PwC România a dat startul campaniei de recrutare de consultanţi juniori şi interni pentru departamentele de audit şi consultanţă fiscală. În urma acestui proces, care se va derula în perioada martie-mai 2017, cel puţin 120 de proaspăt absolvenţi şi masteranzi vor fi angajaţi în cadrul firmei.

„La PwC le oferim angajaţilor noştri oportunităţi de carieră excepţionale şi posibilităţi de dezvoltare personală continuă, nu simple slujbe. Suntem conştienţi că oamenii noştri sunt resursa cea mai preţioasă a firmei şi investim foarte mult în pregătirea lor profesională. Conceptul de recrutare al PwC s-a bazat întotdeauna pe selectarea celor mai buni candidaţi, indiferent de nivelul de experienţă anterior şi profilul lor academic, pentru a-i forma în cultura inovaţiei şi excelenţei în muncă specifice firmei noastre. În acord cu misiunea asumată la nivel global, oferim angajaţilor noştri posibilitatea de a contribui la rezolvarea unori probleme importante pentru economia şi societatea românească, precum şi oportunitatea de a lucra în proiecte şi echipe internaţionale”, a declarat Ionuţ Simion, Country Managing Partner, PwC România.

„Vom continua şi anul acesta să folosim metode de selecţie şi recrutare cât se poate de inovative, interactive şi adaptate generaţiilor tinere, cărora ne adresăm. Înţelegem că încă de pe parcursul procesului de promovare, selecţie şi recrutare trebuie să ne adaptăm şi să răspundem aşteptărilor în schimbare ale viitorilor noştri colegi. Vrem să transmitem viitorilor noştri colegi că la PwC vor găsi un mediu de lucru în care să se simtă confortabil, integraţi, stimulaţi să îşi manifeste creativitatea, spiritul antreprenorial şi să aducă valoare lor şi PwC. Le vom da posibilitatea candidaţilor de a interacţiona cu colegii cu mai mare experienţă din PwC, pentru a-i cunoaşte şi a le înţelege motivaţiile, valorile – în aşa fel încât alegerile de carieră pe care le vor face să fie bine fundamentate şi să fie făcute atât cu mintea, cât şi cu sufletul. Este foarte important, credem noi, ca la începutul carierei fiecare om să facă alegerea potrivită, unde valorile lui să rezoneze cu cele ale echipei din care va face parte; unde experienţa şi contribuţia lui personală să conteze şi unde diversitatea şi flexibilitatea (traduse în toate formele ei posibile), să fie parte din felul în care se întamplă lucrurile zilnic”, a declarat Ramona Simulescu, Liderul de Resurse Umane al PwC în Europa de Sud-Est.

Campania de recrutare a PwC se va derula în continuare într-o manieră gamificată, bazată pe joc, interacţiune, provocări.  De asemenea, se vor utiliza noile tehnologii pentru a facilita procesul de recrutare, prin interviuri şi testări virtuale, folosind inclusiv platforme mobile.

„Sunt convinsă că în toamna acestui an vom vedea în PwC o echipă talentată, competentă şi inovativă de tineri consultanţi, capabilă să se ridice la standardele de excelenţă ale PwC”, a adăugat Ramona Simulescu.

Mai multe detalii despre poziţiile deschise în cadrul PwC pot fi găsite la pagina de internet www.pwc.com/jobs

Despre PwC

Misiunea PwC este de a construi încredere în cadrul societăţii şi de a contribui la rezolvarea unor probleme importante. Firmele din reţeaua PwC ajută oamenii şi organizaţiile să creeze valoarea adăugată de care au nevoie. Suntem o reţea de firme prezentă în 157 de ţări cu mai mult de 223.000 de profesionişti ce oferă servicii de calitate în domeniul auditului, consultanţei fiscale şi consultanţei pentru afaceri. Spuneţi-ne care sunt lucrurile importante pentru dumneavoastră şi descoperiţi mai multe informaţii despre noi vizitând site-ul www.pwc.ro.

© 2017 PwC. Toate drepturile rezervate.

PwC se referă la reţeaua de firme PwC şi/sau la una dintre firmele membre, fiecare dintre acestea fiind o entitate juridică separată.

 Autor: Constantin Măgdălina, Expert, Tendinte si Tehnologii Emergente

Digitalizarea este astazi un subiect tot mai central in lumea de business. Vorbim foarte des despre beneficiile pe care le aduce, despre impactul pe care il produce, despre modele de afaceri bazate pe digitalizare. Nu vorbim insa despre cine face digitalizarea? Cine sunt cei care pun in practica ceea ce se decide la nivel strategic de catre lideri? Cum “arata” liderii care sustin digitalizarea?

1. Potentialul Generatiei Y aduce oportunitati

Potrivit raportului Governance Studies Brookings, incepand cu 2025, generatia Y (alcatuita din cei nascuti intre 1982-1993) va reprezenta 75% din totalul fortei de munca la nivel global. Generatie cunoscuta drept cea a nativilor digitali, aceasta are un nivel avansat de utilizare a mediului online si tehnologiilor digitale.

Se vede bine ca proiectia demografica pentru 2025 identifica aceasta generatie drept resursa principala de personal. In acest sens un studiu al World Economic Forum arata ca pentru generatia nativilor digitali trei aspecte conteaza cel mai mult cand isi aleg angajatorul: promovarea in cariera (48%), cultura companiei (38%) si oportunitatile de training/dezvoltare personala (32%).

Cu ajutorul mediului online acestia se pot informa in legatura cu toate acest aspecte si exclude din optiunea lor de cariera companiile care au un rating scazut sau review-uri slabe.

2. Impactul liderilor analfabeti digital

Numai ca o strategie de recrutare a talentelor si dezvoltare digitala are nevoie de sprijinul managementului. Sunt foarte putine companii care au o strategie digitala bine articulata. Unul dintre motive este si faptul ca in structura consiliului de administratie nu exista lideri cu competente digitale dovedite.

Compania de headhunting Russell Reynolds a facut o cercetare pe un esantion de 300 de companii din SUA, Europa si Asia si a aflat ca 72% din membrii consiliului de administratie nu au aptitudini digitale. Acest rezultat ar putea conduce la ideea ca avem de-a face cu echipe manageriale cu abordari conservatoare.

Studiul The digital advantage: How digital leaders outperform their peers in every industry realizat de compania de consultanta in tehnologie Capgemini arata ca echipele manageriale de acest tip sustin prudenta si nu inovatia.

Managementul conservator intelege nevoia unei puternice viziuni unificatoare, a unei guvernante si culturi corporative robuste, care sa dea garantie ca managementul investitiilor este bine facut. Managerii de top ai acestui tip de companii, sunt sceptici in legatura cu valoarea noilor trenduri digitale, iar preocuparea prudenta fata de cheltuieli conduce la pierderea de oportunitati in avantajul concurentei.

Tinand cont de cei 2 indicatori (EBIT si marja de profit net), profitabilitatea pentru companiile conservatoare digital este de doar 9% prin comparatie cu 26% in cazul companiilor cu management centrat pe transformare digitala.

3. Atragerea si retentia nativilor digitali

Potrivit Robert Hohman, CEO Glassdoor.com atragerea si retentia nativilor digitali e bine sa inceapa cu ascultarea acestor angajati. Companiile pot sa integreze ceea ce acestia exprima atat in interiorul organizatiei cat si pe platformele sociale cum sunt Facebook, LinkedIn sau Twitter. Deoarece acestea sunt mediile unde pot fi intalniti cel mai des nativii digitali orice recomandare adresata de proprii angajati altora din aceeasi generatie poate sa conteze in luarea deciziei de angajare.

