Rezultatele celui mai recent raport PwC Women in Work Index arată că:

• Se înregistrează o îmbunătățirea treptată a independenței economice a femeilor în țările din OCDE
• Țările nordice sunt în continuare în fruntea clasamentului – Islanda, Suedia și Norvegia ocupând primele 3 poziții
• Polonia urcă în topul primelor 10 țări clasate, datorită avansului înregistrat în urma reducerii șomajului în rândul femeilor
• Printre primele 10 poziții se numără şi Noua Zeelandă, Slovenia, Danemarca, Luxemburg, Finlanda și Elveția
• Cu toate acestea, diferența de remunerare între femei și bărbați reprezintă încă o provocare majoră, iar egalizarea veniturilor ar putea să necesite câteva decenii sau poate chiar mai mult
• Câștigurile potențiale în urma eliminării acestui decalaj ar putea duce la o creștere totală a veniturilor femeilor de 2 trilioane de dolari

Se înregistrează un progres lent, dar constant în țările OCDE către o mai mare independență economică a femeilor, potrivit unui nou raport PwC.

Cu toate acestea, diferențele salariale între femei și bărbați continuă să fie o problemă majoră, femeile de pe piața muncii din țările din OCDE câștigând cu 16% mai puțin decât omologii lor de sex masculin – deşi sunt din ce în ce mai bine calificate.

Cel mai recent raport PwC Women in Work Index, care măsoară gradul de independență economică a femeilor din cele 33 de țări membre ale OCDE, pe baza a cinci indicatori cheie, arată că țările nordice – în special Islanda, Suedia și Norvegia – continuă să ocupe primele poziții în clasament. Polonia se evidențiază prin cel mai mare progres anual înregistrat, urcând de pe poziția a 12-a pe a 9-a. Acest fapt se datorează scăderii șomajului în rândul femeilor și creșterii ratei de angajare cu normă întreagă.

Analiza PwC arată că există beneficii economice semnificative pe termen lung datorate creșterii ratei de angajare a femeilor la nivelul celei din Suediei; câștigurile la nivelul PIB-ului în OCDE ar putea ajunge în jurul valorii de 6 trilioane de dolari.

În ceea ce privește diminuarea decalajului salarial între sexe, țări precum Polonia, Luxemburg și Belgia l-ar putea vedea elimina complet în două decenii, dacă progresele înregistrate până acum vor continua. Însă, ritmul mult mai lent al progresului înregistrat de Germania și Spania ar duce la eliminarea decalajului abia peste două secole. Totuși, dacă această prioritate va fi transpusă într-o politică publică, procesul ar putea fi accelerat. Câștigurile potențiale rezultate din egalizarea veniturilor în OCDE sunt substanțiale – ar putea rezulta o creștere a veniturilor femeilor în jur de 2 trilioane de dolari, la valoarea de astăzi.

“Sunt multe măsuri pe care companiile şi guvernele le-ar putea adopta pentru a aborda cauzele decalajului de remunerare între femei şi bărbați. Pârghiile la nivelul politicilor publice care facilitează accesul la serviciile de îngrijire a copilului și promovează concediul paternal s-au dovedit eficiente în creșterea accesului femeilor la slujbe bine plătite.  De asemenea, companiile pot  oferi mai multe beneficii, precum un program flexibil, care să permită angajaților să-şi gestioneze mai bine angajamentele familiale în raport cu munca”, precizează Mihaela Mitroi, Liderul Departamentului de Consultanţă Fiscală şi Juridică, PwC România.

Despre raport:

1. Clasamentul PwC Women in Work Index reprezintă o medie ponderată a diverși indicatori care reflectă puterea economică a femeilor, inclusiv egalitatea veniturilor, capacitatea femeilor de a avea acces la oportunități de angajare și siguranța locului de muncă.
2. Metodologia de măsurare a câștigurilor în urma eliminării diferențelor de remunerare între femei și bărbați implică estimarea creșterii totale potențiale a veniturilor femeilor din egalizarea câștigurilor medii anuale ale femeilor cu câștigurile medii anuale ale bărbaților.
3. Pentru mai multe informații privind raportul PwC Women in Work Index, date şi grafice, puteți accesa pwc.co.uk/womeninwork

Despre PwC

Scopul PwC este de a construi încredere în sânul societăţii şi de a contribui la rezolvarea unor probleme importante. Firmele din reţeaua PwC ajută organizaţiile şi indivizii să creeze valoarea adăugată de care au nevoie. Suntem o reţea de firme prezentă în 157 de ţări cu mai mult de 223.000 de specialişti dedicaţi oferirii de servicii de calitate de audit, consultanţă fiscală şi consultanţă pentru afaceri. Spuneţi-ne care sunt lucrurile importante pentru dumneavoastră şi descoperiţi mai multe informaţii despre noi vizitând site-ul www.pwc.ro.

© 2017 PwC. Toate drepturile rezervate.

PwC se referă la reţeaua de firme PwC şi/sau la una dintre firmele membre, fiecare dintre acestea fiind o entitate juridică.

Autor: Constantin Măgdălina, Expert, Tendințe și tehnologii emergente

Când ai prea multe opţiuni de schimbare este greu să te decizi, iar când în sfârşit ai ales direcţia schimbării este necesar să o faci benefică şi sustenabilă.

Este şi cazul unei companii de servicii financiare din UK care, confruntată cu prea multe iniţiative de schimbare, a constatat că acestea erau fie nesustenabile, fie nu ofereau beneficiile promise. Aşa că CEO-ul companiei a decis reformatarea evaluării lunare a acestor iniţiative de schimbare. În loc să înceapă cu evaluarea iniţiativelor în derulare, prezentate de responsabilii de proiect, întâlnirile începeau cu evaluarea statusului iniţiativelor încheiate în anul precedent sau chiar în ultimii doi ani. Accentul cădea asupra beneficiilor livrate, prezentate chiar de către sponsorul acelui proiect provenit din top managementul companiei. Responsabilizarea leadership-ului companiei pentru schimbare a dat perspectiva sustenabilităţii acestor iniţative.

Numai că, pentru a fi sustenabilă, schimbarea are nevoie de mai multe ingrediente. Acestea sunt:

• Implicarea sponsorilor din conducere pentru susţinerea schimbării
• Managementul angajaţilor în procesul schimbării
• Aplicarea unor practici standardizate de management de proiect şi de program

Sponsori implicaţi din conducerea companiei

Deoarece răspunderea e prea mare atunci când schimbarea afectează viaţa angajaţilor şi desfăşurarea activităţilor firmei, există riscul neasumării acesteia din partea managementului. Dacă top managementul nu comunică nevoia de schimbare în mod convingător, succesul implementării este în pericol. De aceea sponsorii din rândul top managementului joacă un rol foarte important în promovarea, susţinerea, comunicarea nevoii de schimbare şi clarificarea direcţiei şi obiectivelor de atins.

Pentru ca iniţiativele de schimbare să fie implementate, proiectele devin tot mai mult generatoare de schimbare și cresc şansele de succes ale acesteia. Astfel, este necesar ca cei aflaţi în top managementul companiei să fie tipul de sponsori care să înţeleagă, să promoveze şi să demonstreze competenţe de management al schimbării, uneori până la nivelul managementului de proiect.

Factori de succes:

1. Leadership participativ prin valori şi comportamente
2. Plan de comunicare centrat pe nevoia de schimbare, clarificarea direcţiei şi obiectivelor de atins
3. Resurse alocate iniţiativelor pentru schimbare

Managementul angajaţilor în procesul schimbării

Din moment ce studiile arată că deficitul de leadership este a doua cauză principală a insuccesului schimbării, este foarte important ca managementul să fie pentru schimbare şi să ghideze şi gestioneze angajaţii în procesul schimbării. Iată de ce în cursul schimbării comunicarea este foarte importantă si poate afecta costul, durata şi rezultatul schimbării.

Manageri şi angajaţii văd, de cele mai multe ori, schimbarea foarte diferit. În timp ce managerii văd schimbarea că pe o oportunitate pentru companie şi pentru ei înşişi, angajaţii văd schimbarea că pe ceva intruziv, care le perturbă desfăşurarea activităţii şi generează pierderi.

Pentru angajaţi tranziţia către un nou modus operandi le va consolida presupoziţiile în perioada imediat următoare schimbării. ‘De ce a trebuit să schimbăm când mergea foarte bine aşa cum era?’este formulă generică a rezistenţei la schimbare.

Înţelegerea acestor două perspective şi gestionarea schimbării din aceste două puncte de vedere asigura o tranziţie uşoară către schimbare a tuturor factorilor implicaţi.

Numai că lucrurile nu se opresc aici. Adoptarea schimbării de către cei implicaţi este o etapă care facilitează crearea sustenabilă a schimbării. Promotorii schimbării – companiile de care vorbeam mai sus – internalizează şi construiesc o cultură organzationala şi un mindset care comunica minţii şi inimii angajaţilor.

