Conform celor mai recente date statistice publicate de Eurostat, România se situează pe ultimul loc în Uniunea Europeană în ceea ce privește procentul de utilizare a angajaților temporari din totalul numărului de angajați. Acesta este de doar 0,9%, spre deosebire de Spania, Polonia și Portugalia unde procentul de utilizare depășește 20%.

Din informațiile statistice rezultă că utilizarea salariaților temporari nu este o practică obișnuită în România, raportat la tendințele de la nivel european. Recenta activitate a autorităților de muncă denotă,însă, un interes crescut în acest domeniu, având în vedere și tendințele de flexibilizare a raporturilor de muncă, care au căpătat o amploare semnificativă în ultimii ani. Astfel, în practică, asistăm la o efervescență pe piața muncii prin creșterea interesului, atât pentru companii, cât și pentru indivizi, pentru utilizarea unor noi relații atipice de muncă.

La momentul la care au fost reglementate raporturile temporare de muncă, atât la nivel european, cât și la nivel național, acestea au avut ca scop principal creșterea flexibilității pe piața muncii, posibilitatea de adaptare rapidă a operatorilor economici la fluctuațiile cererii de servicii, prezentând o serie de avantaje, atât pentru angajatori, cât și pentru angajați.

Însă, o astfel de flexibilizare nu poate conduce la încălcarea principiilor fundamentale aplicabile relațiilor de muncă, în special a celui privind egalitatea de tratament în ceea ce privește asigurarea condițiilor de bază de muncă și de angajare, la fel ca în cazul salariaților permanenți.

Ce înseamnă această egalitate de tratament și care sunt limitele de care angajatorii trebuie să țină cont atunci când angajează personal temporar?

Pentru a determina dacă orice diferență de tratament între cele două categorii este sau nu justificată, prima întrebare la care angajatorii ar trebui să răspundă este următoarea: „Dacă salariatul temporar ar fi fost recrutat în mod direct de către întreprinderea utilizatoare, ce condiții de bază de muncă și de angajare i s-ar fi aplicat, prin raportare la locul de muncă ocupat și natura muncii sale?”

Egalitatea de remunerare este principalul element pe care angajatorii ar trebui să îl ia în considerare atunci când utilizează personal temporar. Salariaților temporari trebuie să li se asigure aceleași condiții de bază de muncă și de angajare stabilite prin legislație, regulamentul intern, contractul colectiv de muncă aplicabil, precum și prin orice alte reglementări specifice aplicabile utilizatorului, la fel ca în cazul salariaților permanenți.

Astfel, condițiile prevăzute de lege referitoare la durata timpului de lucru, munca suplimentară, repausul zilnic și săptămânal, munca de noapte, concediile și sărbătorile legale și salarizarea se vor aplica în mod egal atât salariaților temporari, cât și celor recrutați și angajați în mod direct de către angajator și care ocupă același loc de muncă.

De asemenea, s-ar putea considera că orice drepturi sau beneficii prevăzute în regulamentul intern și care fac parte din condițiile de bază de muncă și de angajare (de exemplu, acordarea de zile libere suplimentare pentru evenimente familiale deosebite, stabilirea unui spor pentru munca suplimentară mai mare decât cel minim prevăzut de Codul Muncii) trebuie acordate în mod egal atât salariaților temporari, cât și celor permanenți, atât timp cât sunt prevăzute în regulamentul intern al angajatorului.

În plus, dacă prin contractul colectiv de muncă aplicabil la nivelul unității angajatoare sunt negociate niveluri de salarizare diferite în funcție de anumite criterii (de exemplu studii, vechime în muncă), mai mari decât salariul de bază minim brut pe țară garantat în plată, salariaților temporari ar trebui să li se aplice cel puțin același nivel minim de salarizare, așa cum a fost negociat prin contractul colectiv de muncă.

Ce se întâmplă, însă, în cazul beneficiilor precum tichete de masă, abonamente la săli de fitness sau abonamente medicale la centre private, beneficii care în prezent se regăsesc într-o proporție semnificativă în pachetele de beneficii pe care angajatorii le acordă pentru atragerea și păstrarea forței de muncă pe termen lung în cadrul companiei? Este necesar ca și aceste categorii de beneficii să fie acordate salariaților temporari?

Reglementarea actuală nu este suficient de acoperitoare și lasă loc de interpretare. Codul Muncii menționează doar că lucrătorii temporari au acces egal la toate serviciile și facilitățile acordate de către întreprinderea utilizatoare angajaților săi direcți. Spre deosebire de Directiva 2008/104 privind munca prin agent de muncă temporară, prevederea din Codul Muncii nu exemplifică aceste servicii și facilități, pentru a putea înțelege dimensiunea și limitele acestora. În plus, reglementarea la nivel național nu prevede posibilitatea aplicării unui tratament diferit între salariații temporari și cei permanenți, cu privire la accesul la servicii și facilități, atunci când întreprinderea utilizatoare poate justifica motive obiective.

Astfel, s-ar putea concluziona că legiuitorul român a ales să transpună Directiva 2008/104 privind munca temporară într-un mod mai favorabil pentru lucrătorii temporari întrucât a stabilit accesul egal la toate serviciile și facilitățile acordate de către întreprinderea utilizatoare, fără limitări sau derogări.

Fără a avea, însă,o delimitare sau exemplificare a acestor servicii și facilități, considerăm că legislația din România ar putea fi interpretată atât în sens larg (prin includerea acestor beneficii, precum tichetele de masă, abonamentul la sala de fitness sau abonamente medicale la centre medicale private, în conceptul de “facilități” și acordate în mod obligatoriu salariaților temporari, chiar și în cazul în care acestea nu sunt prevăzute în regulamentul intern sau contractul colectiv de muncă aplicabil), cât și în sens restrâns (fără a fi incluse în conceptul de “facilități” sau în noțiunea de salariu, după cum acesta din urmă este definit de Codul Muncii).

În susținerea primei interpretări, doctrina juridică din România a inclus tichetele de valoare, mașinile de serviciu și alte avantaje în cadrul conceptului de “servicii și facilități”, considerând că acestea ar trebui să fie acordate în mod egal angajaților direcți și lucrătorilor temporari.

Cu toate acestea, suntem de părere că nu toate categoriile de beneficii reprezintă „servicii și facilități”. De exemplu, angajatorii care asigură transportul angajaților la/de la locul de muncă vor trebui să acorde această facilitate atât angajaților permanenți, cât și celor temporari. Nu pot intra însă în această categorie, de exemplu, beneficiile din categoria „stock option plan” sau, conform doctrinei la nivel european, accesul la facilități care nu sunt furnizate în mod direct de către angajator, precum cele din categoria abonamentelor la săli de fitness, ca parte a unui pachet de beneficii pentru recompensarea loialității angajaților permanenți.

Consecințele încălcării principiului egalității de tratament

Întreprinderile utilizatoare care nu respectă principiul egalității de tratament al salariaților temporari pot fi sancționate:

• cu sume cuprinse între 2.000 Leiși 3.000 Lei, pentru încălcarea condițiilor de bază de muncă și de angajare
• cu sume cuprinse între 5.000 Leiși 10.000 Lei, în cazul în care întreprinderea utilizatoare nu respectă, parțial sau total, măsurile impuse de inspectorii de muncă ca urmare a unei inspecții de muncă.

De asemenea, orice salariat care se consideră discriminat pe baza unor motive nejustificate poate depune o plângere la Consiliul Național pentru Combaterea Discriminării și se poate adresa instanțelor de judecată pentru acordarea de despăgubiri și restabilirea situației anterioare discriminării sau anularea situației create prin discriminare, în termen de 3 ani de la data săvârșirii faptei sau de la data la care persoana interesată putea să ia cunoștință de săvârșirea ei.