Companiile ar fi bine sa-si faca o prioritate din selectia nativilor digitali si sa devina angajatorii preferati ai acestora. Concret companiile pot recurge la urmatoarele tactici:

1. Sa identifice departamentele care se potrivesc cel mai bine competentelor nativilor digitali si sa-i integreze in acestea
2. Sa le stimuleze dezvoltarea profesionala si sa-i responsabilizeze
3. Sa amenajeze spatii fizice de lucru personalizate pentru nativii digitali si spatii de lucru virtual
4. Sa adopte instrumente de lucru care sa faciliteze schimbul de informatii si cunostinte

Selectia talentelor digitale e bine sa tina seama si de nivelurile ierarhice si distributia lor in cadrul companiilor in care intra. Numai in felul acesta efectul de schimbare va fi semnificativ si rezultatele vor aparea.

Cele 72% dintre companii care nu au in structura de conducere o persoana cu aptitudini digitale ar fi bine sa gaseasca si sa includa o astfel de persoana. Altfel managementul conservator si precautia excesiva vor conduce la cost de oportunitate si pierderea de avantaj competitiv.

Doua posibile solutii pentru generarea acestei schimbari sunt: 1. organizarea unor ateliere de initiere in tehnologie pentru management si 2. crearea unui grup de consultanti in tehnologie pentru echipa de management.

Adevarati arhitecti de organizatie, liderii pot sa contribuie la construirea unei culturi digitale in cadrul companiilor prin: comunicarea pe aceleasi canale pe care o fac nativii digitali, organizarea de sesiuni tematice de lucru si hackathoane, managementul vizual al proceselor si progresului proiectelor in lucru, conceperea de grile digitale pentru evaluare performatei pe fiecare proiect.

* * *

Despre Constantin Măgdălina

Constantin Măgdălina are o experienţă profesională de 8 ani, timp în care a lucrat la companii multinaţionale, atât în ţară cât şi în străinătate. Constantin are un Master în Marketing şi Comunicare la Academia de Studii Economice Bucureşti. Este certificat Lean Six Sigma şi ITIL (IT Information Library®) ceea ce-i facilitează o bună înţelegere a proceselor şi transformărilor din cadrul organizaţiilor. Pe de altă parte certificarea obţinută de la Chartered Institute of Marketing îi completează expertiza de business. În cei peste 4 ani de activitate la EY a iniţiat şi coordonat studii ce analizau aspecte legate de mediul de afaceri din România. Printre acestea se află previziunile economice de creştere ale firmelor în 2013-2016, managementul cunoştinţelor, experienţa de cumpărare în era consumatorilor digitali, social media și mediul de afaceri românesc, utilizarea dispozitivelor mobile în România. Este autor a numeroase articole cu teme legate de inovaţie, eficientizarea proceselor de afaceri, social media, transformarea digitală, tendinţe şi tehnologii emergente. Este invitat că vorbitor la numeroase evenimente şi conferinţe de business.

• Piaţa de fuziuni şi achiziţii va creşte şi în 2017, iar sectoare precum cel medical, industrial şi al bunurilor de larg consum vor continua să se consolideze şi să atragă noi investiţii, sunt de părere specialiştii din echipa integrată de Tranzacţii a PwC România

Valoarea totală a fuziunilor şi achiziţiilor din România a crescut cu 17% în 2016 faţă de anul anterior, depăşind 3,6 miliarde de Euro, arată o analiză efectuată de echipa integrată de Tranzacţii a PwC România.

Experții în tranzacții ai PwC sunt de părere că piaţa locală de fuziuni şi achiziţii îşi va menţine tendinţa ascendentă şi în anul 2017, beneficiind de continuarea procesului de consolidare în domenii precum cel medical şi farmaceutic, industrial şi în sectorul bunurilor de larg consum, precum şi de o tendinţă de relocare către Europa de Est, inclusiv în România, din partea unor grupuri ce au dezvoltat capacităţi de producţie în Asia.

“La nivel local, există un interes tot mai mare pentru tranzacţii, pe fondul continuării unor procese de consolidare începute în anii trecuţi. Se resimte o anumită efervescenţă în piața locală, se poartă multe negocieri şi discuții, sunt mai multe tranzacţii inițiate, atât de către vânzători, cât şi de cumpărători. Observăm un număr tot mai mare de antreprenori interesaţi de perspectiva unui proces de vânzare, care îi ajută să primească şi o indicaţie referitoare la valoarea de piaţă a afacerii lor, deși nu toate discuţiile se concretizează în tranzacţii efective”, a declarat Cornelia Bumbăcea,  Liderul Departamentului de Tranzacţii, PwC România.

“Pentru ca România să se bucure de o creştere economică sustenabilă este necesară încurajarea mediului de afaceri printr-o viziune fiscală pe termen lung, care să stimuleze investiţiile. Aceasta şi în contextul în care aspectele fiscale au o importanţă crescândă pentru managementul companiilor, iar tratamentul anumitor speţe şi riscuri fiscale poate conduce chiar la eşecul unor tranzacţii. Proiectele strategice de tip M&A, care presupun un angajament pe termen lung, pot fi încurajate printr-o îmbunătățire a predictibilității și coerenței politicii fiscale”, a declarat Mihaela Mitroi, Liderul Departamentului de Consultanţă Fiscală şi Juridică, PwC România şi Europa de Sud-Est.

“Rămânem optimişti în legătură cu perspectivele de dezvoltare ale pieţei locale de fuziuni şi achiziţii pe termen mediu şi lung. Conform analizei PwC, în anul 2016 au fost anunțate 140 de tranzacții cu o valoare totală de 3,6 miliarde de Euro. Este de remarcat totodată o aparentă necorelare cu piaţa globală, care a înregistrat o ușoară scădere în același interval. Aceasta şi pentru că valoarea pieței la nivel local a fost influențată puternic anul trecut de un număr mic de tranzacții cu o valoare substanţială. O altă explicație ar fi creșterea competitivității şi atractivităţii economiei românești în contextul geo-politic regional” a spus Anda Rojanschi, Partener D&B David și Baias, coordonator al echipei de consultanță fiscală și juridică în Tranzacții.

„Desi sunt destul de izolate cazurile în care antreprenorii români au ales calea dezvoltării prin achiziții a afacerilor pe care le dețin, limitele creșterii organice, nevoia de dezvoltare rapidă dublată de presiunea competiției, împing din ce in ce mai mult companiile românești spre o dezvoltare prin achiziții. O astfel de abordare presupune, printre altele, identificarea unor ținte de achiziție, evaluarea compatibilității de integrare, analiza diagnostic, determinarea valorii, derularea procesului de achiziție şi in cele din urma a procesului de integrare efectivă. Aceasta tendință a pieței va impune antreprenorilor romani angajarea unor expertize tehnice din ce in ce mai complexe.”, a subliniat George Ureche, Senior Manager în cadrul departamentului de Tranzacţii al PwC România.