Remodelarea atitudinii şi comportamentelor angajaţilor este la fel de importantă pentru succesul transformării cum este şi implementarea procesului de schimbare. Cultura organizaţională care să adopte schimbarea (59%) şi managementul angajaţilor în procesul schimbării (58%) sunt doi factori decisivi pentru managementul schimbării potrivit McKinsey.

Factori de succes:

1. Delegarea libertăţii de acţiune şi a responsabilităţii acţiunilor către cei afectaţi de schimbare
2. Generarea unor câştiguri rapide şi recompensarea angajaţilor care contribuie la schimbare
3. Includerea de noi comportamente, benefice, de deschidere la schimbare în cultura organizaţională

Practici standardizate aplicate în managementul de proiect şi de program

Studii importante făcute de Project Management Institute arată că 86% dintre companiile de top folosesc practici standardizate pentru managementul de proiect şi de program.  Rezultă că aceşti promotori ai schimbării folosesc de șase ori mai des practici standardizate de management de proiect şi de program pentru iniţiativele lor de schimbare decât companiile care spun că folosesc rar şi foarte rar astfel de practici.

Mai mult decât atât, 85% dintre aceşti promotori ai schimbării valorifică metodologiile de project management comparativ cu numai 22% dintre celelalte companii care spun că apreciază valoarea managementului de proiect pentru generarea schimbării. Drept urmare promotorii schimbării au rezultate financiare mai bune: 83% dintre aceştia spun că au o poziţie financiară solidă comparativ cu 52% dintre celelalte companii.

Factori de succes:

1. Integrarea tehnologiei în procesul de schimbare
2. Derularea activităţilor de îmbunătăţire a proceselor de busines
3. Monitorizarea rezultatelor nou obţinute

Toate companiile trec prin schimbare. Numai că unele aleg să o provoace cu scopul valorificării oportunităţilor şi a dezvoltării, în timp cealtele sunt reactiv angajate pe drumul schimbării că să rămână competitive. Performerii schimbării sunt acele companii care au top management implicat, identifică factorii ce facilitează schimbarea şi demonstrează anumite practici ce le permit implementarea sustenabilă a schimbării.

* * *

Despre Constantin Măgdălina

Constantin Măgdălina are o experienţă profesională de 8 ani, timp în care a lucrat la companii multinaţionale, atât în ţară cât şi în străinătate. Constantin are un Master în Marketing şi Comunicare la Academia de Studii Economice Bucureşti. Este certificat Lean Six Sigma şi ITIL (IT Information Library®) ceea ce-i facilitează o bună înţelegere a proceselor şi transformărilor din cadrul organizaţiilor. Pe de altă parte certificarea obţinută de la Chartered Institute of Marketing îi completează expertiza de business. În cei peste 4 ani de activitate la EY a iniţiat şi coordonat studii ce analizau aspecte legate de mediul de afaceri din România. Printre acestea se află previziunile economice de creştere ale firmelor în 2013-2016, managementul cunoştinţelor, experienţa de cumpărare în era consumatorilor digitali, social media și mediul de afaceri românesc, utilizarea dispozitivelor mobile în România. Este autor a numeroase articole cu teme legate de inovaţie, eficientizarea proceselor de afaceri, social media, transformarea digitală, tendinţe şi tehnologii emergente. Este invitat că vorbitor la numeroase evenimente şi conferinţe de business.

Creşterile salariale medii bugetate de companiile private pentru anul 2017 sunt mai mari decât cele estimate iniţial, potrivit datelor din studiul PwC HR Barometru (care reprezintă o actualizare a informaţiilor prezentate în studiile anuale de resurse umane derulate de PwC – PayWell şi Saratoga).

Astfel, companiile care au participat la studiul HR Barometru au indicat o rată de creştere salarială medie de 4,5% pentru anul 2017, comparativ cu o rată de creştere de 3,8% estimată în aprilie 2016. Cea mai mare rată de creştere salarială a fost raportată în sectorul de Retail şi distribuţie (5,6%), iar cea mai mică în sectorul bancar (2,5%). Exceptând sectorul bancar, creşterile salariale bugetate pentru anul 2017 sunt mai mari decât cele estimate iniţial (i.e. în aprilie 2016) pe toate sectoarele analizate în studiu.

„Decizia de majorare a salariului minim pe economie, atât în 2016, cât şi în 2017, a avut un impact major în sectoarele de activitate în care angajaţii remuneraţi la acest nivel au o pondere semnificativă în totalul forţei de muncă. Astfel se explică rata mai ridicată de creştere salarială în sectoare precum Retail şi distribuţie şi faptul că procentele de creşteri salariale bugetate pentru 2017 pentru segmentul de muncitori sunt mai ridicate comparativ cu tendinţa generală a pieţei (5,9% versus 4,5%). Astfel de măsuri generează însă riscuri pentru sustenabilitatea afacerii, mai ales în situaţiile în care creşterea costurilor salariale nu este corelată cu performanţa organizaţională. În acest context, este necesar ca organizaţiile să creeze contexte adecvate care să faciliteze performanţa ridicată a angajatului şi, în acelaşi timp, să definească  programe de recunoaştere şi recompensare adecvate.”, a declarat Horaţiu Cocheci, Senior Manager, Liderul Echipei de Servicii de Consultanţă în Resurse Umane, PwC România.

În ceea ce priveşte anul 2016, creşterile salariale implementate s-au dovedit mai mari decât cele planificate iniţial (4,2% faţă de 3,9%).

De asemenea, datele HR Barometru 2017 indică o creştere a ratei de încetare a contractelor de muncă în comparaţie cu anul precedent (20,%% versus 18,7%).

„Dinamica mai accentuată a forţei de muncă este, de asemenea, un fenomen care pune presiune pe creşterile salariale, companiile ajungând să îşi adapteze bugetele şi politicile pentru a atrage forţa de muncă de care au nevoie pentru a îşi îndeplini obiectivele. Mai mult decât atât, contrabalansarea efectelor acestei dinamici are impact şi asupra proceselor şi activităţilor de resurse umane – de exemplu, creşterea ratei de încetare a contractelor de muncă a determinat o şi creştere a ratei de recrutare din afara organizaţiei (24% în anul 2016 versus 18,7% în anul precedent). Cu alte cuvinte, volumul de recrutări din afara organizaţiei a crescut comparativ cu anul precedent. În aceste condiţii, este recomandabil ca intervenţiile la nivel de organizaţie (de tipul creşterilor salariale) să fie coroborate cu intervenţii la nivelul funcţiunii de resurse umane (asigurarea alinierii cu strategia de afaceri a companiei, flexibilizarea şi adaptarea politicilor şi practicilor, eficientizarea proceselor specifice) pentru a se asigura o contribuţie de substanţă a acesteia la performanţa organizaţională” a precizat Nicoleta Dumitru, Manager, Servicii de Consultanţă în Resurse Umane, PwC România.

Despre studiul PwC HR Barometru

Studiul HR Barometru a fost derulat de PwC în perioada ianuarie–februarie 2017, pe baza informaţiilor furnizate de 59 de companii participante, din cinci sectoare de activitate – bancar, farmaceutic, retail şi distribuţie, technologie şi centre de servicii externalizate, şi sectorul industriei producătoare.

Despre PwC

Scopul PwC este de a construi încredere în sânul societăţii şi de a contribui la rezolvarea unor probleme importante. Firmele din reţeaua PwC ajută organizaţiile şi indivizii să creeze valoarea adăugată de care au nevoie. Suntem o reţea de firme prezentă în 157 de ţări cu mai mult de 223.000 de specialişti dedicaţi oferirii de servicii de calitate de audit, consultanţă fiscală şi consultanţă pentru afaceri. Spuneţi-ne care sunt lucrurile importante pentru dumneavoastră şi descoperiţi mai multe informaţii despre noi vizitând site-ul www.pwc.ro.

© 2017 PwC. Toate drepturile rezervate.

PwC se referă la reţeaua de firme PwC şi/sau la una dintre firmele membre, fiecare dintre acestea fiind o entitate juridică.

Autor: Constantin Măgdălina, Expert, Tendințe și Tehnologii Emergente

1. Strategii ce nu țin cont de oameni

Niciun obiectiv de companie nu va fi atins în parametrii doriți dacă nu este legat de visele, dorințele și aspirațiile personale ale angajaților. De ce? Pentru că este propusă o țintă de atins care nu are legatură cu angajații ci, de cele mai multe ori, cu agenda indicatorilor de performanță ai managementului.

Iată de ce, chiar dacă pentru realizarea unei strategii sunt alocate zeci și sute de ore de muncă, rata de insucces este între 50-90% potrivit praticii de business consemnate. Ce-i de făcut?

Ca o strategie să aibă șanșe mari de succes liderii e bine să se bazeze pe două seturi de comportamente asociate: implicarea colegilor și execuția strategiei. Dacă în cazul execuției lucrurile pot fi destul de geometric rezolvate prin managementul activităților, proiectelor și de portofoliu, provocarea reală apare în cazul construirii angajamentului colegilor, mult mai greu de sistematizat.

