• 42% dintre medici au citat lipsa de autonomie sau de control ca principal motiv pentru a părăsi medicina
• Clinicienii consideră că timpul lor este monopolizat de colectarea de date și nici ei, nici pacienții nu văd beneficiile
• 40% spun că o mai bună îngrijire preventivă este esențială pentru a rezolva problema furnizării de asistență medicală

Studiul EY Global Voices in Health Care 2023 constată că medicii solicită modele care să le permită să pună pacienții pe primul loc, fără a-și sacrifica propria calitate a vieții.

Clinicienii respondenți au citat lipsa de control sau autonomie (42% din răspunsuri), gradul de încărcare (38%) și preocupările pentru siguranța pacienților și prejudiciul moral (27%) ca fiind principalii factori pentru care ar părăsi profesia. Respondenții clinicieni au exprimat, de asemenea, nevoia de a avea mai mult timp de pacient, pentru a simți că practică medicina în condiții de siguranță, că se ocupă cum trebuie de pacienți și că își realizează obiectivele.

Studiul EY, bazat pe mai mult de 100 de interviuri aprofundate realizate cu medici (inclusiv doctori și asistenți medicali) și directori de sisteme de sănătate din 11 țări, printre care SUA, Australia, Canada, Germania și Marea Britanie, are ca scop înțelegerea problemelor comune pentru clinicienii din prima linie, a ceea ce determină deficitul de forță de muncă în întreaga lume și a modului în care trebuie schimbate modelele de furnizare a serviciilor medicale în sistemele de sănătate pentru a atrage și a păstra mai bine lucrătorii din domeniul sănătății.

Studiul a constatat, de asemenea, că modelele actuale de furnizare a asistenței medicale se bazează pe ideea că medicii vor continua să lucreze așa cum au făcut-o de generații întregi – cu ore lungi de muncă, adesea neplătite pentru timpul de întocmire a fișelor, de îndrumare și de formare pentru medicii tineri și asistentele medicale. Între timp, lucrătorii din domeniul sănătății intervievați au fost educați în ideea că echilibrul dintre viața profesională și cea privată este important. Adesea ei sunt orientați spre misiune, doresc să vadă rezultate și experiențe mai bune pentru pacienții lor, dar și pentru ei înșiși.

Aloha McBride, EY Global Health Leader: „Studiul EY Global Voices in Health Care 2023 constată că modelele de furnizare a serviciilor medicale nu funcționează pentru medicii din zilele noastre și probabil că nu vor funcționa nici pentru cei de mâine. Cu toate acestea, am văzut deja costurile uriașe ale lipsei unor strategii reziliente privind forța de muncă. Trebuie să îi ascultăm pe medicii noștri. De exemplu, atunci când sistemele de sănătate îmbunătățesc fluxurile de lucru pentru a economisi timp, îl folosesc pentru a optimiza experiența pacient-clinician sau pentru a adăuga mai mulți pacienți?”.

Forța de muncă în criză

Pe fondul unei avalanșe de pacienți extrem de bolnavi, confruntați cu provocări financiare și cu creșteri vertiginoase ale costurilor cu forță de muncă, directorii sistemelor de sănătate au avut tendința de a se concentra pe salarizare pentru a rezolva criza de personal (39%), cu asigurarea că medicii clinicieni practică la nivelul maxim pe care îl permite licența lor (33%), cu inițiative în materie de formare profesională (33%) și beneficii de wellness (22%). Cu toate acestea, atunci când au fost întrebați cum trebuie să se schimbe sistemele de sănătate în viitor, principalele puncte menționate de clinicieni au fost: mai multă îngrijire preventivă, creșterea de personal și o mai mare flexibilitate.

Reflectând experiența lor slabă cu instrumentele digitale de sănătate, o mai bună utilizare a tehnologiei a fost citată de 15% dintre clinicienii intervievați ca având potențialul de a îmbunătăți sistemul. Comparativ, 47% dintre directorii din domeniul sănătății identifică tehnologia ca fiind o parte esențială pentru repararea modelului de furnizare a serviciilor de sănătate. Dintre clinicienii intervievați, mulți și-au exprimat nemulțumirea față de eficiența unor instrumente digitale nou introduse, cum ar fi aplicațiile izolate sau platformele care necesită mai multe înregistrări pentru fiecare pacient. Mulți clinicieni și-au exprimat deschiderea pentru folosirea noilor instrumente digitale și au dat exemple precum inteligența artificială (AI), tabletele PC de la patul bolnavului și software-ul de dictare vocală, dar au declarat că instrumentele trebuie concepute astfel încât funcționarea lor să răspundă în mod real la nevoile lor pentru a fi benefice.

Prea multe date, foarte puține informații

Potrivit studiului EY, niciunul dintre medicii intervievați nu a declarat că are acces la informații analitice despre fondul lor de pacienți. Doar 26% dintre directorii de sisteme de sănătate intervievați spun că folosesc insight-uri de analiză a datelor pentru a crea trasee de îngrijire a pacienților și doar 30% spun că folosesc analiza pentru planificarea și gestionarea forței de muncă. Clinicienii și-au exprimat frustrarea că au acces la prea multe date uneori, care nu le permit să descifreze insight-uri acționabile pentru ceea ce au nevoie, din cauza lipsei de instrumente.

Potențialul îngrijirii virtuale și povara sarcinilor

Studiul relevă că o mare parte dintre clinicienii intervievați (88%) văd un potențial în metodele virtuale și la distanță, mai mult de jumătate (53%) citând bolile primare și cronice ca fiind principalul domeniu în care ar beneficia pacienții, urmat de zonele rurale și de persoanele în vârstă (16%).

Atunci când au discutat despre modalitățile de ușurare a sarcinilor, 85% dintre medici au văzut oportunitatea de a transfera sarcinile către alte roluri, cum ar fi asistenții, asistentele sau funcționarii, atât pentru transferul sarcinilor de îngrijire către alți membri ai echipei, cât și pentru reducerea sarcinii administrative. Cu toate acestea, doar jumătate dintre asistente consideră benefic transferul acestor sarcini către alte persoane. În multe interviuri, medicii și asistentele au spus că, atunci când li se iau sarcini de pe umeri, aceasta nu reușește să genereze mai mult timp de petrecut cu pacienții lor.

McBride spune: „Organizațiile din domeniul sănătății pot aborda provocările continue legate de forța de muncă prin avansarea modelelor de îngrijire hibride, care integrează fără probleme îngrijirea la distanță și cea spitalicească, pentru a reduce cererea de îngrijire, a extinde îngrijirea preventivă și a îmbunătăți experiența pacientului și a medicului. Perspectivele datelor pot contribui la impulsionarea acestei schimbări către un nou model de îngrijire, care funcționează pentru medicii de astăzi și de mâine”.

Autori:

• Corina Mîndoiu, Partener, Impozit pe venit şi contribuţii sociale, EY România
• Iulian Pasniciuc, Director, Impozit pe venit şi contribuţii sociale, EY România

În contextul conflictului armat din Israel (Fâșia Gaza), cu speranța că această situație gravă nu se va prelungi, este bine de știut de către cetățenii israelieni care iau în considerare stabilirea temporară în alte țări ce opțiuni poate oferi România în acest sens.

Prima variantă este cea mai la îndemână, respectiv, potrivit legislației naționale, aceștia pot opta pentru sosirea în România în baza pașaportului. Șederea pe teritoriul țării noastre este permisă pentru maximum 90 de zile în orice perioadă de 180 zile, decizie pentru care cetățenii israelieni nu au nevoie de viză de scurtă ședere din partea autorităților române (Ambasada României din Tel Aviv).

A doua variantă este obținerea statului de nomad digital, de data aceasta fiind necesară depunerea unui set de documente la Ambasada României din Tel Aviv, pe baza căruia se poate acorda viza de nomad digital. Este bine de știut faptul că, în acest caz, procedura poate dura până la două luni, fiind necesare verificări în detaliu și o listă destul de lungă de documente, precum cazierul judiciar apostilat, certificatul de atestare fiscală, la fel cu apostilă, fluturașii de salariu prin care se face dovada că cetățeanul a încasat în ultimele 6 luni o remunerație minimă de trei salarii medii pe economie în România. Autoritățile române au stabilit, în urmă cu doi ani, regulile de obținere a vizei de nomad digital, pe care le aplică toate ambasadele României. Precizarea importantă aici este faptul că, potrivit legislației în vigoare, străinii care au obținut statutul de nomad digital (viză de lungă ședere și permis de ședere, de altfel) beneficiază de scutire de la plata impozitului și contribuțiilor sociale timp de 183 de zile pe an (aprox. 6 luni). În cazul în care locuiesc și muncesc mai mult în România pe parcursul unui an, nomazii digitali pot deveni rezidenți fiscali aici, veniturile acestora fiind impozitate ca în cazul unui cetățean român obișnuit.

