Companiile, în multe cazuri, nu reușesc să depășească decalajul între ”a ști ce este necesar” și de ”a face ceea ce este necesar” pentru a continua să crească, sau să existe, în secolul 21. Unele companii își schimbă tehnologia și modelul de afaceri, în timp ce altele continuă pur și simplu să facă ce au mai făcut, fără a prelua controlul destinului lor în noua lume digitală.

Dar companiile nu sunt nimic fără oameni, cel puțin deocamdată. De aceea este oportun să ne întrebăm cum facem să punem împreună tehnologia, procesele și abilitățile relevante pentru a aduce funcția de HR în era digitală?

În companiile cu o funcție de HR avansată, drumul spre transformare înseamnă programe de talent management, implicare sistematică în creșterea brandului de angajator în interiorul și în exteriorul companiei, campanii de recrutare inovatoare, programe de mentorship, de coaching, dar și asigurarea succesiunii pentru funcțiile cheie prin dezvoltarea viitorilor lideri. În celelalte, absența unei abordări strategice, proactive pentru a face tranformarea funcției de HR, procesul transformațional devine din ce în ce mai riscant, mai ales pe măsură ce evoluțiile tehnologice continuă să redefinească piețele, modelele de afaceri, forța de muncă și relații cu clienții.

Rezultatele studiului Valoria ”Tendințe și provocări în HR” arată că, în companiile din România, top managementul și directorii de HR au o perspectivă foarte diferită în ceea ce privește cele mai importante provocări strategice pentru funcția de HR.

Priorități startegice pe agenda directorului de HR

Pe agenda directorilor generali sunt prioritare: crearea și menținerea unui mediu de învățare care răspunde rapid nevoilor de dezvoltare ale angajaților (4,68 din maxim 5), retenția angajaților cu potențial ridicat (4,53) și asigurarea competențelor de leadership (4,46). Pe agenda directorilor de HR se găsesc: retenția angajaților cu potențial ridicat (4,72), asigurarea competențelor de leadership (4,63) și implicarea angajaților (4,53).

Directorii de HR spun că sunt cel mai bine pregătiți pentru a răspunde provocărilor care, în topul importanței, sunt pe locul 4 și pe locul 8 – un indicator semnificativ a lipsei de corelare a importanței cu ariile de focus pentru pregătire.  Mai mult, chiar provocarea pe care aceștia o plasează pe locul întâi ca importanță – retenția angajaților cu potențial ridicat – este abia pe locul al cincilea ca nivel de pregătire al companiilor. Rezultatul acestei nealinieri este dezastruos pentru firme și cere atenția imediată a top managementului și a liderilor de HR.

Provocări la nivelul practicilor de HR

În ceea ce privește cele mai mari provocări la nivelul practicilor de HR, perspectiva directorilor de HR și a directorilor generali coincide ca ordine, dar, cu excepția primelor două, este mai puțin pregnantă ca intensitate pentru reprezentanții din top management. Astfel pe locul întâi este găsirea de angajați cu competențe din ce în ce mai specializate pentru companie (22% HR vs. 23% directori generali), urmată de retenția angajaților (16% HR vs. 20% directori generali) și dezvoltarea următoarei generații de lideri ai companiei (15% HR vs. 13% directori generali).

La nivel de resurse esențiale disponibile pentru a răspunde cu succes provocărilor din HR, topul directorilor generali este următorul: susținerea solidă din partea top managementului pentru funcția de HR (4,39), competențele de specialitate solide ale personalului din echipa de HR (4,30) și utilizarea eficientă a tehnologiei de HR (4,15). Topul directorilor de HR este diferit: competențele de specialitate solide ale personalului din echipa de HR (4,30), colaborarea transparentă dintre HR și top management pentru alinierea strategiei (4,27) și susținerea solidă a conducerii pentru funcția de HR (4,10).

Practici eficiente de recrutare, retenție și recompensare a angajaților

Din punctul de vedere al directorilor generali cele mai eficiente practici în atragerea, retenția și recompensarea celor mai buni angajați sunt: siguranța locului de muncă (scor 4,56), stabilitatea financiară a companiei (4,56) și structurarea cerințelor fiecărui post astfel încât să ofere un sens al muncii pentru angajat (4,45). Topul directorilor de HR este unul diferit: structurarea cerințelor fiecărui post astfel încât să ofere un sens al muncii pentru angajat (4,35), stabilitatea financiară a companiei (4,33) și crearea oportunităților de progres în carieră (4,31).

Acțiuni pentru transformarea funcției de HR în era digitală

Directorii generali spun că funcția de HR va avea o dimensiune mai strategică dacă: angajații din HR ar avea cunoștințe mai bune de business (scor 4,65), conducerea companiei s-ar implica în dezvoltarea strategiei de HR (4,50) și apoi s-ar implica și în implementarea acesteia (4,43). Pentru directorii de HR, acțiunile care ar face această funcțiune mai strategică sunt: implicarea top managementului în dezvoltarea strategiei de HR (4,25), cunoștințe de business mai bune în echipa de HR (4,25) și implicarea mai intensă a conducerii în implementarea strategiei de HR (4,25).

Devine clar, așadar, din rezultatele studiului realizat de compania de consultanță și training Valoria, de ce este esențial rolul Directorului de HR. O mentalitate nouă la nivelul funcției de HR, inclusiv la nivelul liderului acesteia, care înțelege de ce este importantă accelerarea vitezei de schimbare în era digitală și modul în care aceasta rescrie în mod dramatic șansele pentru succesul viitor.

