei corelații imediate cu un set de acțiuni dezirabile (pentru care vor primi recompense tangibile și intangibile) crează o mare problemă în companiile care vor să fie mai centrare pe client.

5. Cultura companiei nu este aliniată cu nevoile clienților (70%)

Chiar dacă produsul sau serviciul nostru are căutare și se vinde, asta nu înseamnă automat că avem o cultură a companiei centrată pe client. Nevoile clienților sunt complexe și evoluează. Ceea ce azi a fost wow pentru ei, mâine în mod sigur vor considera că este normal să primească, ca atenție și disponibilitate din partea echipei companiei noastre. Totule e mai greu este atunci când nevoile clienților sunt complet necunoscute, sau când cultura companiei vine în contradicție cu acestea. De exemplu, în România clienții apreciază foarte mult serviciile de garanție, iar unele companii văd o mare povară în acordarea acestora și nu știu cum să scape mai repede apelând la sub-contractori deficitari la capitolul client service.

În concluzie

Aparent cultura orientată spre vânzări pare să fie mai eficientă, dar abordarea centrată pe client este mai profitabilă pe termen lung. Acest lucru se datorează faptului că centarea pe client conduce nu doar la furnizarea de produse/servicii conform cerințelor acestuia, dar și la crearea de interacțiuni cu clienții înainte și după vânzare, cu scopul de a genera vânzări repetate, loialitate și profituri.

În ciuda ciclului târziu în care se află, piața imobiliară globală oferă investitorilor randamente bune și o perspectivă pozitivă la nivel mondial, potrivit raportului Emerging Trends in Real Estate^® – The Global Outlook for 2018, o analiză anuală care măsoară intențiile investitorilor la nivel global, realizat de către PwC și Urban Land Institute (ULI). Raportul arată că pe o astfel de piață imobiliară extrem de competitivă, dar și aflată într-un ciclu târziu de investiții, sectorul imobiliar, pentru a se putea dezvolta în continuare, trebuie să fie capabil să adopte și să se adapteze la noile tehnologii și modele de afaceri cum ar fi conceptul de „spațiu ca un serviciu”.

„Vedem o continuare a dezvoltării pieței imobiliare locale atât pe segmentul rezidențial cât și pe cel al clădirilor de birouri, pe fondul contextului macroeconomic favorabil. Prețurile pe segmentul rezidențial, de exemplu, au crescut constant, la fel și cererea, în ciuda majorării costurilor de finanțare. La nivel global, observăm o schimbare valorică importantă de la pasiva componentă de tip <<cărămidă și mortar>> la o abordare mai dinamică și cu accent mai mare pe operațional. Acest lucru este important pentru investitori – care pe de o parte sunt nevoiți să gestioneze riscul, dar care, pe de altă parte caută soluții inovatoare și eficiente din punct de vedere al costului pentru a putea avea acces la expertiză operațională și inovare, sau vor trebui să suporte pierderile”, spune Francesca Postolache, Partener, PwC România.

În timp ce liderii globali intervievați pentru acest raport au fost de acord asupra faptului că piața imobiliară are momentan o ciclicitate întârziată, mulți dintre aceștia au sugerat faptul că perspectivele solide la nivel global și gradul ridicat de ocupare ar putea prelungi și mai mult acest ciclu. O creștere a tranzacțiilor în Europa și niveluri record ale tranzacțiilor pe piețele asiatice – cum ar fi Hong Kong și Singapore – susțin această idee. În același timp, prețurile activelor de bază rămân o provocare, care – combinate cu o concentrare mai puternică pe poziționare, puterea economică și nivelul de trai – determină investitorii să se orienteze către sectoare alternative cum ar fi logistica și orașe din valul al doilea, de exemplu Copenhaga în Europa și Raleigh/Durham din Statele Unite ale Americii. Creșterea dobânzilor și a inflației vor exercita, de asemenea, presiune asupra industriei, în mod deosebit în Europa și Statele Unite. Conform celor intervievați, riscul creșterii dobânzilor este mai mare acum comparativ cu șase luni în urmă.

“În 2017, în România, piața tranzacțiilor a atins un nivel record. Pentru sectorul imobiliar, anul 2017 a fost cu deosebire unul prolific, valoarea tranzacțiilor înregistrate depășind 1 miliard de EUR, cu o creștere de cel puțin 10% față de anul precedent. Din perspectivă tranzacțională, sectoarele cele mai dinamice au fost cel hotelier, urmat de sectorul de retail și cel industrial“, spune Anda Rojanschi, Partener D&B David și Baias.