A treia variantă pentru un cetățean străin care optează să plece temporar din zona de conflict și să se stabilească/să lucreze remote din altă țară, poate fi aceea de a ajunge în România pe baza pașaportului, după care să încerce o solicitare pentru viză de nomad digital pentru o altă țară europeană, desigur, subiect al acceptului acestor țări de a solicita acest tip de viză la ambasadele lor din București. Grecia, Cipru, Spania, Ungaria și altele sunt țări în care această viză se obține mult mai facil și mai rapid. Angajații israelieni pot fi în situația de a lucra fie pentru un angajator din Israel, fie pentru orice altă companie din lume care le permite să lucreze remote.

A patra opțiune ar fi sosirea în baza pașaportului (cu ședere de 90 zile), după care oricare cetățean poate solicita statului român protecție internațională (azil), ceea ce i-ar permite acestuia să rămână în România peste termenul de trei luni legale, timp în care își poate continua munca remote pentru angajatorul din străinătate.

De menționat este și faptul că, în cazul războiului din Ucraina, Uniunea Europeană a decis să ofere, pe lângă ajutoare financiare și umanitare pentru cetățenii ucraineni care au părăsit țara aflată în război, și așa-numita «protecție temporară», respectiv un pachet cu mai multe beneficii. Prin urmare, ar putea intra în discuție, în cazul în care starea de război va continua, extinderea protecției temporare și pentru cetățenii israelieni. Printr-o astfel de reglementare, aceștia pot obține un drept de ședere, printr-o procedură simplificată, care le-ar permite să stea mai mult de perioada prevăzută de fiecare stat european, în baza pașaportului, și de a lucra remote.

București, 02 octombrie 2023. O companie din domeniul construcțiilor a cărei activitate comercială a fost grav afectată de practica organelor fiscale de a impune obligații fiscale suplimentare ridicate, ca urmare a reîncadrării sumelor achitate angajaților săi aflați într-o detașare transnațională în diferite state ale Uniunii Europene cu titlu de diurnă/indemnizații de detașare în venituri de natură salarială, a obținut o soluție favorabilă la Înalta Curte de Casație și Justiție (ÎCCJ). Compania a fost reprezentată în fața ÎCCJ de o echipă specializată de drept fiscal a D&B David şi Baias, formată din Dan Dascălu, Partener Coordonator al practicii de litigii, Mihail Boian, Partener, și Ana Maria Vasile, Avocat senior.

Soluția ÎCCJ prezintă o deosebită importanță, chiar și în contextul Legii nr. 72/2022 care a instituit amnistia pentru acest tip de obligații fiscale, întrucât invalidează o practică des întâlnită, profund nelegală, dar mai ales extrem de păgubitoare pentru companiile din domeniul construcțiilor. Practica organelor fiscale era susținută exclusiv de aspecte ce țin de neclaritatea legii și de o interpretare forțată, incompletă și mecanică a unor mențiuni din documentele contabile, cu ignorarea totală a probelor existente la dosar și a dispozițiilor legale relevante.

Totodată, această soluție definitivă aduce o clarificare binevenită a cadrului legal incident atât din perspectivă fiscală, cât și din perspectiva legislației muncii, care confirmă – cu titlu obligatoriu față de organele fiscale pentru controalele fiscale viitoare derulate la nivelul companiei – interpretarea și poziția corectă a companiei din perspectiva tratamentului fiscal aplicat sumelor acordate cu titlu de diurnă angajaților săi detașați transnațional până la modificarea legislației fiscale în acest domeniu.

Astfel, ÎCCJ a respins recursul formulat de ANAF, validând soluția Curții de Apel București care, în mod corect și legal, a cenzurat actele de impunere de peste 23 de milioane de lei, într-o cauză complexă atât prin raportare la cuantumul obligațiilor fiscale suplimentare stabilite și a impactului dramatic pe care impunerea a avut-o asupra activității comerciale a companiei, cât și a problematicii dezlegate ce a necesitat administrarea unui amplu probatoriu.

În concret, echipa D&B a obținut, într-o primă fază, suspendarea judecătorească a executării actelor de impunere pe toată perioada judecății cauzei, atât Curtea de Apel, cât și Înalta Curte reținând aparența de nelegalitatea a actelor de impunere ce a fost ulterior confirmată prin admiterea definitivă a acțiunii în anulare și invalidarea actelor de impunere.

În esență, chestiunea litigioasă în cauză a vizat stabilirea naturii juridice a sumelor plătite de Societate către angajații săi aflați într-o detașare transnațională în Germania, respectiv, dacă acestea reprezintă indemnizații de detașare care sunt scutite de la plata contribuțiilor sociale potrivit Codului fiscal, astfel cum au fost tratate de Societate, sau dimpotrivă, venituri salariale pentru care se datorează contribuții sociale, astfel cum au constatat organele fiscale.

Astfel, în urma unei inspecții fiscale desfășurate la sediul companiei, organele fiscale au constatat că, în desfășurarea activității sale economice de executare de lucrări de construcții clădiri civile și industriale în colaborare cu diverși parteneri naționali și intracomunitari, Societatea asigura personalul (aproape 500 de angajați ai săi) și echipamentele de muncă pentru realizarea lucrărilor în regim de detașare transnațională. Societatea acorda o indemnizație de detașare pe perioada detașării și suporta și cheltuielile cu cazarea, deplasarea, masa și plata drepturilor salariale și a altor drepturi cuvenite salariaților aflați în detașarea transnațională.

În acest context, organele de inspecție fiscală au procedat la reîncadrarea sumelor achitate de Societate angajaților săi detașați în Germania cu titlu de indemnizație de detașare, în venituri salariale, pornind de la interpretarea eronată și incompletă a mențiunilor din statele de plată întocmite de companie în statul membru în care își desfășurau salariații detașați activitatea (în special mențiunea venitul brut include diurna). Inspectorii fiscali nu au negat, însă, existența detașării transnaționale. În plus, aceștia au aplicat greșit dreptul național în detrimentul dreptului european, precum și au ignorat prevederile Contractului colectiv de muncă de la nivelul companiei care prevedea în mod expres drepturile cuvenite salariaților detașați, între care și diurna.

Curtea de Apel București a cenzurat actele de impunere stabilind în mod judicios că natura juridică a sumelor achitate cu titlu de diurnă/indemnizație de detașare angajaților detașați ai Societății era de indemnizație de detașare. Raționamentul instanței pornește de la constatarea existenței situației de detașare transnațională, determinată din perspectiva prevederilor legislației naționale speciale, respectiv, legislația de transpunere a Directivei privind detașarea transnațională și nu prin aplicarea mecanică a prevederilor Codului Muncii. În continuare, instanța a constatat, prin raportare la clauzele contractelor individuale de muncă, a Contractului colectiv de muncă precum și pe baza raportului de expertiză întocmit în cauză pe baza evidențelor contabile ale Societății, că în componența sumelor acordate de companie salariaților detașați se regăsesc, pe lângă cheltuielile cu masă, cazare și transport, și sume achitate cu titlu de indemnizație de detașare. Aceste sume au fost acordate doar salariaților aflați într-o detașare transnațională și doar pe perioada detașării. Astfel, prin raportare la prevederile Codului fiscal, instanța conchide că tratamentul fiscal aplicat de Societate este corect, iar ÎCCJ a confirmat dezlegarea dată de instanța fondului.

ÎCCJ a concluzionat că reîncadrarea realizată este lipsită de orice fundament legal, indiferent de componența salariului minim garantat pe care companie trebuia să îl asigure angajaților săi detașați în statul membru, natura juridică a sumelor se determină prin raportare la prevederile contractuale dintre părți și legislația specială națională, iar cum detașarea transnațională nu a fost contestată și, mai mult, nici faptul că societatea nu a depășit plafonul maxim prevăzut de lege.

• Salarizarea este principala preocupare pentru 35% dintre angajați, în timp ce atragerea și păstrarea talentelor sunt priorități majore pentru angajatori
• Mixul între munca la distanță și cea la birou – jumătate dintre angajați nu doresc mai mult de o zi pe săptămână la birou
• Încrederea, autonomia și grija angajatorilor faţă de angajaţi reduc cu 40% probabilitatea ca aceştia să demisioneze

Atragerea și păstrarea talentelor sunt preocupări majore pentru angajatorii din întreaga lume, însă mai mult de o treime (35%) dintre angajați sunt susceptibili să renunțe la locul de muncă în următoarele 12 luni, Generația Z (38%) și milenialii (37%) fiind cei mai predispuși să plece, potrivit studiului EY 2023 Work Reimagined Survey. Sondajul constată o neconcordanță între așteptările și motivațiile angajaților și cele ale angajatorilor, majoritatea (58%) dintre angajatori considerând că încetinirea creșterii economice reduce probabilitatea ca angajații să demisioneze. Mai puțin de jumătate (47%) dintre angajați sunt de acord, iar 22% nu sunt de acord – ceea ce îi face pe angajatori să riște să subestimeze fluiditatea continuă a pieței muncii. 