Autor: Elena Badea, Managing Partner, Valoria Business Solutions

Consumatorul interesează companiile pentru că de la el vin banii. Este prospectat pe canalele relevante pentru el, ca să fie influențat să achiziționeze. I se propun game diverse, ca să decidă pentru produse mai scumpe sau volume mai mari. I se dau oferte speciale,ca să fie fidelizat și să consolideze cota de piață și profitul companiilor. Este central pentru că trebuie sedus. Companiilor le pasă de consumator pentru că le pasă de ele.

Studiul Valoria, Barometrul centrării pe client în companiile din România arată în ce măsură organizațiile au o strategie care aliniază dezvoltarea și livrarea produselor companiei în jurul nevoilor consumatorilor cu scopul de a crește valoarea companiei. Realizat în noiembrie 2017, acest studiu a analizat un eșantion de 424 de răspunsuri și consemnează aspecte foarte importante referitoare la mediul de business din România. Selectez principalele concluzii:

1. Deși pentru 75% dintre companii cunoașterea nevoilor consumatorilor este pe primul loc, experiența consumatorilor este relevantă doar pentru 18% dintre companii.

2. Cultura organizațională nealiniată cu nevoile clienților este o provocare pentru 70% dintre companii, ceea ce este mai greu de rezolvat decât provocarea legată de lipsa tehnologiei adecvate semnalată de 89% dintre acestea.

3. Numai 15% dintre companiile din România au în prezent un buget dedicat pentru experiența clienților, în timp ce doar 29% dintre companii implică echipa de relații cu clienții în realizarea bugetului firmei.

4. Doar 42% dintre companii spun că oferă training angajaților pentru înțelegerea abordării centrate pe client, însă numai 33% operaționalizează valorile centrate pe client ale organizației.

5. Responsabilitatea elaborării criteriilor de prioritizare a inițiativelor de îmbunătățire a experienței consumatorului este în 40% dintre companii exclusiv a top managementului, ceea ce poate face demersul acesta doar un act de management, necuplat la realitate.

6. Comunicarea top-down, folosită în principal în companiile din România pentru această tema, este puțin eficientă și cu greu poate genera autenticitate și implicare.

7. Din analiza comparativă a segmentelor de respondenți, reiese clar că numai companiile mari din România au cunoștințele, tehnologia și resursele necesare unei abordări coerente a centrării pe client.

8. Retenția consumatorului este o valoare importantă numai pentru 27% dintre companii, ceea ce conduce la costuri de oportunitate în multe companii, dar mai ales la o realizare insuficiență a potențialului bazei de clienți.

Interfața cu consumatorul este importantă, dar și mai importantă este partea de back-end, de cultură organizațională. Chiar în cadrul fiecarei companii relațiile dintre colegi sunt relații între furnizori și clienți. Unii le dau suport celorlalți care la rândul lor contribuie și dau mai departe, fie altor colegi, fie chiar clientului final. Așadar cultura organizațională centrată pe client trebuie trăită chiar în organizație, pentru ca efectul ei să se vadă în relația cu clientul la care companiile se referă în comunicarea publică.

Training-ul angajaților este esențial în consolidarea unei astfel de culturi. Pregătirea funcțională cuplată cu abilități interpersonale de comunicare asertivă, vânzări sau leadership centrează compania pe nevoile consumatorului și îi oferă acestuia o experiență relevantă. Angajații pregătiți sunt fundația unei culturi a excelenței și o garanție de calitate a produselor și serviciilor unei companii.  

Autor: Constantin Măgdălina, Expert, tendințe și tehnologii emergente

Procesul este destinat atât tinerilor absolvenți și celor cu 1-2 ani de experiență

PwC România lansează campania de recrutare de juniori (studenți, proaspăt absolvenți, dar și persoane cu 1-2 ani de experiență) pentru birourile sale din București, Cluj-Napoca, Timișoara, Iași și Chișinău. Cei aproximativ 150 de noi colegi se vor alătura din toamnă echipelor de audit și taxe.

Procesul de recrutare este compus din pași care vin în întâmpinarea flexibilității în comunicare a tinerei generații. Totul începe pe pwc.com/beagamechanger de unde candidații își vor alege nivelul de pentru care vor aplică și vor urma pașii de pe platformă.

„PwC România a cunoscut o creștere foarte rapidă a cifrei de afaceri în ultimii doi ani, depășind pragul de 200 de milioane de lei, concomitent cu creșterea substanțială a numărului de consultanți. În acest moment avem peste 750 de profesioniști, în 6 birouri din România și din Republica Moldova. Avem totodată planuri ambițioase de a continua să atragem cele mai promițătoare talente de pe piață și a le oferi oportunități excepționale de carieră. Suntem conștienți că oamenii sunt activul cel mai valoros al firmei și investim substanțial în dezvoltarea continuă și în procesul de învățare pe tot parcursul carierei. Nu în ultimul rând, ne concentrăm pe crearea unei culturi organizaționale bazată pe valori, specifică PwC, dându-le consultanților noștri posibilitatea de a fi implicați în proiecte complexe, care contribuie la rezolvarea unor probleme importante, atât pentru clienții noștri, cât și pentru societate în ansamblul său”, a declarat Ionuț Simion, Country Managing Partner, PwC România. 

„Pentru că trăim într-un secol al vitezei, am simplificat procesul de recrutare și tot ce înseamnă preselecția candidaților se va face online, începând cu un test de aptitudini și un video interviu. Căutăm candidați care să aibă capacitate de sinteză, care pot privi lucrurile în profunzime, care sunt ambițioși și își doresc să lucreze în echipe pentru proiecte complexe și de impact. Căutăm oameni cu background academic divers care poate fi dezvoltat în interiorul firmei”, spune Raluca Gâdiuță, Manager Human Capital, PwC România.