Este greu să-i absorbi cu totul pe oameni în activitățile lor de lucru și să-i aliniezi emoțional la scopurile și valorile organizației. Se pare că și într-un caz și în celălalt companiile nu sunt suficient pregătite. Potrivit 17th annual global CEO survey realizat de PWC până la 50% dintre organizații nu sunt pregătite să pună în execuție strategia. Dacă așa stau lucrurile în cazul execuției, în ce privește implicarea angajaților procentele sunt mult mai mici, de numai 30%, potrivit Employee engagement insights for business leaders 2015, realizat de Gallup. Întrebarea este dacă liderii companiilor pot să implice angajații și în același timp să execute strategia?

2. Comportamente și emoții ce pot conduce la succes

Prin comportamente de implicare ale angajaților de către lideri se înțelege: crearea de scopuri comune, coeziunea echipei, feedback-ul continuu și îndrumarea membrilor echipei, o comunicare convingătoare (ca ton și limbaj) care să stimuleze gândirea și acțiunea, crearea unui context favorabil și a percepției necesității pentru generarea rezultatelor dorite, convingerea celorlalți pentru împărtășirea viziunii și valorilor.

Comportamentele de execuție au următorul set de competențe: proiecția următorilor pași în acțiunea de implementare a inițiativei, definirea clară a rolului și responsabilității celor care se ocupă cu implementarea, alinierea proceselor pentru implementarea strategiei, măsurarea evoluției, evaluarea rezultatelor și reprioritizarea, generarea opțiunilor de acțiune pentru rezolvarea provocărilor și valorificarea oportunităților.

Ținând cont de cele două seturi de comportamente asociate de mai sus, Development Dimensions International a făcut o evaluare comparativă a comportamentelor care facilitează implicarea și execuția liderilor. Rezultatele sunt următoarele:

• 65% dintre lideri pot să execute la cel mai înalt nivel strategia, doar 2 din 10 au comportamente de implicare și doar 17% le au în mod echilibrat pe amândouă la nivelul membrilor consiliului de administrație
• 46% pot să execute la cel mai înalt nivel strategia, 2,3 din 10 au comportamente de implicare și doar 31% le au în mod echilibrat pe amândouă la nivel de management strategic
• 21% pot să execute la cel mai înalt nivel strategia, 3 din 10 au comportamente de implicare și 48% le au în mod echilibrat pe amândouă la nivel de middle-management

Pe cale de consecință, cu cât urcă în ierarhie,liderii își exersează competențele de implementare a strategiei și își pierd abilitățile de implicare a colegilor. Reciproca este valabilă, și anume, cu cât sunt mai jos în ierarhia de management, managerii au mai solide competențe de implicare a colegilor și mai puține competențe de execuție. Este contraintuitiv, s-ar putea spune, că oamenii care ar trebui să execute facilitează în mai mare măsură implicarea angajaților și viceversa, adică cei care ar fi bine să facă implicarea angajaților, execută.

3. Despre rocada rolurilor de conducere și de management

Cel mai probabil această rocadă a rolurilor este una din cauzele majore ale ratei ridicate 50-90% de insucces a implementării strategiei. Situația se complică însă și mai mult când la nivelul fiecărei companii se fac cercetări interne cu privire la nivelul de implicare al angajaților. Raporturile unor astfel de cercetări sunt predate managerilor de top care, în absența consultanței avizate, nu știu ce să facă cu ele. Ori se adoptă câteva inițiative bune, dar izolate, cum este lucrul de acasă, ori se apelează la tehnica dăruirii jucăriei (masaje, make-up pentru doamne, înghețată) unor „copii” care vrei să te asculte. Pentru că nu există coerență și autenticitate între toate aceste activități, rezultatele întârzie să apară. În cele din urmă, problema este expediată rapid, și se ajunge la concluzia de a se renunța la orice efort de implicare a angajaților sau la vorba „am încercat, dar nu ajută cu nimic”.

De ce eșuează implementarea strategiilor? Ei bine pentru că sunt deconectate emoțional de visele, dorințele și aspirațiile personale ale angajaților. Pentru că strategiile se adresează intelectului și capului în timp ce acțiunea o fac mâinile ce sunt legate de emoții prin inimă. Secretul este ca acțiunea, inima și capul să fie aliniate strategiei dacă managementul vrea rezultatele așteptate. Cum zicea Donald Calne „emoțiile conduc la acțiune în timp ce rațiunea la concluzii”.

4. Ce trebuie ținut minte:

• Includerea în criteriile de promovare a indicatorului ce ține de capacitatea de a implica oamenii
• Includerea unor indicatori de performanță pentru manageri cu referire la creșterea nivelului de implicare și responsabilizarea acestora pentru atingerea indicatorilor stabiliți
• Folosirea platformelor colaborative și de comunicare internă pentru consultarea angajaților în legatură cu programele de creștere/consolidarea implicării
• Crearea unui calendar de întâlniri între top management și oamenii din organizații: dimineți cu CEO-ul, seri de mentorship cu directorii companiei
• Colectare input de la angajați în legatură cu oportunități de îmbunătățire a proceselor, a relațiilor cu clienții, alte oportunități din piață pentru a genera motivare și atasament față de companie

* * *

Despre Constantin Măgdălina

Constantin Măgdălina are o experienţă profesională de 8 ani, timp în care a lucrat la companii multinaţionale, atât în ţară cât şi în străinătate. Constantin are un Master în Marketing şi Comunicare la Academia de Studii Economice Bucureşti. Este certificat Lean Six Sigma şi ITIL (IT Information Library®) ceea ce-i facilitează o bună înţelegere a proceselor şi transformărilor din cadrul organizaţiilor. Pe de altă parte certificarea obţinută de la Chartered Institute of Marketing îi completează expertiza de business. În cei peste 4 ani de activitate la o companie din Big4 a iniţiat şi coordonat studii ce analizau aspecte legate de mediul de afaceri din România. Printre acestea se află previziunile economice de creştere ale firmelor în 2013-2016, managementul cunoştinţelor, experienţa de cumpărare în era consumatorilor digitali, social media și mediul de afaceri românesc, utilizarea dispozitivelor mobile în România. Este autor a numeroase articole cu teme legate de inovaţie, eficientizarea proceselor de afaceri, social media, transformarea digitală, tendinţe şi tehnologii emergente. Este invitat că vorbitor la numeroase evenimente şi conferinţe de business.

Autor: Constantin Măgdălina, Expert, Tendințe și Tehnologii Emergente

Mirajul dorințelor

A apărut un nou refren în lumea de business: “relaţia cu consumatorul”. Uneori reală, alteori mimată prin discurs, relaţia cu consumatorul se rezumă la afirmaţia “ne pasă de tine”. Evident că această preocupare are în spate şi un interes economic firesc pentru orice activitate care-şi propune profitul.

“Consumatorul este în centrul preocupărilor noastre” sau “angajamentul nostru faţă de consumator este” sau “clienţii noştrii sunt cei mai importanţi parteneri” sunt doar câteva din formulele cel mai des utilizate în mesajul public al companiilor.

Dacă nu există o simetrie între ceea ce comunică şi ceea ce livrează de fapt compania, relaţia cu consumatorul se rezumă fie la un department de customer service cu rol adminstrativ, fie pur şi simplu la un PR neprofesionist.

Testul realității

Ca în orice activitate sunt companii care excelează în construirea relaţiei cu consumatorii şi altele care încă încearcă. Primii sunt lideri în domeniul lor şi propun chiar metode de măsurare a performanţei ce ajung să fie standarde în industrie, ceilalţi joacă la marja de eroare statistică a cotei de piaţă.

Pentru companiile preocupate de o abordare integrată a relației cu consumatorul, cele mai importante trei metode de construire a acestei relaţii şi de consolidare a unei culturi organizaţionale centrate pe consumator sunt:

1. Vocea clientului
   

Această metodă presupune înţelegerea caracteristicilor critice şi a nevoilor specifice ale clienţilor dincolo de aşteptările de bază exprimate în legătură cu un produs sau serviciu.

Metoda presupune identificarea nevoilor clienţilor şi clasificarea lor în:

• Nevoi de tip “must be”– identificate pe baza retururilor, plângerilor, proceselor, analiza clienţilor pierduţi, cota de piaţă, referinţe.
• Nevoi primare– identificate cu ajutorul focus group-urilor, interviuri, feed-back de la echipa de vânzări, cercetări de piaţă, apeluri înregistrate.
• Nevoi nespuse dar care duc experienţa consumatorului la un nivel superior – identificate cu ajutorul observaţiei, în relaţia personală cu clientul, şi îndeplinite prin inovaţie.