”Observăm creşterea numărului investitorilor financiari (fonduri de private equity) care devin interesați de piața din România, orientându-se în principal către afacerile care au demonstrat potențial de dezvoltare sustenabilă, au o echipa competentă de management şi poziţii consolidate pe piaţa în care activează. Valoarea pieței de tranzacţii şi atractivitatea companiilor vor creste şi ca urmare a stabilizării performanţelor financiare ale acelor business-uri care sunt susceptibile a face obiectul unei tranzacții, dar şi pe fondul creșterii nivelului de încredere şi predictibilității perspectivelor de dezvoltare pentru următorii 5-10 ani”, a declarat Dragoș Atanasiu, Senior Manager în cadrul departamentului de Tranzacţii al PwC România.

PwC este liderul pieţei de consultanţă în fuziuni şi achiziţii din România. În ultimul an, PwC a fost implicată în multe dintre tranzacțiile semnificative, furnizând fie asistență la cumpărare, fie asistență la vânzare (de exemplu, tranzacţiile prin care Regina Maria a cumpărat spitalul Ponderas, Oresa Ventures a cumpărat La Fântâna, Mid Europa Partners a cumpărat Profi, Logo a cumpărat TotalSoft, iar Enterprise Investors a cumpărat Noriel).

Despre PwC

Misiunea PwC este de a construi încredere în cadrul societăţii şi de a contribui la rezolvarea unor probleme importante. Firmele din reţeaua PwC ajută oamenii şi organizaţiile să creeze valoarea adăugată de care au nevoie. Suntem o reţea de firme prezentă în 157 de ţări cu mai mult de 223.000 de profesionişti ce oferă servicii de calitate în domeniul auditului, consultanţei fiscale şi consultanţei pentru afaceri. Spuneţi-ne care sunt lucrurile importante pentru dumneavoastră şi descoperiţi mai multe informaţii despre noi vizitând site-ul www.pwc.ro.

Despre D&B David și Baias

D&B David și Baias este societatea de avocatură afiliată PwC în România, cu 42 de avocați specializați în furnizarea de asistență juridică societăților și grupurilor de societăți, în diverse domenii.
© 2017 PwC. Toate drepturile rezervate.
PwC se referă la reţeaua de firme PwC şi/sau la una dintre firmele membre, fiecare dintre acestea fiind o entitate juridică separată.

Raportul PwC analizează beneficiile unei abordări integrate privind gestionarea oceanelor

O abordare mai integrată a politicilor maritime este esenţială pentru a asigura că acestea sunt implementate în mod responsabil, eficient și corect, se arată într-un nou raport PwC.

Având în vedere faptul că peste 70% din planetă este acoperit de apă şi doar 5% din suprafața fundului mării a fost cartografiată şi fotografiată, am putea spune că potențialul economic este pe măsura vastității mărilor şi oceanelor.

În acest context, nu este deloc surprinzător că țările maritime consideră mările drept o resursă națională vitală şi acordă o atenție tot mai mare protecției acestora. Tot mai multe țări se adresează ONU pentru a-şi extinde platforma continentală, iar tot mai multe companii concurează pentru oportunitățile de a explora și exploata resursele maritime.

PwC Portugalia a evaluat modurile de exploatare a mărilor timp de mai mult de un deceniu, ca parte a proiectului internațional HELM, și a lansat de curând raportul Circumnavigation: An integrated approach to the economy of the sea. Acest raport analizează provocările și avantajele unei abordări integrate a oceanelor: problemele care apar, aspectele practice care necesită a fi abordate, precum și potențialele beneficii ale unei astfel de abordări.

Raportul subliniază faptul că pe măsură ce se dezvoltă tot mai multe industrii maritime, cu atât crește riscul de conflicte – conflicte între industrii, între exploatarea umană și conservarea marină, şi chiar între națiuni.

În multe cazuri, tensiunile apar din cauza diferitelor moduri de exploatare a resurselor mărilor: unele ramuri industriale exploatează suprafața maritimă, cum ar fi transporturile navale, industria piscicolă și a vaselor de croazieră; altele suprafața fundului mării, cum ar fi industria petrolieră și de gaze naturale; iar altele folosesc resursele eoliene de deasupra apei.

„Interesele celor care lucrează în fiecare dintre aceste industrii sunt deseori divergente. De exemplu, uneori, porturile de agrement sau turistice şi cele de pescuit rareori pot funcționa în acelaşi loc. Printr-o abordare mai integrată s-ar putea găsi modalități pentru ca aceste activități să se susțină reciproc, iar competențele să fie mai uşor transferabile. De asemenea, porturile și fermele piscicole se excludeau reciproc în trecut; ar trebui să se poată găsi soluții pentru a folosi în comun suprafețele şi resursele, acest lucru fiind în beneficiul ambelor părți ” a declarat Daniel Anghel, Partener, Liderul Echipei de servicii de taxe indirecte şi de mediu, PwC Europa Centrală şi de Est.

„Şi România are nevoie de o strategie integrată de dezvoltare a zonelor sale de litoral, având în vedere potenţialul extrem de ridicat din punct de vedere al resurselor energetice din Marea Neagră, dar şi posibilele provocări de securitate şi de mediu din zonă”, a precizat Daniel Anghel.

Raportul PwC concluzionează că o abordare integrată a oceanelor asigură un echilibru adecvat între toate părțile interesate: guverne, mediul academic, mediul de afaceri, persoanele fizice și mediul înconjurător. Abordarea ia în considerare nevoile diferite și, uneori conflictuale privind ocuparea forței de muncă, biodiversitatea, comerțul și securitatea națională – asigurând în același timp că deciziile sunt luate în deplină cunoștință a impactului lor pe scală largă.

„Avantajele acestui tip de gândire „de tip albastru” sunt evidente. Este o abordare mai durabilă şi incluzivă, care promovează creșterea economică și ocuparea forței de muncă și stimulează inovarea, atât prin sprijinirea dezvoltării unor noi industrii, cât și prin încurajarea implementării unor noi idei în sectoarele tradiționale, cum ar fi pescuitul. Le permite economiilor mai mature să-şi valorifice mai mult zonele maritime și deschide noi oportunități pentru economiile în dezvoltare. Nu în ultimul rând, oferă un răspuns la provocările puse de schimbările climatice și schimbările demografice”, a declarat Ionuţ Simion, Country Managing Partner, PwC România.

De exemplu,  la nivel global va trebui să se asigure resurse de hrană pentru 9 miliarde de oameni până în 2050, iar tot mai mulți dintre aceştia își vor dori o dietă în stilul occidental, bogată în proteine. Acest lucru nu poate fi asigurat doar din agricultura convențională sau din industria cărnii: pescuitul și acvacultura vor fi esențiale pentru reducerea acestui decalaj, iar produsele secundare rezultate din procesarea fructelor de mare vor furniza materii prime utile pentru biotehnologie. De asemenea, lumea în 2050 va necesita în jur de 50% mai multă energie decât în prezent, iar valurile din larg și energia eoliană vor oferi alternative durabile pentru a face față acestei cereri crescute de energie.

Dar, care ar fi provocările unei abordări integrate? Una dintre ele este de a înțelege că reperele temporare în acest mediu sunt mai lungi decât cele pe care noua lume digitală este dispusă să le tolereze. Este un mediu în care schimbările necesită timp, fiind necesară o perspectivă pe termen lung. Un alt aspect este lipsa de conștientizare cu privire la amploarea oportunităților, ceea ce implică faptul că investițiile în acest domeniu au o prioritate scăzută, atât din perspectiva guvernelor cât și a companiilor.