Leadership-ul și management-ul, chiar dacă constituie roluri diferite, devin complementare în asumarea activității de conducere. Managerul maximizează valoarea pentru companie, echipă și pentru sine când este pasionat de ceea ce face, implicat în realizarea tuturor activităților și arată hotărâre în urmărirea rezultatelor care apropie compania de obiectivele-cheie. Managerul își implică echipa, colegii, clienții și simplifică procesele de care este responsabil. Ca toate acestea să fie posibile, următoarele activități sunt cele care contribuie decisiv la succes:

• Comunicarea internă eficientă, cu scop și cu rezultate – Managerul trebuie să comunice deschis și constant cu echipa. O comunicare structurată (cu agendă, durată prestabilită, etc) este de preferat unei comunicări informale, având în vedere faptul că fiecare dintre noi este mai înclinat să respecte obiective/sarcini/termene pe care le-a acceptat în scris sau într-un cadru formal. Deschiderea la ideile tuturor membrilor echipei este o calitate a oricărui manager performant, iar facilitarea unei implicări active a fiecărui membru al echipei în cadrul discuțiilor legate de proiect poate aduce beneficii importante atingerii și depășirii obiectivelor.
• Fixarea de obiective clare pentru echipă și organizație – Transparența comunicării arată limpezimea gândirii. Oamenii își fac cel mai bine treaba atunci când înțeleg și văd imaginea de ansamblu în care se încadrează eforturile lor. De aceea, managerul trebuie să acorde o atenție specială reamintirii în mod regulat a obiectivelor-cheie și monitorizării progresului pe care-l înregistrează echipa. Este esențial ca fiecare membru al echipei să poată măsura progresul pe care îl face către îndeplinirea obiectivelor individuale, dar și care este statusul echipei în ceea ce privește realizarea obiectivelor la care contribuie cu toții.
• Transformarea problemelor în oportunități de îmbunătățire – Activitățile operaționale curente au ca numitor comun, de cele mai multe ori, asigurarea respectării procedurilor implicate de procesele-cheie. Simplificarea proceselor complexe sau ineficiente cu scopul de a îmbunătăți calitatea și furnizarea de servicii către clienții interni și externi este o oportunitate pentru optimizarea resurselor. Echipa va aprecia eforturile depuse de manager pentru îmbunătățirea continuă a proceselor și simplificarea acestora, ori de câte ori acest lucru este posibil.
• Asigurarea de traininguri relevante pentru dezvoltare personală și profesională a fiecărui membru al echipei – Performanța fiecărui coleg depinde atât de motivare, cât și de actualizarea și operaționalizarea cunoștințelor. O echipă pregătită obține randamente superioare. Mai mult, una dintre cele mai eficiente modalități de motivare și creștere a implicării este dezvoltarea continuă, prin asigurarea dezvoltării profesionale și personale. Managerul este cel care trebuie să se asigure că, în fiecare an, toți membrii echipei sale au un plan de traininguri bine pus la punct, structurat și cunoscut din timp. Mai mult, la momentul potrivit, participarea la cursuri este bine să fie apreciată în organizație (nu considerată o concesiune venită din partea ”binevoitorului manager”). Studii de implicare a angajaților realizate pentru piața muncii din România arată că 79% dintre aceștia se așteaptă ca angajatorul să le asigure cursuri ca parte a programelor de dezvoltare.
• Livrarea unei experiențe remarcabile clienților – Fie că este vorba despre clienți externi sau clienți interni, managerul ar trebui să aibă ca obiectiv oferirea de servicii remarcabile cu fiecare ocazie. Generarea experiențelor memorabile contribuie la construirea reputației profesionale și la consolidarea echipei pe care o conduce.

Managerul de succes se concentrează pe rezultate și se străduiește să creeze experiențe excelente pentru echipă, colegi și clienți. Acesta simplifică sarcinile complexe, se asigură că sunt luate măsurile potrivite pentru a evalua progresul, își asumă responsabilitatea și își pune în valoare capacitatea de a-i învăța pe alții cum să facă același lucru. Practicarea acestui tip de atitudine crește reputația managerului și oferă un bun exemplu celor care aspiră să fie lideri.

Autor: Alina Făniță, CEO, PKF Finconta

Dar totodată, multe dintre ele, își doresc o transparență mai mare la locul de muncă

•  82% dintre femeile participante la studiu sunt încrezătoare în capacitatea lor de a-și îndeplini aspirațiile de carieră și 73% caută în mod activ oportunități de avansare în carieră
• Însă 42% sunt îngrijorate cu privire la impactul pe care întemeierea unei familii ar putea să-l aibă asupra carierei și 48% dintre proaspetele mame s-au simțit omise atunci când a fost vorba despre o promovare sau alocarea unui proiect special o dată întoarse la locul de muncă
• 45% consideră că diversitatea poate fi o barieră în calea avansării în carieră și doar 51% dintre femei consideră că angajatorii lor iau măsuri pentru a îmbunătăți diversitatea de gen
• 58% dintre femei consideră că o mai mare transparență la locul de muncă reprezintă un pas esențial pe care angajatorii ar trebui să-l facă
• PwC evidențiază trei domenii pe care organizațiile ar trebui să se concentreze pentru a susține progresul în carieră a femeilor

Pentru a marca Ziua Internațională a Femeii, 8 martie 2018, PwC a derulat un sondaj în rândul a peste 3.600 de femei care urmează o carieră profesională (cu vârste cuprinse între 28 și 40 de ani) pentru a afla mai multe despre experiențele și aspirațiile lor privind dezvoltarea carierei. Respondentele din cadrul studiului sunt angajate care își desfășoară activitatea în 27 de industrii, în peste 60 de țări din întreaga lume.