Acest studiu, al patrulea dintr-o serie, a sondat opiniile a peste 17.000 de angajați și 1.575 de angajatori din 22 de țări și 25 de sectoare industriale la nivel global. Studiul constată că schimbarea raportului de forțe la locul de muncă rămâne în favoarea angajaților, în ciuda încetinirii creșterii economice.

Înaintea pandemiei, 53% dintre toți respondenții credeau că balanța puterii la locul de muncă era deținută de angajatori și doar 24% de angajați. Până în 2022 (mijlocul pandemiei), diferența era de 44% pentru angajatori față de 37% pentru angajați. Astăzi, diferența este de 46% pentru puterea angajatorilor față de 32% pentru angajați.

Claudia Sofianu, Partener, liderul departamentului Impozit pe venit şi contribuţii sociale, EY România: „Recunoaştem şi în Romania acelaşi tip de tensiuni, ca oriunde în lume. Pe de o parte, angajatorii încearcă să găsească cheia rezolvării acestora prin încercări, lecţii extrase din greşeli, dar şi consultări constante cu angajaţii lor. Pe de altă parte, dinamica pietei muncii impune, la fel de mult ca în ultimii ani, nu doar ca angajatorii să fie atenţi la nevoile angajaţilor, ci şi să anticipeze schimbarea priorităţilor acestora”.

Factori de respingere și de atracție 

În concordanță cu sondajul de anul trecut, salariul a rămas principala preocupare a angajaților (35%). Aceasta s-a clasat însă pe locul al treilea în topul preocupărilor angajatorilor, care se concentrează mai mult pe atragerea de noi talente (37%) și pe păstrarea talentelor (34%), ceea ce demonstrează o neconcordanță între priorități la locul de muncă.

Angajatorii riscă, de asemenea, să supraestimeze influența flexibilității ca stimulent pentru a atrage noi talente. Potrivit rezultatelor, 84% dintre angajatori consideră că oferirea de flexibilitate va avea un impact pozitiv asupra capacității lor de a recruta talente, însă doar 63% dintre angajați sunt de acord. Acest lucru este valabil mai ales pentru angajaţii din domeniul cercetării, a căror muncă se bazează în mod tradițional și în principal pe utilizarea analizei sau a expertizei în domeniu într-un cadru profesional de birou. Flexibilitatea este acum o așteptare de la sine înțeleasă, mai mult de o treime dintre talente dorind să lucreze complet de la distanță.

A apărut un conflict între angajatori și angajaţii din domeniul cercetării în ceea ce privește flexibilitatea și întoarcerea la birou. În timp ce 47% dintre angajatori preferă ca personalul lor să fie la birou două-trei zile pe săptămână, 50% dintre lucrători au declarat că sunt dispuși să vină la birou cel mult o zi pe săptămână.

Cu toate acestea, angajații sunt atrași de activităţile de la birou care sunt centrate pe menținerea legăturii sociale (36%), colaborarea cu colegii (30%) și construirea și menținerea relațiilor (29%). Deși angajații nu vizitează mai frecvent birourile din imobilele de clasă A, care beneficiază de cele mai bune facilități și locații, sondajul constată că investiția în imobile de înaltă calitate este corelată pozitiv cu o serie de rezultate cheie ale forței de muncă, inclusiv cultura, productivitatea și retenția.

Reducerea distanței dintre angajat și angajator

Există un decalaj clar între optimismul angajatorilor și cel al angajaților în ceea ce privește alinierea conducerii cu privire la noile modalități de lucru. În timp ce 73% dintre angajatori sunt de acord că managerii și conducerea sunt aliniați în ceea în privința noilor modalități de lucru (de exemplu, programul de lucru, timpul liber, munca la distanță și munca hibridă), doar 55% dintre angajați sunt de acord.

Cu toate acestea, apare un aspect pozitiv pentru organizațiile care demonstrează calități de leadership empatic. Angajații care raportează niveluri ridicate de încredere, autonomie și grijă din partea conducerii au de 2,3 ori mai multe șanse de a fi de acord cu faptul că firma lor a gestionat cu succes presiunile externe în ultimii doi ani și au cu 40% mai puține intenții de a demisiona.

Inteligența artificială generativă în noua eră a muncii

În timp ce potențialul inteligenței artificiale generative (GenAI) este încă în curs de realizare, există un impuls tot mai mare și o perspectivă în general pozitivă asupra modului în care tehnologia va avea un impact asupra noilor modalități de lucru, 48% dintre angajați anticipând că GenAI va îmbunătăți flexibilitatea și 84% dintre angajatori utilizând în prezent sau plănuind să utilizeze GenAI în următoarele 12 luni.

Deși atât angajații, cât și angajatorii au clasificat „învățarea și dezvoltarea de noi competențe” ca fiind factorul numărul unu pentru a se asigura că angajații prosperă în noile moduri de lucru, doar 18% dintre angajatori intenționează să ofere cursuri de formare pentru dezvoltarea de competențe în GenAI.

• 75% dintre respondenți s-au simțit excluși la locul lor de muncă; socializarea cu colegii rămâne primordială
• În cazul organizațiilor care permit flexibilitatea, respondenții au un sentiment sporit de apartenență la locul de muncă
• 63% dintre respondenții din toate generațiile prioritizează în prezent diversitatea, echitatea și incluziunea (DE&I) în alegerea unei companii, iar acest lucru este și mai important pentru talentele Gen Z și mileniali

Aproape jumătate (41%) dintre angajaţii din companiile din întreaga lume spun că serviciul lor este locul în care au cel mai puternic sentiment de apartenență, după cel de acasă – arată rezultatele Barometrului EY Belonging 3.0. Totuși, 75% dintre respondenți spun că s-au simțit excluși la locul de muncă. În ciuda unui context general caracterizat de sentimente pozitive de apartenență la locul de muncă, 56% dintre respondenții la nivel global consideră că nu pot împărtăși sau sunt reticenți în a împărtăși anumite aspecte ale identității lor la locul de muncă, de teamă că acest lucru i-ar putea împiedica să se integreze. Această cifră este chiar mai mare în cazul respondenților LGBTQ+, 77% dintre aceștia simțindu-se inconfortabil să împărtășească detalii ale identității lor la locul de muncă.

Cea de-a treia ediție a EY Belonging Barometer sondează perspectivele angajaților din diverse industrii și organizații din întreaga lume. Într-o lume post-COVID-19, în care tipurile de flexibilitate la locul de muncă evoluează, iar incertitudinea economică accentuată continuă, la fel şi procesul de adaptare la schimbările forței de muncă, răspunsurile evidențiază o fractură în cazul apartenenței la locul de muncă.

Pentru a combate în mod eficient sentimentele de excludere la serviciu, verificarea modului în care se descurcă cineva, atât la locul de muncă, cât și în viața personală, rămâne un factor care contribuie, în primul rând, la crearea unui mai bun sentiment de apartenență pentru 32% dintre respondenți. Acest procent ajunge la 39% în cazul respondenților din SUA, confirmat și în edițiile anterioare ale Barometrului din 2018 (38%) și 2020 (37%).

Karyn Twaronite, vicepreședintele global al EY – Diversitate, echitate și incluziune, spune: „Deși este încurajator faptul că lucrătorii continuă să simtă un sentiment sporit de apartenență la locul de muncă, este clar că a apărut o fractură în cazul multora dintre ei la nivel global, din toate dimensiunile diversității, care se simt excluși, se autoeditează în mod activ sau ascund anumite aspecte din profilul lor la locul de muncă. Pentru liderii care caută să reducă acest decalaj pentru a maximiza angajamentul, bunăstarea și productivitatea și pentru a le permite angajaților lor să se simtă liberi să fie ei înșiși, verificările individuale continuă să conteze cel mai mult”.

Permiterea flexibilității crește sentimentul de apartenență al angajaţilor

Deși mediul de lucru actual a ridicat multe provocări, este clar că o mai mare flexibilitate a contribuit la sporirea sentimentului de apartenență al angajaţilor. Respondenții spun că simt un sentiment de apartenență sporit, pentru că organizația lor a devenit mai flexibilă și pentru că au fost încurajați să fie deschiși cu privire la opiniile, nevoile, preferințele și personalitatea lor.

Un procent de 45% dintre respondenți au spus că munca flexibilă, inclusiv autonomia în alegerea orelor și a locației, a fost principalul factor de motivare pentru a deschide tema diversității, echității și incluziunii (DE&I) în cadrul echipelor lor. Acest fapt subliniază pentru cei care ocupă poziții de conducere cât de important este să se continue integrarea și oferirea de soluții flexibile la locul de muncă în prezent.

Salarizarea echitabilă poate fi cea mai rapidă cale de abordare a inechității; încrederea în oportunităţile de promovare poate fi în scădere

O majoritate covârșitoare a respondenților recunosc un anumit nivel de inechitate la locul de muncă,  doar 6% afirmând că nu au simțit deloc acest sentiment. Salariul echitabil este citat de 40% dintre respondenți ca fiind cel mai important factor care contribuie la sentimentul de echitate la locul de muncă, urmat de evaluarea echitabilă a performanțelor (34%) și repartizarea echitabilă a sarcinilor de lucru (30%).