„Deoarece mările sunt resurse comune, acest lucru implică şi faptul că strategia trebuie să fie, de asemenea, una comună. O strategie economică a mărilor trebuie să fie una integrată nu numai la nivelul industriilor, dar şi la nivel național şi regional. Avem nevoie de cooperare internațională pentru a putea valorifica această resursă vastă la întregul ei potențial.”, adaugă Ionuţ Simion.

Unele țări iau deja iau o serie de acțiuni în acest sens:

• Norvegia îşi gestionează industriile maritime într-un mod holistic, de la producția de fructe de mare gourmet, la excursii turistice şi fermele de acvacultură din fiorduri.
• Irlanda are o strategie maritimă integrată – Harnessing Our Ocean Wealth – care gestionează producția de fructe de mare, turismul și energia offshore, reunind toate părțile interesate.
• În Germania există un sector de servicii financiare foarte dezvoltat, care oferă servicii de asigurare maritimă și alte tipuri de servicii pentru sectorul transportului maritim și al construcțiilor navale.
• Iar Noua Zeelandă îşi valorifică spectaculoasele sale locații de coastă cu scopul de a deveni o locație pentru evenimentele internaționale de navigație, precum și un centru specializat în construirea și întreținerea de ambarcațiuni.

Vă invităm să accesați http://www.pwc.pt/en/publications/helm.html pentru mai multe informații despre proiectul HELM şi pentru a descărca raportul Circumnavigation: An integrated approach to the economy of the sea.

Despre PwC

Scopul PwC este de a construi încredere în sânul societăţii şi de a contribui la rezolvarea unor probleme importante. Firmele din reţeaua PwC ajută organizaţiile şi indivizii să creeze valoarea adăugată de care au nevoie. Suntem o reţea de firme prezentă în 157 de ţări cu mai mult de 223.000 de specialişti dedicaţi oferirii de servicii de calitate de audit, consultanţă fiscală şi consultanţă pentru afaceri. Spuneţi-ne care sunt lucrurile importante pentru dumneavoastră şi descoperiţi mai multe informaţii despre noi vizitând site-ul www.pwc.ro.

© 2017 PwC. Toate drepturile rezervate.

PwC se referă la reţeaua de firme PwC şi/sau la una dintre firmele membre, fiecare dintre acestea fiind o entitate juridică.

Autor: Constantin Măgdălina, Expert, Tendințe și Tehnologii Emergente

Prăpastia dintre DE CE și CUM

Ceea ce învăţăm la şcoală ne este necesar ca să avem coordonatele traseului pe care urmează să mergem. O hartă a versantului profesional şi uman pe care-l avem de urcat. Un antrenament util înainte de ascensiune. Numai că reperele de atins nu sunt traseul propriu-zis, iar antrenamentul nu e ascensiunea. Aşa se face că, fie aplicăm prea puţin din ceea ce am învăţat, fie curricula nu acoperă întreg spectrul de provocări din viaţa cotidiană sau de la serviciu. În concluzie, ne-am educat cu întrebarea ‚DE CE?’ şi suntem puşi la serviciu să răspundem la întrebarea ‚CUM?’.

Lideri care nu știu să vândă

Un exemplul privind diferenţele între ceea ce învaţă şi ceea ce sunt puşi liderii să facă este chiar procesul de vânzare. Rareori se întâmplă ca cei care ajung în poziţii de management să ştie să conducă un proces de vânzare. Acest subiect nici nu există, de multe ori, în curricula academică a şcolilor (de afaceri) în care s-au pregătit.

În baza celor scrise mai sus am putea spune că nici măcar nu există ‚DE CE-ul’ educativ al vânzării. Sau dacă există, nu capătă forma unei discipline predată studenţilor. Este mai degrabă un subînţeles că agenţii economici trebuie să vândă ca să obţină profit, dar o învățare clară a unui model, o instalare directă a competențelor de vânzări nu există. Așa că ne trezim în organizaţii cu studenţii de ieri deveniţi liderii de azi care nu au noţiuni despre procesul de vânzare.

Uneori liderii din companii provin din departamentul de vânzări şi atunci lucrurile stau mai bine din acest punct de vedere pentru că s-au format “în teren”. Există cazuri însă, destul de multe, când liderii nu au un background de vânzări. Trec peste foarte des utilizata retorică de training în vânzări potrivit căreia „toţi vindem”. Mă refer aici la vânzarea de produs/serviciu de către un angajat care deţine informaţii şi cunoştinţe pe care le operaționalizează într-un proces ce-şi propune construirea încrederii clientului şi influenţarea deciziei lui de cumpărare a respectivului produs/serviciu.

Relația dintre vânzare și schimbare

Cazul liderilor de organizaţii care nu au backgrond de vânzări şi nici educaţie formală în acest sens este foarte des întâlnit. Acum, trebuie spus că faptul de a face un curs de vânzări la şcoală nu este garanţia că ai să fii un om de vânzări de succes. Doar că frecventarea acestei teme îi dă liderului o mai bună înţelegere a acesteia şi o conştiinţă a importanţei ei în procesul de schimbare al companiei pe care liderul o conduce. Rolul unui om de vânzări este să fie agent de schimbare pentru companie şi consultant pentru client.

Creşterea cotei de piaţă, a volumului de vânzări, a politicii de preţ poartă marca strategiei de vânzări cu rol decisiv în dezvoltarea şi transformarea companiei. Procesul de schimbare este posibil atunci când produsul insatisfacţiei faţă de situaţia prezentă, a viziunii despre ceea ce este posibil şi a paşilor concreţi pentru realizarea viziunii este mai mare decât rezistenţa. Ori vânzarea reprezintă aceşti paşi concreţi către atingerea viziunii şi transformarea companiei. De felul în care liderul îşi exersează aptitudinile de vânzare şi îşi valorifica poziţia decizională depinde în foarte mare măsură succesul companiei.

Procesul de vânzare la vârf

Când vine de vorba de vânzare la nivelul de vârf între două companii, procesul are câteva particularităţi, iar principalele dintre acestea sunt umătoarele:

• Contactul direct cu persoana cu cea mai mare putere de decizie – Director General, CEO, Antreprenor
• Volumele de vânzare/achiziţie/contractele prestări servicii sunt mari
• Sumele de încasat/facturat sunt mari
• Timpul de vânzare este mai scurt
• Rolul relaţiei personale la vârf este decisiv
• Caracterul economic al colaborării este complementat de unul strategic

Aşadar dacă în mod concret şi eficient liderii ar fi trebui să ştie foarte bine ceva, este să vândă. Să-şi creeze contexte pentru construirea relaţiilor de business care să le faciliteze accesarea factorilor de decizie din companiile de interes. Prin contacte directe, participarea la conferinţe din industrie, asociaţii, camere de comerţ se pot construi relaţii de business care să aducă în timp beneficii financiare pentru companie şi construirea de ecosisteme de afaceri.

Liderii și networking-ul

Aici apare o altă temă ce este în strânsă legătură cu vânzarea și anume networking-ul. Un aspect pe care de asemenea liderii nu-l învaţă la şcoală, dar este un door opener pentru vânzare. Crearea unei reţele de contacte, relevante pentru obiectul de activitate al companiei este un pipeline de potenţiali clienţi.

