Autor: Alina Făniță, CEO & Partener, PKF Finconta

Volumul din ce în ce mai mare de date din audit, evoluția tehnologiei și dinamica domeniului sunt trei elemente care au condus la modificări substanțiale ale muncii de auditor în ultimii ani. Dar ceea ce urmează este și mai revoluționar. Auditorii viitorului vor folosi instrumente complexe de analiză a datelor, inteligență artificială (IA) și metode calitative avansate ca să genereze impact pozitiv în plan strategic, ca intermediari de cunoștințe și generatori de prognoze.

Concepută să funcționeze cu diferite niveluri de autonomie, tehnologia ce utilizează inteligența artificială implică colectarea și/sau introducerea unor cantități mari de date relevante pentru o anumită sarcină și construirea unui set de reguli care ajută sistemul să învețe din acele date pentru a determina cum să efectueze eficient sarcinile alocate în prezent și viitor. Cu alte cuvinte, utilizează algoritmi pentru a identifica modelele subiacente, în general ascunse vederii.

Impactul tehnologiei Robotic Process Automation

Dar cum funcționează o astfel de abordare în cazul auditului? Multe sarcini de audit iterativ pot fi efectuate mai eficient folosind Robotic Process Automation (RPA). După ce datele de la entitățile auditate sunt încărcate în sistem, tehnologia RPA poate identifica inconsecvențele și valorile aberante pe care auditorii umani le pot ulterior analiza și rezolva.

Puterea tehnologiilor bazate pe Robotic Process Automation poate fi, de asemenea, valorificată pentru a lua în considerare mai multe variabile și poate fi programată pentru a furniza alerte diferitelor părți interesate. Apoi algoritmii IA pot fi utilizați pentru a clasifica și grupa entități, în timp ce un modul de analiză a riscurilor conceput tot pe bază de inteligență artificială poate calcula un scor privind sursa creșterii riscului și natura acestuia. Acest modul de analiză a riscurilor poate fi programat pentru a lua în considerare diferite criterii, cum ar fi materialitatea, volumul și clasa tranzacțiilor, sensibilitatea și complexitatea pentru a clasifica entitățile auditate.

Impactul Inteligenței Artificiale asupra Auditului

Inteligența artificială poate ușura procesul de auditare, deoarece ajută la îndeplinirea mai eficientă a multor sarcini care necesită timp. Mai mult, inteligența artificială ajută la eliminarea limitărilor inerente ale eșantionării prin utilizarea diferitelor puncte de control pentru a analiza tranzacțiile și a le clasifica pe categorii de risc. Folosirea algoritmilor IA pentru a mapa punctele de control permite revizuiri cu un singur clic, iar tranzacțiile cu risc ridicat pot fi căutate rapid sau pot fi trimise ca alerte auditorilor.

În mod similar, instrumentele de optimizare a căutării sunt la fel de utile în identificarea achizițiilor de mare valoare. Optimizarea căutării este eficientă și în auditurile de venituri, deoarece IA poate identifica rapid neregulile și anomaliile declarațiilor fiscale, cum ar fi declarațiile care arată pierderi frecvente, rate negative ale profitului brut și net și tratamente fiscale diferite aplicate bunurilor similare.

Impactul tehnologiei de Recunoaștere Optică a Caracterelor

Recunoașterea optică a caracterelor care ajută la automatizarea extragerii anumitor informații din câmpurile fixe ale documentelor în diferite formate și folosirea algoritmilor care reconciliază datele de colectare a veniturilor pentru elaborarea concluziilor auditului. În viitor această tehnologie va deveni din ce în ce mai mult o realitate a practicării acestei profesii. Dispunând de o cantitate uriașă de date și de cele mai performanțe instrumente de analiză și vizualizare, auditorii pot să identifice și să răspundă riscurilor potențiale, pot vedea tendințe și tipare care nu ar fi vizibile printr-o abordare statistică de eșantionare.

În concluzie

Exemple ale multiplelor  funcționalități și aplicații ale inteligenței artificiale pot continua. Ce este important de reținut este că IA ajută în mod semnificativ la realizarea auditului prin instrumente care identifică modele și excepții pentru investigații suplimentare de către auditorii umani. Cu aceste instrumente crește posibilitatea realizării unui audit eficient la distanță. Totuși, inteligența artificială nu poate înlocui oamenii și scepticismul profesional al auditorilor. În timp ce sistemele bazate e tehnologia IA pot indica riscul, auditorii umani sunt necesari pentru a investiga în continuare condițiile reale, cauzele și efectele acestuia.

Funcția de audit trece printr-un proces de transformare revoluționar. Accesul la informație, fluidizarea proceselor, informația și analiza de calitate consolidează încrederea piețelor de capital în valoarea opiniei de audit. Automatizarea facilitează eliminarea activităților manuale lăsând timp auditorilor să se ocupe de chestiunile care contează cel mai mult.

Autor: Alina Făniță, CEO PKF Finconta

Lumea conexiunilor rapide dintre oameni și dispozitive este în plină expansiune. Prin intermediul tehnologiilor de conectivitate precum platforme, softuri colaborative, aplicații de comunciare sau portaluri se tranzacționează cantități uriașe de informații între dispozitive, dar și între oameni și dispozitive.

Dincolo de provocările unei astfel de tehnologii, companiile au și oportuntiatea să-și crească transparență, capacitatea de evaluare a riscurilor și calitatea auditului și să-și automatizeze procesele.