De asemenea, angajaţii nu sunt pe deplin încrezători în faptul că organizaţiile lor oferă oportunități de progres în carieră. 66% dintre lucrători consideră că există bariere în calea avansării în cadrul companiei lor, lipsa resurselor adecvate (24%) fiind raportată ca fiind cel mai frecvent obstacol, urmată de lipsa unui salariu echitabil (23%) și de accesul inegal la oportunități (21%).

Viitorul bazin de talente depinde de companiile care acordă prioritate DE&I

Inițiativele DE&I continuă să joace un rol esențial în recrutarea și atragerea talentelor de top. 63% dintre respondenți ar alege o companie care acordă prioritate DE&I în locul uneia care nu o face, iar 74% spun că prioritatea acordată de compania lor DE&I este un factor care le influențează alegerea locului de muncă.

Această temă este mai pronunțată în rândul generației Z și al milenialilor, dintre care 73% și, respectiv, 68% au declarat că ar alege o companie care acordă prioritate DE&I în detrimentul uneia care nu o face, față de 53% din generația X și 46% din generația baby boomers.

Ana-Maria Voicu Domșa, Partener, Global Compliance & Reporting, Diversity & Inclusion Lead, EY România, punctează: „Consider că este important ca organizațiile să depășească faza eforturilor de suprafață în privința diversității și să prioritizeze crearea de culturi incluzive, care hrănesc un sentiment autentic de apartenență. Procedând astfel, ei pot debloca întregul potențial al forței de muncă diverse, stimulând inovația, productivitatea și, în cele din urmă, succesul. Întrebarea care trebuie pusă din ce în ce mai mult nu mai este «ce câștig eu prin dezvoltarea programelor DE&I și o cultură internă diversă și incluzivă», ci mai degrabă care vor fi consecințele și pierderile în cazul în care nu fac acest lucru”.

Autor: Claudia Sofianu, Partener, liderul departamentului Impozit pe venit şi contribuţii sociale, EY România

În contextul noilor provocări oferite de inovația digitală și de apariția tehnologiilor emergente, precum realitatea virtuală, metaversul sau inteligența artificială, care au dus la revoluționarea modului în care organizațiile interacționează cu clienții lor, strategiile de digitalizare și inovație sunt umbrite de întrebări practice spinoase. Cine are capacitatea necesară să transpună aceste noi valențe ale lumii digitale în rezultate tangibile în cadrul unei organizații sau cine și cum poate asigura în cadrul organizației talente durabile, motivate și care să posede competențele viitorului sunt doar două dintre acestea.

Cercetarea de dată recentă, realizată de către EY SUA, care a adunat opiniile a 600 de directori de tehnologie, marketing și finanțe din întreaga lume, relevă o nevoie acută a organizațiilor de a găsi soluții într-un context în care atragerea talentelor cu competențe digitale dezvoltate este din ce în ce mai dificilă. Pe măsură ce companiile se confruntă cu fluctuații de personal crescute și schimbări de strategie, găsirea talentelor competente care să asigure inovația digitală este deci tot mai urgentă.

Totodată, politicile de retenție a angajaților care performează la locul de muncă au devenit prioritate principală în strategiile managementului de top. În acest context, cum își pot schimba liderii abordarea cu privire la atragerea și reținerea angajaților cu competențe digitale? Care sunt acei angajați care trebuie să demonstreze competențe digitale, ce abilități pot promova și gestiona liderii și cum va revitaliza inovația digitală satisfacția angajaților?

Crearea mediului propice pentru identificarea, recrutarea și motivarea talentelor cu abilități digitale

Conform rezultatelor cercetării menționate, 67% dintre respondenți au înregistrat o creștere a fluctuației personalului cu competențe din sfera științei datelor (data science) încă de la începutul crizei COVID-19. În general, dificultatea de a identifica, recruta și reține talentul este văzut ca cel mai mare obstacol în calea inovației digitale, după reglementare.

Pentru a contracara acest fenomen, cea mai mare parte dintre participanții la studiu (60%) au indicat faptul că, în prezent, responsabilitatea atragerii și reținerii talentelor cu competențe digitale este împărțită între directorul executiv (CEO), directorul de operațiuni (COO) și directorul financiar (CFO). Restul de 40% spun că responsabilitatea revine în prezent directorului de tehnologie (CTO). Astfel, deși talentul din sfera digitală a fost asociat în trecut doar cu Chief Technology Operation (CTO) și funcțiunea condusă de acesta, de acum va fi necesară extinderea responsabilității până la nivel de CEO.

Implicarea CEO reprezintă cel puțin una dintre căile de diferențiere față de competitori, întrucât atragerea și păstrarea talentului nu se referă doar la competențe și recompensare; este, de asemenea, o chestiune de scop și misiune organizațională. În acest sens, managementul de top trebuie să colaboreze în vederea proiectării unui cadru potrivit pentru angajați, un mediu confortabil în care să performeze și să creeze, să se simtă valorizați și apreciați.

Crearea unei astfel de propuneri de valoare pentru a atrage talentul, inclusiv pe cei cu abilități de analiză a datelor și competențe digitale, necesită o abordare de recrutare colaborativă între departamente, precum și o colaborare mai mare între membrii managementului de top. Identificarea unei misiuni care să rezoneze cu actualii și viitorii angajați va necesita o abordare din toate unghiurile, nu doar din perspectiva angajaților și a ceea ce li se oferă, ci și în ceea ce privește modul de lucru la vârful companiilor.

Cultivarea setului de competențe relevante pentru organizație în context de inovație digitală continuă

În ceea ce privește tipul competențelor identificate de către managerii de top ca fiind cel mai greu de găsit, 57% dintre respondenții chestionarului aplicat în cadrul cercetării menționate au poziționat pe primul loc competențele tehnice ce țin de știința datelor (data science), în timp ce o mare parte dintre aceștia au confirmat că și competențele comportamentale (soft) rămân la mare căutare, printre cele menționate regăsindu-se munca în echipă (55%) și creativitatea (54%).

Făcând o comparație cu rezultatele obținute în urma chestionarul EY, se poate vedea că și mediul de business din România se confruntă cu provocările identificate la nivel global. Astfel, conform unui raport[1] prezentat de Ministerul Educației în 2022 cu privire la starea învățământului, din totalul de absolvenți de licență din 2022, doar 8% sunt din domeniul Tehnologiei Informației și Telecomunicațiilor, cei mai mulți fiind absolvenți de afaceri, administrație și drept – 27%. Procente ridicate sunt și în zona ingineriei, prelucrării și construcțiilor – 17%, precum și în sănătate și asistență socială – 14%. Nivelul scăzut al absolvenților conectați la domeniul de tehnologie a datelor a dus la inovare și în ceea ce privește desenarea unor strategii de dezvoltare a talentelor (de tip upskilling, reskilling) în rândul unor companii din România.

Reținerea talentelor prin investiții în digitalizare

Jumătate dintre respondenții studiului EY SUA spun că se concentrează, în mare măsură, spre perfecționarea abilităților și competențelor, în timp ce aceeași proporție se concentrează pe recrutare de noi angajați care să demonstreze competențele dorite la un anumit nivel.

Un aspect important când vorbim despre eforturile organizațiilor de a-și reține talentele este reprezentat de apetitul acestora pentru investițiile în digitalizare și inovație. În acest sens, 60% dintre respondenții chestionarului EY au arătat că au reușit să rețină mai mulți angajați după ce au înțeles importanța investițiilor în aceasta zonă. Se înțelege astfel că optimizarea experiențelor digitale pentru angajați este vitală în vederea asigurării reținerii talentelor.

Managementul de top trebuie să aibă în vedere acest aspect mai ales că preferințele angajaților de a lucra în sistem hibrid sau remote (la distanță) pare că vor exista pe termen nelimitat. Asigurarea unor experiențe digitale în cadrul companiei va îmbunătăți, pe de o parte, satisfacția angajaților, dar va ajuta și la creșterea eficienței și a poziției companiei ca loc de muncă mai atractiv.

În același timp, managementul de top trebuie să fie în măsură să își asume din ce în ce mai mult responsabilități în zona de inovație digitală a companiilor, atât în ceea ce privește identificarea și cultivarea competențelor digitale, cât și în ceea ce privește susținerea unor procese de recrutare colaborativă între funcțiuni, mobilitatea internă a talentelor și dezvoltarea unor programe interne de perfecționare a competențelor digitale.