Raportul – Time to talk: what has to change for women at work – arată că femeile sunt încrezătoare, ambițioase și pregătite pentru ceea ce urmează, dar multe nu au încredere în angajatori atunci când vine vorba despre dezvoltarea profesională și promovarea în carieră, sau lucrurile care le pot ajuta sau dimpotrivă, dăuna carierei.

Deși directorii generali recunosc importanța transparenței în ceea ce privește diversitatea și programele de incluziune pentru a construi încredere, mesajul nu este unul universal și suficient de puternic. 45% dintre femei consideră că statutul unui angajat în ceea ce privește diversitatea de gen, etnie, vârstă, sau de orientare sexuală poate fi o barieră în calea progresului profesional în organizația lor, iar numai 51% dintre femei sunt de acord că angajatorii iau suficiente măsuri pentru a face asigura o mai bună diversitate de gen.

58% dintre femei consideră că un grad de transparență mai mare reprezintă un pas esențial pe care angajatorii îl pot lua pentru a îmbunătăți oportunitățile de dezvoltare profesională. Acest proces presupune a oferi angajaților o înțelegere clară a așteptărilor de ambele părți, inclusiv informații despre avansarea în carieră și succes, precum și discuții deschise cu angajații despre statusul lor și despre ce se așteaptă de la ei în vederea promovării.

”Potrivit sondajului, femeile din întreaga lume arată că sunt încrezătoare, ambițioase și își urmăresc în mod activ obiectivele de carieră – iar acest lucru este îmbucurător. Liderii ar trebui să se concentreze asupra creării unui mediu în care atât femeile, cât și bărbații pot avea oportunități atractive de carieră și pot avea discuții deschise cu privire la ceea ce este necesar pentru a progresa. PwC s-a angajat să susțină diversitatea în toate formele ei, inclusiv în materie de gen, iar acest lucru s-a tradus în extinderea ponderii femeilor la nivel de partener și director”, a declarat Ionuț Simion, Country Managing Partner, PwC România.

Puterea negocierii

 ”Femeile, în mod convențional, nu sunt auto-promotori, deși atunci când iau atitudine, obțin rezultate. Sondajul arată că mai multe femei recunosc nevoia de a-și susține propriile opinii, iar mai mult de jumătate dintre ele urmăresc și negociază promovările, salariile și oportunitățile de dezvoltare în carieră, atât de importante pentru avansare”, a declarat Monica Biota, Partener, Servicii de Audit, PwC România.

Din cele 41% dintre femeile care au fost promovate în ultimii doi ani, 63% au negociat pentru promovare. Și din cele 53% dintre femeile cărora li s-a acordat un proiect cu o vizibilitate ridicată în ultimii doi ani, 91% au negociat pentru aceste oportunități.

”Este cu adevărat încurajator să observi că tot mai multe femei iau atitudine și își urmăresc în mod proactiv obiectivele de carieră. Organizațiile pot face multe pentru a sprijini femeile să avanseze și să ajungă pe poziții de conducere, de exemplu pot încuraja conversații mai deschise despre carieră, atenuând impactul oricăror prejudecăți la nivel subconștient în deciziile legate de progresul în carieră și stabilind, în mod explicit, criterii obiective și transparente conform cărora angajații sunt evaluați. Furnizarea, promovarea și susținerea programelor, cum ar fi cele de îndrumare și mentorat, ajută și ele”, a adăugat Francesca Postolache, Partener, Servicii de Audit, PwC România.

Maternitatea și consecințele flexibilității

Aproape toate femeile au spus că este important pentru ele să lucreze într-un loc de muncă care le face plăcere (97%) și să aibă suficientă flexibilitate pentru a putea echilibra cerințele carierei cu viața personală/de familie (95%). Progresul către vârful carierei este important pentru 75% dintre femei, iar 82% sunt încrezătoare în capacitatea lor de a-și îndeplini aspirațiile de carieră.

Însă femeile sunt îngrijorate în ceea ce privește impactul pe care întemeierea unei familii l-ar putea avea asupra carierei (42%) și 48% dintre proaspetele mame s-au simțit omise atunci când a fost vorba despre o promovare sau alocarea unui proiect special o dată întoarse la locul de muncă. Pe de altă parte, 38% dintre toate femeile participante la sondajul nostru consideră că avantajele programelor menite să ofere echilibru între viața profesională și cea personală și cele privind flexibilitatea au consecințe negative asupra carierei la locul lor de muncă. Este evidentă preocuparea percepția femeilor asupra maternității și consecințelor flexibilității la locul de muncă.

Trei aspecte care trebuie îmbunătățite

Raportul prezintă trei aspecte esențiale pe care trebuie să se concentreze liderii pentru a susține femeile în dezvoltarea profesională:

1. Transparența și încrederea: femeile trebuie să știe care este statusul lor, astfel încât să își poată gestiona activitatea cu succes și să aibă încredere în feedbackul pe care îl primesc. O mai mare transparență nu va aduce beneficii numai femeilor, ci va favoriza un mediu mai incluziv, care oferă atât femeilor cât și bărbaților oportunități mai mari de a-și atinge potențialul.
2. Sprijin strategic: femeile au nevoie de rețele proactive de lideri și colegi care să le sprijine, promoveze și premieze pe măsură ce își urmăresc aspirațiile de carieră, atât acasă, cât și la locul de muncă. Femeile au nevoie de susținători dedicați și modele de ambele sexe – lipsa unui sprijin din partea colegilor de sex masculin va încetini progresul. Acest amestec de sprijin la locul de muncă și sprijin personal stă la baza auto-afirmării de care femeile au nevoie să avanseze și să reușească.
3. Viața personală, îngrijirea familiei și munca: Femeile au nevoie de angajatori care să-și regândească abordarea pentru a echilibra talentul cu viața personală, maternitatea și îngrijirea familiei, pentru a preveni posibilele prejudecăți și pentru a oferi soluții organizaționale care să funcționeze. Există o tendință de reajustare a concediilor de maternitate și de paternitate și a programelor de reintegrare, însă aceste eforturi ar trebui extinse și promovate, iar cele mai bune practici trebuie comunicate pe scară mai largă. Flexibilitatea în sine nu este problema fundamentală: mulți oameni nu își iau concediu sau învoiri sau perioade sabatice tocmai pentru că ei cred că le va afecta cariera. Angajatorii trebuie să recunoască faptul că fiecare are propriile cerințe în privința flexibilității – nu este numai o etapă de viață sau o chestiune de gen – și să-și sprijine și încurajeze angajații să profite de programele existente.

Note

1. Pentru a afla mai multe despre activitățile dedicate Zilei Internaționale a Femeii ale PwC și pentru a descărca raportul, vizitați pagina www.pwc.com/timetotalk. Raportul a fost realizat pe baza unui sondaj derulat în rândul a 627 de femei care urmează cariere profesionale, reprezentând opiniile angajatelor din 27 de sectoare economice din întreaga lume. Angajații PwC care au finalizat studiul au fost excluși din acest total și din rezultatele raportului pentru a menține un eșantion independent. Mai multe detalii despre diversitatea la locul de muncă pot fi găsite și pe blogul PwC Gender Agenda blog.
2. PwC se angajează să promoveze diversitatea și incluziunea și dispune de o serie de programe pentru a face progrese în acest domeniu. Aflați mai multe despre abordarea noastră privind strategia diversității în publicația PwC diversity journey: Creating impact, achieving results
3. PwC s-a alăturat campaniei ONU HeForShe, care urmărește să mobilizeze un miliard de bărbați și băieți ca avocați și agenți ai schimbării pentru a pune capăt inegalităților persistente cu care se confruntă femeile și fetele la nivel global.
4. PwC România a semnat recent Carta Diversității prin care se angajează public să sprijine, să dezvolte și să protejeze diversitatea în cadrul organizației.
5. Pentru mai multe cercetări ale PwC privind potențialul femeilor, puteți accesa rapoarte Winning the fight for female talent, Modern mobility: Moving women with purpose, și The female millennial: A new era of talent.

Perspectivele economice ale României în 2018 sunt nebuloase. Decidenții companiilor sunt rezervați și reculul investițional din datele macroeconomice se confirmă la nivelul companiilor din România. Majoritatea managerilor de top din companii spun că mărirea salariului minim pe economie afectează profitabilitatea, iar încrederea că 2018 va fi mai favorabil decât 2017 este la cote extrem de scăzute. Aceasta pare să fie percepția celor 475 de decidenți ai companiilor din România care au răspuns întrebărilor din chestionarul studiului Evoluția afacerilor în 2018 realizat de compania de consultanță Valoria.

Ținând cont de indicatori precum cifră de afaceri, profit, investiții sau creșterea salariilor și numărului de angajați vă prezentăm rezultatele evidențiate de acest studiu pentru următoarele industrii: agricultură și alimentație, construcții și imobiliare, comerț en gros și en detail, industria de IT, producție industrială și servicii profesionale.

Industria de IT se așteaptă la cea mai mare scădere a cifrei de afaceri în 2018

Industria construcțiilor scade de la 33% la 24% pe palierul de evoluție a cifrei de afaceri de +5%–+10% și de la 33% la 22% pe cel de +10%–+20%, comparativ cu anul 2017. În 2018 doar 16%dintre companiile din agricultură spun că vor crește cifra de afaceri cu +1%–+5% comparativ cu 40% anul trecut și doar 22% spun că vor crește cifra de afaceri cu +5%–+10% față de 40% în 2017. În producția industrială 17% dintre companii spun că se așteaptă la creșteri de+1%–+5%, iar 20% de+10%–+20%. Industria de IT înregistrează cea mai mare scădere din cele șase industrii, deoarece 24% dintre companii se așteaptă la evoluții negative ale cifrei de afaceri. În comerț 39% dintre companii față de 43% anterior estimează creșteri de +10%–+30% ale vânzărilor, iar în industria serviciilor profesionale doar 26% dintre companii față de 54%în 2017 văd creșteri de +10%–+30%.

Cele mai mari creșteri ale profitului sunt estimate de companiile din agricultură în 2018

Chiar dacă în creștere, profitul firmelor de construcții suferă o corecție importantă pe intervalele +5%–+10% (38% în 2018 vs. 50% în 2017) și +10%–+20% (3% vs. 33%), în timp ce agricultura își mută creșterea din palierul +1%–+5% (19% vs. 60%) pe palierele superioare de +20%–+30% (18% vs. 0%). Profitul companiilor din producție industrială se menține, cu mici variații, asemănător cu așteptările de anul trecut, dar cu o tendință ușor descrescătoare. Industria de IT este neomogenă în ceea ce privește evoluția profitului în 2018, cu doar 66% dintre companii față de 89% în anul anterior estimând creșteri ale profitului în acest an. În același timp, 10% mai puține companii din comerț spun că vor avea creșteri ale profitului în intervalul +1%–5%, dar 22% în 2018 față de 8% în anul anterior se așteaptă la creșteri de+10%–20%. În industria serviciilor doar 10% dintre companii față de 30% anterior spun că vor avea un profit mai mare cu +20%–+30% în 2018.