Această conectivitate le facilitează companiilor crearea unui mediu informațional care le oferă o cunoaștere în profunzime a operațiunilor lor, inclusiv în ce privește auditul.

Pentru a avea un plus de precizie și viteză în procesarea informației, companiile din industria financiară preferă un auditor care valorifică acest progres al tehnologiei și care propune soluții digitale pentru derularea anumitor procese din misiunea de audit.

Transformarea auditului financiar

Un audit financiar al companiilor, relevant pentru lumea conexiunilor rapide despre care vorbeam este benefic nu doar pentru cei care-l livrează ci și pentru client.

Auditul financiar care utilizează canalele digitale are trei componente: automatizare, analiza datelor și experiența livrată clientului prin digitalizare.

Importantă este infrastructură digitală (platformă, software, etc) deoarece prin intermediul acesteia se face conexiunea între membrii echipei de audit și conexiunea dintre aceștia și compania auditată.

În condițiile unei informări permanente de pe orice dispozitiv e de la sine înțeleasă existența unei funcționalități care să permită accesarea informației și de pe telefonul mobil.

Provocările acestei abordări

Care sunt provocările pentru companiile care sunt subiectul unui audit financiar realizat și cu ajutoru unor instrumente digitale?

1. Provocări culturale. Unele organizații pot fi reticente să partajeze informații cu auditorii printr-o platformă online. Acest lucru se poate datora lipsei de cunoaștere a platformei de audit, îngrijorărilor cu privire la modul în care vor fi utilizate informațiile sau preocupărilor cu privire la securitatea datelor.
2. Securitatea datelor. Companiile trebuie să fie atente la datele pe care le împărtășesc în exterior și să se asigure că aceste date sunt prelucrate și stocate în mod corespunzător.
3. Sistemele de IT complicate. Sistemele de IT învechite și greoaie pot împiedica o companie să profite din plin de un audit financiar realizat și cu instrumente digital. În plus, dacă unele date nu sunt structurate și există numai pe suport de hârtie atunci procesul de audit este anevoios.

Beneficiile transformării

Ce pot face companiile ca să profite de beneficiile unui audit financiar realizat și cu ajutorul instrumentelor digitale?

1. Să utilizeze împreună cu auditorul cantitatea de date structurate și nestructurate colectată de multe ori în sisteme ERP, care permit echipei de audit să identifice tendințe neobișnuite dar semnificative precum și oportunități și riscuri financiare pentru companie.
2. Să dobândească o înțelegere mai profundă a registrelor bilanțiere și să permită o monitorizare a controalelor privind frauda și îmbunătățirea proceselor de raportare.
3. Să exitindă scopul utilizării datelor în format digital prin includerea și a datelor nestructurate. De la contracte și garanții la date privind provizioanele pentru costurile neprevăzute, prin aducerea acestor informații în scopul analizei datelor de audit se îmbunătățește baza pe care auditorii pot să emită o opinie.
4. Să facilteze partajarea informațiilor și accesul auditorilor la propriile sisteme de lucru. Când informațiile sunt partajate în mod sigur și eficient printr-o platformă de audit complet digitală, procesul de audit se va desfășura mai lin și calitatea auditului va fi îmbunătățită. Echipa financiară a companiei se va asigura, de asemenea, că nu va face eforturi suplimentare în pregătirea documentelor necesare și va economisi timp în sprijinul realizării misiunii de audit.

În concluzie

Importanța unei platforme digitale utilizată pentru auditul financiar se demonstreză prin digitalizarea foilor de lucru, modalitatea de stocare și partajare a informației, acuratețe, etc. Actualizările în timp real cu privire la fiecare etape din procesul de audit permit echipei de audit și companiei auditate să schimbe informații rapid și sigur.

Cel mai bine vezi schimbarea într-o companie atunci când faci reconfigurarea arhitecturii organizaționale. Cel mai subtil însă o vezi atunci când faci diversificarea rolurilor pe care fiecare funcțiune o are. Din această perspectivă, extrem de importantă prin dimensiune și impact este diversificarea rolului pe care îl are directorul financiar în această perioadă de transformare digitală.

Vechea titulatură de contabil șef poartă un parfum vetust de economie centralizată, decizie concentrată la vârf ce reduce rolul acesta la un simplu executant de calcule și la marginalitate. Astăzi remodelarea afacerilor și mediul lor de operare globală și digitală obligă nu doar la redenumirea, ceea ce s-a întâmplat deja de mult timp, dar și la o modificare a fișei postului directorului financiar.

Rolurile noi ale Directorului Financiar

Potrivit unui studiu realizat de compania McKinsey privind evoluția funcției financiare în companii, funcția directorului financiar trece în continuare prin schimbări accelerate. Dacă în urmă cu doi ani, patru erau rolurile care raportau către directorul financiar, astăzi cel puțin șase roluri raportează directorului financiar. Acestea diferă în funcție de industrie, de la persoanel în departanmentul de achiziții, IT sau operațiuni, la cei responsabili de relația cu investitorii.

În timp ce mare parte din timp este alocată activităților consacrate, directorii financiari produc valoare și din roluri noi, netradiționale pentru această funcție, precum: transformare organizațională, digitalizare și dezvoltarea viitorilor lideri.

Transformarea rolului implică responsabilități trans-departamentale. Aria de impact a rolului definit de noul set de activități subliniază rolul transformator în cadrul companiei și influența directorului financiar în schimbarea acesteia.