Un aspect important care ţine de vocea clientului se referă la modul în care defineşte acesta şi prioritizează nevoile şi aşteptările lui de la un produs/serviciu. Din acest punct de vedere vocea clientului are în vedere următoarele aspecte:

1. Calitatea – caracteristicile produsului/serviciului
2. Costul – costurile ascunse
3. Livrarea – promptitudinea/întârzierile în livrarea unui produs/serviciu faţă de aşteptări
4. Service-ul – suportul oferit pentru post-vânzarea produsului/servicului
5. Responsabilitatea socială – respectarea legislaţiei, mediului etc.
6. Colectarea informaţiilor de la fiecare punct de contact cu clientul

Această metodă ajută la măsurarea capacităţii proceselor din interiorul companiei de a îndeplini aşteptările clienţilor fără eforturi suplimentare. De calitatea informaţiilor colectate şi a sistemului de măsurare depinde analiza şi interpretarea răspunsurilor consumatorului.

Pragmatic vorbind, o companie ce furnizează servicii, ca să se adreseze relevant clientului trebuie:

• Să facă o analiză a activităţilor desfăşurate cu valoare pentru client. Cu alte cuvinte “pentru cât din ceea ce fac este dispus clientul să plătească”. De foarte multe ori relaţia cu clientul are de suferit din cauza alocării necorespunzătoare a resurselor cu valoare pentru client. Sunt ratate multe oportunităţi de îmbunătăţire a relaţiei cu acesta deoarece activităţi fără valoare sunt atât de înrădăcinate în procese că nici nu le vedem, iar resursele care ar putea fi alocate relevant pentru client devin cost de oportunitate.
• Să identifice cauzele care conduc la calificarea experienţei clientului drept foarte rea sau foarte bună. În acest sens cea mai uşor accesibilă metodă este “diagrama celor 5 DE CE”. Odată identificată problema, prin adresarea succesivă (în general de 5 ori) a întrebării “de ce se întâmplă asta?” cauzelor intermediare identificate, se ajunge la cauza rădăcină.
• Să distingă între corelare şi cauzalitate. Două variabile pot fi legate între ele dar niciuna nu este cauza pentru cealaltă. De exemplu o creştere în vânzări poate să nu aibă neapărat legătură cu o creştere în publicitate. În analiza datelor, este important să nu spunem că o corelare, este o cauzalitate.Numai dacă fac corect această distincție, companiile pot lua decizii relevante.

3. Îmbunătăţirea relaţiei cu consumatorii

Se poate face după ce analiza şi interpretarea informaţiilor colectate au fost făcute. Metodele de generare în echipa a soluţiilor sunt: brainstoriming-ul, tehnica celor 6 pălării (asociate câte unui rol, pe care fiecare dintre membrii echipei le poartă pe rând), gândirea laterală, mind-mapping urmate de elaborarea unor criterii de selecţie a soluţiilor în funcţie de timpul necesar de implementare, cost/beneficiu, impactul asupra cauzei rădăcina.

Prin implementarea unui proiect pilot în baza ascultării vocii clientului, a analizei informaţiilor colectate şi a soluţiilor selectate de îmbunătăţire a relaţiei cu consumatorii, compania îşi verifică impactul asupra satisfacţiei clientului şi îşi construieşte o cultură centrată pe client.

Ce trebuie ținut minte

• Pentru o companie, dacă profitul este rațiunea de ‘a avea’, relația cu consumatorul este rațiunea de ‘a fi’. Compania există și prosperă în masura în care ascultă vocea consumatorului și înțelege caracteristicile lui critice.
• Decodificarea nevoilor, clasificarea lor și identificarea cauzei radacină a nemulțumirilor consumatorului face diferența între performeri și restul companiilor.
• Colectarea informațiilor de la fiecare punct de contact cu consumatorul este esențială. Numai în acest fel pot fi identificate activitățile interne cu valoare pentru client și „de ce-urile” experienței acestuia.
• Pentru îmbunătățirea relației cu clientul, după analiza răspunsurilor oferite de acesta, vine firesc generarea și selecția soluțiilor. Implementarea unui proiect pilot este testul de relevanță a soluțiilor pentru client.
• Compania trebuie să dea ceea ce promite, altfel, mai ales acum, în era digitală, clientul îl ‘dă afară’ pe CEO, coboară compania în topuri și îi scade valoarea de piață.

* * *

Despre Constantin Măgdălina

Constantin Măgdălina are o experienţă profesională de 8 ani, timp în care a lucrat la companii multinaţionale, atât în ţară cât şi în străinătate. Constantin are un Master în Marketing şi Comunicare la Academia de Studii Economice Bucureşti. Este certificat Lean Six Sigma şi ITIL (IT Information Library®) ceea ce-i facilitează o bună înţelegere a proceselor şi transformărilor din cadrul organizaţiilor. Pe de altă parte certificarea obţinută de la Chartered Institute of Marketing îi completează expertiza de business. În cei peste 4 ani de activitate la EY a iniţiat şi coordonat studii ce analizau aspecte legate de mediul de afaceri din România. Printre acestea se află previziunile economice de creştere ale firmelor în 2013-2016, managementul cunoştinţelor, experienţa de cumpărare în era consumatorilor digitali, social media și mediul de afaceri românesc, utilizarea dispozitivelor mobile în România. Este autor a numeroase articole cu teme legate de inovaţie, eficientizarea proceselor de afaceri, social media, transformarea digitală, tendinţe şi tehnologii emergente. Este invitat că vorbitor la numeroase evenimente şi conferinţe de business.

Autor: Constantin Măgdălina, Expert, Tendințe și Tehnologii Emergente

Puține industrii vor scăpa de tăvălugul digitalizării. Studii recente[1] arată că 30% din veniturile sectoarelor industriale vor fi realizate prin modele noi de afaceri în 2020. Digitalizarea generează constant modele de business noi. În același timp are un impact major asupra societății și angajaților.

Cuantificată în numărul de vieți salvate prin creșterea siguranței la locul de muncă, a reducerii timpului de cumpărare și a scăderii costului pentru consumatori, digitalizarea nu mai este un concept abstract, ci ­­­parte din programul nostru cotidian, în viața privată, dar mai ales la lucru.

Digitalizarea folosește infrastructura de IT și Internetul ca suport tehnologic. Potrivit World Economic Forum, companiile care au realizat transformarea digitală au, în medie, profituri cu 26% mai mari decât companiile tradiționale.Dar utilizarea tehnologiei este doar un mijloc prin care se generează transformarea și nu un scop în sine. Digitalizarea este în egală măsură despre tehnologie și despre felul în care aceasta transformă viața oamenilor la locul de muncă. Din acest punct de vedere distingem 3 componente majore:

1) Resetarea mentalității

Prima componentă importantă a acestei transformări este schimbarea modului de a gândi ceea ce faci. Dacă lucrezi în retail poți afla cu ușurință dacă un produs care ți se solicită este în stoc folosind computerul. Mai mult, prin intermediul unei etichete inteligente (conectate prin senzori la un computer) poți să identifici locul și cantitatea de produs existentă în stoc, termenul de valabilitate, dacă ambalajul a fost deschis și dacă temperatura din depozit este optimă pentru păstrarea produsului.

Astfel, cadrul de referință se schimbă de la simpla identificare a produsului și vânzarea acestuia la o abordare a întregului proces de la achiziție la vânzare. În aceste condiții inventarierea produselor se face în timp real, rotația stocurilor este monitorizată mai bine și eliberarea de resurse financiare mai facilă. Angajatul este responsabilizat să gândească afacerea end-to-end și este capacitat de noul rol ca să promoveze. Cu alte cuvinte, prin digitalizare fiecare soldat poartă în raniță bastonul de mareșal.

2) Tehnologia în serviciul angajatului

A doua componentă a transformării digitale se referă la valorificarea tehnologiei pentru beneficiul personal al angajatului. Internetul facilitează mai bine potrivirea cererii cu oferta de muncă, produse și sarcini de îndeplinit. Pe de o parte, acesta dă flexibilitate de lucru angajaților prin derularea activităților de la serviciu, acasă. Pe de altă parte, permite angajaților să lucreze pe cont propriu (freelancing) ca să-si rotunjească veniturile. Se întâmplă frecvent ca prestatorii de servicii să externalizeze activitățile rutiniere, și nu numai, către freelanceri din lumea întreagă prin accesarea platformelor specializate. În “economia de platformă”, așa cum este cunoscută, angajații au mai multe slujbe și totodată surse de venit. Rolul și înțelesul pieței locurilor de muncă sunt puse în discuție.

Programul fix, salariul minim, plata contribuției la fondul de șomaj, taxele și beneficiile sunt indicatori care încă reglementează relația angajat-angajator. Pe masură ce numărul slujbelor independente de tip freelancing va crește este foarte posibil să asistăm la reformularea pieței locurilor de muncă, a contribuțiilor freelancerilor și colectarea lor precum și a statutului angajatului datorită digitalizării. Potrivit unui studiu recent, în România,în următorii trei ani, numărul de angajați cu normă întreagă va scădea cu 17%, în timp ce numărul angajaților part time va crește cu 32% și a celor cu contract de colaborare va crește cu 31%.