[1] Raport-Starea-învaățământului-superior-2021-2022.pdf (edu.ro)

Autori:

• Alex Milcev, liderul departamentului de Asistenţă fiscală şi juridică, EY România & Moldova
• Claudia Sofianu, liderul departamentului People Advisory Services, EY România & Moldova și regiunea CESA

„La vremuri noi, oameni noi!”, dar oamenii „noi” trebuie să lucreze cu cei „vechi” și invers, ar fi continuarea celebrei sintagme din literatura română. Pentru că experiența trebuie întotdeauna dublată de energie și entuziasm. Întrebarea este cum să îi atragem în domeniu pe tinerii care consideră profesiunile de consultant fiscal, auditor sau contabil ca fiind mai puțin atractive? Pentru că a devenit o adevărată provocare pentru companii să găsească oameni noi, bine pregătiți și potriviți pentru aceste meserii. Cum să le atragem atenția asupra unor domenii despre care percepția lor este că trebuie să se îmbrace la costum, să aibă un program fix și să stea toată ziua cu nasul în hârtii? Mai ales că lucrurile s-au schimbat mult și în domeniul consultanței fiscale, auditului și contabilității. Poate părea incredibil pentru unii, dar și aceste profesii pot fi „cool”, inclusiv pentru că e nevoie și de alte capabilități față de cele care se cereau în trecut.

Status quo – câteva statistici

Cum stau lucrurile în România și în alte țări din Europa sau SUA din acest punct de vedere? Este sau nu asigurat un nou val de experți în consultanță fiscală, atât de necesari în contextul economic actual, complex, în continuă schimbare, aflat sub presiunea apariției noilor tehnologii și a unor noi instrumente de lucru, a digitalizării și, mai recent, a inteligenței artificiale?

Oficial, în luna august 2022, National Association of State Boards of Accountancy (NASBA) – organizația profesională a contabililor (prin extensie și a auditorilor) din SUA –  înregistra un număr de 665.612 auditori. Urmărind cifrele asociației americane, observăm evoluția diferită de la an la an, în perioada 2016 – 2022, cu scăderi ale numărului de consultanți (în 2019, erau 654.375 de consultanți, față de 664.532 în 2016), dar și creșteri (669.130 în 2021). Una peste alta, însă, cifra pentru 2022 este mai mică față de anul anterior (cu 3.518 CFAs) și foarte puțin mai mare (1.080 de persoane în plus) comparativ cu anul 2016. De unde rezultă o creștere medie, pe o perioadă de șase ani, cu 180 de persoane pe an sau cu 0,16% în 2022 față de 2016, ceea ce, pentru nivelul economiei SUA ar putea indica mai degrabă un deficit de personal în zona consultanței fiscale, pe fondul unui PIB care a crescut cu peste 13% în aceeași perioadă (2016-2022).

Pe de altă parte, un raport al Bloomberg Tax Analysis indică faptul că în SUA „profesiile financiare” au atins un vârf în 2017 și, de atunci, numărul profesioniștilor în domeniu a scăzut cu 17% (până în 2021), creând un deficit anual de peste 130.000 de locuri de muncă pentru contabili și auditori.

Situația nu este mult diferită în Europa. Deși cifrele sunt mai greu de comparat, dat fiind diferențele între țări și reglementări, pare că și aici numărul contabililor, auditorilor și al consultanților a scăzut în ultima decadă. PIB-ul însă a crescut în jur de 9% în același timp.

Tabloul este relativ asemănător în România, unde avem trei asociații profesionale sub a căror umbrelă se reunesc profesioniștii din domeniul fiscal, audit și contabilitate, respectiv CECCAR, CAFR, CCF. Spre exemplu, potrivit celor mai recente statistici ale Camerei Consultanților Fiscali (CCF) din România, numărul total al membrilor CCF înregistrat în prezent este de 6.526 din care, consultanți fiscali activi 4.192. Analiza evoluției numărul de consultanți arată creșteri ușoare de la an la an, dar și scăderi. Numărul membrilor în 2023 este mai redus față de anul trecut, când erau 6.544. În perioada 2017-2023, avem o ușoară creștere a numărului de experți fiscali, care înseamnă cu nici 2% mai multe persoane înrolate în CCF în perioada 2017-2023.

Dacă privim partea plină a paharului, o creștere e o creștere, oricât de mică. Dacă privim realist, complexitatea proceselor economice pe care le traversează România în ultimii trei ani și ceea ce se preconizează că va urma în viitorul apropiat ar cere, cel puțin teoretic, un val serios de tineri absolvenți de studii economice care să se pregătească și să intre în zona consultanței fiscale, a auditului și a contabilității. Practic, aceștia ar trebui ajutați să descopere provocările actuale ale acestei profesii, să fie îndrumați (mentorați) să aleagă acest drum. Altfel spus, economiile lumii au crescut, legislația și reglementările s-au înmulțit și s-au complicat și, corespunzător, cererea de servicii profesionale este mai mare. Însă numărul celor care aleg această profesie pare a fi în dezacord cu ceea ce se întâmplă în mediul economic, prin urmare, cererea de profesioniști este mai mare decât oferta.

Cum răspund companiile și piața?

Companiile au fost nevoite să se adapteze rapid la noile tendințe și să adopte noile instrumente digitale de lucru, astfel că au început să investească masiv în servicii online inovatoare, platforme digitale, aplicații, tocmai pentru a avea o raportare mai exactă și mai promptă. Deficitul de personal calificat, și în România și în alte țări, a fost și este un catalizator important al acestei revoluții digitale.

Adoptarea tehnologiei și a instrumentelor digitale este cea care accelerează schimbările în economie și în companii, iar pentru ca toate aceste schimbări și adaptări ale modelelor de business să se întâmple este nevoie de oameni bine pregătiți, și profesional și din punct de vedere al abilităților digitale. Se duce o adevărată bătălie pe frontul de recrutare, pentru a-i găsi pe cei mai bine pregătiți, cei mai capabili să înțeleagă și să lucreze cu noile tehnologii și instrumente digitale. Prin urmare, se naște firesc întrebarea: cât de atractive sunt profesiunile de consultant fiscal, auditor sau contabil în aceste vremuri și de ce a devenit o problemă găsirea acestor oameni?

Să încercăm câteva explicații și poate demontăm și unele percepții incorecte.

Profesiunile de consultant fiscal, auditor sau contabil sunt asociate deseori cu rutina, plictiseala și solicitarea extremă și, aparent, și-au cam pierdut strălucirea din urmă cu mulți ani. Tânăra generație, chiar dacă se îndreaptă spre universitățile cu profil economic – finanțe, bănci, contabilitate – se pare că nu alege neapărat aceste domenii la absolvire. Potrivit American Institute of Certified Public Accountants (AICPA), numărul de înscrieri în universități în programele de contabilitate – pepinierele viitorilor auditori – este, de asemenea, în scădere continuă. De exemplu, în anul 2019, înscrierile au scăzut cu 4% față de anul 2016.

Ce se întâmplă, de fapt, cum arată prezentul, dar mai ales viitorul, în contextul digitalizării, al apariției mulțimii de instrumente digitale și soluțiilor bazate pe inteligența artificială? De ce ar fi sau ar deveni acest tip de profesii mai puțin atractive și de ce absolvenții de facultate caută mai puțin această meserie? Sunt doar câteva dintre îngrijorările breslei, care însă au explicații pertinente ce țin de percepții, aparențe și realități, condimentate cu idei preconcepute.

Cererea de experți contabili este în creștere

În SUA, se anticipează că cererea de contabili și auditori va crește cu 6% până în 2028, iar cererea pentru toate locurile de muncă se preconizează că va crește cu 5%, astfel încât nevoia potențială de Certified Public Accountant (CPA) va fi probabil mai mare decât în cazul altor profesii. De asemenea, The American Institute of CPA (AICPA) monitorizează și cererea de viitori contabili și CPA, iar potrivit unui sondaj derulat în rândul companiilor americane, aproape o cincime (18%) dintre firme au spus că vor avea nevoie de mai mulți CPA în personalul lor în următorii ani.

Concret, în România am văzut, pe alocuri chiar în ritm accelerat, digitalizarea anumitor sectoare din economie – privat și public. Această tendință a schimbat vizibil zona financiară, de audit și contabilitate în care, în mod tradițional, se stătea cu foi în față, calculator de masă, cearceafuri de situații plictisitoare, rutină. Au apărut însă din ce în ce mai multe aplicații și instrumente digitale. Inclusiv instituțiile statului se digitalizează din ce în ce mai mult – să nu uităm nici de inițiativa Ministerul Digitalizării – într-un viitor apropiat, practic, nicio instituție publică nu va mai avea voie să ceară hârtii, copii după documente și dosare cu șină.

Dezvoltatorii soluțiilor digitale au creat deja o multitudine de instrumente prin care bazele de date să poată fi nu doar bine și facil administrate, ci chiar în ideea ca aceste date să fie extrase și interpretate pentru a genera situații și raportări utile instituțiilor și companiilor. Vorbim în acest context despre transformarea profundă și continuă a profesiilor de auditor, contabil și consultant fiscal unde, la ora actuală, se pune mai degrabă accent pe două atribute (sau calități): competențe digitale și cunoașterea în detaliu a legislației românești și internaționale.