Raportul relevă discrepanțele mari între ușurința cu care se colectează capital semnificativ și greutatea cu care acesta este plasat eficient. Acest fenomen este, cu precădere, valabil pentru  Asia, unde fondurile de investiții suverane și cele instituționale, care au foarte multe lichidități, cumpără proprietăți – atât local cât și global  – creând o competiție intensă pentru active.

Ciclul târziu al investițiilor pe piața imobiliară și dificultățile tot mai mari în a genera afaceri și a plasa capital dus la un val de consolidare în rândul companiilor deținătoare de proprietăți și a managerilor de fonduri de investiții, se mai arată în raport. Având în vedere aceste aspecte, PwC și ULI consideră că firmele din domeniul imobiliar trebuie să găsească noi modele pentru a strânge și genera capital. Studiul face referire în mod deosebit la felul în care companiile imobiliare fac afaceri, mai ales în contextul în care din ce în ce mai mulți clienți solicită noi servicii, cum ar fi cel de „spațiul ca serviciu”. Datorită acestor schimbări sistemice la nivel de industrie, companiile imobiliare vor avea nevoie de abilități de cercetare și analiză de big data, dar și de implementarea de noi tehnologii, pentru a îmbunătăți procesele de luare a deciziilor, de management și de evaluare.

„Companiile imobiliare și cele care activează în acest domeniu trebuie să-și schimbe modelul de business, în principal prin adoptarea de noi tehnologii și îmbinarea utilizării acestora pentru oferirea de noi produse. Evoluțiile tehnologice și adaptarea acestora la piața imobiliară sunt elemente care vor defini felul în care, pe viitor, se vor face afacerile în acest sector. Transformarea trebuie să fie cât mai rapidă deoarece nevoile clienților sunt în permanentă schimbare, iar companiile care nu vor fi în stare să se folosească de noile tehnologii și să-și schimbe modelul de afaceri riscă să iasă din afaceri”, spune Anda Rojanschi, Partener D&B David și Baias.

Raportul include o privire de ansamblu asupra factorilor specifici piețelor din Asia, Europa și Statele Unite ale Americii, care au implicații globale:

• Competiția în creștere pentru active din Asia schimbă fundamental industria și deseori chiar neașteptat. Mulți investitori cheie se expun riscurilor pentru a reuși să marcheze profituri, în timp ce alții caută soluții mai sigure dar care în același timp să le ofere câștiguri care nu mai sunt oferite de titlurile de stat. Există investitori care s-au mișcat către segmentul de spații cu valoare adăugată. Un rezultat al acestui fenomen este migrarea investitorilor către piețe și clase de active care până nu demult nu generau prea mult interes. În acest moment managerii de fonduri consideră active sănătoase centrele de date, proiectele rezidențiale accesibile, construcțiile destinate închirierii, căminele studențești și azilurile pentru bătrâni.
• Piața de profil din Europa se bucură de confortul celei mai solide creșterii economice a ultimilor zece ani din Uniunea Europeană, care susține investițiile și cererea ridicată de spații. Mare parte a acestei creșteri a fost susținută de economii dezvoltate cum ar fi cea a Germaniei, Franței, Italiei sau Spaniei. Pentru specialiștii imobiliari europeni este destul de dificil să se rupă de Londra, mai ales în condițiile nesigure generate de Brexit. Dar raportul notează faptul că investitorii asiatici nu par a avea o problemă cu Brexitul și vizează investiții pe termen lung în Londra.
• În Statele Unite ale Americii este de urmărit posibilul impact al unei noi legislații federale asupra domeniului imobiliar. Concluziile ediției de anul acesta a prezentului raport arată că 61% dintre respondenți consideră că aceasta va fi benefică pentru sector. În jur de un sfert dintre intervievați spun că reforma fiscală va spori cererea investitorilor, iar un procent similar spun că va îmbunătăți cererea de închiriere. Raportul arată că faptul că rămâne de văzut care va fi impactul asupra zonei rezidențiale, dar notează trei potențiale efecte: investitorii străini vor putea să investească și să repatrieze profituri mai ușor decât înainte; companiile americane care până acum și-au ținut parte din profituri în străinătate pentru a beneficia de taxare mai mică vor putea să-și aducă în țară acele câștiguri și nu în ultimul rând, taxarea pentru companii se va reduce în Statele Unite.