Conexiunea cu cei pe care liderul îi întâlneşte şi cu cei din reţeaua lor de contacte ajută în procesul de vânzare. Comunicarea eficientă alături de valori şi interese comune construiesc afinităţi personale care se pot converti în business. În acest sens putem vorbi despre un capital social ca expresie a resurselor pe care cineva le poate accesa prin intermediul reţelei de contacte pe care o are.

Fără legătură cu definiţia contabilă şi juridică, capitalul social astfel definit se varsă până la urmă în contabilitate prin vânzări. Mărimea cifrelor de vânzări este influenţată şi de dimensiunea, calitatea şi diversitatea reţelei de contacte.

Liderii cu un capital social solid sunt mai bine informaţi, sunt mai creativi, mai eficienţi, răspund provocărilor mai bine. Cu reţele sociale mari, de calitate şi diverse liderii economisesc timp pentru că ştiu unde să acceseze informaţia de care au nevoie şi creează mai repede și mai ușor un mediul de cooperare şi colaborare.

* * *

Despre Constantin Măgdălina

Constantin Măgdălina are o experienţă profesională de 8 ani, timp în care a lucrat la companii multinaţionale, atât în ţară cât şi în străinătate. Constantin are un Master în Marketing şi Comunicare la Academia de Studii Economice Bucureşti. Este certificat Lean Six Sigma şi ITIL (IT Information Library®) ceea ce-i facilitează o bună înţelegere a proceselor şi transformărilor din cadrul organizaţiilor. Pe de altă parte certificarea obţinută de la Chartered Institute of Marketing îi completează expertiza de business. În cei peste 4 ani de activitate la EY a iniţiat şi coordonat studii ce analizau aspecte legate de mediul de afaceri din România. Printre acestea se află previziunile economice de creştere ale firmelor în 2013-2016, managementul cunoştinţelor, experienţa de cumpărare în era consumatorilor digitali, social media și mediul de afaceri românesc, utilizarea dispozitivelor mobile în România. Este autor a numeroase articole cu teme legate de inovaţie, eficientizarea proceselor de afaceri, social media, transformarea digitală, tendinţe şi tehnologii emergente. Este invitat că vorbitor la numeroase evenimente şi conferinţe de business.

Rezultatele celui mai recent raport PwC Women in Work Index arată că:

• Se înregistrează o îmbunătățirea treptată a independenței economice a femeilor în țările din OCDE
• Țările nordice sunt în continuare în fruntea clasamentului – Islanda, Suedia și Norvegia ocupând primele 3 poziții
• Polonia urcă în topul primelor 10 țări clasate, datorită avansului înregistrat în urma reducerii șomajului în rândul femeilor
• Printre primele 10 poziții se numără şi Noua Zeelandă, Slovenia, Danemarca, Luxemburg, Finlanda și Elveția
• Cu toate acestea, diferența de remunerare între femei și bărbați reprezintă încă o provocare majoră, iar egalizarea veniturilor ar putea să necesite câteva decenii sau poate chiar mai mult
• Câștigurile potențiale în urma eliminării acestui decalaj ar putea duce la o creștere totală a veniturilor femeilor de 2 trilioane de dolari

Se înregistrează un progres lent, dar constant în țările OCDE către o mai mare independență economică a femeilor, potrivit unui nou raport PwC.

Cu toate acestea, diferențele salariale între femei și bărbați continuă să fie o problemă majoră, femeile de pe piața muncii din țările din OCDE câștigând cu 16% mai puțin decât omologii lor de sex masculin – deşi sunt din ce în ce mai bine calificate.

Cel mai recent raport PwC Women in Work Index, care măsoară gradul de independență economică a femeilor din cele 33 de țări membre ale OCDE, pe baza a cinci indicatori cheie, arată că țările nordice – în special Islanda, Suedia și Norvegia – continuă să ocupe primele poziții în clasament. Polonia se evidențiază prin cel mai mare progres anual înregistrat, urcând de pe poziția a 12-a pe a 9-a. Acest fapt se datorează scăderii șomajului în rândul femeilor și creșterii ratei de angajare cu normă întreagă.

Analiza PwC arată că există beneficii economice semnificative pe termen lung datorate creșterii ratei de angajare a femeilor la nivelul celei din Suediei; câștigurile la nivelul PIB-ului în OCDE ar putea ajunge în jurul valorii de 6 trilioane de dolari.

În ceea ce privește diminuarea decalajului salarial între sexe, țări precum Polonia, Luxemburg și Belgia l-ar putea vedea elimina complet în două decenii, dacă progresele înregistrate până acum vor continua. Însă, ritmul mult mai lent al progresului înregistrat de Germania și Spania ar duce la eliminarea decalajului abia peste două secole. Totuși, dacă această prioritate va fi transpusă într-o politică publică, procesul ar putea fi accelerat. Câștigurile potențiale rezultate din egalizarea veniturilor în OCDE sunt substanțiale – ar putea rezulta o creștere a veniturilor femeilor în jur de 2 trilioane de dolari, la valoarea de astăzi.

“Sunt multe măsuri pe care companiile şi guvernele le-ar putea adopta pentru a aborda cauzele decalajului de remunerare între femei şi bărbați. Pârghiile la nivelul politicilor publice care facilitează accesul la serviciile de îngrijire a copilului și promovează concediul paternal s-au dovedit eficiente în creșterea accesului femeilor la slujbe bine plătite.  De asemenea, companiile pot  oferi mai multe beneficii, precum un program flexibil, care să permită angajaților să-şi gestioneze mai bine angajamentele familiale în raport cu munca”, precizează Mihaela Mitroi, Liderul Departamentului de Consultanţă Fiscală şi Juridică, PwC România.

Despre raport:

1. Clasamentul PwC Women in Work Index reprezintă o medie ponderată a diverși indicatori care reflectă puterea economică a femeilor, inclusiv egalitatea veniturilor, capacitatea femeilor de a avea acces la oportunități de angajare și siguranța locului de muncă.
2. Metodologia de măsurare a câștigurilor în urma eliminării diferențelor de remunerare între femei și bărbați implică estimarea creșterii totale potențiale a veniturilor femeilor din egalizarea câștigurilor medii anuale ale femeilor cu câștigurile medii anuale ale bărbaților.
3. Pentru mai multe informații privind raportul PwC Women in Work Index, date şi grafice, puteți accesa pwc.co.uk/womeninwork

Despre PwC

Scopul PwC este de a construi încredere în sânul societăţii şi de a contribui la rezolvarea unor probleme importante. Firmele din reţeaua PwC ajută organizaţiile şi indivizii să creeze valoarea adăugată de care au nevoie. Suntem o reţea de firme prezentă în 157 de ţări cu mai mult de 223.000 de specialişti dedicaţi oferirii de servicii de calitate de audit, consultanţă fiscală şi consultanţă pentru afaceri. Spuneţi-ne care sunt lucrurile importante pentru dumneavoastră şi descoperiţi mai multe informaţii despre noi vizitând site-ul www.pwc.ro.

© 2017 PwC. Toate drepturile rezervate.

PwC se referă la reţeaua de firme PwC şi/sau la una dintre firmele membre, fiecare dintre acestea fiind o entitate juridică.

Atunci când companiile caută să identifice noi piețe emergente în care să-și extindă activitatea, tendința naturală este de a se orienta către marile economii emergente ale lumii. Raportul PwC World in 2050 lansat de curând arată că, pe termen lung, cele mai mari șapte economii emergente – grupul E7 – ar putea înregistra o creștere, în medie, de două ori mai rapidă decât grupul G7.