Autor: Andrei Ștefanovici și Anca Atanasiu, avocați Radu și Asociații SPRL

***

Despre Radu și Asociații SPRL

Radu și Asociații SPRL este o societate de avocați ce oferă servicii juridice complete, care includ atât servicii de consultanță juridică cât și asistență și reprezentare în fața instanțelor de judecată, având o practică importantă de controverse și dispute fiscale.

Radu și Asociații SPRL este membră a societăților ce fac parte din grupul Ernst & Young Global Ltd și face parte din rețeaua globală EY Law, aflată în plină expansiune, în cadrul căreia lucrează peste 2.300 de avocați în 84 de țări.

Experiența noastră a fost recunoscută de piață și de publicații internaționale. Chambers Global 2019 a recunoscut practica noastră de Corporate/M&A în timp ce Chambers Europe 2019 a plasat practica noastră de Controverse Fiscale pe banda 1. Totodată, The Legal 500 Europe, Middle East and Africa 2019 a premiat practica noastră de Drept Comercial, Drept Societar și M&A precum și pe cea de Controverse Fiscale.

Pentru mai multe informații vă rugăm accesați www.ra-law.ro.

În anul 2018, salariile din mediul privat au crescut ușor peste nivelurile planificate. Salariile la nivel național au crescut în medie cu 6,4%, față de ajustarea planificată (5,7%), potrivit celei de-a 20-a ediții a studiului salarial și beneficii PayWell, realizat de PwC România.

Creșteri salariale peste media pieței s-au produs în industrie (8,9%) și în retail (6,7%). În același timp, sectorul bancar (5,4%), leasing-ul (4,6%) și industria farmaceutică (4,8%) înregistrează creșteri mai mici decât media, dar depășesc totuși procentele bugetate anterior.

În ceea ce privește categoriile de personal, cele mai mari creșteri ale salariilor au fost înregistrate de muncitori/operatori (calificați și necalificați) – 7,7%. Dintre toate categoriile de personal analizate, nivelurile de conducere au avut cele mai mici creșteri ale salariilor, puțin sub 6%.

Comparativ cu edițiile anterioare ale studiului PayWell, creșterile salariale păstrează o traiectorie ascendentă. Creșterea medie a fost de 3,7% în 2016 și de 5,1% în 2017. Toate sectoarele analizate au înregistrat creșteri mai mari decât în 2017. Cu toate acestea, sectorul bancar se evidențiază cu o rată de creștere mai mult decât dublă față de 2017 (5,4% în 2018, față de 2,1%).

Ritmul accelerat de creștere salarială este determinat și de fluctuația ridicată a personalului. Rata medie a fluctuației de personal (plecări voluntare) a fost de 17,4% în 2018, cu aproape 4 puncte procentuale mai mare decât în 2017.

„Creșterile salariale peste medie reprezintă unul dintre stimulentele utilizate de companii pentru a atenua problema deficitului forței de muncă. În plus, vedem o creștere semnificativă a salariilor lucrătorilor din producție și din sectorul hotelier, în timp ce sectoarele de retail și cel bancar rămân în urmă ca nivel de evoluție salarială. Problemele cu care se confruntă în prezent piața forței de muncă din România au cauze mai profunde și sunt potențate de emigrație și lipsa corelării dintre sistemul de educație și cerințele economiei“, a declarat Daniel Anghel, Liderul Departamentului de Consultanță fiscală și Juridică, PwC România.

În ceea ce privește planurile pentru anul 2019, companiile estimează o creștere mai mică, în medie de 4,6%. Acestea au planificat o majorare cu 6,5% a salariilor pentru personalul implicat în producție, în timp ce pentru restul categoriilor de personal creșterea nu va fi mai mare de 5% anul viitor.

În ceea ce privește modificările privind transferul de contribuții sociale, aproximativ două treimi dintre companiile participante la studiu (63%) au majorat deja salariul brut, în timp ce 20% au utilizat mecanismul de compensare prin bonus. Doar 17% dintre companiile private au avut o abordare mixtă, ceea ce înseamnă că au crescut salariul brut pentru unele posturi, în timp ce pentru alte poziții compensarea s-a făcut prin oferirea de bonus.

„Deficitul forței de muncă pune presiune pe angajatori pentru a găsi și alte metode, în afara salariului, de a-și motiva atât proprii angajați, cât și de a atrage potențiali angajați. Este o cursă a flexibilității companiilor în a reuși să devină cât mai atractive, în contextul în care, atât dinamica pieței forței de muncă, cât și dorințele și nevoile generațiilor noi de angajați sunt tot mai diverse”, spune Ionuț Sas, Partener, Departamentul de Consultanță fiscală și Juridică, PwC România.

Pe lângă salarii, puțin peste jumătate dintre companii (53%) oferă bonusuri fixe angajaților cu diverse ocazii. Companiile care activează în sectorul industrial și în retail conduc în clasamentul bonusurilor fixe, 68% și respectiv 73% dintre acestea oferă un bonus fix. Alte sectoare tind să prefere bonusuri legate de performanță, ca supliment la salarii.

În 2018, numărul de companii orientate să ofere beneficii cu impact asupra echilibrului între serviciu și viața personală este mai mare decât în 2017. În acest sens, 55% dintre companii au program de lucru flexibil, jumătate dintre organizații implică angajații lor în activități de responsabilitate socială (CSR), în timp ce 26% oferă abonamente la biblioteci online de cărți. Acesta este modul în care companiile răspund cerințelor angajaților pentru a asigura retenția personalului.

“Companiile din mediul privat sunt din ce în ce mai mult sub presiunea pieței muncii. Scăderea personalului calificat disponibil la toate nivelurile, în special pentru categoria de muncitori, la care se adaugă concurența din sectorul public, devenit atractiv în urma creșterilor salariale, au adus capitalul uman și bugetele aferente acestuia pe lista de priorități a oamenilor de afaceri. Deoarece piața forței de muncă va deveni din ce în ce mai competitivă, managerii și departamentele de resurse umane trebuie să investească în programe de creștere a productivității pentru a-și putea susține planurile de dezvoltare, dovedind creativitate în ceea ce privește atragerea și retenția personalului, precum și pentru crearea competențelor necesare în rândul angajaților prin programe proprii“, a spus Oana Munteanu, Lider al Departamentului de Consultanță în resurse umane, PwC România.

Despre PayWell

PwC a realizat studiul în perioada ianuarie-august 2018. Raportul analizează 97 de companii din sectoarele bancar, leasing, farmaceutice, produse industriale, retail și hoteluri. Participarea la studiu presupune furnizarea de informații privind nivelurile salariale și politicile de compensații și beneficii din cadrul organizațiilor intervievate.

Despre PwC

Misiunea PwC este de a construi încredere în sânul societății și de a contribui la rezolvarea unor probleme importante. Firmele din rețeaua PwC ajută organizațiile și indivizii să creeze valoarea adăugată de care au nevoie. Suntem o rețea de firme prezentă în 158 de țări cu mai mult de 250.000 de specialiști dedicați oferirii de servicii de calitate de audit, consultanță fiscală și consultanță pentru afaceri. Spuneți-ne care sunt lucrurile importante pentru dumneavoastră și descoperiți mai multe informații despre noi vizitând site-ul www.pwc.ro.

Conform studiului „Tendințe și provocări în HR 2018” realizat de Valoria în colaborare cu BusinessMark, 79% dintre companii spun că cea mai importantă provocare strategică de la nivelul funcției de HR este menținerea unui nivel ridicat de implicare a angajaților. Pe locul al doilea se află retenția angajaților cu potențial ridicat și a celor cu performanțe deosebite (61%), iar pe locul al treilea este crearea unei culturi organizaționale care să dea un avantaj competitiv companiei (54%).