3) Pregătirea oamenilor pentru tehnologiile viitorului

A treia componentă a transformării digitale are în vedere pregătirea oamenilor pentru tehnologiile viitorului. Istoria economică ne arată că inovații precum motorul cu aburi, electricitatea sau linia de asamblare au avut un efect disruptiv. Acestea au condus la pierderea multor locuri de muncă pe termen scurt, dar care au fost compensate pe termen lung de crearea altora noi pe orizontală. Locurile noi de muncă, mai productive și mai bănoase, au adus și o îmbunățire substanțială a condițiilor de viață și au pregătit oamenii pentru alte inovații care urmau să apară.

De data aceasta digitalizarea conduce la înlocuirea slujbelor rutiniere, rezultate din standardizarea revoluției industriale (de ex. prin automatizarea proceselor cu ajutorul roboților) și crește cererea de competențe înalt calificate pentru locuri de muncă ne-rutiniere. Din acest ultim punct de vedere, este foarte posibil ca într-o primă fază digitalizarea să aibă un efect polarizant de creștere a cererii de experți și remunerare substanțială a acestora, comparativ cu salariile celor slab calificați. Angajații care adoptă digitalizarea ca pe un modus operandi vor avea un avantaj competitiv în piața locurilor de muncă și vor fi mai bine remunerați decât cei care vor fi mai puțin agili. În faza a doua urmând ca piața locurilor de muncă să se mai echilibreze pe măsură ce competențele digitale se diseminează pe scală largă.

Concluzie

Așadar digitalizarea nu privește doar tehnologia, cât mai ales efectul de transformare al acesteia asupra angajatului și locului de muncă. Această transformare cuprinde trei mari componente la nivel individual: schimbă modul gândire al angajaților, valorifică tehnologia pentru beneficiul personal al angajatului, pregatește oamenii pentru tehnologiile viitorului. Aceste componente se suprapun pe un spectru larg de evoluții sociale și tehnologice care vor influența felul în care muncim, ne facem cumpărăturile și ne trăim viața în lumea digitală.

* * *

Despre Constantin Măgdălina

Constantin Măgdălina are o experienţă profesională de 8 ani, timp în care a lucrat la companii multinaţionale, atât în ţară cât şi în străinătate. Constantin are un Master în Marketing şi Comunicare la Academia de Studii Economice Bucureşti. Este certificat Lean Six Sigma şi ITIL (IT Information Library®) ceea ce-i facilitează o bună înţelegere a proceselor şi transformărilor din cadrul organizaţiilor. Pe de altă parte certificarea obţinută de la Chartered Institute of Marketing îi completează expertiza de business. În cei peste 4 ani de activitate la EY a iniţiat şi coordonat studii ce analizau aspecte legate de mediul de afaceri din România. Printre acestea se află previziunile economice de creştere ale firmelor în 2013-2016, managementul cunoştinţelor, experienţa de cumpărare în era consumatorilor digitali, social media și mediul de afaceri românesc, utilizarea dispozitivelor mobile în România. Este autor a numeroase articole cu teme legate de inovaţie, eficientizarea proceselor de afaceri, social media, transformarea digitală, tendinţe şi tehnologii emergente. Este invitat că vorbitor la numeroase evenimente şi conferinţe de business.

[1]Studii realizate de Intel si CISCO

De la începutul acestui an, Livia Stan, fost director general în cadrul Ministerului de Finanţe şi secretar general în Ministerul Sănătăţii, s-a alăturat echipei PwC România.

Ea va ocupa poziţia de director în cadrul Departamentului de Consultanţă Fiscală şi Juridică şi va face parte din echipa integrată a PwC de servicii pentru sectorul public.

„PwC este deja recunoscută în piaţă pentru consultanţa pe care a oferit-o mai multor companii private care au accesat programele de ajutor de stat pentru a realiza investiţii semnificative în România, cum ar fi spre exemplu investiţiile Bosch şi DeLonghi de la Cluj-Napoca. Prin alăturarea Liviei Stan, unul dintre cei mai reputaţi specialişti în legislaţia ajutoarelor de stat din România, echipei PwC, am convingerea vom putea oferi clienţilor noştri o gamă completă de servicii de asistenţă pentru sectorul public şi vom avea de departe cea mai mare experienţă şi expertiză în accesarea şi derularea programelor de ajutor de stat”, a declarat Mihaela Mitroi, Liderul Departamentului de Consultanţă Fiscală şi Juridică, PwC România.

„Suntem în momentul de faţă la mijlocul derulării exerciţiului bugetar comunitar pentru perioda 2014-2020 şi este un bun prilej pentru a analiza ansamblul măsurilor de sprijin pentru mediul de afaceri din România, în aşa fel încât să determinăm care sunt cele mai eficiente modalităţi de a susţine activitatea companiilor româneşti. Echipa PwC România are toată disponibilitatea de a contribui la derularea unei astfel de analize şi la elaborarea programelor de sprijin pentru companii avute în vedere de noul Guvern. De asemenea, încurajăm cât mai multe companii, îndeosebi cele cu capital autohton, să se intereseze de oportunităţile oferite de programele de ajutor de stat pentru a-şi susţine planurile de investiţii şi a crea valoare adăugată şi noi locuri de muncă în România”, a declarat la rândul său Livia Stan, Director, Servicii de Consultanţă pentru Sectorul Public, PwC România.

„După o experienţă de aproape 15 ani în sectorul public din România, mă bucur să pot pune la dispoziţia mediului de afaceri din România experienţa şi expertiza pe care am dobândit-o. De asemenea, sunt onorată să mă alătur unei echipe de profesionişti desăvârşiţi, cum sunt colegii mei din PwC România, şi sper să derulăm împreună cât mai multe proiecte importante atât pentru clienţii noştri, cât şi pentru dezvoltarea economică a ţării”, a adăugat Livia Stan.

Livia Stan este licențiată în drept (2002) și absolventa unui program de master în guvernarea electronică (2008), a urmat studii post-universitare în management urban la Universitatea Erasmus din Rotterdam (2004), și are o expertiză importantă în domeniul parteneriatelor public-private, achizițiilor publice și fondurilor europene. De-a lungul timpului, Livia Stan a ocupat diverse funcţii în administraţia publică centrală la Ministerul Transporturilor, Ministerul Integrării Europene, Ministerul de Finanţe şi Ministerul Sănătăţii.

Între 2011 şi 2016 Livia a fost Directorul general al Direcției Generale Ajutor de Stat, Practici Neloiale și Prețuri Reglementate din cadrul Ministerului Finanțelor Publice, gestionând un portofoliu de peste 3 miliarde de euro de proiecte de investiții finanțate prin măsuri de ajutor de stat de la bugetul de stat, care vor genera mai mult de 25.000 noi locuri de muncă la nivel național. În perioada 2005-2011, a participat la crearea și coordonarea Unității Centrale PPP din cadrul Ministerului Finanțelor Publice.

Despre PwC

Scopul PwC este de a construi încredere în sânul societăţii şi de a contribui la rezolvarea unor probleme importante. Firmele din reţeaua PwC ajută organizaţiile şi indivizii să creeze valoarea adăugată de care au nevoie. Suntem o reţea de firme prezentă în 157 de ţări cu mai mult de 223.000 de specialişti dedicaţi oferirii de servicii de calitate de audit, consultanţă fiscală şi consultanţă pentru afaceri. Spuneţi-ne care sunt lucrurile importante pentru dumneavoastră şi descoperiţi mai multe informaţii despre noi vizitând site-ul www.pwc.ro.

• Încrederea în capacitatea de dezvoltare a companiilor este în creștere
• Cincizeci şi doi la sută dintre directorii executivi intenționează să crească numărul de personal
• Preocupările cu privire la gradul de reglementare și lipsa abilităților cheie au atins niveluri record
• Liderii de afaceri consideră că globalizarea a reușit să rezolve într-o foarte mică măsură problema inegalității veniturilor
• Încrederea directorilor generali din România în perspectivele de creştere ale companiilor lor din acest an este la al treilea cel mai ridicat nivel înregistrat la nivel global.

Cu toate că directorii de companii din întreaga lume au numeroase motive de îngrijorare în anul ce urmează, încrederea lor în perspectivele de creștere ale companiilor pe care le conduc, cât și în cele ale economiei mondiale este din nou în creștere.

Așa cum se arată în cea de-a 20-a ediție a raportului anual PwC Global CEO Survey, 38% dintre directorii executivi (față de 35% în 2016) sunt foarte încrezători în perspectivele de creștere ale companiei lor în următoarele 12 luni, iar 29% (față de 27% în 2016) sunt de părere că creșterea economică globală se va accelera în 2017.