Companiile din comerț mențin nivelul investițiilor la același nivel ca anul trecut

Apetitul pentru invesții al companiilor din construcții scade semnificativ; doar 5%față de 49% cu un an înainte spun că vor avea investiții mai mari cu+20%–+30%. Cu 19% dintre companii față de 2% în anul anterior decise să crească investițiile cu +20%–+30%, companiile din agricultură par mai încrezătoare în 2018. Companiile din producție industrială mută creșterea din palierul+5%–20% (52% în 2017 vs. 39% în 2018) în cel superior, deoarece cu 20% mai multe companii estimează creșteri de +20%–+30% în 2018. Investițiile companiilor din zona de IT par să se comaseze în zona mediană de creștere +1%–+10% (57% dintre companii) și scad de la 56% la 1% dintre companii în intervalul +10%–20%. Companiile din comerț mențin investițiile aproximativ la același nivel ca în 2017 (74% vs. 77% prevăd creșteri). Investițiile companiilor în servicii profesionale scad în intervalul +5%–+20% de la 52% în 2017 la 31% în 2018.

Previziunile de creșterea numărului de angajați sunt moderate la companiile din toate industriile

Pentru majoritatea companiilor din construcții numărul de angajați scade pe toate intervalele cu excepția intervalului +10%–+20% unde 8% dintre companiile respondente, față de 0% în anul anterior, se așteaptă ca numărul angajaților să crească. În agricultură 32% dintre companii, față de 12% în 2017,se așteptă ca numărul de angajați să rămână același, dar 41% față de 80% estimează creșteri de +1%–+10%. În producție industrială cu 17% mai multe companii văd o creștere a numărului de angajați în intervalul +5%–+30%. În industria de IT doar 52% dintre companii față de 89% în 2017 spun că vor crește numărul de angajați. În comerț, pentru 35% dintre companii,numărul de angajați va crește cu+1%–+5% și cu 14% mai puține companii văd creșteri pe intervalul +10%–+20%. În acest an 12% dintre companiile de servicii profesionale spun că vor înregistra o reducere a numărului de angajați față de 0% în anul anterior.

Creșterea salariilor este prezentă în toate industriile ca rezultat al măririi salariului minim pe economie

Creșterea salariului minim brut pe economie are ca efect o creștere a salariilor pentru 73% dintre companiile de construcții, pentru 84% dintre companiile din agricultură, pentru 88% dintre companiile din producție industrială, pentru 90% dintre companiile din industria IT, pentru 87% dintre companiile din comerț și pentru 76% dintre companiile din servicii. Consecința declarată a acestei măsuri pentru majoritatea companiilor din toate aceste șase industrii este scăderea profitabilității.

Anul 2018 se anunță paradoxal: creștere economică previzionată și recesiune de moral. Profituri importante estimate cuplate cu un deficit de încredere în viitor. Pentru companiile din România, 2018 va fi mai nefavorabil decât 2017. Din acest ultim punct de vedere, ținând cont de nota scăzută la încredere (4.4) pe care companiile o dau anului 2018, se pare că cineva este responsabil pentru această situație de corijență. Oare cine?  

Autor: Constantin Măgdălina, Expert, Tendințe și Tehnologii Emergente

Dacă un antreprenor nu face diferența între rolul de proprietar și rolul de CEO, compania în care este implicat este pe un drum greșit. Directorul General (CEO) este un angajat cu funcție de decizie care primește salariu, în timp ce proprietarul are un rol decizional și ia dividende. CEO-ul are resposabilitatea rezultatelor companiei garantând cu funcția, proprietarul își asumă riscul reușitei afacerii garantând cu capitalul.

CEO, antreprenori, proprietari, management profesionist, companie

Cele două roluri au responsabilități diferite care își găsesc corespondent, printre altele, și în contabilitatea companiei. În timp ce CEO-ul are o obligație de rezultat, corelată în mod direct cu indicatori de performanță pe care trebuie să-i atingă, cum sunt profitul net sau creșterea veniturilor, ceea ce contează pentru proprietar sunt dividendele. CEO-ul se ghidează în principal după indicatorii financiari în funcție de care îi este măsurată performanță. Pentru aceasta contabilitatea este un instrument de control și un set de principii care trebuie respectate și aplicate coerent altfel este penalizabil cu funcția sau chiar juridic.

Separarea între control și dreptul de proprietate este mecanismul esențial pentru ca CEO-ul să fie lăsat să-și facă treaba, utilizând instrumente de management profesionist și pentru ca proprietarul să nu confunde bugetul companiei, în fapt banii acesteia, cu buzunarul propriu. Din punct de vedere contabil și legal compania este o entitate separată.

Dacă nu au un Board of Advisors, această separare a rolurilor are multiple beneficii pentru companiile antreprenoriale:

1.    Sarcina operațională este preluată de CEO în timp ce proprietarul are un rol consultativ cu privire la direcția strategică a companiei.
2.    Delegarea deciziilor către CEO, care are la rândul său o structură de conducere solidă la nivelul fiecărei funcții de bussines, îl păzește pe proprietar de riscul micro-managementului și de stres.
3.    Managementul profesionist recurge la instrumente de testare a planurilor de dezvoltare, la urmărirea rezultatului economico-financiar, la suprapunerea obiectivelor personale cu cele organizaționale și mai puțin la ego-ul unei singure persoane.
4.    Angajările sau concedierile se fac după criterii clare prin aplicarea unor procese și practici care să fundamenteze decizia de angajare, concediere sau training a angajaților.
5.    În cazul unui CEO, deciziile vor fi rezultatul unor consultări cu top managementul care poate să-i opună chiar rezistență, în timp ce alonja proprietarului poate să blocheze orice opinii diferite de ale lui.
6.    Asumarea unor riscuri calculate în cazul CEO-ului care trebuie să dea socoteală pentru deciziile strategice în timp ce proprietarul nu dă seama nimănui și poate face pariuri strategice foarte riscante bazate pe instinct/fler și luate foarte rapid.
7.    Lipsa experienței proprietarului și experiența CEO-ului în scalarea afacerii după accesarea de capital de la o instituție bancară sau fond de investiții evidențiază încă o dată importanța separării rolurilor.