Provocarea strategică din HR pentru care companiile din România spun că sunt cel mai bine pregătite este managementul proceselor de re-design organizațional pentru o mai bună adaptare la schimbările din piață (69%) la egalitate cu accesarea și integrarea mai extensivă a serviciilor oferite de ”resursele umane contingente” (free-lanceri, part timers, dar și utilizarea tehnologiei și a roboților, etc). La numai un punct procentual distanță este menținerea unui nivel ridicat de implicare a angajaților (68%).

„Abilitatea companiilor de a rămâne inovatoare și competitive se bazează pe disponibilitatea competențelor oamenilor calificați, corelat cu tendințele rapide de evoluție ale pieței. Al treilea an consecutiv, am adunat date de la top managementul și specialiștii de HR ai companiilor din România tocmai ca să surprindem tendințele din domeniul resurselor umane. Cea de-a treia ediție a studiului Tendințe și provocări în HR ajută organizațiile să înțeleagă unde sunt acum și care sunt noile reguli ale jocului pentru viitorul apropiat în ce privește provocările strategice, dar și utilizarea noilor tehnologii în HR, despre automatizarea proceselor sau digitalizarea funcției de HR aflați doar din acest studiu de referință”, spune Constantin Măgdălina, Expert Tendințe și Tehnologii Emergente, co-autor al cercetării.

Provocări la nivelul practicilor de HR

La nivelul practicilor de HR, pe primul loc între cele mai mari cinci provocări din anul 2018 se află găsirea de angajați cu competențe din ce în ce mai specializate (68%), care era pe primul loc și anul trecut, la egalitate cu retenția angajaților (68%). De pe locul opt în 2017, pe locul al treilea în 2018 urcă alinierea practicilor de HR cu managementul organizației și cu strategia de afaceri (42%), iar dezvoltarea următoarei generații de lideri ai organizației trece pe locul al patrulea (37%), iar menținerea unor pachete de compensații competitive (37%) coboară pe locul cinci de pe locul patru.

Pe primul loc între resursele esențiale disponibile și care pot fi folosite de companii pentru a răspunde cu succes provocărilor din HR se află susținerea solidă din partea top managementului pentru funcția de HR (65%). Competențele de specialitate solide ale personalului din structura de HR (47%) urcă de pe locul șapte pe locul doi, iar colaborarea transparentă dintre HR și management pentru aliniere la nivelul strategiei (41%), urcă de pe locul șase pe locul trei.

59% dintre companiile din România consideră crearea unei culturi organizaționale bazată pe încredere, comunicare deschisă și echitate ca fiind cea mai eficientă dintre practicile de atragere, retenție și recompensare a celor mai buni angajați. Crearea oportunităților de progres în carieră pentru angajați (58%) trece de pe locul unu pe locul doi, în timp ce oferirea sentimentului de siguranță a locului de muncă pentru angajați (53%) rămâne pe locul trei, la fel ca și anul trecut.

„Considerăm oportună realizarea, împreună cu partenerii de la Valoria, a  studiului Tendințe și provocări în HR deoarece relevă percepțiile managerilor de resurse umane și a executivilor de top asupra provocărilor funcției de HR. În contextul actual, resursa umană este esențială pentru dezvoltarea strategică a business-urilor. Organizațiile sunt preocupate să creeze cultură organizațională, să aibă un engagement ridicat al angajaților, o retenție bună, acces la talente și să dezvolte competențele de conducere pentru manageri”, spune Daniel Drăgan, Managing Partner, BusinessMark.

Acțiuni pentru o funcție de HR strategică

Potențialul rolului strategic al funcției de HR este accesat numai de 13% dintre companiile respondente, chiar dacă dinamica mediului de afaceri și provocările demografice fac din această abordare o necesitate. Dar în firmele în care această abordare este o realitate, directorul de HR este la fel de implicat în atingerea obiectivelor de business, ca toți ceilalți directori din conducerea executivă.

Topul acțiunilor cheie ce ar putea fi implementate de companii în următorii 3 ani pentru a da o mai mare orientare strategică funcției de HR are o structură diferită față cea de la ediția anterioară. Actualizarea strategiilor de HR pentru a asigura alinierea cu obiectivele de business care evoluează continuu (56%) urcă pe locul întâi în 2018, de pe locul al treilea în 2017. Pe locul al doilea urcă de pe locul opt, investirea în dezvoltarea angajaților din HR (50%), iar pe locul al treilea găsim fostul loc doi – măsurarea efectelor specifice ale programelor de HR (44%).

În 2018, managementul relațiilor este considerată cea mai importantă competență a profesioniștilor de HR (4,38). Comportamentul etic trece pe locul al doilea (4,35), urmat de expertiza de Resurse Umane pe locul al treilea (4,12). Inteligența socială coboară de pe locul al treilea pe locul al patrulea (4,06 în 2018), la egalitate cu abilitatea de a exercita leadeship și influență.

„Liderii companiilor vor ca departamentul de HR să treacă de la rolul funcțional la cel strategic pentru a putea contribui la eforturile de creștere într-un mediu de afaceri cu mari provocări la nivelul atragerii, reținerii și motivării forței de muncă. De aceea rezultatele ediției de anul acesta aduc în prim plan nivelul de pregătire al oamenilor din echipa de HR, eficiența practicilor în atragerea, retenția, și recompensarea angajaților, automatizarea proceselor și măsurarea performanței funcției de HR. Ajuns la a treia ediție, studiul Tendințe și provocări în HR arată care este realitatea rolului funcției de HR în companiile din România”, spune Elena Badea, Managing Partner Valoria, co-autoarea studiului.

* * *

Despre studiu

Studiul Valoria sondează percepțiile directorilor executivi din top managementul companiilor și ale directorilor de HR cu privire la provocările strategice care stau în fața funcției de HR. Chestionarul, la care s-au primit 141 răspunsuri, a fost aplicat în perioada 11 iunie – 12 septembrie 2018. 17% dintre respondenți provin din companii cu cifra de afaceri mai mare de 100 de milioane EUR, 10% din companii cu cifră de afaceri între 50-100 milioane EUR, 17% din companii cu cifră de afaceri între 10-50 milioane EUR, 19% cu cifra de afaceri între 1-10 milioane EUR și 37% sub 1 milion de EUR cifră de afaceri. 63% dintre respondenți au funcția de CHRO / HR Director / HR Manager, 3% au funcția de HR Business Partner, iar 16% au funcția de CEO / Președinte / Director General / Membru al Consiliului de Administrație. Acest studiul a fost realizat de Valoria în colaborare cu BusinessMark.

Despre Valoria

Valoria Business Solutions este o companie de consultanță, training, și coaching. Misiunea companiei este aceea de a transforma în valoare potențialul echipelor și organizațiilor. Competența, încrederea, inovația și pasiunea sunt valorile pe care le susținem prin tot ceea ce facem. Credem în oameni și în aspirația lor de împlinire personală și profesională și în dorința lor de a-și accelera potențialul. Aflați mai multe despre noi pe: www.valoria.ro.

Presiunea statelor dezvoltate ale Uniunii Europene de a modifica cadrul de reglementare privind detașările transnaționales-a materializat, poate mai devreme decât ne așteptam, în adoptarea Directivei (UE) 2018/957 a Parlamentului European și a Consiliului din 28 iunie 2018 de modificare a Directivei 96/71/CE privind detașarea lucrătorilor în cadrul prestării de servicii. Această directivă are termen de implementare de către statele membre 30 iulie 2020.

Aceste schimbări au fost justificate prin nevoia asigurării unui echilibrul între necesitatea de a promova libertatea de a presta servicii și de a asigura condiții de concurență echitabile, pe de o parte, și necesitatea de a proteja drepturile lucrătorilor detașați, pe de altă parte. Ele vor avea ca finalitate limitarea fenomenului de migrare a lucrătorilor dinspre țările “sărace” ale Uniunii către cele “bogate” din simplul motiv că procesul va deveni mult prea costisitor.