Conform celei mai recente ediții a studiului ROADS (Romanian Online Advertising Study), derulat de IAB România cu sprijinul PwC România, valoarea totală raportată a pieței de publicitate online din România, pentru primul semestru al anului 2017 a fost de aproximativ 20.3 mil EUR (92,560,911 lei), înregistrând o creștere de 15% față de același semestru al anului 2016 (raportat la valoarea anuală în lei).

Publicitatea în regim Programmatic reprezintă 19% din totalul veniturilor din prima jumătate a anului 2017, iar publicitatea pe mobil, 42%.

Formatele Display embedded (încadrate în conținut sau neintruzive ) rămân de departe cel mai utilizat mod de a face reclamă, alături de formatele de Display Social Media și Publicitate în motoarele de căutare; aceste 3 formate având o pondere de  53% din valoarea totală a pieței de publicitate digitală.

Ponderea formatelor intruzive & video a fost de 17% din totalul volumului de publicitate rulat în H1 2017 față de 13% în H1 2016.

La nivel global, pentru a îmbunătăți experiența consumatorilor/utilizatorilor de internet cu privire la publicitatea online The Coalition for Better Ads vine în întâmpinarea pieței cu noile standarde expuse în cadrul programului Better Ads Experience și ghiduri de bune practici/noul framework care va certifica publisherii și implicit va acredita browserele și companiile de tehnologie care se vor asigura că formatele implementate sunt conform standardelor propuse.

Ca referințe pe industrii se remarcă o creștere semnificativă a bugetelor advertiserilor din industria Food (+52%), sectorul Financiar arata o ușoară creștere +8%, timp în care Telecomul putem spune că își menține bugetele (+1%).

Segmentele de advertiseri cu o pondere de 25% din totalul veniturilor din publicitate în cadrul H1-17 arata o ușoară creștere de bugete în acest semestru fie înregistrează scădere de bugete ca de exemplu: Cosmetics & toiletries (-15%), Personal Hygiene (-24%), Online retail (+2%) și Auto-Moto (+4%). Alte industrii cu creșteri semnificative de la semestru la semestru ar fi  Entertainment & the media (+49%), Household appliances (+62%) și Retail (+84%).

Valoarea totală raportată în studiul ROADS este calculată pe baza cifrelor facturate de către participanți – atât site-uri și publisheri locali cât și agenții media (raportând ceea ce facturează atât în rețele internaționale cât și în alte site-uri locale decât cele care participă independent).

“În cei 10 ani de când PwC realizează pentru IAB România studiul de măsurare a volumului pieței de publicitate online din țara noastră, am fost martorii unei maturizări semnificative a acestui segment al industriei de publicitate, atât din punct de vedere cantitativ din perspectiva bugetelor alocate de companii reclamei pe Internet (cu o rată medie de creștere anuală de 18% a valorii raportate a pieței), cât și calitativ, prin prisma formatelor de publicitate disponibile, a tipurilor de tranzacții și a platformelor folosite. De asemenea, de-a lungul anilor au intrat în studiu companii tot mai relevante pentru piața locală. Dacă din punct de vedere al volumelor vehiculate, Romania se află încă sub potențial, existând suficient loc de creștere în următorii ani, din punct de vedere al tehnologiilor, industria de publicitate online din țara noastră încearcă să țină pasul cu tendințele europene. Conținutul video devine tot mai important, programmaticul câștigă teren, încet dar sigur, în fața metodelor tradiționale de tranzacționare, iar dispozitivele mobile țintesc pragul de 50% în totalul bugetelor de publicitate digitală. Piața va continua să crească în următorii ani (previzionăm că va depăși pragul de 50 milioane de euro în 2018) și va deveni tot mai sofisticată. Însă rămâne de văzut în ce măsură creatorii locali de conținut vor reuși să-și îmbunătățească serviciile digitale și să devină mai relevanți pentru consumatori, pentru a rezista “asaltului” platformelor de social media și messaging – cu un rol tot mai important în distribuția și consumul de conținut online” a declarat Bogdan Belciu, Partener, Servicii de Consultanță pentru Management, PwC România.