Munca plictisitoare este înlocuită de un soft, corespunzător domeniului respectiv de activitate, care permite „scoaterea robotului din om”. Munca de rutină de altădată se transformă, în acest context, într-o muncă mult mai interesantă, de creație chiar, care presupune utilizarea altor abilități. Este vorba despre capacitatea de analiză și înțelegere a statisticilor, a legislației și a unui mediu economic aflat într-o dinamică accelerată, dublată de competențe digitale.

Or, teama că oamenii vor fi înlocuiți de mașini nu s-a adeverit până acum, atât în servicii profesionale, cât și alte sectoare. Ba din contră. Concret, în România, am putea spune că automatizarea și digitalizarea – pârghiile creșterii productivității – abia dacă au ciobit din deficitul forței de muncă calificate, departe de a ajunge la un echilibru între cerere și ofertă. Inteligența artificială este abia la început, dar este deja clar că ea va aduce schimbări și mai profunde în exercitarea acestor profesii.

Tinerii și serviciile profesionale în era digitală

Am putea afirma, fără teama de a greși, că generațiile noi sunt bine echipate, dacă putem spune astfel, din punctul de vedere al competențelor digitale (și asta în ciuda carențelor de educație românească, pe care le știm prea bine). Este așa-numita «generație nativă digital» și, dincolo de acest aspect, sunt generațiile mai dinamice și mai dispuse să accepte noi provocări.

Faptul că prea puțini tineri sunt atrași de aceste profesii în ziua de azi, credem că se datorează unei imagini mai puțin strălucitoare, chiar prăfuite, depășite de prezent și neavând un viitor promițător. Nimic mai fals! Asemenea impresii sunt departe de realitate și pot fi ușor contrazise chiar și de o perioadă scurtă lucrată în domeniu.

Lucrurile sunt destul de simple aici: părțile de rutină ale meseriei de auditor/contabil/consultant fiscal sunt și vor fi și mai mult preluate de tehnologie, iar inovația, analiza, interpretarea și deciziile de business devin atributul principal al profesionistului. Pe deasupra, piața muncii, și la nivel global și cel local, este puternic înclinată în favoarea angajatului – dezechilibrul profund între cerere și ofertă nu se va rezolva în curând, ceea ce face aceste profesii și mai atractive acum și în viitorul apropiat.

Parafrazând un motto bine cunoscut, putem spune că „viitorul profesiei sună bine”!

E nevoie însă de un efort concentrat pentru a schimba percepțiile trecutului. Și aici mediul de afaceri, mediul academic și organizațiile profesionale de profil (CECCAR, Camera Auditorilor din România, Camera Consultanților Fiscali) trebuie să coopereze intens, pentru a da un semnal corect tinerelor generații de absolvenți ai facultăților și liceelor economice privind importanța acestor profesii și rolul lor cheie în viitorul lor și în viitorul economiei României.

Autori:

• Claudia Sofianu, Partener, liderul departamentului Impozit pe venit şi contribuţii sociale, EY România
• Horaţiu Cocheci, Director, Impozit pe venit şi contribuţii sociale, EY România

Cum perturbarea mediului de business este o constantă a zilelor noastre, companiile din toate industriile trebuie să treacă prin valuri de transformare, iar resursa umană joacă un rol esențial în fiecare provocare cu care se confruntă. Drept urmare, directorii de resurse umane (Chief Human Resources Officers – CHRO) și echivalenții lor au fost nevoiți să depășească cu mult teritoriul tradițional al resurselor umane și să sprijine și consilieze leadership-ul în ceea ce privește planurile de transformare și creștere ale organizației. Dar, pentru a atrage și păstra cei mai valoroși angajați astăzi și în viitor, organizațiile trebuie să accepte faptul că aceștia dețin acum o mare parte din puterea de negociere.

În acest context, profesia resurselor umane, dar și poziția de director de resurse umane (CHRO) au dobândit o importanță strategică mai mare, deoarece a fost necesară înțelegerea rapidă și eficientă a nevoilor angajaților, în paralel cu schimbările ce au loc în piața muncii.

Datele publicate de Biroul pentru Statistici de Muncă din SUA arată că, până în 2031, numărul de persoane care vor activa în domeniul resurselor umane va crește cu 7% în această țară. Această tendință este firească, dat fiind creșterea numărului de provocări care derivă din piața muncii. Lupta pentru identificarea celor mai buni profesioniști și oferirea de beneficii și pachete salariale atractive pentru a-i reține a devenit o prioritate clară. În ceea ce privește provocările, conform unui studiu Glassdoor din 2021, 86% dintre specialiștii în resurse umane au menționat că recrutarea a devenit mai mult o strategie de marketing.

Creșterea numărului de specialiști în resurse umane are loc în paralel cu dezvoltarea accelerată a aplicațiilor de inteligență artificială (IA) și machine learning (ML). Companiile și board-ul au nevoie de profesioniști care să-și însușească aceste noi tehnologii digitale și să le utilizeze în operațiunile lor. Conform TIDIO – o companie specializată în IA, 67% dintre specialiștii în resurse umane consideră că dezvoltarea noilor aplicații IA va aduce beneficii semnificative, având un impact pozitiv asupra procesului de recrutare. Aceeași sursă indică faptul că 35% dintre specialiști cred că utilizarea IA în procesul de recrutare va permite descoperirea de talente unice pe piața muncii. Analiza mai arată că 89% dintre respondenții studiului consideră că IA poate fi utilă și în procesul de aplicare pentru anumite poziții în companii, din perspectiva viitorilor angajați.

În acest sens, misiunea resurselor umane trebuie să se bazeze pe conștientizarea expansiunii tehnologiilor emergente de tip IA, iar directorul de resurse umane trebuie să susțină dobândirea de noi abilități din două motive:

• Impactul transformațional al IA în practicile de resurse umane: prin aplicarea IA în recrutare, selecție, managementul performanței, dezvoltarea angajaților, dar și alte procese, se pot obține rezultate mai eficiente și mai precise. Profesia trebuie să își adauge abilitatea de a înțelege și a folosi instrumentele și algoritmii IA, astfel încât să poată susține implementarea eficientă a acestora în cadrul organizației.
• Atragerea și reținerea talentelor în domeniul IA: datorită creșterii cererii de talente în IA, competiția pentru profesioniști calificați este acerbă. Specialiștii de resurse umane trebuie să-și dezvolte înțelegerea în domeniul IA, pentru a identifica corect nevoile și a atrage talentele potrivite în organizație. Astfel, ei vor putea implementa strategii de recrutare, dezvoltare și retenție a profesioniștilor, ceea ce contribuie la creșterea competitivității organizației lor pe piața forței de muncă.

Care este sprijinul pe care directorul de resurse umane se poate baza pentru crearea unor strategii adecvate?

Istoric, a fost și rămâne de datoria board-ului (consiliului de administrație) să responsabilizeze conducerea executivă, pentru a se asigura că organizația dispune de talentele esențiale de care are nevoie pentru a-și îndeplini strategia. Şi, la fel ca întotdeauna, board-ul trebuie să supravegheze tema resurselor umane într-un mod care să reflecte dinamica organizației. Acest lucru înseamnă să se asigure că managementul resurselor umane rămâne o prioritate de top și că CHRO își menține statutul ridicat în cadrul companiei. De asemenea, implică sprijinirea CHRO în ascultarea opiniei angajaților și influențarea organizației pentru a crea o cultură centrată pe angajat și o experiență mai personalizată. Așadar, dezvoltarea culturii organizaționale propice, deși este una dintre prioritățile principale ale directorului de resurse umane, nu poate fi realizată fără o implicare sporită a board-ului.

Plecând de la aceste considerente, directorul de resurse umane poate avea în board o resursă valoroasă, la care să poată apela în mod constant.

Ce câștigă directorul de resurse umane din expertiza board-ului?

Pe lângă viziunea strategică, cel mai mare avantaj pe care îl câștigă un director de resurse umane din experiența board-ului este o înțelegere mai amplă a obiectivelor de business ale companiei și, implicit, cum poate să susțină aceste obiective. Acest lucru înseamnă dezvoltarea unei viziuni mai cuprinzătoare și a unei abordări interdisciplinare.

Luând în considerare aceste provocări, analiza The Board Imperative: Further unlock the strategic value of CHROs subliniază latura strategică pe care poziția de director de resurse umane a dobândit-o în urma crizei constante de talente din ultimii ani.

De asemenea, analiza sugerează trei metode prin care board-ul și liderii RU se pot ajuta reciproc în vederea creării de valoare adăugată și a atingerii obiectivelor propuse:

Dezvoltarea și susținerea rolului directorului departamentului de resurse umane (CHRO) reprezintă primul pas. Elemente cruciale, precum cultura organizațională, incluziunea socială, starea de bine personală (wellbeing) au devenit prioritare în atragerea și angajarea oamenilor. Board-ul trebuie să decidă cine şi în ce măsură va fi responsabil pentru aceste domenii şi, ulterior, să discute și să provoace directorul de resurse umane în privința aspectelor care îi revin în sfera de competență.