Umanizarea imaginii Directorului Financiar

În aceste condiții se produce și umanizarea funcției. Directorul financiar nu mai este nepopularul care respinge sau ajustează bugetele celorlalte departamente, atenționează cu privire la cheltuieli sau investiții. Abilitățile acestuia virează și către interacțiunea umană și armonizarea punctelor de vedere.

Directorul financiar începe să aibă rolul integrator al unui director executiv care are perspectiva generală a funcțiunilor, cunoaște zonele acestora de interacțiune și are o relație bună cu oamenii ca împreună să ia deciziile cele mai bune.

O nouă miză, sustenabillitatea

Un alt rol al directorului financiar este poziționarea solidă a companiei din punct de vedere financiar, pe termen lung. Rol care se aliniază și cerințelor de sustenabilitate privind raportarea financiară, non- financiară dar și responsabilității față de mediu și noile generații.

Standardele de raportare non-financiare au responsabilizat nu doar directorii financiari dar și investitorii care preferă companiile care arată respect față de mediu și societate. Tocmai de aceea rolul directorului financiar devine cu atât mai important cu cât acești investitori activiști au resurse importante, sunt sensibili la aceste teme și sunt interesați de sustenabilitatea performanței financiare a companiilor în care investesc.

Noul normal, digitalizarea

Rolul la care poate că un director financiar nu s-ar fi gândit niciodată să-l aibă în cadrul companiei este de promotor al digitalizarii. Dezvoltarea tehnologică a ultimilor cinci ani a adus funcția financiară în poziția de avangardă pe linia digitalizarii companiei. Fie că vorbim despre automatizarea proceselor, data analytics, cloud computing, robot process sau dată visualization, peste jumătate dintre directorii financiari din cercetarea McKinsey au interacționat cu aceste tehnologii.

Sunt patru etape în digitalizarea funcției financiare a unei companii:

1. Automatizarea – Realocarea resursei umane pentru activități nerepetitve
2. Vizualizarea datelor – Facilitează planficarea financiară și analiza pentru luarea deciziilor
3. Analiza datelor – Extragerea semnificației și sensului din datele existente
4. Integrarea – Comunicarea dintre ERP, operațiuni, managementul lanțului de aprovizionare sau dintre sistemele financiare cu CRM-ul

Datele studiului nu conțin și realitatea din România, unde, în majoritatea cazurilor, Excel-ul este bine înrădăcinat în activitățile curente ale departamentului financiar. Prin urmare, multe dintre companiile din România sunt încă în prima etapă. Este un proces de tranziție spre noile tehnologii care, cu cât va fi mai scurt, cu atât va crește productivitatea, va rafina decizia și valorifica oportunitiatile de dezvoltare.

Așadar în România, rolul transformator al directorului financiar nu este atât de evident în afara cadrului departamentului pe care îl conduce. Acesta se ocupă în continuare de raportare, balanță, închiderea anului financiar. Ceea ce directorul financiar a început să facă este măsurarea performanței inițiativelor de schimbare, monitorizarea marjelor și a îmbunătățirii fluxului de numerar, stabilirea indicatorilor de performanță și a performanței companiei înainte de începerea transformării, ca să genereze valoare. Spectrul acesta nou de activități care îl apropie pe directorul financiar mai mult de poziția de director executiv, îl califică să-i fie succesor directorului general, ceea ce se întâmplă deja de multe ori.

Autor: Alina Făniță, CEO PKF Finconta

În 2008, atunci când criza financiară s-a rostogolit peste economia mondială, companiile de servicii profesionale au resimțit disconfortul schimbărilor antrenate de acest tsunami. Multe dintre aceste companii au înregistrat o scădere de până la 40% a veniturilor.

Un raport realizat atunci de Financial Times identifica o serie de probleme ale companiilor din industria de servicii profesionale și ce anume doresc clienții când apelează la serviciilor acestora. Raportul se încheia cu o concluzie necruțătoare: „În timp ce 51% dintre consultanți consideră că oferă valoare prin serviciile lor, doar 2% dintre clienți cred acest lucru”.

Așadar ce e de făcut? Meșterim realitatea operațională sau operăm o schimbare strategică?

Criza a schimbat regulile jocului

De cele mai multe ori, atunci când companiile au fost confruntate cu crize, ca să-și mențină profitabilitatea pe termen scurt, au redus bugetele alocate pentru marketing, training sau chiar fondul de salarii. Numai că astfel de măsuri afectează compania în mod direct, iar performanța acesteia scade pe măsură ce sunt făcute restructurări la scală mare.

După criză, clienții tot mai educați în accesarea de servicii de consultanță au reechilibrat balanța de putere cu furnizorii, punând presiune pe calitate și pe preț. Expertiza s-a ieftinit pe măsură ce era oferită de tot mai mulți consultanți. Dacă înainte de criză era vizibil un oarecare sedentarism al companiilor de servicii profesionale, astăzi fitness-ul de business este obligatoriu. Cele care vor fi lideri în acest domeniu peste 10 sau 20 de ani vor fi cele suficient de curajoase să-și dea seama că, pentru a reuși, au nevoie de schimbare.

Afectate de consecințele crizei financiare, unele companii de servicii profesionale s-au repoziționat pentru următorii 5-10 ani, nu doar pentru următoarea perioadă de raportare. În același timp, au existat companii din acest domeniu care ”au schimbat doar hubloul de pe Titanic”. Companiile care nu au făcut nimic pentru a realiza schimbările necesare, trebuie să-și revizuiască modelul de afaceri, structura operațională, sistemul de recompensare, procesele și managementul angajaților.