Rezultatele raportului lansat în cadrul Forumului Economic Mondial de la Davos, Elveția, arată că, în pofida optimismului manifestat în rândul liderilor de afaceri, nivelul lor de îngrijorare cu privire la incertitudinea economică (82%), supra-reglementarea (80%), şi lipsa abilităților cheie (77%) rămâne foarte ridicat. De asemenea, preocupările cu privire la nivelului protecționismului sunt în creștere, 59% dintre directorii executivi își fac griji în privința protecționismului, ajungând până la 64% în Statele Unite și Mexic.

Deși liderii executivi consideră ca fiind benefice efectele globalizării asupra liberei circulații a capitalurilor, bunurilor, și persoanelor, aceștia pun la îndoială  capacitatea procesului de globalizare de a reduce decalajul dintre cei bogați şi săraci sau de a atenua problema schimbărilor climatice. Aceste rezultate sunt în contradicție cu cele din primul raport PwC Global CEO Survey, realizat în 1998, când directorii de companii erau optimiști cu privire la factorii globalizării.

“În ciuda unui an 2016 tumultos, nivelul de încredere al liderilor de afaceri se redresează – dar într-un ritm lent şi este încă la o distanță considerabilă față de nivelul din 2007. Totuși, se manifestă semne de optimism pe tot globul, inclusiv în Marea Britanie și SUA, unde, în ciuda previziunilor cu privire la potențiale crize în urma alegerii lui Trump și Brexit-ului, nivelul de încredere al executivilor în potențialul de creștere al companiei lor este în creștere față de 2016. Această stare de spirit se reflectă şi în alte zone de pe glob, mai mulți lideri de afaceri vizând SUA și Marea Britanie pentru investiții față de anul precedent”, a declarat Bob Moritz, Global Chairman PwC.

“Cu toate că directorii sunt mai încrezători în potențialul de creștere al companiilor lor, următoarele trei preocupări sunt în fruntea listei lor de priorităţi în acest an: crearea unei strategii axate pe oameni și tehnologie care să creeze o forță de muncă adaptată erei digitale; menținerea încrederii în companiile lor, într-o lume cu tot mai multe interacțiuni virtuale; și o implicare şi colaborare mai intensă cu comunitatea în care activează pentru a găsi soluții. Toate aceste subiecte sunt şi în fruntea agendei Forumului de la Davos”, a adăugat Bob Moritz.

Încrederea în creșterea veniturilor sporește

Spre deosebire de anul trecut, încrederea directorilor în creșterea veniturilor anuale ale propriilor companii este în creștere în aproape fiecare țară din lume: cu directorii generali din India (71%), Brazilia, unde nivelul de încredere s-a dublat (57%), România (52%), Australia (43%) și Marea Britanie (41%) conducând în topul încrederii la nivel global. Acesta a crescut de asemenea cu 11 puncte în China, ajungând la 35%, cu 6 puncte în SUA, până la 39% și cu 3 puncte în Germania, până la 31%. În Elveția, nivelul de încredere s-a dublat, atingând 34%.

La polul opus se situează Spania, Mexic şi Japonia, unde nivelurile de încredere au scăzut, iar în Japonia s-a simțit cea mai dramatică scădere de la 28% în 2016 la 14% în ediţia recentă.

Atunci când sunt întrebaţi de strategiile care vor genera creşterea, mai mult de trei sferturi dintre liderii de afaceri (79%) se bazează pe creșterea organică în anul următor, în timp ce 41% planifică noi fuziuni şi achiziții şi aproximativ un sfert (23%) intenționează să-şi consolideze capacitatea de a inova pentru a putea profita de noile oportunități.

„Directorii generali ai companiilor din România sunt printre cei mai optimişti lideri de afaceri din lume, potrivit rezultatelor studiului PwC Global CEO Survey 2017. Aceasta pentru că România a înregistrat în ultimii ani ritmuri ridicate de creştere economică, peste media ţărilor din Uniunea Europeană, iar perspectivele pentru anii următori sunt de asemenea pozitive, pe fondul continuării relaxării fiscale şi a creşterii susţinute a consumului. Cu toate acestea, pentru a păstra şi îmbunătăţi competitivitatea ţării este nevoie de menţinerea stabilităţii macroeconomice şi bugetare, de accelerarea ritmului reformelor structurale şi a investiţiilor atât de necesare în infrastructură”, a declarat Ionuţ Simion, Country Managing Partner, PwC România.

Unde vor căuta liderii de afaceri creșterea economică

În cadrul primului raport PwC Global CEO Survey, piețele emergente, inclusiv China și India, erau considerate o investiție sigură. Însă, instabilitatea piețelor, exacerbată de volatilitatea monedelor, i-a determinat pe directorii de companii să se orienteze către o gamă mai variată de țări. Raportul de anul acesta arată că SUA, Germania şi Marea Britanie au devenit prioritare pentru investiții, iar entuziasmul executivilor de a investi în țări precum Brazilia, India, Rusia și Argentina s-a mai diminuat față de acum trei ani.

În privința perspectivelor de investiții, SUA, China, Germania, Marea Britanie şi Japonia sunt cele mai importante 5 țări pentru creșterea economică, Marea Britanie, crescând în popularitate ca destinație de investiţii în rândul liderilor de afaceri din SUA (+4%), China (+11%), Germania (+8%) și Elveția (+25%).

Shanghai, New York, Londra și Beijing, au fost de asemenea identificate ca fiind primele patru cele mai importante orașe din lume pentru perspectivele de creștere ale unei organizații în următoarele 12 luni.

Globalizarea

58% dintre liderii de afaceri consideră că a devenit mai greu de a echilibra efectele globalizării în contextul creşterii tendințelor protecționiste. Aceste preocupări nu se regăseau în primul raport PwC Global CEO Survey în care se menționa faptul că “corporaţiile tipice globale se bucură de toată libertatea comercială de care au nevoie”.

În ultimii 20 de ani, directorii executivi au avut în mare parte o atitudine pozitivă asupra contribuției globalizării la libera circulație a capitalurilor, bunurilor și persoanelor. Cu toate acestea, respondenții sondajului din acest an sunt sceptici cu privire la reușita globalizării în a atenua schimbările climatice sau în a elimina decalajului dintre bogați și săraci. Acest punct de vedere este similar cu cel al publicului, rezultat dintr-un alt sondaj  realizat de PwC în rândul a peste 5000 de persoane din 22 de țări.

Doar 38% dintre respondenți consideră că globalizarea a avut un impact în mare parte pozitiv asupra îmbunătățirii circulației capitalurilor, persoanelor, bunurilor și informației, în comparație cu 60% dintre directori. Aproape două treimi (64%) dintre aceștia cred că globalizarea a contribuit la crearea de locuri de muncă, spre deosebire de mai mult de trei sferturi dintre executivi (76%). Respondenții din publicul larg sunt, de asemenea, mai puțin convinși decât liderii de afaceri că globalizarea a creat, într-o mare măsură, o forță de muncă calificată și educată (29% dintre respondenți vs 37% dintre directori).

“Nemulțumirea publică are potențialul de a eroda încrederea care este necesară pentru a asigura o performanță pe termen lung. Adevărata provocare, nu este strategia pe care o vor adopta directorii de companii, ci este dată de necesitatea ca liderii de afaceri să aibă o relație mai profundă, bilaterală cu părțile interesate, clienții, angajații și societatea. Înțelegerea cauzei principale de nemulțumire este un prim pas esențial pentru a promova beneficiile pe care mediul privat le poate aduce societății. Sunt multe elemente în joc, dacă nu vom reuși să asigurăm o creștere globală incluzivă”, comentează Bob Moritz.

Tehnologie şi încredere

Directorii executivi sunt de părere că tehnologia este acum strâns legată de aspecte precum reputația, abilităţile și recrutarea, competiția și dezvoltarea unei companii. Aproape un sfert dintre aceștia cred că tehnologia va remodela complet concurența în industria lor, în următorii cinci ani (23%).

Într-o lume din ce în ce mai digitală, tehnologia a creat o nouă dinamică între companii și clienți, oferind beneficii enorme pentru ambele părți. Cu toate acestea, 69% dintre directori spun că este mai greu să câștige și să păstreze încrederea oamenilor în acest context și 87% cred că riscurile rezultate din utilizarea social media ar putea avea un impact negativ asupra nivelului de încredere în industria lor. 91% dintre executivi sunt de acord că problemele de etică şi confidențialitatea datelor ar putea influența încrederea oamenilor în organizațiile lor, în următorii cinci ani.

În urmă cu douăzeci de ani, încrederea nu era primordială pentru directorii executivi. În urmă cu 15 ani, doar 12% dintre directori considerau că încrederea publică în companii a scăzut foarte mult. Anul acesta, 58% se tem că lipsa de încredere în mediul de afaceri va afecta negativ creșterea companiei lor, față de 37% în 2013.

După ce s-au confruntat cu mai multe probleme legate de tehnologie şi securitatea datelor, nu este deloc surprinzător că directorii de companii consideră securitatea cibernetică, confidențialitatea datelor și marile schimbări din domeniul IT, drept principalele trei amenințări la adresa încrederii părților interesate.