Dacă până acum, angajatorii care detașau lucrători în alte state membre UE erau de regulă obligați să plătească salariaților detașați doar “salariul minim” aplicabil în țara gazdă, după implementarea noii directive, vor plăti o “remunerație”care va cuprinde toate elementele salariale obligatorii (nu numai salariul minim de bază) conform legislației statului gazdă precum și a convențiilor colective sau sentințelor arbitrale care au fost declarate cu aplicare generală în statul gazdă. Astfel, un lucrător român detașat în Franța ar urma să beneficieze de o remunerație formată din salariul minim precum și indemnizațiile, bonusurile și alte beneficii reglementate de contractul colectiv de muncă încheiat la nivelul sectorului sau profesiei exercitate de salariatul detașat din zona geografică unde își va desfășura activitatea sau o eventuală convenție colectivă încheiată de cele mai reprezentative organizații ale partenerilor sociali pe plan național (care poate fi semnificativ mai mare decât salariul minim pe economie).

Mai mult, din categoria drepturilor minime de care beneficiază lucrătorii detașați vor face parte și indemnizațiile sau rambursarea cheltuielilor de transport, cazare și masă pentru cei obligați să călătorească către și de la locul lor de muncă obișnuit în statul membru pe teritoriul căruia sunt detașați. Acestea se vor acorda conform legislației statului gazdă.

Fenomenul de detașare transnațională la nivelul UE va fi descurajat și de faptul că perioada detașării a fost limitată la 12 luni (care, prin excepție, se poate prelungi la 18 luni). În cazul în care această perioadă este depășită, lucrătorilor detașați trebuie să li se garanteze nu numai drepturile minime (ex, remunerația, durata maxima a timpului de muncă, durata minimă a repausului periodic, durata minimă a concediilor anuale) ci și toate condițiile de muncă și de încadrare în muncă aplicabile în statul membru pe teritoriul căruia se desfășoară munca. Practic, prin depășirea acestei perioade, lucrătorul detașat urmează să fie tratat, din punctul de vedere al drepturilor de care beneficiază, ca un salariat local.

Se prevede, totuși, o excepție importantă de la această regulă: după expirarea duratei maxime a detașării continuă să se aplice lucrătorului detașat procedurile, formalitățile și condițiile de încheiere și încetare a contractului de muncă (inclusiv prevederile care reglementează clauzele de ne-concurență) precum și schemele de pensii ocupaționale suplimentare astfel cum acestea sunt reglementate de statul de origine. Astfel, dacă un salariat român este detașat în Italia pentru mai mult de 12 luni (respectiv 18 luni în cazurile excepționale) încetarea contractului său de muncă se va realiza în condițiile Codului Muncii din România și nu în conformitate cu prevederile specifice din legislația italiană, care sunt mult mai restrictive.

Legiuitorul european a vrut să se asigure că scopul pentru care au fost reglementate aceste restricții nu este eludat, astfel că, noul cadru legal stabilește faptul că, în cazul în care angajatorul care detașează înlocuiește un lucrător detașat cu un alt lucrător detașat care îndeplinește aceeași sarcină în același loc, durata detașării este durata cumulată a perioadelor de detașare a fiecăruia dintre lucrătorii detașați în cauză.

Noua directivă și-a propus să crească și gradul de responsabilizare a autorităților naționale. Astfel, statele membre au obligația de a publica informațiile privind condițiile de muncă și de încadrare în muncă, în conformitate cu dreptul intern și/sau cu practicile lor naționale, fără întârzieri nejustificate și în mod transparent, pe site-ul național oficial unic, inclusiv informații privind elementele constitutive ale remunerației de care beneficiază un lucrător detașat. Statele membre trebuie să garanteze că informațiile furnizate pe site-ul național oficial unic sunt corecte și actualizate iar Comisia Europeană publică pe site-ul său adresele site-urilor naționale oficiale unice. Din punct de vedere practic această obligație a autorităților naționale prezintă o relevanță demnă de luat în considerare: în cazul în care informațiile furnizate pe site-ul unic nu sunt actualizate iar angajatorul care detașează cu respectarea unor astfel de informații eronate este sancționat, atunci când se stabilesc sancțiunile aplicabile, ar trebui să se țină cont de această împrejurare pentru a se asigura caracterul proporțional al acestor sancțiuni.

Autor: Dragoș Radu, Partener, Radu și Asociații SPRL | EY Law

***

Radu și Asociații SPRL este societatea de avocați din România care face parte din rețeaua globală EY Law, în cadrul căreia își desfășoară activitatea peste 2.100 de avocați din 81 de țări. În România, echipa Radu și Asociații SPRL, formată din 40 de avocați, oferă atât servicii de consultanță juridică (remarcându-se în următoarele arii de practică: drept societar, drept comercial, fuziuni și achiziții, finanțări, drept imobiliar, protecția datelor cu caracter personal și dreptul muncii), cât și asistență și reprezentare în fața autorităților și instanțelor judecătorești românești și internaționale. Experiența noastră a fost recunoscută în mod constant de piață și de publicații de specialitate precum Legal 500, PLC Which Lawyer sau Chambers & Partners.

• Potrivit raportului Golden Age Index elaborat de PwC, Islanda, Noua Zeelandă și Israel sunt lideri în ceea ce privește implicarea persoanelor vârstnice pe piața muncii

• Reconversia profesională și învățământul pe tot parcursul vieții vor fi extrem de importante pentru a permite persoanelor în vârstă să beneficieze de oportunitățile de angajare oferite de inteligența artificială (AI) și tehnologiile conexe

Prelungirea vieții active în muncă pentru a reflecta îmbătrânirea populației anumitor țări ar putea genera, pe termen lung, aproximativ 3.500 de miliarde  de dolari pentru economiile țărilor OECD, bani proveniți din dezvoltarea unor resurse neexploatate până acum.

Islanda, Noua Zeelandă și Israel sunt lideri în ceea ce privește implicarea persoanelor vârstnice pe piața muncii, fiind astfel modele pentru alte țări din acest punct de vedere, potrivit raportului Golden Age Index elaborat de PwC.

Între 2015 și 2050 numărul persoanelor cu vârste de 55 de ani și peste, este estimat să se mărească cu aproape 50% și să ajungă la jumătate de miliard, în cele 35 de țări membre ale OECD. Dar câți dintre acești oameni vor lucra în continuare?

Raportul Golden Age Index realizat de PwC analizează succesul țărilor OECD în promovarea participării persoanelor în vârstă pe piața muncii, luând calcul datele privind ocuparea forței de muncă și formarea profesională. Raportul subliniază că statele membre ar putea beneficia de câștiguri economice semnificative dacă își vor îmbunătăți cotele de angajare pentru cei peste 55 de ani la nivelul statelor cele mai performante în această privință.

Rata actuală de participare pe piața muncii a persoanelor cu vârste cuprinse între 55 și 64 de ani variază puternic în rândul țărilor membre OECD, de la 84% în Islanda și 78% în Noua Zeelandă la doar 38% în Grecia și 34% în Turcia.

De pildă, creșterea ratei de angajare a celor peste 55 de ani la nivelul din Noua Zeelandă poate aduce un plus de aproximativ 815 miliarde de dolari la Produsul Intern Brut al Statelor Unite ale Americii, de 406 miliarde de dolari la cel al Franței și de 123 de miliarde pentru cel al  Japoniei – cu un surplus total, în toate țările OECD de aproape 3.500  miliarde de dolari.