A doua dimensiune se referă la revizuirea cadrului de risc al companiei, pentru a sprijini agenda resurselor umane. Dinamica talentelor de pe piața muncii ocupă o poziție tot mai importantă pe agenda organizațiilor. Cu toate acestea, profilurile de risc sunt specifice sectorului în care activează fiecare companie, astfel încât abordarea lor poate fi diferită. Liderii din board vor trebui să colaboreze cu CHRO pentru a evalua ceea ce este adecvat pentru organizația lor. Aceste discuții nu ar trebui să aștepte reuniunile board-ului, ci pot avea loc prin intermediul unor verificări regulate cu diferiți membri și comitete ale acestuia (de exemplu, Comitetul de Risc, Comitetul de Remunerare), inclusiv cu președintele.

Ultima perspectivă vizează sprijinirea directorilor de resurse umane în crearea unei strategii și culturi orientate spre oameni. Board-ul ar trebui să colaboreze cu CHRO-ul pentru a echilibra nevoile strategiei de resurse umane și ale strategiei de afaceri, precum și pentru a defini și susține cultura organizației. Acest lucru implică luarea în considerare atât a nevoilor angajaților în raport cu organizația, cât și a nevoilor organizației în raport cu angajații.

În acest sens, directorii din board nu trebuie să cunoască detaliile granulare ale informațiilor despre angajați, dar ar trebui să fie informați cu privire la potențialele riscuri, oportunități și impactul posibil al diverselor scenarii în derularea activităţii organizaţiei. În acest fel, ei se pot asigura că strategia globală, cultura și propunerea de valoare adresată angajaților organizației reflectă nevoile diferitelor grupuri de angajați.

Implementarea unei colaborări sustenabile

Pentru crearea unui cadru care să răspundă celor mai bune practici referitoare la colaborarea şi, deci, optimizarea legăturilor dintre CHRO şi board, sunt de avut în vedere cinci întrebări pentru a avea o imagine clară a rolului directorului de  resurse umane:

1. Cum sprijiniți și reflectați importanța strategică a rolului CHRO prin îmbunătățirea guvernanței talentelor, atât formal, cât și informal? Cât de des, dacă este cazul, vă întâlniți cu CHRO în afara programului normal al ședințelor board-ului de conducere?
2. Cum colaborați cu CHRO pentru a vă asigura că organizația rămâne la curent cu problemele legate de resursa umană și abordează perspectivele în continuă schimbare ale angajaților? Cum veți ști că ați avut succes?
3. Cum vă asigurați că dumneavoastră, echipa de conducere susțineți valorile organizației și cultura acesteia? Ce mecanisme aveți în vigoare pentru a măsura acest lucru?
4. Dispune organizația de talentele și competențele critice, inclusiv în cadrul echipei de conducere, pentru a-și realiza strategia de afaceri? În caz contrar, ce planuri există pentru a rezolva această problemă?
5. În calitate de membru al board-ului, ce rol (dacă aveți vreunul) credeți că veți juca în crearea unei forțe de muncă durabile și în accelerarea progreselor în ceea ce privește agenda privind talentele?

În viziunea noastră, valoarea adăugată majoră pe care board-ul o poate aduce în privința agendei de resurse umane constă în furnizarea de claritate şi susținere directorului, ca elemente vitale pentru orice organizație.

Iar, în măsura în care CHRO va reuși să își obțină răspunsurile relevante și să le pună în practică, succesul organizațional va avea mai mari șanse să fie atins.

Autor: Cristina Săulescu, Partener Cabot Transfer Pricing

Emisă cu o întârziere de aproape două luni, procedura de aplicare a amnistiei fiscale pentru tichetele cadou, în lipsa căreia organele fiscale nu puteau anula propriu-zis datoriile contribuabililor, a fost publicată, astfel că firmele pot începe să beneficieze de ștergerea debitelor. Totuși, reglementarea lasă pe dinafară companiile care au aplicat tratamente fiscale diferite pentru încadrarea fiscală a tichetelor cadou vizate de amnistie.

Ordinul ANAF nr. 906/2023 aprobă procedura care permite aplicarea efectivă a amnistiei fiscale pentru reîncadrările de tichete cadou. Vă reamintim că amnistia fiscală a fost reglementată prin Legea nr. 43/2023 (aplicabilă în teorie din 24 februarie) și operează pentru reîncadrările de tichete cadou acordate terților în perioada 26 mai 2006 – 31 decembrie 2020. Reîncadrările vizează situațiile în care tratamentul fiscal pentru tichetele cadou obținute de către salariați de la alte persoane decât angajatorii lor a fost revizuit de ANAF din venituri din alte surse în venituri din salarii și asimilate salariilor a tichetelor cadou, legea precizând că amnistia se aplică inclusiv în situația în care tichetele cadou au fost acordate de către plătitorul de venit către angajatorul persoanelor fizice pentru a le distribui angajaților acestora în numele plătitorului de venit.

Acum, prin procedura publicată, ANAF vine cu norme de aplicare și precizează concret cum se va face anularea datoriilor. Procedura acoperă atât cazurile în care deciziile de impunere au fost emise și comunicate contribuabililor, cât și pe cele în care deciziile au fost emise, dar nu au fost comunicate. Pentru companiile care au plătit deja sume acoperite de amnistie, se prevede modalitatea prin care ele vor fi recuperate.

Anularea sumelor de plată se face din oficiu, iar procedura stabilește reguli specifice pentru ambele situații din practică:

1. când deciziile de impunere au fost emise și comunicate contribuabililor – documentele sunt analizate de inspectorii care le-au emis pentru a vedea dacă sunt acoperite de amnistia fiscală – în tot sau în parte, iar ulterior se emit decizii de anulare a obligațiilor fiscale (principale și accesorii) și se comunică firmelor vizate. În cazul în care organele fiscale nu fac din oficiu această analiză, contribuabilii pot să depună ei direct cereri de anulare (modelul documentului este prevăzut de Ordinul ANAF);
2. când deciziile de impunere au fost emise, dar nu au fost comunicate – actele administrative nu vor mai fi comunicate contribuabililor, iar sumele respective nu vor fi trecute în evidența fiscală a companiilor.

În cazul în care sumele suplimentare stabilite prin deciziile de impunere au fost plătite deja de contribuabili, ei pot să depună o cerere pentru a obține rambursarea sumelor – modelul cererii este și el cuprins în procedura publicată de ANAF. Foarte important de reținut este că rambursarea nu se face din oficiu, ci trebuie solicitată de contribuabili.

De asemenea, merită punctat că orice control în desfășurare care are ca obiect reîncadrările de tichete cadou acoperite de amnistie va fi sistat.

Totuși, Ordinul publicat de ANAF lasă pe dinafară companiile care au aplicat tichetelor cadou vizate de amnistie alte tratamente fiscale decât cele prevăzute în mod specific de reglementări.

Astfel, firmele care, la acordarea tichetelor cadou în perioada vizată de amnistie (26 mai 2006 – 31 decembrie 2020), au optat pentru o altă încadrare fiscală decât „venituri din alte surse” nu vor beneficia de mecanismul anulării datoriilor.

În această categorie intră, spre exemplu, companiile care au tratat tichetele cadou ca venituri din premii, precum și cele care nu au acordat expres beneficiul tichetelor cadou, ci au ales alte forme de insentivare a angajaților terților (cum ar fi voucherele valabile în magazine online). Cu alte cuvinte, firmele care au avut astfel de venituri reîncadrate de inspectorii ANAF în venituri salariale nu vor beneficia de amnistie, ci vor trebui să plătească sumele stabilite prin deciziile de impunere emise de organele fiscale, iar tipul acesta de situații pot fi în continuare inspectate de ANAF și reîncadrate din punct de vedere fiscal.

În prezent, regimul fiscal al tichetelor cadou este mult mai strict și nu mai lasă loc pentru niciun fel de interpretare sau artificiu, după ce Guvernul a stabilit printr-o ordonanță de urgență de la finalul anului 2021 (O.U.G. nr. 130/2021) că aceste tichete se pot acorda de companii doar salariaților proprii nemaiexistând nicio portiță pentru a fi oferite și angajaților unor terți.

• 65% dintre respondenți consideră că inteligența artificială este o forță care va conduce la creșterea eficienței, dar se tem de consecințe neintenționate
• 88% integrează IA în alocarea de capital și aproape 50% planifică investiții semnificative în IA în următorul an
• Fuziunile și achizițiile își vor reveni până în 2024 – 71% dintre directorii generali folosesc AI pentru a-şi consolida strategiile legate de tranzacții

La nivel global, directorii generali sunt deschişi la oportunitățile create de IA, dar rămân, totodată, precauți în privința consecințelor necunoscute, neintenționate, potrivit rezultatelor celui mai recent sondaj EY CEO Outlook Pulse. Aproape două treimi (65%) dintre directorii generali sunt de acord că utilizarea IA este benefică. Cu toate acestea, o proporție aproape egală afirmă că este nevoie de mai multe eforturi pentru a aborda riscurile sociale, etice și de securitate – de la atacuri cibernetice, la dezinformare și deepfakes.