“Directorii executivi se așteaptă să devină tot mai greu să mențină încrederea într-o era digitală. Însă avantajul competitiv îl vor avea cei cu cea mai mare capacitate de a transforma tehnologia în punctul lor forte, cumulat cu abilitatea de a relaționa cu părțile interesate şi de a construi o relație de durată, bazată pe încredere”, a adăugat Bob Moritz.

Abilități şi recrutare

Îngrijorările cu privire la disponibilitatea anumitor competențe s-au dublat în ultimii 20 de ani (de la 31% în 1998 la 77% în 2017), capitalul uman fiind una dintre cele trei priorități pentru mediul de afaceri, iar diversitatea, incluziunea și mobilitatea forței de muncă, fiind printre strategiile folosite pentru a răspunde nevoii de competențe viitoare. Disponibilitatea competențelor este o preocupare pentru mai mult de trei sferturi (77%) dintre liderii de afaceri și este cea mai mare preocupare pentru executivii din Africa (80%) și Asia Pacific (82%).

Mai mult de jumătate dintre directori (52% vs 48% în 2016) au intenții de recrutare în următoarele 12 luni. Executivii din Regatul Unit (63%), China (60%), India (67%) și Canada (64%) au cele mai ambițioase planuri de recrutare. La nivelul industriilor, directori din domeniul managementul activelor (64%), serviciilor de sănătate (64%) și tehnologiei (59%), au cele mai ambițioase planuri de recrutare, iar directorii companiilor din sectorul public (32%), au cele mai puțin ambițioase intenții în acest sens.

În timp ce doar 16% dintre liderii de afaceri intervievați intenționează să reducă numărul total de personal, executivii sunt de părere că 80% dintre aceste locuri de muncă vor fi afectate într-o anumită măsură de utilizarea de noi tehnologii sau de automatizare. Liderii de afaceri din Canada (100%), SUA (95%), Germania (93%), Australia (92%) și Brazilia (91%), consideră că tehnologia va avea cel mai mare impact.

Mai mult de jumătate dintre lideri de afaceri intervievați (52%) explorează deja beneficiile modurilor în care oamenii și mașinile pot lucra împreună, și doi din cinci (39%) au în vedere impactul inteligenței artificiale asupra nevoii de competențe viitoare.

Dată fiind viteza schimbărilor tehnologice, nu este de mirare că 70% dintre executivi consideră abilitățile ce țin de creativitate şi inovație, leadership şi inteligență emoțională drept cele mai valoroase competențe, dar şi cel mai dificil de recrutat. Competențele digitale şi cele „STEM” reprezintă o problemă de recrutare pentru mai mult de jumătate dintre liderii de afaceri.

“Directorii executivi sunt îngrijorați de faptul că penuria de competențe cheie va afecta potențialul de dezvoltare, relevanța și sustenabilitatea companiei lor. Cele mai apreciate sunt abilitățile „soft”. Inovația şi abilitățile de relaționare nu pot fi codificate. De aceea, pentru a conduce către schimbarea de care executivii au nevoie – gândind cu atenție și acționând în consecință – este necesar un echilibru între tehnologie și abilitățile de neînlocuit ale oamenilor. Gestionarea așteptărilor părților interesate va contribui la consolidarea încrederii necesare pentru a supraviețui  şi, mai mult decât atât , pentru a prospera. Concluzia este – prioritizarea elementul uman într-o lume tot mai virtuală va fi o condiție prealabilă pentru garantarea succesului în viitor”, a conchis Bob Moritz.

Despre raport:

1. Acest studiu a fost efectuat între septembrie și decembrie 2016. 1379 directorii de companii din 79 de țări au răspuns la interviuri derulate fie on-line, prin poştă, față în față sau telefonic. 57% au lucrat în companii cu capital privat, 43% în societățile cotate la bursă. 36% au lucrat la companii cu venituri de peste 1 miliard $ PA; 38% între $ 101- $ 999 miliarde pe an; și 21%, cu venituri mai mici de 100 de milioane de $.
2. Creșterea încrederii: cele mai ridicate niveluri de încredere în creșterea veniturilor companiilor în următoarele 12 luni au fost înregistrate în anul 2007 – 52% dintre directorii executivi au răspuns că sunt foarte încrezători în creșterea veniturilor în următoarele 12 luni. Cele mai mici niveluri s-au înregistrat în 2009 (21%). Cele mai ridicate niveluri de încredere înregistrate anterior au fost de 51% dintre directori (care au declara că sunt foarte încrezători) în 2011, similar cu rezultatele sondajul din acest an. În anul 2014 s-au înregistrat cele mai înalte niveluri de încredere ale executivilor în creșterea economică la nivel mondial (44%).
3. Un raport de ţară detaliat bazat pe răspunsurile directorilor de companii din România va fi publicat în cursul lunilor următoare.

4. Sondajul în rândul publicului s-a desfășurat în decembrie 2016, în 22 de țări – SUA, Canada, Marea Britanie, Franța, Germania, Olanda, China și Hong Kong, Italia, Spania, Rusia, Australia, Japonia, India, Brazilia, Coreea de Sud, Mexic, Suedia, Elveția, Africa de Sud, Singapore și Emiratele Arabe Unite.
5. Lista ţărilor/regiunilor unde directorii de companii sunt foarte încrezători în creșterea veniturilor companiilor lor în următoarele 12 luni.

*    Africa, exclude Africa de Sud

**  Ţările ASEAN în care s-au desfășurat interviurile sunt: Cambodgia, Indonezia, Malaezia,

       Filipine, Singapore, Thailanda şi Vietnam

*** Nu sunt date disponibile

5. Lista directorilor executivi care planifică creșterea numărului de personal pe industrii

*** Nu sunt date disponibile

Despre PwC

Scopul PwC este de a construi încredere în sânul societăţii şi de a contribui la rezolvarea unor probleme importante. Suntem o reţea de firme prezentă în 157 de ţări cu mai mult de 223.000 de specialişti dedicaţi oferirii de servicii de calitate de audit, consultanţă fiscală şi consultanţă pentru afaceri. Spuneţi-ne care sunt lucrurile importante pentru dumneavoastră şi descoperiţi mai multe informaţii despre noi vizitând site-ul www.pwc.ro.

Cum vor arăta meseriile viitorului? Nimeni nu știe exact, pentru că inteligența artificială și robotica vor modifica fundamental societatea și, implicit, piața de muncă, așa cum relevă și studiul „Future of Jobs” al World Economic Forum. Tocmai de aceea, EY a gândit un program educativ inovator – un accelerator de carieră – care antrenează competențele ce vor fi necesare în piața muncii în viitorul apropiat.

Creat pentru studenții de anul al III-lea, masteranzii și absolvenții cu background tehnic, IT și de business, programul EY Express se va desfășura în perioada 13-17 martie, la biroul EY din București. Scopul acestui program este dezvoltarea unui set de competențe, nu testarea cunoștințelor teoretice dobândite pe băncile universităților.

EY Express este un accelerator de carieră care creează contextul pentru interacțiune și pune la dispoziție instrumentele necesare pentru un nou tip de experiență de învățare. „Noul program este o încununare a demersurilor EY pentru educarea competențelor-cheie ale viitorului. Dincolo de un design unic, elementul de inovație constă în abordarea interdisciplinară și accentul puternic pe comunitatea de învățare, într-un cadru informal, simulând provocări din mediul de business al viitorului. Experiența EY Express completează programa academică pentru viitorii consultanți în serviciile profesionale și nu numai,” spune Andreea Mihnea, HR Director, EY România.

Proiectul îmbină strategii de învățare inedite care încurajează dezvoltarea abilităților practice, fiind bazat pe:

• Antrenarea a cinci competențe cheie – rezolvarea de probleme complexe și gândirea critică, management interpersonal, client service de calitate, managementul riscului, management de proiect;
• Gamification – sistem de puncte susținut de un storyline, care să stimuleze atât cooperarea, cât și competiția între participanți. Punctele sunt acordate atât individual, cât și pe echipe, și permit evaluarea progresului și a abilităților dobândite;
• Gândire digitală – folosirea de platforme digitale pentru realizarea de proiecte, colectarea datelor și evaluare;
• Feedback direct de la traineri, mentori de la EY și de la Școala de Valori;
• Învățare peer-to-peer – un raport adecvat între proiecte de lucru în echipă, proiecte individuale și sesiuni de mentorat.

Structura programului:

60% din timp, participanții vor lucra împreună la proiecte. Vor colabora pe echipe și vor concura unii cu alții, iar la final vor primi puncte în funcție de cât de bine și-au îndeplinit sarcinile. 20% din timp va fi alocat proiectelor individuale. Tinerii vor avea de realizat diferite quest-uri și de făcut teste online. Pentru a-și planifica și monitoriza activitatea, tinerii vor putea folosi în permanență platforma online a proiectului. 10% din timp va fi alocat dialogului dintre participanți și echipa de mentori EY, pentru a adresa provocările legate de aplicabilitatea competențelor în situațiile practice.