“Este o veste bună faptul că trăim mai mult. Dar o populație îmbătrânită pune presiune financiară pe sistemele de sănătate, de ajutor social și de pensii, iar această situație va deveni și mai acută în timp. Pentru a ajuta la compensarea acestor costuri mai mari, persoanele vârstnice ar trebui încurajate și sprijinite să rămână pe piața forței de muncă mai mult timp. Acest lucru ar ajuta, pe de o parte, la creșterea PIB-ului, ar îmbunătăți puterea de cumpărare și ar duce la creșterea veniturilor din taxe, iar pe de altă parte ar duce la îmbunătățirea stării de sănătate dar și a bunăstării persoanelor vârstnice prin faptul că vor fi active din punct de vedere mental și fizic mai multă vreme”, spune Ionuț Simion, Country Managing Partner, PwC România.

Din punct de vedere guvernamental, aceste lucruri pot fi realizate prin reformarea sistemului de pensii și oferirea de stimulente care să încurajeze pensionarea la o vârstă mai înaintată – pași pe care unele țări i-au făcut deja.

Caracteristicile comune ale țărilor cu cele mai bune performanțe în acest raport se referă la o piață a muncii care susține flexibilitatea și implementarea de reforme special concepute pentru persoanele în vârstă, cum ar fi regândirea locurilor de muncă pentru a satisface abilitățile fizice ale acestor persoane. Politicile publice de succes în acest sector implică creșterea vârstei de pensionare, sprijinirea unui program de lucru flexibil, îmbunătățirea flexibilității sistemului de pensii și oferirea de programe de pregătire suplimentară și de reconversie profesională care să-i ajute pe vârstnici să devină digital adopters.

Raportul Golden Age Index oferă o analiză statistică riguroasă a factorilor care stau la baza unor procente mai mari de persoane în vârstă active în câmpul muncii în cele 35 de țări membre OECD.

Rezultatele analizei arată că stimulentele financiare, precum politica sistemului de pensii și beneficiile familiale, pot influența decizia oamenilor de a rămâne angajați, și că speranța de viață mai mare este asociată cu prelungirea perioadei de viață active. De asemenea, studiul arată că programul de lucru flexibil și opțiunile de pensionare parțială pot genera beneficii pentru angajatori, la fel cum ar face-o și reamenajarea spațiilor de muncă și reproiectarea posturilor pentru  a satisface nevoile profesionale în schimbare ale lucrătorilor în vârstă.

Un alt aspect analizat de raportul Golden Age Index  analizează implicațiile  generate de folosirea tot mai accentuată a inteligenței artificiale și a tehnologiilor conexe de automatizare a locurilor de muncă pentru persoanele în vârstă. Studiul arată că aceste tehnologii aduc atât oportunități, cât și provocări pentru cei peste 55 de ani.

Aproximativ 20% dintre locurile de muncă care sunt ocupate în acest moment de persoane în vârstă sunt în pericol de a fi înlocuite de procese automatizate în următorul deceniu, așadar reconversia profesională și învățarea pe tot parcursul vieții vor fi extrem de importante pentru a-i ajuta să ocupe locurile de muncă nou create de inteligența artificială și tehnologiile conexe.

“Inteligența artificială poate ajuta la dezvoltarea economică, poate genera mai multe locuri de muncă și poate sprijini prelungirea vieții active. De exemplu, platformele digitale pot ajuta persoanele în vârstă să-și promoveze abilitățile către un public mai mare. Cu toate acestea, estimările noastre preconizează că angajații vârstnici sunt mai expuși riscului de a-și pierde locul de muncă din cauza automatizării, comparativ cu alte grupe de vârstă, în condițiile în care aproximativ 20% din locurile de muncă actuale care sunt ocupate, în acest moment, de persoane de peste 55 de ani sunt în pericol de a fi înlocuite de procese automatizate în următorul deceniu. Măsurile de susținere a învățării pe tot parcursul vieții și a recalificării pentru angajații în vârstă vor avea un rol esențial în maximizarea câștigurilor obținute cu ajutorul acestor tehnologii, reducând în același timp costurile”, spune Oana Munteanu, Senior Manager, Liderul Echipei de Servicii de Consultanță în Resurse Umane, PwC România.

Despre raport:

1. Raportul este disponibil aici www.pwc.co.uk/goldenage.

Metodologie: Raportul PwC Golden Age Index adresează performanta națională pe următorii indicatori ai pieței de muncă (cu ponderile relative în paranteză): rata de participare pe piața muncii a  angajaților cu vârste cuprinse între 55-64 de ani (40% pondere); rata de participare a  angajaților cu vârste între 65-69 de ani (20%); inegalitățile la angajare între sexe pentru cei cu vârste între 55 și 64 de ani: raportul între femei/bărbați (10%); prevalența muncii part-time pentru cei între 55 și 64 de ani (10%); venituri din muncă cu normă întreagă pentru cei de cu vârste între 55 și 64 de ani în comparație cu cei a căror vârstă este între 25 și 54 de ani (10%); vârsta medie la ieșirea din câmpul muncii (5%) și cotele de participare la cursurile de perfecționare: raport grupa de vârstă 55-64 față de grupa de vârstă 25-54 de ani (5%). Acești indicatori sunt ajustați, ponderați și grupați pentru a genera valori corelate pentru fiecare țară în parte. Aceste valori corelate sunt măsurate pe o scară de 0 la 100, cu media valorică la nivelul OECD de 50 stabilită la nivelul anului  2003. Totuși, valoarea corelată medie pentru anii 2007, 2014, 2015 și 2016 poate fi mai mare sau mai mică decât valoarea inițială din 2003.

1. Datele sunt obținute de la OECD. Ne concentrăm mai mult asupra grupei de vârstă 55-64 de ani din motive de date. Cu toate acestea, includem cota angajărilor totale pentru cei cu vârste cuprinse între 65 și 69 ani în index și cercetăm toți angajații peste 55 de ani pentru a calcula posibilul surplus acumulat în PIB datorită ratelor mai mari a angajărilor celor în vârstă (cu Noua Zeelandă drept reper pentru raportul din acest an, înlocuind Suedia din rapoartele anterioare deoarece aceasta a căzut pe locul 5 în index).

Dacă am întreba conducerea unei companii despre rolul managementului performanței în generarea implicării și motivarea angajaților se pare că mulți ar recunoaște rolul important al acestuia. Cel puțin așa indică un studiu internațional care arată că 75% dintre directorii de HR și managerii companiilor cred că managementul performanței are impact maxim în motivarea angajaților. Întrebarea care se impune este: ce reprezintă un sistem eficient de evaluare a performanței?

Volatilitatea mediului de afaceri este transformatoare

Multiplii factori de transformare a mediului de business schimbă companiile. Acestea sunt obligate să anticipeze schimbările care le afectează, de la inovația tehnologică și modelele de business disruptive, la creșterea competiției și lipsa resursei umane.

Atunci când companiile se schimbă este necesar ca și managementul performanței angajaților să se schimbe. Nu se pot evalua realități noi cu instrumente vechi. Viteza mare de schimbare a companiilor face ca instrumentele și abordările din managementul performanței să se schimbe și ele. Abordările la zi privind managementul performanței angajaților pot aduce rezultatele așteptate și pot genera motivare dacă le cunoaștem și le adoptăm în mod corect.

Implicațiile asupra managementului performanței

Implicațiile schimbărilor din mediul de afaceri asupra managementului performanței angajaților vizează fixarea obiectivelor, sursa și frecvența feed-back-ului, limbajul și etichetarea.

• Obiectivele anuale – Trebuie să fie conforme cu ritmul schimbării de la ora actuală din fiecare industrie sau domeniu de activitate, iar fixarea acestora cu fiecare persoană separat trebuie să țină seama de stilul puternic colaborativ al muncii din echipele de astăzi.