Oportunitatea angajării unui CEO diferă de la o companie la altă, de la o industrie la cealaltă, de la o situație la alta. Când se întâmplă, acest moment atestă creșterea companiei la un nivel de complexitate ce merită intervenția unui manager profesionist. Tranziția de la un leadership a cărui sursă de autoritate derivă din calitatea de proprietar către un leadership ce derivă din știința de a conduce este necesară și obligatorie pentru accesarea unei alte trepte de dezvoltare a afacerii.

Abordarea potrivită a antreprenorului față de companie nu trebuie să fie cea a unui părinte care își controlează excesiv copilul, ci a celui care înțelege că, doar lăsându-l să-și asume independența va ajunge un adult responsabil și dezvoltat armonis. Același lucru se întâmplă și cu compania pe care o înființezi, o crești și apoi, dacă îi vrei binele și vrei să o vezi MARE, trebuie să o lași să se dezvolte independent de influența ta!

Autor: Florentina Șușnea, Managing Partner, PKF Finconta

•    PwC și D&B David și Baias urmează să lanseze primele cursuri autorizate de formare pentru poziția de DPO
•    Prin introducerea în Clasificatorul Ocupațiilor din România s-a realizat și validarea standardului ocupațional aferent rolului la Ministerul Educației Naționale

PwC România și D&B David și Baias au obținut validarea standardului ocupațional aferent rolului de Responsabil cu protecția datelor cu caracter personal (sau DPO) de la Comitetul Sectorial Administrație și Servicii Publice din cadrul Autorității Naționale pentru Calificări, structură a Ministerului Educației Naționale. Acest standard elaborat de echipa PwC împreună cu cea a D&B David și Baias va sta la baza cursurilor de formare profesională pentru această poziție organizate pe viitor în România.

Această reușită este și ca urmare a demersurilor făcute de aceeași echipă în fața Ministerului Muncii pentru introducerea în COR a ocupației pentru prima dată în România.

Rolul de Responsabil cu protecția datelor cu caracter personal (DPO) este prevăzut de noul Regulament european privind protecția datelor cu caracter personal (GDPR), care va intra în vigoare din mai 2018.

“Datorită importanței acestui nou rol în organigrama unei organizații, am dorit să adăugăm și mai multă valoare serviciilor pe care le putem oferi clienților noștri în contextul pregătirii pentru aplicarea GDPR. Am dorit astfel să autorizăm cursurile noastre de training DPO încă de la începutul anului trecut. Ne-am lovit însă de un impas. Cursul nostru nu putea fi autorizat deoarece această ocupație nu era recunoscută la nivel oficial în România (prin COR) și nu exista un standard ocupațional care să stea la baza evaluării cursului nostru. Ca atare, am făcut demersuri pentru a obține introducerea unei noi ocupații în COR și am procedat la elaborarea acestui standard ocupațional. Pasul logic următor este să autorizam cursul de formare profesională pentru ocupația de Responsabil cu protecția datelor cu caracter personal, astfel încât finalizarea programelor noastre de pregătire să fie confirmată de o diploma de calificare oficială. Sperăm ca acest lucru să se întâmple foarte curând.” a precizat Manuela Guia, avocat partener D&B David și Baias.

“Echipa noastră interdisciplinară are o experiență semnificativă atât în ceea ce privește protecția datelor cu caracter personal, cât și în securitatea informației, organizarea proceselor interne și managementul datelor. Suntem încrezători că efortul nostru pentru elaborarea acestui standard și a cursului autorizat deschid practic drumul oficial pentru crearea acestei poziții importante în organigrama fiecărei companii, în așa fel încât să se poată conforma prevederilor GDPR și a evita riscul unor amenzi care pot fi extrem de costisitoare pentru organizații (mergând până la 4% din cifra de afaceri la nivelul grupului). De asemenea, această certificare le oferă celor doritori de a-și construi o carieră în domeniul protecției datelor cu caracter personal un certificat de DPO confirmat de autorități, pe care îl vor prezenta potențialilor clienți sau angajatori”, a adăugat Mircea Bozga, Partener, Risk Assurance, PwC România.

Echipa implicată în acest proiect a fost formată din Manuela Guia – partener D&B David și Baias, Bianca Naghi – avocat senior coordonator și Cătălina Ilie – avocat asociat din partea D&B David și Baias și Mircea Bozga – partener, PwC România și Robert Stoicescu – manager, PwC România. Echipa a colaborat îndeaproape cu membrii Comitetului Sectorial Administrație și Servicii Publice pentru elaborarea și finalizarea acestui standard (dată fiind noutatea rolului, responsabilitățile și funcționalitățile create prin standard au fost supuse avizării ANSPDCP de multiple ori în cadrul procesului de autorizare).

În Monitorul Oficial nr. 1005 / 19.12.2017 a fost publicată HG 905 privind Registrul general de evidență a salariaților (denumită în continuare “HG 905”). Modificările introduse de HG 905 vizează atât structura Registrului, cât și informațiile solicitate spre înregistrare în ceea ce privește personalul angajat.
Odată cu intrarea în vigoare a HG 905, vechea reglementare din materie privind Registrul general de evidență a salariaților, anume HG 500/2011, a fost abrogată. HG 905/2017 a intrat în vigoare la data de 19 decembrie 2017, cu excepția prevederilor referitoare la sancțiunile contravenționale prevăzute de lege, acestea din urma intrând în vigoare la data de 29 decembrie 2017.