60 de participanți vor fi selectați de consultanții EY, pe baza CV-ului și a formularului de înscriere. Echipa de formatori va fi compusă din traineri de la Școala de Valori și specialiști EY. La final, cele mai bune echipe vor fi premiate, iar participanții activi vor avea ocazia să se angajeze în cadrul EY. Înscrierile se pot face până pe 20 februarie.

****

Despre EY România

EY este una dintre cele mai mari firme de servicii profesionale la nivel global, cu 230.000 de angajaţi în peste 700 de birouri din 150 de ţări şi venituri de aproximativ 29,6 miliarde de USD în anul fiscal încheiat la 30 iunie 2016. Reţeaua noastră este cea mai integrată la nivel global iar resursele din cadrul acesteia ne ajută să le oferim clienţilor servicii prin care să beneficieze de oportunităţile din întreaga lume. În România, EY este unul dintre liderii de pe piaţa serviciilor profesionale încă de la înfiinţare, în anul 1992. Cei peste 700 de angajaţi din România şi Republica Moldova furnizează servicii integrate de audit, asistenţă fiscală, asistenţă în tranzacţii şi servicii de asistenţă în afaceri către companii multinaţionale şi locale. Avem birouri în Bucureşti, Cluj-Napoca, Timişoara, Iaşi şi Chişinău. EY România s-a afiliat în 2014 singurei competiții de nivel mondial dedicată antreprenoriatului, EY Entrepreneur Of The Year. Câștigătorul ediției locale reprezintă România în finala mondială ce are loc în fiecare an în luna iunie la Monte Carlo. În finala mondială se acordă titlul World Entrepreneur Of The Year. Pentru mai multe informaţii, vizitaţi pagina noastră de internet: www.ey.com.

Autor: Constantin Măgdălina, Expert, Tendințe și tehnologii emergente

Schimbarea fără rezultate măsurabile și aliniate la obiective este aflare în treabă. Este o intenție nefinalizată, o tentativă fără angajamentul real al schimbării. Când vine vorba de companii, dincolo de necesitatea schimbării și sustenabilitatea acesteia, ceea ce contează sunt rezultatele planului de implementare al schimbării.

1) Greu cu măsurarea rezultatelor

Întrebările care apar pe această temă sunt: cum știu companiile că au făcut schimbarea potrivită și care sunt indicatorii pe care companiile îi folosesc ca să stabilească succesul initiațivelor strategice de schimbare? Într-un studiu PMI răspunsurile date de executivi de top arată că satisfacția clienților (63%), reducerea costurilor (62%) sau creșterea vânzărilor (50%) sunt indicatorii utilizați pentru evaluarea rezultatelor schimbării. Cei împuterniciți să implementeze efectiv schimbarea, cum sunt managerii de proiect și de program, spun că, pe lângă satisfacția clienților (58%), este foarte important și indicatorul de moral și retenție al angajaților (48%), în funcție de care să fie evaluate rezultatele schimbării.

Proiectele și programele conțin prin însăși natura lor ideea de schimbare. Există în metodologia Six Sigma un criteriu care estimează șansele de succes ale unui proiect. Denumit informal EVA, acest criteriu înseamnă că eficiența unui proiect (E) este data de valoarea estimată (V) x acceptanța (A) din partea factorilor implicați (E=V x A). Perspectiva profesioniștilor de project management este că până să ajungi la rezultatele schimbării companiei în ansamblu, ai nevoie de valoarea estimată a implementării proiectelor, fundamentată în cifre/simulări și de acceptarea celor implicați.

Clientul poate fi satisfăcut de ceea ce îi oferi, numai că pentru furnizor costurile pot fi foarte mari și marja de profit mică sau chiar inexistentă. Să luăm exemplul unei companii de IT care oferă servicii în baza unui Service Level Agreement (SLA). Dacă serviciile solicitate de client prin Service Level Requirements (SLR) depășesc capabilitățile de livrare ale companiei de IT, atunci aceasta din urmă va apela la companii terțe în baza unui Underpinning Contract (UC). Acest lucru înseamnă costuri și activități cu valoare operațională care nu-l interesează pe client câtă vreme termenii agreați sunt respectați pentru suma promisă.

Dacă acceptăm Lean Six Sigma ca metodologie de project management cu potențial generator de schimbare majoră, atunci merită luată în considerare harta fluxului de valoare – Value Stream Mapping (VSM). Sunt identificate astfel activitățile cu valoare pentru client și cele cu valoare operațională. Satisfacția clienților ca măsură a succesului inițiativelor strategice de schimbare poate spune lucruri frumoase despre livrabil și totuși poate ascunde ineficiența proceselor interne. Cu alte cuvinte poți ajunge să livrezi servicii/produse de care clientul este mulțumit la costuri foarte mari și marje de profit mici. Excepția de la criteriul financiar de profit este avantajul strategic obținut în acest mod. Adică în anumite situații poți să faci în mod deliberat rabat de la profitabilitate în schimbul creșterii cotei de piață. În acest caz vorbim de o schimbare de strategie și de politică comercială care e necesar să fie corelată la nivel intern cu indicatorii de performanță ai angajaților.

2) Ușor cu angajații prin schimbare

Când vorbim despre schimbare este necesar să luăm în calcul indicatorii financiari ai schimbării, dar și o anumită ecologie a schimbării. Dacă schimbarea pe care o faci dă de pământ cu moralul middle managementului și angajaților, productivitatea și rata de retenție a acestora scade și s-ar putea să ai parte de o schimbare pe care nu ți-o dorești. Rezistența individuală la schimbare poate să meargă până la demisie. Important este ca acesta să fie de scală mică la nivelul companiei. Studiile arată că din momentul în care un angajat începe doar să se gândească să-și schimbe slujba, productivitatea acestuia scade cu, atenție, 70%.

Sprijinul angajaților pentru implementarea schimbării este vital. Cele mai avansate soluții tehnice pentru îmbunătățirea business-ului nu sunt suficiente dacă angajații nu suportă schimbările dorite. Numai într-o cultură a muncii bine facute, care să consolideze învățarea și inovația, schimbările propuse vor fi susținute și vor avea succes. Vreau să enumăr rapid câteva dintre elementele cheie din metodologia Lean Six Sigma pentru o schimbare de succes prin corelație cu factorul uman: responsabilitatea, adaptabilitatea, comunicarea, implicarea, recunoașterea și recompensa, trainingul, coordonarea echipelor.

La nivel individual se manifestă de cele mai multe ori un anumit nivel de stres al schimbării. Se prea poate ca numărul de schimbări cerute unui angajat să fie mai mare decât poate acesta corela cu productivitatea activității lui. Simptomele de stres pot pendula între furie, îngrijorare pentru propria poziție și sabotarea schimbării. Costurile rezultate pot varia de la moral scăzut și eficiență redusă la concentrarea angajaților pe probleme și nu pe client. În acest fel satisfacția clienților (63%) văzută de către top management drept cel mai important indicator al succesului implementării schimbării este lovită din plin. Satisfacția clienților rămâne în topul importanței indicatorilor de măsurare a succesului implementării, numai că e necesară și monitorizarea ecourilor schimbării în rândurile angajaților pentru atingerea obiectivelor schimbării. Corelarea dintre angajamentului companiei pentru schimbare și  angajamentul personal este esențială.

Dacă scopul managementului schimbării este să ajute compania să accepte, să adapteze și să integreze schimbările ce trebuie făcute pentru îmbunătățirea performanței, atunci firmele ar fi bine să-și asculte clienții și să măsoare opinia angajaților atunci când implementează un plan de schimbare. Acești doi indicatori sunt esențiali pentru orice companie care își dorește tranziția benefică de la o situație prezentă la una viitoare.

* * *

Despre Constantin Măgdălina

Constantin Măgdălina are o experienţă profesională de 8 ani, timp în care a lucrat la companii multinaţionale, atât în ţară cât şi în străinătate. Constantin are un Master în Marketing şi Comunicare la Academia de Studii Economice Bucureşti. Este certificat Lean Six Sigma şi ITIL (IT Information Library®) ceea ce-i facilitează o bună înţelegere a proceselor şi transformărilor din cadrul organizaţiilor. Pe de altă parte certificarea obţinută de la Chartered Institute of Marketing îi completează expertiza de business. În cei peste 4 ani de activitate la EY a iniţiat şi coordonat studii ce analizau aspecte legate de mediul de afaceri din România. Printre acestea se află previziunile economice de creştere ale firmelor în 2013-2016, managementul cunoştinţelor, experienţa de cumpărare în era consumatorilor digitali, social media și mediul de afaceri românesc, utilizarea dispozitivelor mobile în România. Este autor a numeroase articole cu teme legate de inovaţie, eficientizarea proceselor de afaceri, social media, transformarea digitală, tendinţe şi tehnologii emergente. Este invitat că vorbitor la numeroase evenimente şi conferinţe de business.