Conflictul bun dintre strategic și operațional

De multe ori companiile sunt conduse de oameni cu o mentalitate operațională și prea puțin strategică. Satisfacția lor la locul de muncă rezultă din centrarea pe eficiență și practicarea repetitivă a ceea ce știu deja. De aceea la nivelul conducerii companiilor se impune o suprastructură cu un rol strategic. Deseori companiile sunt ghidate de decizii operaționale luate de oameni cu titulaturi exotice. Cu toate acestea o titulatură nu înseamnă că deținătorul este și lider. În acest plan de analiză, comportamentul este mai edificator.

”Operaționalul” ar trebui să susțină ”strategicul”, nu să ”îi ia față”. Echipa de conducere strategică, de multe ori top managementul, este responsabilă de dezvoltarea strategiei, de transpunerea viziunii în obiective și de realizarea strategiei respective. Aceasta este echipa care conduce organizația deoarece toate deciziile luate trebuie să se alinieze la strategie și viziune. Dacă se schimbă circumstanțele, atunci viziunea și strategia trebuie să se schimbe înainte de a se face schimbări operaționale. Există o tensiune benefică între cele trei strategii: de operare, de client și de produs.

Echipa de conducere operațională, de multe ori middle managementul companiilor, ar trebui să fie responsabilă pentru asigurarea modului în care operațiunile sprijină și realizează strategia. De exemplu, șeful departamentului IT trebuie să se asigure că toate tehnologiile achiziționate sprijină strategia centrată pe client și de excelență operațională a companiei. Liderul departamentului de resurse umane trebuie să fie responsabil pentru implementarea KPI-urilor care ghidează comportamentele centrate pe client, managementul cunoașterii și excelență operațională.

Mentalitatea liderilor contează

În mod consacrat, companiile de servicii profesionale promovează imaginea expertizei în diverse domenii. Acestea recrutează absolvenți de top cu diverse specializări, îi pregătesc ca să-și aprofundeze domeniul de expertiză și îi recompensează și promovează pe cei mai buni experți.

Din păcate aptitudinile unui astfel de expert de puține ori se conciliază cu cele ale unui lider vizionar. Doar expertiza nu este suficientă și cere să fie complementată de atribute strâns legate de strategie precum: capacitatea de a construi încredere cu toți factorii implicați la nivel economic, capacitatea de a ghida clienții și factorii guvernamentali în deciziile lor, capacitatea intelectuală de a genera noi idei, metodologii, servicii sau disciplina de a stabili obiective și de a adresa neperformantă.

În loc de concluzie

Cinci soluți pentru dezvoltarea atributelor relevante ca un expert să devină lider în industria serviciilor profesionale:

1. Redefinirea criteriilor de recrutare pentru centrarea pe valori, nu doar pe competențe
2. Reanalizarea indicatorilor de performanță pentru recompensare și promovare
3. Reconsiderarea aptitudinilor care sunt antrenate și atitudinilor care sunt recompensate
4. Adoptarea tehnologiei relevante care măsoară și previzionează performanța talentelor
5. Redesign-ul structurii organizaționale, alocarea oamenilor/responsabilităților conform noii viziuni

* * *

Despre PKF Finconta

De peste 24 de ani, PKF Finconta este una dintre principalele 10 firme de servicii profesionale din România. Ca membri ai PKF International Ltd. suntem parte dintr-o rețea internațională de firme independente din punct de vedere legal, care oferă consultanță și audit oriunde în lume.Grupul PKF Finconta este format din patru societăți cu capital românesc: PKF Finconta, PKF Finconta Consultanță, PKF Finconta HR și Finconta Consulting SPRL, membre ale organismelor profesionale naționale CECCAR, CAFR, CCFR și UNPIR. Prin intermediul acestora oferim servicii de audit financiar, analiză financiară corporativă, consultanță fiscală, întocmirea dosarului prețurilor de transfer, servicii de contabilitate, salarizare, resurse umane, insolvență, auditarea fondurilor nerambursabile și due diligence de achiziții.

Autor: Alina Făniță, CEO PKF Finconta

Avansul tehnologic și hiperconectivitatea reformulează criteriile care definesc încrederea în companii. Mediul online propagă mesajele cu o viteză fără precedent. Furtul datelor sau comportamentele frauduloase, atunci când apar, nu mai sunt o chestiune rezolvată doar intern de companii. Opinia publică este tot mai bine informată și are repere tot mai solide cu privire la comportamentele inacceptabile sau la protejarea datelor cu caracter personal.

Ca să gestioneze riscul și să construiască încredere, directorii financiari ai marilor companii sunt preocupați de două aspecte:

1. Integrarea tehnologiilor avansate de data analytics pentru gestionarea riscului, volatilității și pentru respectarea cadrului de reglementare.
2. Reanalizarea abordărilor consacrate în contextul avansului rapid al tehnologiei și modificarea regulilor și a normelor din business. Astfel normele legislative și standardele contabile devin subiectul readaptărilor ca răspuns la aceste schimbări.

Colaborarea dintre diversele funcțiuni ale companiei este esențială în era conectivității

Echipele care reușesc să colaboreze trans-organizațional obțin două beneficii majore:

1. Ajung la înțelegerea mai clară a corelației dintre risc și managementul informației de business. De aceea abordarea integrată a guvernanței informației oferă răspuns la cerințele legislative precum standardele internaționale sau legislația UE.
2. Reușesc gestionarea volumelor de date în creștere fără să piardă înțelegerea și controlul asupra tipului de informație și locului unde este stocată. În condițiile GDPR companiile sunt expuse riscului de a nu putea identifica date pe care să le șteargă, așa după cum prevede acest regulament.