Prin urmare HG 905 elimină structura duală a Registrului General de evidență a salariaților (denumit în continuare ”Registrul”), stabilind astfel un registru unic, atât pentru persoanele aparținând dreptului privat cât și celor din domeniul public.
În ceea ce privește înregistrarea în Registru a datelor pentru persoanele care urmează să desfășoare activitate în baza unui contract individual de muncă, HG 905 stabilește faptul că acestea se vor publica anterior începerii activității angajatului.

În același sens, angajatorii care au înființat sucursale, agenții, reprezentanțe sau unități fără personalitate juridică, cărora le-au delegat competența încadrării personalului, pot delega acestora și competența înființării Registrului, completării și transmiterii datelor în Registru, în numele angajatorului.

Un element de noutate în ceea ce privește obligația de înființare și completare a Registrului constă în obligarea reprezentanțelor organizațiilor internaționale acreditate în România să efectueze această procedură.
HG 905 le permite angajatorilor să încheie un contract de prestări servicii cu societăți specializate în completarea și transmiterea datelor din Registru. Prevederea permite externalizarea acestor îndatoriri doar în cazul în care prestatorul de servicii activează în condițiile prevederilor legale în vigoare, inclusiv ale celor privind protecția datelor cu caracter personal.

De asemenea, angajatorii au obligația de a notifica, în scris, inspectoratul teritorial de muncă competent, despre încheierea contractelor de prestări servicii menționate în paragraful anterior, în termen de 3 zile lucrătoare de la data încheierii acestuia.
În ceea ce privește elementele solicitate spre a fi introduse în Registru, HG 905 prevede un termen de 20 de zile lucrătoare pentru publicarea oricărei modificări a salariului de bază lunar brut, indemnizații ori alte sporuri. Cu titlu de excepție, modificările produse de la data intrării în vigoare a HG 905 și până la data de 31 martie 2018 se vor putea introduce până la data de 31 martie 2018.

Referitor la extrasele din Registru ce pot fi solicitate de către angajatori, HG 905 stabilește faptul că acestea vor putea fi eliberate de către autoritatea competentă, la cererea unui salariat/fost salariat, numai în cazul în care angajatorul se află în imposibilitate de a elibera documentul în cauză.

În final, regimul contravențiilor a suferit mici schimbări față de vechea reglementare, cea mai importantă dintre acestea fiind sancționarea netransmiterii datelor angajatorului și ale angajatului, prevăzute de HG 905, cu o amendă de 20.000 LEI pentru fiecare angajat aflat în conflict cu legea.

Am rezumat în cele ce urmează cele mai importante noutăți aduse de Hotărâre de Guvern nr. 905/14 decembrie 2017 (“HG 905/2017”) în ceea ce privește cadrul de reglementare cu privire la registrul general de evidență al salariaților (“REVISAL”).

Intrare în vigoare

HG 905/2017 înlocuiește Hotărârea de Guvern nr. 500/2011 privind registrul general de evidență a salariaților (“HG 500/2011” în cele ce urmează).
Cu câteva excepții, HG 905/2017 intră în vigoare la data publicării sale în Monitorul Oficial, respectiv pe 19 decembrie 2017.
Prevederile HG 905/2017 care reglementează regimul sancționator intră în vigoare în termen de 10 zile de la publicarea hotărârii în Monitorul Oficial.

Dispoziții generale

Printre principalele noutăți aduse de HG 905/2017 menționăm: (i) modificări privind structura REVISAL, (ii) introducerea unor noi date care trebuie completate în REVISAL, (iii) modificarea unor termene în care trebuie transmise unele date în REVISAL.
Modificări privind structura REVISAL
Se revine la structura unică a REVISAL atât pentru angajatorii privați cât și pentru instituții sau autorități publice, eliminându-se noțiunile de registru privat și public și adaptându-se textele legale în consecință.

Date noi ce trebuie completate în REVISAL

Ca un element de noutate, HG 905/2017 prevede că trebuie completate în REVISAL și următoarele date:
Pe lângă salariul de bază lunar brut și sporurile reglementate de contractul individual de muncă, începând cu data intrării în vigoare a HG 905/2017 vor trebui înregistrate și: indemnizațiile precum și alte adaosuri, astfel cum sunt prevăzute în contractul individual de muncă sau, după caz, în contractele colective de muncă.

Modificarea unor termene

Transmiterea în REVISAL a datelor privind perioada, cauzele de suspendare și data încetării suspendării contractului individual de muncă se face cel târziu în ziua anterioară datei suspendării/datei încetării suspendări, cu excepția situației absențelor nemotivate când transmiterea în registru se face în termen de 3 zile lucrătoare de la data suspendării. Anterior, transmiterea acestor date se făcea în maximum 20 de zile lucrătoare de la data suspendării /datei încetării suspendării.

Orice modificare a datelor privind salariul de bază lunar brut, indemnizațiilor, sporurilor sau alte adaosuri se transmite în REVISAL în termen de 20 de zile lucrătoare de la data producerii modificării. Anterior, transmiterea acestor date se făcea anterior producerii modificării.

Prin excepție de la această prevedere, orice modificare a datelor privind salariul de bază lunar brut și a oricăror adaosuri care se produce de la data intrării în vigoare a prevederilor HG 905/2017 și până la data de 31 martie 2018 se transmite până la 31 martie 2018.

Autor: Nicoleta Gheorghe, Manager – Avocat, coordonatorul practicii de dreptul muncii