• Feedback-ul – Adesea obținut dintr-o singură sursă în persoana managerului direct este depășit de realitatea tot mai des întâlnită a echipelor multiculturale și distribuite geografic. Managerii direcți nu sunt omniprezenți și prin urmare nu sunt o sursă mai bună de feedback. În domeniile cu nivel mare de tehnicalitate ridicat, colegii sunt adesea o sursă mai relevantă de feedback decât managerii. De aceea diversificarea surselor de feedback devine imperativă.
• Frecvența feedback-ului – Acordat de cele mai multe ori la 1 an sau la 6 luni, așa cum se întâmplă de obicei, feedback-ul conduce la o pierdere semnificativă de informație și la o acuratețe scăzută a acesteia. Tranziția la feedback-ul periodic la coaching pentru performanță în timp real este cea mai bună soluție.

• Limbajul și etichetarea performaței – În economia cunoașterii, angajații nu vor ca managementul performanței să fie făcut de altcineva din companie, în afară de ei înșiși. Ideea că ei devin o resursă pe care compania o gestionează, asemenea parametrilor de funcționare a unei instalații, le suspendă umanitatea. O nouă terminologie este, așadar, necesară pentru ca angajații să nu mai fie „resurse”. Mai mult, etichetarea nivelului de performanță (nesatisfăcător, satisfăcător, etc.) provoacă frustrare în loc de motivarea de a fi mai buni pentru cei care au sub-performat.

Influențarea performanței angajaților este de preferat să se facă prin numirea concretă a unor obiective specifice, de echipă, cu un nivel de dificultate înalt. Această abordare, cuplată cu un feedback în timp real cu privire la progresul înregistrat, motivează mai mult decât lipsa fixării unor obiective sau adoptarea unei abordări maximaliste a potențialului fiecărui angajat, prin mesajul „lucrează cât poți tu de bine”/”dă ce ai mai bun”.

Constituirea de echipe cu o misiune comună, competențe complementare și care comunică deschis, cu integritate și încredere, este o soluție care contribuie major la crearea unui mediu care să genereze performanță. 

Autor: Alina Făniță, CEO, PKF Finconta

Fiecare dintre noi, cei care am condus echipe, ne-am dorit în echipă oameni cu care să ne înțelegem bine și să știm că tragem împreună pentru același țel. Nu ne dorim “clone“ sau “yesmen“ – dimpotrivă, apreciem diversitatea cognitivă pentru că ne ajută să privim o situație din mai multe perspective.

De multe ori, aceasta presupune să interacționăm, în același spațiu, oameni care își doresc mai întâi “big picture“ cu oameni care doresc “detalii“. Persoane care vor să înteleagă mai curând “de ce-ul“ și alții care preferă sa le fie clar “cum-ul“. Persoane care au nevoie să înțeleagă cum vor fi afectați ceilalți și persoane care se uită doar la “numere“.

Dar ce poți face atunci când, cu bune intenții demarezi un proiect și acesta eșuează “cu succes“ tocmai pentru că distanța de la intenție la impact a rămas ca la început?

Unul dintre “A-ha“-urile Alinei (numele nu este real, din motive de confidențialitate) legate de înțelegerea unor procese de management are la bază tocmai înțelegerea acestei ieșiri din zona de confort, sau “feeling scratchy“. Mă gândesc că, poate, ați obosit de câte ori ați auzit acest îndemn “ieși din zona de confort“ ca să poți evolua. Și eu am același sentiment, mai ales că mesajul pare a fi “nu contează care sunt punctele tale forte, ieși din zona de confort“.

Hai să o lăsăm pe Alina să ne povestească, iar pentru mine, aveți îngăduința că atât am putut reține dintr-o relatare cu sufletul la gură:

***

Ceea ce urmează este o întâmplare mai veche, de când lucram într-o firmă în care aveam în directă subordine o echipă de 4 persoane și am propus un proiect ambițios: să generăm un manual de “Best practices & procedures“.

Recunosc că îmi suna foarte bine, vizualizam care ar fi menirea unui astfel de demers, dar nu aveam nici cea mai vagă idee despre cum ar trebui făcut acest demers și mai ales cine-ce face. În plus, nu am fost niciodată o adeptă a scrierii de reguli și regulamente, pur și simplu simțeam cum se scurge energia din mine dacă eram pusă să fac așa ceva. Acum înțeleg de ce: preferința mea pentru gândirea de tip structural este “anemică“, iar cea pentru gândire de tip conceptual se apropie de 50% din modul în care îmi utilizez energiile.

Totodată, pentru mine, dacă lucrurile sunt clare, argumentate și bine prezentate – fără detalii inutile – pentru mine era suficient în ceea ce privește motivația celorlalți să mă însoțească. Greșit. Dar asta știu doar acum, când mă străduiesc să cresc impactul gândirii sociale.

Revenind, mi-am adunat echipa într-o sală de ședință pentru a ne putea concentra pe subiect și le-am spus pe scurt despre proiect. Fețele lor transmiteau un mesaj confuz: sprâncene arcuite ca pentru manifestarea curiozității, dar și colțurile gurii lăsate.

“Dacă vrei să repeți, te rugăm, ce anume vrei să facem? “ îmi spune vocea cea mai îndrăzneață. Mirată că un lucru așa de simplu nu a putut fi înțeles rapid, am repetat – aproximativ ce spusesem mai devreme.

“Asta am înțeles deja, dar nu am înțeles de ce noi și, mai ales, cum vrei să facem treaba asta? “

Habar nu aveam nici eu cum, dar, în aroganța neștiutoarei care pretinde că știe ce face, nu am avut curajul să le spun că nici eu nu știu cum, ci mai curând că este treaba lor să afle cum.

“Și rolul tău care mai este? “ – vine o întrebare excelentă. Și iar, înghesuită fiind, dau replica unui manager ineficient “nu despre asta este vorba aici“.

Tensiunea a crescut, rezistențele au apărut ca niște garduri, dintr-odată fiecare avea altceva mai important de făcut. În consecință, proiectul a fost un eșec și al meu ca lider de echipă și al meu ca membră a echipei de management, pentru că mi-am pierdut –în ambele roluri – parte din credibilitate și astfel, mi-am limitat capacitatea de negociere în interiorul companiei. Dacă aș fi știut …

***

Oare ce-ar fi putut face Alina? În primul rând să-și recunoască în egală măsură punctele forte, dar și limitările: cu o preferință de gândire conceptuală, are o nevoie naturală să se conecteze la imaginea de ansamblu. Orice cerere legată de detalii este resimțită ca un disconfort. Apoi recunoașterea, mai ales în fața colegilor de echipă, pare o vulnerabilizare, dar are efect invers. Un astfel de manager care recunoaște că nu știe, nu poate și are nevoie de ajutorul celorlalți dezvoltă un ascendent de influență incredibil.

Cu o condiție însă: să rămână în același spațiu cu cei care știu și pot și să învețe de la ei. Dacă ne simțim absolut comfortabili cu munca noastră de zi cu zi, ceva nu funcționează de la un punct încolo. Nu mai putem învăța, nu mai putem căpăta noi abilități, nu puteam realiza alte lucruri, pe care nu le știm în prezent.

Aceasta este, de fapt, ieșirea din zona de confort:

1. Conștientizarea punctelor forte și limitărilor date de preferințele de gândire și comportamentale
2. Recunoașterea lor în fața colegilor împreună cu care lucrăm
3. Acțiunea ca “învățăcel“, pornind de la punctele tari (în cazul Alinei, înțelegerea impactului asupra întregului proiect și anticiparea pierderilor prin continuarea din aceeași poziție de “stăpână a imaginii de ansamblu, inițiatoarea unei foarte bune idei“) și construind pas cu pas în zona de nepreferință (în cazul Alinei, în zona de procese)

Făcând aceste lucruri, ne simțim “scratchy“, dar acesta-i semnul că accesăm capacitatea de influență din afara preferințelor. Și că învățăm să fim mai buni ca ieri.