Gestionarea provocărilor noilor tehnologii se face cu atenție sporită pentru securitatea datelor

Companiile se confruntă cu obstacole semnificative în implementarea de noi sisteme inovatoare. Preocupările cu privire la securitatea informațiilor din cloud sunt obstacolul numărul unu în calea inovării tehnologice în domeniul serviciilor financiare.

Avansul tehnologiei și creșterea volumelor de informații ar trebui să dea companiilor șansa să se întrebe dacă informațiile pe care le prezintă echipelor de audit intern și consiliului de administrație au evoluat în conformitate progresul tehnologic. În fond, calitatea dezbaterii și a luării deciziilor la nivelul top managementului depinde și de eficacitatea supravegherii modului în care aceasta își derulează activitatea.

Deoarece controalele interne, conformitatea și cultura organizațională, precum și prevenirea fraudei sunt din ce în ce mai importante, echipele de audit și consiliile de supraveghere caută oameni cu competențe de analiză a bazelor de date.

Calitatea superioară a datelor și noile tehnologii deschid o nouă eră a guvernanței corporative

Tehnologiile avansate de data analytics nu doar ajută funcția financiară să performeze diferit, dar aduc și mai multă valoare adăugată și furnizează încredere tuturor factorilor implicați în ce privește informația non-financiară. Acestea oferă o imagine în timp real, la costuri reduse, cu un control automat care diminuează riscurile.

În loc de concluzie

Echipele performante care fac raportarea se bazează pe date de diferite tipuri și valorifică progresele tehnologice. Acestea oferă informații de calitate părților interesate, cu responsabilități decizionale, ca să-și îndeplinească rolul. Membrii consiliului de administrație folosesc aceste date istorice, dar și predictive, ca să aibă o înțelegere completă a cadrului în care decid.

Gestionarea datelor ca un bun strategic al companiei, tranziția gândirii financiare către integrarea noilor tehnologii și provocarea structurilor de conducere tradiționale pentru a accepta schimbarea de paradigmă ar trebui să preocupe companiile dacă vor să aibă și în viitor cadrul în care să decidă în cât mai mare cunoștință de cauză.

* * *

Despre PKF Finconta

De peste 24 de ani, PKF Finconta este una dintre principalele 10 firme de servicii profesionale din România. Ca membri ai PKF International Ltd. suntem parte dintr-o rețea internațională de firme independente din punct de vedere legal, care oferă consultanță și audit oriunde în lume.Grupul PKF Finconta este format din patru societăți cu capital românesc: PKF Finconta, PKF Finconta Consultanță, PKF Finconta HR și Finconta Consulting SPRL, membre ale organismelor profesionale naționale CECCAR, CAFR, CCFR și UNPIR. Prin intermediul acestora oferim servicii de audit financiar, analiză financiară corporativă, consultanță fiscală, întocmirea dosarului prețurilor de transfer, servicii de contabilitate, salarizare, resurse umane, insolvență, auditarea fondurilor nerambursabile și due diligence de achiziții.

Autor: Alina Făniță, CEO PKF Finconta

Noile tehnologii impactează performanța organizației. Transformările generate de tehnologie obligă companiile să se schimbe, procesele să se modifice, liderii să fie tot mai buni. Din păcate o cercetare realizată de revista Fortune arată că doar 7% dintre directorii generali cred în capacitatea companiilor lor de a forma lideri și doar 10% că inițiativele lor de dezvoltare au un impact clar în business.

Pentru a genera un impact în formarea liderilor, este recomandabilă conceperea unui program alcătuit din patru tipuri de intervenții:

1. Contextualizarea programului pe baza poziționării și strategiei companiei

2. Asigurarea difuzării cunoștințelor și abilităților din program în cadrul organizației

3. Designul programului pentru sprijinirea învățării

4. Crearea unui sistem de consolidare a celor învățate și de aderare la schimbare

Contextualizarea programului

Cele mai multe companii eșueză la conversia strategiei în realitate deoarece programul de leadership nu ține cont de etapa în care se găsesc (relansare, extindere/dezvoltare, creștere organică). Acele companii care, însă, țin cont de această etapă au o rată de succes a strategiei de 8 ori mai mare. Pentru organizațiile care vor să gestioneze cu succes mediul accelerat de schimbarea tehnologică, dezvoltarea abilităților de leadership este necesară. Această dezvoltare e bine să fie antrenată de noile cerințe strategice și corelată cu convertirea acestora în priorități de creștere individuală pentru manageri. Creșterea abilităților managerilor de a se adapta diverselor situații și de a învăța continuu, le crește de 4 ori capacitatea să gestioneze schimbarea, potrivit McKinsey.

Asigurarea portanței în cadrul organizației

Programul de leadership trebuie să aibă în vedere întreaga organizație și nu doar managerii și/sau directorii executivi. Implicarea întregii companii este dificilă în mediul de business alert de astăzi. Programele de leadership sunt derulate pe o perioada scurtă de timp, între câteva săptămâni și câteva luni. Au un caracter sporadic și sunt servite cu porția. Ceea ce face greu ca programul să țină pasul cu viteza de schimbare a priorităților din organizație, iar liderii să fie disponibili să-l urmeze. Companiile care au conceput programe de leadership pe o perioada de 1 an, pe toate nivelele ierarhice, cu o prezență constantă și metode de învățare bazate pe tehnologie au avut rezultate de 6 ori mai bune decât cele care nu au făcut acest lucru.