Tendințe și evoluții pentru semestrul 1 2017:

• În topul industriilor în funcție de investiția în publicitatea digitală, categoria Food se remarcă atât din punct de vedere al creșterii bugetelor (52%), dar și ca pondere din totalul bugetelor investite (+7.7% în H1-17 față de 5.8% în H1-16). Pe de altă parte, investițiile dinspre Entertainment & the Media se afla într-o creștere constantă, iar domeniul Auto-Moto își menține poziția în Top 5 industrii din punctul de vedere al bugetelor alocate mediului digital.
• Programmaticul se afla în tendința de creștere de la 14% în semestrul 2 2016 la 19% în semestrul 1 2017.
• Investiția în publicitatea pe Mobile își aloca 42% din piața locală, fiind aliniată la tendințele europene (unde mobile-ul reprezintă 41,4% din totalul investițiilor în publicitate digitală). Pentru prima dată, în acest an, Mobile a fost declarat în studiul ROADS că platformă, nu că format, așa cum s-a procedat în anii anteriori, generând o imagine mai bună asupra direcției de alocare a bugetelor.
• La nivel European, creșterea pieței de publicitate online este bazată în special pe mobile și Video. Pentru întreg anul 2017 se previzionează o creștere cu aproximativ 10% a industriei Europene – ajungând la o valoare aproximativă de 46 miliarde de euro.

“Trendurile investițiilor în media confirmă conținutul video ca fiind lider în preferințe, iar dispozitivele mobile sunt cele mai utilizate pentru vizualizarea conținutului. Provocarea principală este găsirea unui mix ideal între mediul digital și cele tradiționale pentru a obține rezultatele așteptate”,  Silvia Dumitrașcu – Digital Marketing Manager, ING Bank Romania.

Companiile, în multe cazuri, nu reușesc să depășească decalajul între ”a ști ce este necesar” și de ”a face ceea ce este necesar” pentru a continua să crească, sau să existe, în secolul 21. Unele companii își schimbă tehnologia și modelul de afaceri, în timp ce altele continuă pur și simplu să facă ce au mai făcut, fără a prelua controlul destinului lor în noua lume digitală.

Dar companiile nu sunt nimic fără oameni, cel puțin deocamdată. De aceea este oportun să ne întrebăm cum facem să punem împreună tehnologia, procesele și abilitățile relevante pentru a aduce funcția de HR în era digitală?

În companiile cu o funcție de HR avansată, drumul spre transformare înseamnă programe de talent management, implicare sistematică în creșterea brandului de angajator în interiorul și în exteriorul companiei, campanii de recrutare inovatoare, programe de mentorship, de coaching, dar și asigurarea succesiunii pentru funcțiile cheie prin dezvoltarea viitorilor lideri. În celelalte, absența unei abordări strategice, proactive pentru a face tranformarea funcției de HR, procesul transformațional devine din ce în ce mai riscant, mai ales pe măsură ce evoluțiile tehnologice continuă să redefinească piețele, modelele de afaceri, forța de muncă și relații cu clienții.

Rezultatele studiului Valoria ”Tendințe și provocări în HR” arată că, în companiile din România, top managementul și directorii de HR au o perspectivă foarte diferită în ceea ce privește cele mai importante provocări strategice pentru funcția de HR.

Priorități startegice pe agenda directorului de HR

Pe agenda directorilor generali sunt prioritare: crearea și menținerea unui mediu de învățare care răspunde rapid nevoilor de dezvoltare ale angajaților (4,68 din maxim 5), retenția angajaților cu potențial ridicat (4,53) și asigurarea competențelor de leadership (4,46). Pe agenda directorilor de HR se găsesc: retenția angajaților cu potențial ridicat (4,72), asigurarea competențelor de leadership (4,63) și implicarea angajaților (4,53).

Directorii de HR spun că sunt cel mai bine pregătiți pentru a răspunde provocărilor care, în topul importanței, sunt pe locul 4 și pe locul 8 – un indicator semnificativ a lipsei de corelare a importanței cu ariile de focus pentru pregătire.  Mai mult, chiar provocarea pe care aceștia o plasează pe locul întâi ca importanță – retenția angajaților cu potențial ridicat – este abia pe locul al cincilea ca nivel de pregătire al companiilor. Rezultatul acestei nealinieri este dezastruos pentru firme și cere atenția imediată a top managementului și a liderilor de HR.