Sondajul realizat în rândul a 1.200 de directori generali la nivel global, care oferă informații despre IA, alocarea capitalului, investiții, sustenabilitate și strategii de transformare, a constatat că 66% dintre directorii generali consideră că impactul înlocuirii oamenilor de către IA în forța de muncă va fi contrabalansat de noile roluri și oportunități de carieră pe care le creează tehnologia.

Cu toate acestea, în timp ce directorii generali doresc să valorifice potențialele avantaje pe care IA le poate aduce pentru companii și societate, ei sunt conștienți de riscurile tehnologiei emergente. Două treimi (67%) dintre directorii generali au declarat că mediul de afaceri trebuie să se concentreze asupra implicațiilor etice ale IA, în timp ce aproape aceeași proporție (64%) afirmă că organizaţiile nu fac suficient de mult pentru a gestiona consecințele neintenționate ale tehnologiei.

În ciuda acestor îngrijorări, directorii generali își adaptează strategiile de investiții pentru a maximiza beneficiile pe care IA le-ar putea aduce organizaţiei lor. O majoritate semnificativă a directorilor generali (88%) integrează IA în alocarea de capital, dintre care 43% investesc în mod activ în această tehnologie, în timp ce alți 45% au declarat că intenționează să facă investiții semnificative în IA în următoarele 12 luni.

În România, 43% dintre respondenţi consideră că inteligența artificială este benefică – crescând eficiența în organizaţie și, prin urmare, creând rezultate pozitive pentru întreaga societate, cum ar fi inovațiile în tratamentele medicale.

Când au fost întrebați dacă impactul înlocuirii oamenilor de către IA în rândul forței de muncă va fi contrabalansat de noile roluri și oportunități de carieră pe care tehnologia le creează, 40% din respondenţii la nivel local au răspuns că sunt de acord cu această afirmație.

Bogdan Ion, Country Managing Partner, EY România și Chief Operating Officer pentru EY Europa Centrală și de Sud-Est și Regiunea Asiei Centrale: „Încrederea liderilor de companii în inteligența artificială este esențială pentru dezvoltarea domeniului. Aceasta reprezintă o premisă pentru a adopta și implementa soluții bazate pe AI în cadrul organizațiilor, pentru a îmbunătăți eficiența, a optimiza procesele și a stimula inovarea. Utilizarea AI poate aduce beneficii semnificative companiilor. Capacitatea IA de a procesa și analiza cantități mari de date în timp real poate duce la luarea unor decizii mai bine informate și la creșterea performanțelor organizației. Implicațiile sociale și etice ale adoptării pe scară largă a AI sunt, însă, de o importanță majoră, fiind necesare abordări responsabile și echitabile în utilizarea IA în mediul de afaceri. Securitatea este, de asemenea, o preocupare critică în implementarea inteligenței artificiale. Capacitatea sistemelor AI de a învăța și adapta comportamente poate expune organizațiile la potențiale vulnerabilități, motiv pentru care investițiile în securitate cibernetică devin esențiale pentru a proteja datele și activitățile companiilor”.

Instabilitatea economică se menține: directorii generali se concentrează mai mult pe performanța pe termen scurt, în detrimentul obiectivelor de sustenabilitate

În ciuda volatilității macroeconomice continue, directorii generali sunt ceva mai optimiști, cu oarecare prudență, în ceea ce privește o încetinire economică globală decât la începutul anului 2023, deoarece doar 33% dintre ei se așteaptă la o încetinire temporară sau persistent severă, comparativ cu 50% în ianuarie 2023. Directorii generali rămân împărțiți în ceea ce privește perspectivele performanței financiare a companiilor lor, față de acum șase luni: mai optimiști – 47% sau mai puțin optimiști – 36%.

Mediul actual, caracterizat de o creștere economică redusă, inflație ridicată și rate ale dobânzii în creștere i-a determinat pe mulți directori generali să se concentreze mai mult pe performanța pe termen scurt, în special în detrimentul obiectivelor de sustenabilitate.

În prezent, doar 38% dintre directorii generali au declarat că ar acorda prioritate aspectelor legate de sustenabilitate, atunci când iau decizii de alocare a capitalului. Acest lucru este în contrast cu CEO Outlook din ianuarie 2022, când 83% dintre respondenţi au declarat că sustenabilitatea și aspectele ESG ar fi un motor important de creștere pe termen scurt și mediu.

Jumătate dintre directorii generali din România care au răspuns sondajului (50%) cred că la nivel global va fi o încetinire moderată și persistentă, 26,7% cred că economia globală se va confrunta cu o încetinire severă și temporară, 16,7% estimează o încetinire moderată și temporară și doar 6,7% consideră că sistemul economic global va fi confruntat cu o încetinire severă și persistentă.

La nivel local, piața va întâmpina o încetinire moderată și temporară, potrivit a 36,7% dintre respondenți. Un procent de 30% consideră că va exista o încetinire moderată și persistentă, 26,7% cred că provocarea va însemna o încetinire severă și temporară și doar 6,7% cred că piața locală din România va fi afectată într-un mod sever și persistent.

Conflictele geopolitice și tensiunile comerciale vor afecta semnificativ performanța companiei, potrivit a 40% dintre respondenții locali, în timp ce 23,3% consideră că vor avea un impact moderat și doar 13,3% cred că impactul va fi minim. Întrebați cum văd următoarele 12 luni, comparativ cu începutul anului 2023, din punctul de vedere al performanțelor financiare, jumătate (50%) sunt acum mai puțin optimiști decât erau la începutul acestui an.

În ceea ce privește prioritizarea sustenabilității, răspunsurile înregistrate pentru România au fost aceleași pentru cei care prioritizează inițiativele de sustenabilitate și alocă o parte semnificativă a capitalului lor pentru acestea și pentru cei care au declarat că inițiativele de sustenabilitate sunt în prim-planul strategiei lor de alocare a capitalului și care dedică resurse substanțiale pentru a le susține – 30%.

Fuziunile și achizițiile își vor reveni în 2024

Realizarea de tranzacții rămâne o prioritate pentru directorii generali. Aproape toți (98%) directorii generali se așteaptă să urmărească în mod activ o tranzacție strategică în următoarele 12 luni (față de 89% în ianuarie 2023), 59% dintre aceștia urmărind fuziuni și achiziții, 47% căutând să renunțe la activități și 63% să încheie alianțe strategice sau asocieri în participație. Apetitul de a achiziționa este aproape de un nivel record, dar barierele care stau în calea încheierii de tranzacții pe piața actuală, cum ar fi extinderea reglementărilor și un cost mai ridicat al capitalului, vor tempera probabil multe dintre aceste planuri.

Îmbunătățirea capacităților tehnologice și a inovației este un motor principal al fuziunilor și achizițiilor, 16% dintre respondenți declarând că acesta este un obiectiv principal de investiții. În plus, directorii generali încorporează inteligența artificială în strategiile de fuziuni și achiziții – valorificând aceste tehnologii în procesul de căutare și procesare a tranzacțiilor. 71% încorporează IA în tranzacționare, fie în întregul proces, fie prin programe pilot. Doar o cohortă infimă (5%) nu are planuri de a utiliza IA – și riscă să fie depășită de concurență.

56,7% dintre respondenţii de la nivel local au declarat că nu vor întrerupe o investiție deja planificată în următoarele 6 luni, în timp ce 43,3% vor anula planurile de investiții viitoare în următoarea jumătate de an. 63,3% consideră că, din cauza incertitudinii create de situația politică actuală, vor avea loc reconfigurări ale lanțurilor de aprovizionare în următoarele 6 luni, în timp ce 36,7% au spus că nu va exista nicio schimbare.

La nivel global, companiile au tendința de a amâna investițiile deja planificate pentru următoarele 6 luni (40%). În România, 60% dintre directori consideră că nu vor exista amânări ale proiectelor de investiții în următoarele 6 luni. Procentul de amânare a investițiilor este similar cu cel global, respectiv 40%.

Din punctul de vedere al fuziunilor și achizițiilor, 90% dintre respondenții din România cred că vor urmări acest tip de tranzacții în următoarele luni, 83% cred că vor avea loc dezinvestiții/spin-off-uri/oferte publice inițiale (IPO) și joint-venture-uri sau alianțe strategice cu părți terțe.

O majoritate solidă a respondenților români – 76,7% – au declarat că au integrat deja pe deplin modificările produselor/serviciilor bazate pe inteligență artificială în procesul de alocare a capitalului și că investesc în mod activ în inovarea bazată pe inteligență artificială.

20% dintre respondenții locali au menționat că nu au făcut investiții de capital semnificative până în prezent, dar intenționează să facă acest lucru în următoarele 12 luni, iar 3,3% au răspuns că nu planifică nicio investiție semnificativă de capital în inovarea produselor/serviciilor bazate pe IA.