Designul programului pentru sprijinirea învățării

Fiecare lider de succes povestește despre felul în care s-a dezvoltat și învățat din abordarea problemelor reale în contexte specifice. Programele de leadership sunt gândite pe calapodul practic al celor învățate. Solicită participanții să se raporteze la cele învățate pe o perioadă extinsă de timp și să practice ce au învățat în activitatea lor din companie. Învățarea printr-o metodă orientată pozitiv, spre dezvoltare personală și profesională, dă rezultate foarte bune. Astfel, valorificându-se punctele tari ale participanților în locul unor abordări corective, și cu ajutorul coaching-ului, se stimulează introspecția și auto-descoperirea.

Consolidarea schimbării

Adaptarea sistemelor, proceselor și culturii organizaționale care să sprjine dezvoltarea liderilor sunt foarte importante. Altfel, toate cele învățate de cei care vor să le practice, vor întâlni rezistență și chiar reprimare din partea companiei. Tehnologia poate ajuta accelerarea procesului de schimbare. Blogurile, mesajele video și platformele social-media ajută liderii să implice mai mulți oameni ca să faciliteze înțelegerea, să creeze convingeri susținătoare și să fie modele de comportamente și competențe constructive. Foarte importante sunt și sistemele de management al performanței și feedback pentru consolidarea schimbărilor cerute în legătură cu competențele de conducere.

Pe măsură ce schimbarea strategiilor și modelelor de afaceri se accelerează, la fel și costul dezvoltării liderilor. Dacă top managementul este preocupat de performanță pe termen lung, atunci trebuie să se implice cu adevărat în succesul eforturilor de dezvoltare ale leadership-ului acum.

* * *

Despre PKF Finconta

De peste 24 de ani, PKF Finconta este una dintre principalele 10 firme de servicii profesionale din România. Ca membri ai PKF International Ltd. suntem parte dintr-o rețea internațională de firme independente din punct de vedere legal, care oferă consultanță și audit oriunde în lume.Grupul PKF Finconta este format din patru societăți cu capital românesc: PKF Finconta, PKF Finconta Consultanță, PKF Finconta HR și Finconta Consulting SPRL, membre ale organismelor profesionale naționale CECCAR, CAFR, CCFR și UNPIR. Prin intermediul acestora oferim servicii de audit financiar, analiză financiară corporativă, consultanță fiscală, întocmirea dosarului prețurilor de transfer, servicii de contabilitate, salarizare, resurse umane, insolvență, auditarea fondurilor nerambursabile și due diligence de achiziții.

Autor: Alina Făniță, CEO PKF Finconta

Diversificarea produselor, avansul tehnologic și intensificarea competiției globale au imprimat mediului de afaceri o dinamică fără precedent. Performerii acestui climat sunt companiile care răspund rapid schimbării. Strategiile adaptate la cultura organizației sunt cele mai sustenabile. Influența acestora este foarte mare asupra șanselor de reușită ale planurilor de schimbare.

Cu cât cultura organizațională este mai aliniată misiunii și valorilor companiei cu atât șansele de schimbare sunt mai mari. Cu toate acestea managerii trebuie să fie conștienți că, pentru colegi, adevărata cultură a companiei este cea a comportamentelor recompensate și mesajelor transmise implicit în acest fel. De aceea înțelegerea culturii unei companii ajută în două feluri:

1. Îi face pe decidenți să înțeleagă gradul de acceptanță al schimbării și
2. Identifică cauza rădăcina a provocărilor care împiedică un nivel de performanță mai ridicat.

Abilitatea angajaților de a influența

Față de companiile globale, afacerile de familie prezintă anumite particularități. În general, dimensiunea companiilor de familie îi aduce pe oameni mai aproape. Însă disponibilitatea angajaților de a propune și implementa schimbarea este scăzută. De cele mai multe ori proprietarul și cei din conducere își exercită prerogativele fără să țină prea mult cont de părerea angajaților. Consecința? Aceștia din urmă se simt descurajați și își pierd motivația de a veni cu idei de îmbunătățire.

Munca în echipă

Chiar dacă aceste companii spun că munca în echipa este esențială, de multe ori nivelul de încredere este scăzut și tocmai coeziunea muncii în echipă este afectată. Lipsa de comunicare și colaborare între diversele funcțiuni ale companiei și chiar la aceleași nivele ierarhice au un impact negativ asupra mediului de lucru. Liantul unei organizații este încrederea și predictibilitea comportamentelor și acțiunilor celor implicați. Siguranța pe care puterea grupului o dă fiecărui angajat în parte conduce la construirea unui cadru de cooperare care generează eficiență în atingerea obiectivelor comune.

Raportarea la timp

Deoarece raportarea angajaților la timp este o altă dimensiune esențială în evaluarea unei culturi organizaționale, în cazul multor afaceri de familie studiile au arătat că orientarea spre trecut sau spre prezent influențează acceptanța schimbării. Deoarece schimbarea înseamnă stabilirea viitorului dorit ca să escaladezi provocările din prezent, concentrarea atenției asupra a ceea ce a fost dă percepția unei lipse pe plan strategic, creează incertitudine, naște comportamente disfuncționale.