Cu toate acestea, în ultimul raport lunar Global Economy Watch, economiştii PwC atrag atenția asupra altor economii de dimensiuni medii.

„Noi credem că există și alte economii mai mici, dar la fel de atrăgătoare – ceea ce noi numim „pockets of opportunity”- pe care companiile ar trebui să le ia în considerare atunci când se gândesc să-şi extindă activitatea la nivel internațional”, spune Barret Kupelian, Senior Economist, PwC.

Vietnam, de exemplu, a negociat un acord comercial cu Uniunea Europeană și astfel s-ar putea dezvolta într-un hub de producție în viitor. Există dovezi tangibile că Vietnamul apelează la Investițiile Străine Directe (ISD) pentru a-şi transforma economia dintr-una bazată pe un volum mare de produse şi costuri reduse către una axată pe valoare adăugată mare, telefoanele mobile fiind în prezent cele mai exportate produse, depășind bunurile de larg consum.

Polonia, având acces la Piața Unică, are una dintre cele mai liberale regimuri pentru ISD dintre economiile mai bogate. De asemenea, are costuri relativ scăzute ale forței de muncă – de exemplu, costul orar al forței de muncă în Polonia a fost de 8,60 euro în 2015, cu mult sub media UE de 25 euro pe oră. Acești doi factori, împreună cu poziţionarea sa centrală în cadrul continentului european extins, au ajutat Polonia să atragă investiții străine directe însumând o valoare totală de 200 de miliarde de dolari sau aproximativ 50% din PIB-ul său.

Iar Columbia a demarat un program radical de investiții de 70 miliarde de dolari în infrastructură, un avantaj pentru întreprinderile care se specializează în proiectare și construcții. Columbia este o economie de mărime medie, care este pregătită să crească pe termen scurt și mediu. Stabilizarea sau, în unele cazuri, creșterea prețurilor bunurilor de larg consum în cursul anului trecut și deprecierea peso-ului columbian au contribuit la finalizarea procesului de ajustare externă.

În ultimul raport, economiștii analizează, de asemenea, impactul potențial al creșterii continue a ratelor dobânzilor din SUA asupra economiilor emergente. Chiar dacă unele piețe ar putea fi expuse excesiv la datoriile exprimate în dolari, ei cred că cele mai multe sunt într-o poziție mai bună pentru a face față politicii monetare mai stricte din SUA, din trei motive.

În primul rând, Rezerva Federală a Statelor Unite ale Americii (FED) a anunțat o creștere lentă și cuantificabilă a ratelor, oferind companiilor de pe piețele emergente mai mult timp pentru a planifica strategia lor de gestionare a datoriei externe. În al doilea rând, majoritatea piețelor emergente au în vigoare regimuri flexibile ale cursului de schimb, ceea ce le permite să modereze impactul negativ al scurgerii de capital prin ajustarea nominală a ratei de schimb. Și în al treilea rând, date fiind prețurile materiilor prime care sunt din nou în creștere și care ar putea să se stabilizeze în acest an, economiile emergente care se bazează pe exporturile de materii prime şi petrol (de exemplu Nigeria, Brazilia) ar trebui să vadă o îmbunătățire la nivelul balanţei lor externe.

În cele din urmă, economiștii analizează şi economiile din Zona Euro. În ultimele trei luni ale anului 2016, PIB-ul Zonei Euro a crescut cu 0,4% de la trimestru la trimestru, înregistrând o continuă creștere pentru al 15-lea trimestru consecutiv. La o privire de ansamblu a anului precedent, rezultatele arată că economia Zonei Euro a crescut mai repede decât cea a SUA în 2016.

Cu toate acestea, o analiză mai atentă a datelor dezvăluie o concluzie mai nuanţată. Economia SUA este cu aproximativ 12% mai mare acum faţă de nivelul de la începutul crizei financiare (ultimul trimestru al anului 2007). În același context, performanța Zonei Euro este mai dezamăgitoare, deoarece economia acesteia este cu doar 4,6% mai mare. Acest lucru sugerează că ritmul de recuperare a economiei Zonei Euro a fost de trei ori mai lent decât cel al SUA, în decursul aceleiași perioade.

Cu toate că PIB-ul economiilor de la periferia Zonei Euro este în creștere mai rapid decât în cel ale economiilor centrale, rezultatele în termeni de nivel nominal al PIB-ului arată o imagine diferită. De exemplu, economiile centrale, cum ar fi Germania, Franța și Țările de Jos sunt acum mai mari în comparație cu momentul declanșării crizei financiare globale. Italia, cu toate acestea, este singura economie centrală din eșantion care rămâne la un PIB mai mic în comparație cu nivelul înregistrat înainte de criză.

La capătul opus al spectrului, imaginea asupra economiilor care au avut nevoie de asistenţă financiară este ambivalentă. Pe de o parte, economia Greciei este în jur de 25% mai mică decât înainte de criză. Economiile Portugaliei și Ciprului continuă să fie mai mici în comparație cu dimensiunea lor înainte de criză, însă Cipru a reușit să recupereze teren mai rapid după procesul de restructurare decât Grecia. În cele din urmă, Spania este liderul la nivelul economiilor periferice, economia sa fiind cu doar 0,7% mai mică comparativ cu nivelul anterior crizei. În absenţa unui eveniment care să deraieze această  evoluţie, se aşteaptă ca Spania să fie prima economie periferică care să depăşească dimensiunea sa de dinainte de criză.

Pentru mai multe detalii, vă invităm să consultați ediția de luna acesta a Global Economy Watch www.pwc.com/GEW.

Despre PwC

Scopul PwC este de a construi încredere în sânul societăţii şi de a contribui la rezolvarea unor probleme importante. Firmele din reţeaua PwC ajută organizaţiile şi indivizii să creeze valoarea adăugată de care au nevoie. Suntem o reţea de firme prezentă în 157 de ţări cu mai mult de 223.000 de specialişti dedicaţi oferirii de servicii de calitate de audit, consultanţă fiscală şi consultanţă pentru afaceri. Spuneţi-ne care sunt lucrurile importante pentru dumneavoastră şi descoperiţi mai multe informaţii despre noi vizitând site-ul www.pwc.ro.

© 2017 PwC. Toate drepturile rezervate.

PwC se referă la reţeaua de firme PwC şi/sau la una dintre firmele membre, fiecare dintre acestea fiind o entitate juridică.

Autor: Constantin Măgdălina, Expert, Tendințe și tehnologii emergente

Când ai prea multe opţiuni de schimbare este greu să te decizi, iar când în sfârşit ai ales direcţia schimbării este necesar să o faci benefică şi sustenabilă.

Este şi cazul unei companii de servicii financiare din UK care, confruntată cu prea multe iniţiative de schimbare, a constatat că acestea erau fie nesustenabile, fie nu ofereau beneficiile promise. Aşa că CEO-ul companiei a decis reformatarea evaluării lunare a acestor iniţiative de schimbare. În loc să înceapă cu evaluarea iniţiativelor în derulare, prezentate de responsabilii de proiect, întâlnirile începeau cu evaluarea statusului iniţiativelor încheiate în anul precedent sau chiar în ultimii doi ani. Accentul cădea asupra beneficiilor livrate, prezentate chiar de către sponsorul acelui proiect provenit din top managementul companiei. Responsabilizarea leadership-ului companiei pentru schimbare a dat perspectiva sustenabilităţii acestor iniţative.