Provocări la nivelul practicilor de HR

În ceea ce privește cele mai mari provocări la nivelul practicilor de HR, perspectiva directorilor de HR și a directorilor generali coincide ca ordine, dar, cu excepția primelor două, este mai puțin pregnantă ca intensitate pentru reprezentanții din top management. Astfel pe locul întâi este găsirea de angajați cu competențe din ce în ce mai specializate pentru companie (22% HR vs. 23% directori generali), urmată de retenția angajaților (16% HR vs. 20% directori generali) și dezvoltarea următoarei generații de lideri ai companiei (15% HR vs. 13% directori generali).

La nivel de resurse esențiale disponibile pentru a răspunde cu succes provocărilor din HR, topul directorilor generali este următorul: susținerea solidă din partea top managementului pentru funcția de HR (4,39), competențele de specialitate solide ale personalului din echipa de HR (4,30) și utilizarea eficientă a tehnologiei de HR (4,15). Topul directorilor de HR este diferit: competențele de specialitate solide ale personalului din echipa de HR (4,30), colaborarea transparentă dintre HR și top management pentru alinierea strategiei (4,27) și susținerea solidă a conducerii pentru funcția de HR (4,10).

Practici eficiente de recrutare, retenție și recompensare a angajaților

Din punctul de vedere al directorilor generali cele mai eficiente practici în atragerea, retenția și recompensarea celor mai buni angajați sunt: siguranța locului de muncă (scor 4,56), stabilitatea financiară a companiei (4,56) și structurarea cerințelor fiecărui post astfel încât să ofere un sens al muncii pentru angajat (4,45). Topul directorilor de HR este unul diferit: structurarea cerințelor fiecărui post astfel încât să ofere un sens al muncii pentru angajat (4,35), stabilitatea financiară a companiei (4,33) și crearea oportunităților de progres în carieră (4,31).

Acțiuni pentru transformarea funcției de HR în era digitală

Directorii generali spun că funcția de HR va avea o dimensiune mai strategică dacă: angajații din HR ar avea cunoștințe mai bune de business (scor 4,65), conducerea companiei s-ar implica în dezvoltarea strategiei de HR (4,50) și apoi s-ar implica și în implementarea acesteia (4,43). Pentru directorii de HR, acțiunile care ar face această funcțiune mai strategică sunt: implicarea top managementului în dezvoltarea strategiei de HR (4,25), cunoștințe de business mai bune în echipa de HR (4,25) și implicarea mai intensă a conducerii în implementarea strategiei de HR (4,25).

Devine clar, așadar, din rezultatele studiului realizat de compania de consultanță și training Valoria, de ce este esențial rolul Directorului de HR. O mentalitate nouă la nivelul funcției de HR, inclusiv la nivelul liderului acesteia, care înțelege de ce este importantă accelerarea vitezei de schimbare în era digitală și modul în care aceasta rescrie în mod dramatic șansele pentru succesul viitor.

Autor: Elena Badea, Managing Partner, Valoria Business Solutions

Consumatorul interesează companiile pentru că de la el vin banii. Este prospectat pe canalele relevante pentru el, ca să fie influențat să achiziționeze. I se propun game diverse, ca să decidă pentru produse mai scumpe sau volume mai mari. I se dau oferte speciale,ca să fie fidelizat și să consolideze cota de piață și profitul companiilor. Este central pentru că trebuie sedus. Companiilor le pasă de consumator pentru că le pasă de ele.

Studiul Valoria, Barometrul centrării pe client în companiile din România arată în ce măsură organizațiile au o strategie care aliniază dezvoltarea și livrarea produselor companiei în jurul nevoilor consumatorilor cu scopul de a crește valoarea companiei. Realizat în noiembrie 2017, acest studiu a analizat un eșantion de 424 de răspunsuri și consemnează aspecte foarte importante referitoare la mediul de business din România. Selectez principalele concluzii:

1. Deși pentru 75% dintre companii cunoașterea nevoilor consumatorilor este pe primul loc, experiența consumatorilor este relevantă doar pentru 18% dintre companii.

2. Cultura organizațională nealiniată cu nevoile clienților este o provocare pentru 70% dintre companii, ceea ce este mai greu de rezolvat decât provocarea legată de lipsa tehnologiei adecvate semnalată de 89% dintre acestea.