Potențiale soluții 

• Oferirea posibilității angajaților, clienților și furnizorilor de a contribui cu idei care să îmbunătățească politicile și procedurile de lucru.
• Forumurile interne pentru angajați și implementarea sondajelor privind calitatea relațiilor cu clienții și satisfacția furnizorilor sunt foarte utile.
• Organizarea unui grup de management strategic care să se întâlnească săptămânal pentru a discuta provocările de afaceri, pentru a coordona activitățile dintre funcțiuni cu scopul de a construi încredere și coeziune.
• Stabilirea viziunii companiei și declarației de misiune, cu participarea managementului fiecărei funcțiuni, pentru a încuraja un sentiment de apartenență.
• Realizarea unui panou cu fotografiile companiei din primii ani ajută angajații să cunoască istoria și longevitatea companiei și încurajează muncă în echipă între colegi.

În concluzie

Îmbunătățirile organizaționale sunt puțin probabile fără schimbarea culturii companiei. Dar schimbarea culturii este de durată, necesită intervenții continue și este fie prea costisitoare, fie prea consumatoare de timp. De aceea realizarea schimbărilor structurale necesare poate servi drept intervenție inițială pentru schimbarea culturii. Îmbunătățirea colaborării, în special în rândul echipei de conducere, creează posibilitatea unui dialog continuu între toți colegii și netezește calea ca acest comportament să fie întegrat în relațiile lor de lucru. La fel, socializarea poate aduce un angajament față de valorile organizaționale și poate încuraja o mentalitate orientată spre lucrul în echipă. Schimbarea culturii este un elefant ce se consumă în doze mici.

* * *

Despre PKF Finconta

De peste 23 de ani, PKF Finconta este una dintre principalele 10 firme de servicii profesionale din România. Ca membri ai PKF International Ltd. suntem parte dintr-o rețea internațională de firme independente din punct de vedere legal, care oferă consultanță și audit oriunde în lume.Grupul PKF Finconta este format din patru societăți cu capital românesc: PKF Finconta, PKF Finconta Consultanță, PKF Finconta HR și Finconta Consulting SPRL, membre ale organismelor profesionale naționale CECCAR, CAFR, CCFR și UNPIR. Prin intermediul acestora oferim servicii de audit financiar, analiză financiară corporativă, consultanță fiscală, întocmirea dosarului prețurilor de transfer, servicii de contabilitate, salarizare, resurse umane, insolvență, auditarea fondurilor nerambursabile și due diligence de achiziții.

Autor: Alina Făniță, CEO PKF Finconta

Transformare din temelii sau schimbare pas cu pas? Când timpul nu mai are răbdare cu directorii generali îi pune în situația de a alege prima variantă. Când însă conducerea companiei este atentă la schimbările din mediul de operare, schimbarea pas cu pas este cea mai bună soluție.

Schimbări se întâmplă permanent sub ochii decidenților. Apar tehnologii și aplicații care cresc eficiența, companii care construiesc modele de business inovative, reglementări care modifică regulile jocului, consumatori cu nevoi redefinite. Pe acest fundal, răspunsul factorilor de conducere la transformări trebuie să fie sincron cu acestea, iar adaptările continue. Factorii care ajută la cultivarea unei culturi deschise spre ameliorarea proceselor sunt următorii:

1. Sprijinul liderilor – Susținerea venită din partea liderilor pentru îmbunătățirea continuă este vitală. Fără sprijinul acestora orice inițiativă este sufocată din fașă. Liderii trebuie să arate care sunt acele comportamente esențiale pe care le așteaptă de la colegi dacă vor ca acestea să fie replicate.

Inspirarea sentimentului încrederii că oricine poate contribui la adaptarea continuă a proceselor contează. Conceperea unui proces care să încurajeze inițiativele de îmbunătățire, inclusiv o analiză rapidă a fezabilității lor și decizia de implementare dau agilitate operațională. Recunoașterea inițiativelor care au fost implementate cu succes este bine să fie cunoscută și chiar recompensată.

2. Responsabilizarea angajaților – O îmbunătățire de proces solicită fiecărui individ, echipe sau companii timp și dispoziție mentală pentru așa ceva. Prin consecințele pe care le creează problemele abat atenția de la adevărata cauză care le-a generat. Prin urmare, implementarea schimbării e bine să fie făcută după ce s-a identificat cauza rădăcină a problemei care a stat în calea îmbunătățirii.

Întrebarea „de ce” adresată de 5 ori celui care semnalează disfuncționalități de operare îl ajută să identifice cauza rădăcina și îl responsabilizează ca s-o găsescă. Identificarea cauzei rădăcina reprezintă jumătate din soluția de îmbunătățire. Stă în puterea fiecărui angajat să găsescă soluția, s-o valideze cu ceilalți și, împreună, s-o implementeze.

3. Constanța scopului de îmbunătățire– Îmbunătățirea nu trebuie să fie o activitatea care se suspendă imediat ce problema a fost rezolvată. Aceasta e bine să fie o preocupare constantă a tuturor echipelor. Reflexul de a reveni la vechile practici este foarte probabil dacă schimbarea generată nu este practicată cu consecvență și dacă căutarea de noi soluții încetează. Departe de a fi un management al inițiativelor, îmbunătățirea este un exercițiu de fiecare zi în toată compania.
4. Gândirea pe termen lung – Centrați pe rezultatele lunare sau trimestriale, managerilor le este foarte greu să prioritizeze îmbunătățiri care aduc rezultate pe termen lung. Drept urmare îmbunătățirea nu este doar despre gândirea orientată în această direcție ci și despre acțiunea care o însoțește. Conducerea companiei este bine să aibă o perpectivă cât mai bună asupra nevoii de a face îmbunătățiri și să permită neatingerea periodică a indicatorilor de performanță tocmai cu scopul de a consolida creșterea pe termen lung. Este cazul investițiilor în retehnologizare, în pregătirea oamenilor și regândirea proceselor.