Numai că, pentru a fi sustenabilă, schimbarea are nevoie de mai multe ingrediente. Acestea sunt:

• Implicarea sponsorilor din conducere pentru susţinerea schimbării
• Managementul angajaţilor în procesul schimbării
• Aplicarea unor practici standardizate de management de proiect şi de program

Sponsori implicaţi din conducerea companiei

Deoarece răspunderea e prea mare atunci când schimbarea afectează viaţa angajaţilor şi desfăşurarea activităţilor firmei, există riscul neasumării acesteia din partea managementului. Dacă top managementul nu comunică nevoia de schimbare în mod convingător, succesul implementării este în pericol. De aceea sponsorii din rândul top managementului joacă un rol foarte important în promovarea, susţinerea, comunicarea nevoii de schimbare şi clarificarea direcţiei şi obiectivelor de atins.

Pentru ca iniţiativele de schimbare să fie implementate, proiectele devin tot mai mult generatoare de schimbare și cresc şansele de succes ale acesteia. Astfel, este necesar ca cei aflaţi în top managementul companiei să fie tipul de sponsori care să înţeleagă, să promoveze şi să demonstreze competenţe de management al schimbării, uneori până la nivelul managementului de proiect.

Factori de succes:

1. Leadership participativ prin valori şi comportamente
2. Plan de comunicare centrat pe nevoia de schimbare, clarificarea direcţiei şi obiectivelor de atins
3. Resurse alocate iniţiativelor pentru schimbare

Managementul angajaţilor în procesul schimbării

Din moment ce studiile arată că deficitul de leadership este a doua cauză principală a insuccesului schimbării, este foarte important ca managementul să fie pentru schimbare şi să ghideze şi gestioneze angajaţii în procesul schimbării. Iată de ce în cursul schimbării comunicarea este foarte importantă si poate afecta costul, durata şi rezultatul schimbării.

Manageri şi angajaţii văd, de cele mai multe ori, schimbarea foarte diferit. În timp ce managerii văd schimbarea că pe o oportunitate pentru companie şi pentru ei înşişi, angajaţii văd schimbarea că pe ceva intruziv, care le perturbă desfăşurarea activităţii şi generează pierderi.

Pentru angajaţi tranziţia către un nou modus operandi le va consolida presupoziţiile în perioada imediat următoare schimbării. ‘De ce a trebuit să schimbăm când mergea foarte bine aşa cum era?’este formulă generică a rezistenţei la schimbare.

Înţelegerea acestor două perspective şi gestionarea schimbării din aceste două puncte de vedere asigura o tranziţie uşoară către schimbare a tuturor factorilor implicaţi.

Numai că lucrurile nu se opresc aici. Adoptarea schimbării de către cei implicaţi este o etapă care facilitează crearea sustenabilă a schimbării. Promotorii schimbării – companiile de care vorbeam mai sus – internalizează şi construiesc o cultură organzationala şi un mindset care comunica minţii şi inimii angajaţilor.

Remodelarea atitudinii şi comportamentelor angajaţilor este la fel de importantă pentru succesul transformării cum este şi implementarea procesului de schimbare. Cultura organizaţională care să adopte schimbarea (59%) şi managementul angajaţilor în procesul schimbării (58%) sunt doi factori decisivi pentru managementul schimbării potrivit McKinsey.

Factori de succes:

1. Delegarea libertăţii de acţiune şi a responsabilităţii acţiunilor către cei afectaţi de schimbare
2. Generarea unor câştiguri rapide şi recompensarea angajaţilor care contribuie la schimbare
3. Includerea de noi comportamente, benefice, de deschidere la schimbare în cultura organizaţională

Practici standardizate aplicate în managementul de proiect şi de program

Studii importante făcute de Project Management Institute arată că 86% dintre companiile de top folosesc practici standardizate pentru managementul de proiect şi de program.  Rezultă că aceşti promotori ai schimbării folosesc de șase ori mai des practici standardizate de management de proiect şi de program pentru iniţiativele lor de schimbare decât companiile care spun că folosesc rar şi foarte rar astfel de practici.

Mai mult decât atât, 85% dintre aceşti promotori ai schimbării valorifică metodologiile de project management comparativ cu numai 22% dintre celelalte companii care spun că apreciază valoarea managementului de proiect pentru generarea schimbării. Drept urmare promotorii schimbării au rezultate financiare mai bune: 83% dintre aceştia spun că au o poziţie financiară solidă comparativ cu 52% dintre celelalte companii.

Factori de succes:

1. Integrarea tehnologiei în procesul de schimbare
2. Derularea activităţilor de îmbunătăţire a proceselor de busines
3. Monitorizarea rezultatelor nou obţinute

Toate companiile trec prin schimbare. Numai că unele aleg să o provoace cu scopul valorificării oportunităţilor şi a dezvoltării, în timp cealtele sunt reactiv angajate pe drumul schimbării că să rămână competitive. Performerii schimbării sunt acele companii care au top management implicat, identifică factorii ce facilitează schimbarea şi demonstrează anumite practici ce le permit implementarea sustenabilă a schimbării.

* * *

Despre Constantin Măgdălina

Constantin Măgdălina are o experienţă profesională de 8 ani, timp în care a lucrat la companii multinaţionale, atât în ţară cât şi în străinătate. Constantin are un Master în Marketing şi Comunicare la Academia de Studii Economice Bucureşti. Este certificat Lean Six Sigma şi ITIL (IT Information Library®) ceea ce-i facilitează o bună înţelegere a proceselor şi transformărilor din cadrul organizaţiilor. Pe de altă parte certificarea obţinută de la Chartered Institute of Marketing îi completează expertiza de business. În cei peste 4 ani de activitate la EY a iniţiat şi coordonat studii ce analizau aspecte legate de mediul de afaceri din România. Printre acestea se află previziunile economice de creştere ale firmelor în 2013-2016, managementul cunoştinţelor, experienţa de cumpărare în era consumatorilor digitali, social media și mediul de afaceri românesc, utilizarea dispozitivelor mobile în România. Este autor a numeroase articole cu teme legate de inovaţie, eficientizarea proceselor de afaceri, social media, transformarea digitală, tendinţe şi tehnologii emergente. Este invitat că vorbitor la numeroase evenimente şi conferinţe de business.

În Monitorul Oficial nr. 113 / 10.02.2017 a fost publicat Ordinul nr. 17 / 2017 privind aprobarea responsabilitatilor Ministerului pentru Mediul de Afaceri, Comert si Antreprenoriat pentru aplicarea prevederilor Legii nr. 102 / 2016 privind incubatoarele de afaceri (“Ordinul”).

Prezenta informare legislativa apare în completarea aceleia privind publicarea Legii nr.102 / 2016 privind incubatoarele de afaceri. Conform Legii 102/2016 si Ordinului, scopul incubatorului de afaceri este de a conferi suport managerial, precum si un mediu propice dezvoltarii, întreprinderilor mici si mijlocii nou înfiinate.

Ordinul reglementeaza în mod expres si aproba:

- normele de aplicare a Legii nr. 102/2016 privind incubatoarele de afaceri, continând procedura de acordare a titlului de incubator de afaceri;

- regulamentul de selectare si numire a administratorului incubatorului de afaceri;

- procedura de constituire a Comisiei cu atributii în domeniul incubatoarelor de afaceri.