3. Numai 15% dintre companiile din România au în prezent un buget dedicat pentru experiența clienților, în timp ce doar 29% dintre companii implică echipa de relații cu clienții în realizarea bugetului firmei.

4. Doar 42% dintre companii spun că oferă training angajaților pentru înțelegerea abordării centrate pe client, însă numai 33% operaționalizează valorile centrate pe client ale organizației.

5. Responsabilitatea elaborării criteriilor de prioritizare a inițiativelor de îmbunătățire a experienței consumatorului este în 40% dintre companii exclusiv a top managementului, ceea ce poate face demersul acesta doar un act de management, necuplat la realitate.

6. Comunicarea top-down, folosită în principal în companiile din România pentru această tema, este puțin eficientă și cu greu poate genera autenticitate și implicare.

7. Din analiza comparativă a segmentelor de respondenți, reiese clar că numai companiile mari din România au cunoștințele, tehnologia și resursele necesare unei abordări coerente a centrării pe client.

8. Retenția consumatorului este o valoare importantă numai pentru 27% dintre companii, ceea ce conduce la costuri de oportunitate în multe companii, dar mai ales la o realizare insuficiență a potențialului bazei de clienți.

Interfața cu consumatorul este importantă, dar și mai importantă este partea de back-end, de cultură organizațională. Chiar în cadrul fiecarei companii relațiile dintre colegi sunt relații între furnizori și clienți. Unii le dau suport celorlalți care la rândul lor contribuie și dau mai departe, fie altor colegi, fie chiar clientului final. Așadar cultura organizațională centrată pe client trebuie trăită chiar în organizație, pentru ca efectul ei să se vadă în relația cu clientul la care companiile se referă în comunicarea publică.

Training-ul angajaților este esențial în consolidarea unei astfel de culturi. Pregătirea funcțională cuplată cu abilități interpersonale de comunicare asertivă, vânzări sau leadership centrează compania pe nevoile consumatorului și îi oferă acestuia o experiență relevantă. Angajații pregătiți sunt fundația unei culturi a excelenței și o garanție de calitate a produselor și serviciilor unei companii.  

Autor: Constantin Măgdălina, Expert, tendințe și tehnologii emergente

Procesul este destinat atât tinerilor absolvenți și celor cu 1-2 ani de experiență

PwC România lansează campania de recrutare de juniori (studenți, proaspăt absolvenți, dar și persoane cu 1-2 ani de experiență) pentru birourile sale din București, Cluj-Napoca, Timișoara, Iași și Chișinău. Cei aproximativ 150 de noi colegi se vor alătura din toamnă echipelor de audit și taxe.

Procesul de recrutare este compus din pași care vin în întâmpinarea flexibilității în comunicare a tinerei generații. Totul începe pe pwc.com/beagamechanger de unde candidații își vor alege nivelul de pentru care vor aplică și vor urma pașii de pe platformă.

„PwC România a cunoscut o creștere foarte rapidă a cifrei de afaceri în ultimii doi ani, depășind pragul de 200 de milioane de lei, concomitent cu creșterea substanțială a numărului de consultanți. În acest moment avem peste 750 de profesioniști, în 6 birouri din România și din Republica Moldova. Avem totodată planuri ambițioase de a continua să atragem cele mai promițătoare talente de pe piață și a le oferi oportunități excepționale de carieră. Suntem conștienți că oamenii sunt activul cel mai valoros al firmei și investim substanțial în dezvoltarea continuă și în procesul de învățare pe tot parcursul carierei. Nu în ultimul rând, ne concentrăm pe crearea unei culturi organizaționale bazată pe valori, specifică PwC, dându-le consultanților noștri posibilitatea de a fi implicați în proiecte complexe, care contribuie la rezolvarea unor probleme importante, atât pentru clienții noștri, cât și pentru societate în ansamblul său”, a declarat Ionuț Simion, Country Managing Partner, PwC România. 

„Pentru că trăim într-un secol al vitezei, am simplificat procesul de recrutare și tot ce înseamnă preselecția candidaților se va face online, începând cu un test de aptitudini și un video interviu. Căutăm candidați care să aibă capacitate de sinteză, care pot privi lucrurile în profunzime, care sunt ambițioși și își doresc să lucreze în echipe pentru proiecte complexe și de impact. Căutăm oameni cu background academic divers care poate fi dezvoltat în interiorul firmei”, spune Raluca Gâdiuță, Manager Human Capital, PwC România.