* * *

Despre autor

George Agafiței are o experiență de peste 20 de ani în susținerea dezvoltării potențialului oamenilor, inițial ca angajat în companii mari (BRD, ProTV, Arthur Andersen) și apoi, din 2006, pe cont propriu ca freelancer. George Agafiței are o educație formală în psihologie și administrarea afacerii, cu accent pe dezvoltarea leadershipului și a modelelor de afaceri. În plus, a parcurs diverse stagii de pregătire în România, Elveția și Olanda. Este acreditat în utilizarea profilului Emergenetics® și a simulării de afaceri DiG (Discovery/Innovation/Growth).

Despre Valoria

Valoria Business Solutions este o companie de consultanță, training, și coaching. Misiunea companiei este aceea de a transforma în valoare potențialul echipelor și organizațiilor. Competența, încrederea, inovația și pasiunea sunt valorile pe care le susținem prin tot ceea ce facem. Credem în oameni și în aspirația lor de împlinire personală și profesională și în dorința lor de a-și accelera potențialul. Aflați mai multe despre noi pe: www.valoria.ro.

Autor: George Agafiței, Cerificate Associate Emergenetics®

Funcția de HR are patru roluri posibile în cadrul companiei: tranzacțional, funcțional, strategic și pozițional. Fiecare corespunde unei filozofii diferite despre angajați și modul în care aceștia contribuie la dezvoltarea companiei. Cel mai adesea companiile nu trec dincolo de rolul strategic, dar rolul pozițional devine din ce în ce mai relevant pentru companiile medii și mari, în condițiile de pe piața muncii din România. 

HR tranzacțional și funcțional

Rolul tranzacțional este legat mai ales de procese și de conformitate, fie cu cerințele legislației muncii, fie cu cele care țin de funcționarea companiei. Rolul funcțional are mai ales de-a face cu partea de recrutare și (eventual) de training, pentru ca angajații să poată participa eficient la procesul de creare de valoare în companie.

Din punct de vedere al aportului pe care HR-ul îl aduce în organizație, cele mai multe companii dintre cele care au o funcție de HR se află în stadiul împletirii rolului tranzacțional cu cel funcțional. Este de precizat că aceste prime două roluri descrise foarte succint aici sunt importante, iar specialiștii care le operaționalizează au o contribuție relevantă la bunul mers al firmei.

HR strategic

Potențialul rolului startegic al funcției de HR este accesat de foarte puține companii, chiar dacă dinamica mediului de afaceri și provocările demografice fac din această abordare o necesitate.  Dar în firmele în care această abordare este o realitate, directorul de HR este la fel de implicat în atingerea obiectivelor de business, ca toți ceilalți directori din conducerea executivă. În acest caz echipa de HR are în componență (și) specialiști care înțeleg strategia de dezvoltare a afacerii, cunosc indicatorii și termenele de atingere a acestora din planul de afaceri, știu care este specificul pieței în care activează compania și au un dialog sistematic și concret despre strategie și obiective cu liderii unităților de business.

În acest context, funcția de HR se ocupă de dezvoltarea de talente, lucrează cu studii de salarii, are un focus puternic pe creșterea brandului de angajator în interiorul și exteriorul firmei, se ocupă de planurile de succesiune pentru rolurile de management și este puternic conectată la mediul de business. Este o funcție care are ca misiune, alături de lideri, crearea unei culturi organizaționale (valori, credințe, comportamente) care să dea un avantaj competitiv companiei. De asemenea, asigură folosirea tehnologiei si a posibilităților existente în această eră digitală pentru a oferi servicii de HR superioare organizației.

HR pozițional

Rolul pozițional presupune ca în cadrul funcției de HR, pe lângă toate cele menționate anterior, să se mai adauge o dimensiune – cea predictivă. Funcția de HR trebuie să folosească tehnologia, inclusiv partea de machine learning și inteligență artificială, pentru a colecta și analiza toate informațiile din interiorul și exteriorul organizației care să îi permită să propună predictiv cea mai bună poziționare a companiei din punct de vedere de HR pentru următorii 2-3 ani. Este un rol care permite managementul proceselor de re-design organizațional pentru o mai bună adaptare la strategiile de business sau la schimbările din piață, dar și asigurarea competențelor de conducere care să ajute organizația să răspundă la noi cerințe de business și la ritmul rapid al schimbărilor.

Dacă până acum se făceau mai ales previziuni legate de evoluția financiară a companiei, cu variabile care puteau genera scenarii foarte pesimiste, realiste sau optimiste, astfel încât decidenții din organizații să poată avea o perspectivă a evoluțiilor posibile, același lucru devine necesar acum și în zona de resurse umane.

În concluzie

Un mare jucător de hochei, Wayne Gretzky, spunea că el nu patinează spre locul unde este pucul, ci spre locul unde se va duce pucul, ceea ce îl făcea absolut redutabil. În același fel, ca parte a rolului pozițional, funcția de HR trebuie să ofere top managementului informații, startegii și programe de acțiune prin care organizația să ”se poziționeze” exact în locul în care se vor intersecta planurile de dezvoltare ale businessului, evoluțiile tehnologiei și cele ale pieței muncii, într-un demers agil, extrem de bine susținut de date. Iar pentru  putea livra acest tip de valoare organizației, departamentul HR are nevoie de oameni bine pregătiți, inclusiv pe parte de business, de sisteme de HR integrate, susținute de tehnologie și de comportamente de leadership.

* * *

Despre autor

Elena Badea este Managing Partner al companiei de consultanță Valoria Business Solutions. Anterior, timp de 15 ani, a fost Director de Business Development si apoi Director de Marketing al unei companii internaționale de top ce activează în Romania. Elena are o vastă experiență în business development, account management, marketing corporativ, operațional și marketing digital. A coordonat 45 de cercetări privind mediul de business și antreprenorial din Romania și s-a implicat în programe de formare și coaching pentru manageri și oameni de afaceri, dar și în proiecte de responsabilitate socială și educație. Publică frecvent articole în presa centrală din România și este invitată ca vorbitor la numeroase conferințe naționale pe teme actuale de marketing și business development.

Despre Valoria

Valoria Business Solutions este o companie de consultanță, training, și coaching. Misiunea companiei este aceea de a transforma în valoare potențialul echipelor și organizațiilor. Competența, încrederea, inovația și pasiunea sunt valorile pe care le susținem prin tot ceea ce facem. Credem în oameni și în aspirația lor de împlinire personală și profesională și în dorința lor de a-și accelera potențialul. Aflați mai multe despre noi pe: www.valoria.ro.

Autor: Elena Badea, Managing Partner, Valoria Business Solutions

În contextul transformărilor accelerate, liderii companiilor vorbesc nediferențiat despre agilitate, îmbunătățire, managementul schimbării. Se naște o contradicție între ceea ce spun și ceea ce fac. Pe de o parte nu mai au timp de nuanțe și subtilități pentru că trebuie să facă profit rapid, pe de altă parte vorbesc despre customizare și personalizarea produselor/serviciilor. Așa apare neînțelegerea și aplicarea nestructurată a principiilor de management al schimbării care le aduce eșecul.  

Ca să fie relevantă pentru client, îmbunățirea produselor sau serviciilor unei companii poate presupune uneori schimbări radicale. De asemenea, conduce la modificarea semnificativă a anumitor procese și produce discontinuități la nivelul infrastructurii tehnice și organizaționale care le susține. Motivul pentru care cele mai multe companii eșuează cu aceste eforturi îl reprezintă eșecul aplicării principiilor de bază ale managementului schimbării.