Titlul de „incubator de afaceri” se acorda în baza cererii depuse de catre fondatorul sau administratorul unui incubator, în urma depunerii urmatoarelor documente:

a. cererea pentru acordarea titlului de incubator de afaceri
b. studiul de fezabilitate
c. planul de afaceri
d. dovada existenei infrastructurii incubatorului de afaceri
e. contractele încheiate de catre administratorii, fondatorii sau proprietarii infrastructurii incubatorului cu furnizorii de utilitai de electricitate, apa-canal, internet sau cu intermediarii care detin contracte cu acesti furnizori, în condiiile în care nu exista litigii între acestia.

Urmare a obtinerii titlului de incubator de afaceri, cu exceptia incubatorului specific unui sector, fondatorul va avea obligativitatea (i) crearii unui numar de minimum 32 de locuri de munca si (ii) incubarii unui numar de 16 societati.

Criteriile incubatorului specific unui sector sunt:

(i) crearea unui numar de minimum 20 de locuri de munca si
(ii) incubarea unui numar minim de 16 societati, respectiv minimum 10 societati în cazul celor care activeaza în sectoarele de productie.

Titlul de incubator de afaceri confera fondatorului, prin intermediul schemelor de ajutor de stat, initiate de autoritatile publice locale, dreptul de a beneficia de urmatoarele facilitati prevazute de Legea nr. 102/2016:
-
scutire de la plata impozitului pe teren, corespunzator terenului aferent infrastructurii incubatorului de afaceri;
-
scutire de la plata impozitului pe cladiri, corespunzator cladirilor care fac parte din infrastructura incubatorului de afaceri;

- scutiri de la plata oricaror taxe datorate bugetelor locale ale unitatilor administrativ-teritoriale, pentru eliberarea oricaror certificate de urbanism, autorizaii de construire si/sau autorizatii de desfiintare de constructii pentru terenurile si cladirile aferente infrastructurii incubatorului de afaceri;

- alte facilitati ce pot fi acordate, potrivit legii, de autoritatile administratiei publice locale sau centrale.

Cererea de solicitare a titlului de incubator de afaceri este analizata de Comisia cu atributii în domeniul incubatoarelor de afaceri din cadrul autoritatii administratiei publice centrale, cu atributii în domeniul întreprinderilor mici si mijlocii si mediului de afaceri.

Titlul de incubator de afaceri se acorda pe o perioada de 10 ani. În cazul expirarii valabilitatii titlului de incubator de afaceri, fondatorul va reiniia procedura de acordare, cu cel puin 60 de zile calendaristice înainte de data expirarii valabilitatii titlului initial.

Creşterile salariale medii bugetate de companiile private pentru anul 2017 sunt mai mari decât cele estimate iniţial, potrivit datelor din studiul PwC HR Barometru (care reprezintă o actualizare a informaţiilor prezentate în studiile anuale de resurse umane derulate de PwC – PayWell şi Saratoga).

Astfel, companiile care au participat la studiul HR Barometru au indicat o rată de creştere salarială medie de 4,5% pentru anul 2017, comparativ cu o rată de creştere de 3,8% estimată în aprilie 2016. Cea mai mare rată de creştere salarială a fost raportată în sectorul de Retail şi distribuţie (5,6%), iar cea mai mică în sectorul bancar (2,5%). Exceptând sectorul bancar, creşterile salariale bugetate pentru anul 2017 sunt mai mari decât cele estimate iniţial (i.e. în aprilie 2016) pe toate sectoarele analizate în studiu.

„Decizia de majorare a salariului minim pe economie, atât în 2016, cât şi în 2017, a avut un impact major în sectoarele de activitate în care angajaţii remuneraţi la acest nivel au o pondere semnificativă în totalul forţei de muncă. Astfel se explică rata mai ridicată de creştere salarială în sectoare precum Retail şi distribuţie şi faptul că procentele de creşteri salariale bugetate pentru 2017 pentru segmentul de muncitori sunt mai ridicate comparativ cu tendinţa generală a pieţei (5,9% versus 4,5%). Astfel de măsuri generează însă riscuri pentru sustenabilitatea afacerii, mai ales în situaţiile în care creşterea costurilor salariale nu este corelată cu performanţa organizaţională. În acest context, este necesar ca organizaţiile să creeze contexte adecvate care să faciliteze performanţa ridicată a angajatului şi, în acelaşi timp, să definească  programe de recunoaştere şi recompensare adecvate.”, a declarat Horaţiu Cocheci, Senior Manager, Liderul Echipei de Servicii de Consultanţă în Resurse Umane, PwC România.

În ceea ce priveşte anul 2016, creşterile salariale implementate s-au dovedit mai mari decât cele planificate iniţial (4,2% faţă de 3,9%).

De asemenea, datele HR Barometru 2017 indică o creştere a ratei de încetare a contractelor de muncă în comparaţie cu anul precedent (20,%% versus 18,7%).

„Dinamica mai accentuată a forţei de muncă este, de asemenea, un fenomen care pune presiune pe creşterile salariale, companiile ajungând să îşi adapteze bugetele şi politicile pentru a atrage forţa de muncă de care au nevoie pentru a îşi îndeplini obiectivele. Mai mult decât atât, contrabalansarea efectelor acestei dinamici are impact şi asupra proceselor şi activităţilor de resurse umane – de exemplu, creşterea ratei de încetare a contractelor de muncă a determinat o şi creştere a ratei de recrutare din afara organizaţiei (24% în anul 2016 versus 18,7% în anul precedent). Cu alte cuvinte, volumul de recrutări din afara organizaţiei a crescut comparativ cu anul precedent. În aceste condiţii, este recomandabil ca intervenţiile la nivel de organizaţie (de tipul creşterilor salariale) să fie coroborate cu intervenţii la nivelul funcţiunii de resurse umane (asigurarea alinierii cu strategia de afaceri a companiei, flexibilizarea şi adaptarea politicilor şi practicilor, eficientizarea proceselor specifice) pentru a se asigura o contribuţie de substanţă a acesteia la performanţa organizaţională” a precizat Nicoleta Dumitru, Manager, Servicii de Consultanţă în Resurse Umane, PwC România.

Despre studiul PwC HR Barometru

Studiul HR Barometru a fost derulat de PwC în perioada ianuarie–februarie 2017, pe baza informaţiilor furnizate de 59 de companii participante, din cinci sectoare de activitate – bancar, farmaceutic, retail şi distribuţie, technologie şi centre de servicii externalizate, şi sectorul industriei producătoare.

Despre PwC

Scopul PwC este de a construi încredere în sânul societăţii şi de a contribui la rezolvarea unor probleme importante. Firmele din reţeaua PwC ajută organizaţiile şi indivizii să creeze valoarea adăugată de care au nevoie. Suntem o reţea de firme prezentă în 157 de ţări cu mai mult de 223.000 de specialişti dedicaţi oferirii de servicii de calitate de audit, consultanţă fiscală şi consultanţă pentru afaceri. Spuneţi-ne care sunt lucrurile importante pentru dumneavoastră şi descoperiţi mai multe informaţii despre noi vizitând site-ul www.pwc.ro.

© 2017 PwC. Toate drepturile rezervate.

PwC se referă la reţeaua de firme PwC şi/sau la una dintre firmele membre, fiecare dintre acestea fiind o entitate juridică.