Leadership-ul și management-ul, chiar dacă constituie roluri diferite, devin complementare în asumarea activității de conducere. Managerul maximizează valoarea pentru companie, echipă și pentru sine când este pasionat de ceea ce face, implicat în realizarea tuturor activităților și arată hotărâre în urmărirea rezultatelor care apropie compania de obiectivele-cheie. Managerul își implică echipa, colegii, clienții și simplifică procesele de care este responsabil. Ca toate acestea să fie posibile, următoarele activități sunt cele care contribuie decisiv la succes:

• Comunicarea internă eficientă, cu scop și cu rezultate – Managerul trebuie să comunice deschis și constant cu echipa. O comunicare structurată (cu agendă, durată prestabilită, etc) este de preferat unei comunicări informale, având în vedere faptul că fiecare dintre noi este mai înclinat să respecte obiective/sarcini/termene pe care le-a acceptat în scris sau într-un cadru formal. Deschiderea la ideile tuturor membrilor echipei este o calitate a oricărui manager performant, iar facilitarea unei implicări active a fiecărui membru al echipei în cadrul discuțiilor legate de proiect poate aduce beneficii importante atingerii și depășirii obiectivelor.
• Fixarea de obiective clare pentru echipă și organizație – Transparența comunicării arată limpezimea gândirii. Oamenii își fac cel mai bine treaba atunci când înțeleg și văd imaginea de ansamblu în care se încadrează eforturile lor. De aceea, managerul trebuie să acorde o atenție specială reamintirii în mod regulat a obiectivelor-cheie și monitorizării progresului pe care-l înregistrează echipa. Este esențial ca fiecare membru al echipei să poată măsura progresul pe care îl face către îndeplinirea obiectivelor individuale, dar și care este statusul echipei în ceea ce privește realizarea obiectivelor la care contribuie cu toții.
• Transformarea problemelor în oportunități de îmbunătățire – Activitățile operaționale curente au ca numitor comun, de cele mai multe ori, asigurarea respectării procedurilor implicate de procesele-cheie. Simplificarea proceselor complexe sau ineficiente cu scopul de a îmbunătăți calitatea și furnizarea de servicii către clienții interni și externi este o oportunitate pentru optimizarea resurselor. Echipa va aprecia eforturile depuse de manager pentru îmbunătățirea continuă a proceselor și simplificarea acestora, ori de câte ori acest lucru este posibil.
• Asigurarea de traininguri relevante pentru dezvoltare personală și profesională a fiecărui membru al echipei – Performanța fiecărui coleg depinde atât de motivare, cât și de actualizarea și operaționalizarea cunoștințelor. O echipă pregătită obține randamente superioare. Mai mult, una dintre cele mai eficiente modalități de motivare și creștere a implicării este dezvoltarea continuă, prin asigurarea dezvoltării profesionale și personale. Managerul este cel care trebuie să se asigure că, în fiecare an, toți membrii echipei sale au un plan de traininguri bine pus la punct, structurat și cunoscut din timp. Mai mult, la momentul potrivit, participarea la cursuri este bine să fie apreciată în organizație (nu considerată o concesiune venită din partea ”binevoitorului manager”). Studii de implicare a angajaților realizate pentru piața muncii din România arată că 79% dintre aceștia se așteaptă ca angajatorul să le asigure cursuri ca parte a programelor de dezvoltare.
• Livrarea unei experiențe remarcabile clienților – Fie că este vorba despre clienți externi sau clienți interni, managerul ar trebui să aibă ca obiectiv oferirea de servicii remarcabile cu fiecare ocazie. Generarea experiențelor memorabile contribuie la construirea reputației profesionale și la consolidarea echipei pe care o conduce.

Managerul de succes se concentrează pe rezultate și se străduiește să creeze experiențe excelente pentru echipă, colegi și clienți. Acesta simplifică sarcinile complexe, se asigură că sunt luate măsurile potrivite pentru a evalua progresul, își asumă responsabilitatea și își pune în valoare capacitatea de a-i învăța pe alții cum să facă același lucru. Practicarea acestui tip de atitudine crește reputația managerului și oferă un bun exemplu celor care aspiră să fie lideri.

Autor: Alina Făniță, CEO, PKF Finconta