Alinierea, cuvântul cheie în managementul schimbării

Dacă scopul managementul schimbării este să ajute compania să accepte, să adapteze și să integreze schimbările pentru creșterea performanței, atunci alinierea culturii și personalului companiei cu modificările strategiilor de business, structurii organizaționale și sistemelor, devine vitală.

Pentru ca o schimbare să aibă succes, suportul angajaților este esențial. Cei responsabili cu implementarea pot proiecta și instala cele mai avansate soluții tehnice, dar dacă oamenii și sistemele companiei nu susțin schimbările, iar cultura muncii nu consolidează învățarea și inovația, atunci schimbările nu vor avea loc.

• Nu mai puțin de 70% dintre inițiativele de schimbare eșuează din cauza nealinierii culturii și personalului companiei cu modificările strategiei de business și structurii organizaționale.

Impactul schimbării, determinat de calitatea emoțiilor

Dincolo de elementele cheie pentru o schimbare de succes precum responsabilitate, adaptabilitate, comunicare, scop, viziune, implicare, conducere, măsurarea progresului, indicatori, rezultate și altele asemenea, companiile trebuie să vadă și impactul de la nivelul oamenilor dacă vor că schimbarea dorită să aibă succes.

În primul rând impactul este mult mai mare pentru schimbare atunci când reacția este emoțională. Cu cât schimbările dorite sunt formulate în termeni abstracți care se referă la companie și nu la oameni cu atât oamenii se vor simți mai puțin implicați.

În al doilea rând, inerentul stres al schimbării are loc când angajatul are de-a face cu mai multe schimbări decât poate corela cu productivitatea. Semnele?! Furie, boală indusă de stres, reducerea lucrului în echipă, scăderea încrederii, nivel crescut de zvonuri. Consecințe?! Stres personal, moral scăzut, focalizare pe problemele interne și nu pe client.

• Din momentul în care un angajat începe doar să se gândească să-și schimbe slujba, productivitatea acestuia scade cu, atenție, 70%.
• Cu un procent de 63%, satisfacția clienților este văzută de către top management drept cel mai important indicator al succesului implementării schimbării potrivit PMI.

Rezistență la schimbare, gestionată prin comunicare

În al treilea rând, rezistența la schimbare poate fi colorată pozitiv sau negativ. Pozitiv prin testarea schimbării din partea angajaților: adresarea de întrebări, găsirea de soluții alternative, provocarea viziunii. Negativ prin sabotaj: neprezentarea la ședințe, neparticiparea la training, sustragerea oamenilor importanți din workshop-uri, false inițiative.

Ca să gestioneze mai bine acceptanța schimbării de către oameni, companiile trebuie să știe că atunci când oamenii percep schimbarea ca dăunătoare prima lor reacție este de șoc, urmată de negare, furie, depresie, negociere și acceptare.

• Pentru 48% dintre manageri indicatorul de moral și retenție al angajaților este criteriul în funcție de care sunt evaluate rezultatele schimbării.

Soluția este corelarea angajamentului personal cu cel organizațional

Companiile vor gestiona cu succes schimbarea atunci când vor gestiona relația cu angajații. De aceea soluția este corelarea angajamentului organizațional cu cel personal. Experiența ne arată că disponibilitatea de schimbare este mai mare atunci când măsurarea și recompensa sunt aliniate cu beneficiile personale, iar anularea rezistenței este posibilă atunci când sunt oferite modele, training-uri și suport pentru comportamentele dorite.

• Potrivit McKinsey, cultura organizaţională care să adopte schimbarea (59%) și managementul angajaţilor în procesul schimbării (58%) sunt cei doi factori decisivi pentru managementul schimbării.

 Autor: Constantin Măgdălina, Expert, Tendințe și tehnologii emergente

Nu poate exista leadership fără influență, deoarece influențarea, inclusiv prin puterea exemplului, este modul în care liderii conduc. Există o diferență profundă între leadership și management. Ambele sunt importante în cadrul unei organizații, dar managementul este un proces și poate fi implementat numai pe bază de competențe, pe când leadershipul ține mai mult de auto-cunoaștere, auto-gestionare, auto-dezvoltare.

Sam Walton, antreprenorul care a creat Walmart, spunea că ”liderii fac tot ceea ce ține de ei ca să amplifice încrederea în sine a oamenilor pe care îi conduc, deoarece atunci când oamenii cred în ei înșiși, pot face lucruri uluitoare.” Este unul dintre efectele pozitive pe care liderii le generează în companie cu ajutorul influenței pe care o au asupra colegilor din echipă.

Despre dilema ”manager sau lider?”

Scopul managerilor și al liderilor este de a realiza obiectivele unei organizații. Managerii o fac prin planificare, organizare, structurarea de procese, alocarea de sarcini, monitorizarea și măsurarea rezultatelor. Dar și managerii folosesc influența, deoarece doar o parte din munca managerială nu poate fi realizată doar prin control și prin utilizarea autorității. Atunci când managerii trebuie să creeze mediul în care oamenii să fie motivați, implicați în auto-dezvoltare și să își dorească performanța nu o mai pot face numai prin metode de comandă și control.

Ce așteaptă oamenii?

Oamenii răspund cel mai bine atunci când sunt implicați în procesele de consultare și/sau decizie, lucrează cel mai bine atunci când le sunt ascultate propunerile de îmbunătățire a proceselor. Oamenii din echipă rămân loiali și implicați atunci când se simt respectați, încrezători, bine informați și lucrează într-un mediu în care simt că se dezvoltă continuu. De aceea liderii și managerii excepționali apelează la instrumente de coaching/mentoring și se deschid la nivel emoțional. Lucrează constant cu ei înșiși pentru a oferi cel mai bun exemplu tuturor colegilor din companie.

Cum conduc liderii?

Liderii conduc prin mobilizarea oamenilor în jurul unei viziuni convingătoare a viitorului, inspirându-le să urmeze pașii conducătorului. Ei arată oamenilor ce este posibil și îi motivează să facă aceste posibilități să devină realitate. Liderii inspiră și stimulează membrii grupului, convingându-i să-i urmeze viziunea, acțiunile, ideile. Liderii sunt urmați deoarece:

• Inspiră încredere și credibilitate, dovedind o capacitate extraordinară de a dezvolta relații
• Dovedesc sistematic competență și integritate, fiind modele pentru membrii echipei
• Au o atitudine de valorizare a oamenilor, fiind atenți la aceștia și la problemele lor

Liderii energizează echipa și se concentrează pe oameni, le dau o viziune și un scop pentru contribuția lor în companie, ceea ce conduce la un profund sentiment de împlinire la sfârșiul fiecărei zile de lucru. Liderii conduc prin modelarea modurilor de gândire sau de acțiune ale colegilor, dar și prin încurajarea unor noi modalități de a privi situațiile. În acest mod dau oamenilor curajul de a-și găsi propriul DE CE, ca parte a acelui DE CE al organizației.

În loc de concluzie

În multe cazuri, liderii sunt și managerii, iar managerii, și mulți alți colegi din organizație, sunt și lideri. Arta de a conduce este să știi când să folosești autoritatea și când să folosești influența, când să pui întrebări și când să expui păreri sau să comunici decizii, când să lansezi provocări și când să lauzi comportamente.

Ca antreprenor am condus echipe de câțiva oameni și echipe de sute de oameni. Indiferent de situație sau de dimensiunea echipei, am simțit că modelul meu comportamental, de comunicare, decizional, este evaluat și se transferă în proporții și feluri diferite asupra echipei, fie că am vrut sau nu. De aceea am ales să lucrez constant cu mine pentru a putea transfera cea mai bună versiune a mea, păstrând mereu curajul și dechiderea de a fi totodată autentic și uman.

Autor: Lucian Anghel, Fondator și CEO, EnergyPal-TimePal Romania și FMS