Așadar dacă organizațiile vor să implementeze cu succes îmbunătățirea proceselor, liderii trebuie să înțeleagă și să susțină aceste procese, să-și responsabilizeze angajații, să arate angajamentul constant în urmărirea scopului de îmbunătățire și să gândească îmbunătățirea pe termen lung. Numai așa se determină nivelul de susținere al proiectelor de îmbunătățire, se identifica părțile implicate, crește acceptanța acestora, și se determină ariile de impact ale proiectelor de îmbunătățire în business.

Cultura organizațională deschisă spre îmbunătățirea proceselor are în vedere angajații. Prin creșterea responsabilității acestora, învățarea continuă și dezvoltarea profesională, prin implicarea angajaților și recompensarea performanțelor lor în mediul intern, o companie se proiectează drept un partener de încredere centrat pe experiența clienților în mediul extern.

* * *

Despre PKF Finconta

De peste 23 de ani, PKF Finconta este una dintre principalele 10 firme de servicii profesionale din România. Ca membri ai PKF International Ltd. suntem parte dintr-o rețea internațională de firme independente din punct de vedere legal, care oferă consultanță și audit oriunde în lume.Grupul PKF Finconta este format din patru societăți cu capital românesc: PKF Finconta, PKF Finconta Consultanță, PKF Finconta HR și Finconta Consulting SPRL, membre ale organismelor profesionale naționale CECCAR, CAFR, CCFR și UNPIR. Prin intermediul acestora oferim servicii de audit financiar, analiză financiară corporativă, consultanță fiscală, întocmirea dosarului prețurilor de transfer, servicii de contabilitate, salarizare, resurse umane, insolvență, auditarea fondurilor nerambursabile și due diligence de achiziții.

Autor: Alina Făniță, Managing Partner, PKF Finconta

Spre deosebire de industriile în care produsul este tangibil, în industria serviciilor profesionale acesta nu poate fi experimentat fizic. În acest caz ”produsul” este o soluție care își demonstrează calitatea atunci când este implementată. Promisiunea atingerii rezultatelor este certificatul de garanție, clientul este parte a schimbului de informații pentru implementarea unei soluții care costă și ale cărei rezultate pot să nu se vadă imediat.

Acestei provocări tradiționale i se mai adaugă și digitalizarea. Aceasta transformă tot mai mult serviciile profesionale. Apariția tehnologiei blockchain este o dovadă tot mai concludentă a schimbării. Viitorul acestei industrii va depinde de felul în care liderii industriei vor gestiona schimbarea pe care digitalizarea o produce.

Relevant pentru a înțelege felul în care liderii industriei serviciilor profesionale din România își reprezintă digitalizarea este studiul ”Barometrul digitalizării în România”, realizat de compania de consultanță de afaceri Valoria. Câteva aspecte pe care le consider relevante din acest studiu de referință sunt următoarele:

• 64% dintre companiile din industria serviciilor profesionale au fost foarte mult influențate de digitalizare, în timp ce 72% dintre companiile respondente spun că sunt încrezătoare și au cunoștințele necesare pentru a valorifica transformarea digitală. Doar 18% spun că sunt numai oarecum încrezătoare că vor valorifica această tendință.

• 7 din 10 companii respondente din industria serviciilor profesionale spun că modelele de business digital au schimbat industria în foarte mare măsură și în mare măsură. Mai mult, pentru 82% dintre companiile acestei industrii, instrumentele, canalele și/sau modelele de business digitale sunt componentă centrală a strategiei lor de business. În acest context multe companii sunt încrezătoare că au cunoștințele necesare pentru a face față concurenței modelelor de business digital.

• 48% dintre companiile industriei serviciilor profesionale spun că au dat responsabilitatea unui lider din top management pentru dezvoltarea digitală a afacerii, în timp ce 19% spun că au în vedere o astfel de abordare în următoarele 12 luni. Pe de altă parte 67% dintre companii spun că au valorificat digitalizarea pentru a avea un avantaj competitiv. Adică sunt companii care, deși nu au dat responsabilitatea unui lider din top management pentru dezvoltarea digitală a afacerii, au valorificat totuși digitalizarea pentru a avea avantaj competitiv.

• Costurile prea mari, lipsa consumatorilor “digitali” și rezistența la schimbare (44% fiecare) sunt principalele trei obstacole care împiedică companiile de servicii profesionale să valorifice digitalizarea. În timp ce top 3 beneficii cumulate ale integrării digitalizării în următorii 5 ani sunt estimate a fi reducerea costurilor (72%), simplificarea proceselor (72%) și eficiența operațională a companiei (39%).

• Din perspectiva companiilor de servicii profesionale produsele/serviciile digitale cele mai relevante pe care plănuiesc să le adoptate ca să genereze cu 10% mai multe venituri în următorii 5 ani sunt: dispozitivele conectate la Internet(72%) și sistemele inteligente de management operațional (67%).

• 41% dintre companiile industriei de servicii profesionale se așteaptă ca, în următorii 3 ani, digitalizarea să crească marja de profit a companiei cu 5%-10%, 58% să le crească cifra de afaceri între 5%-20%, 24% să le crească numărul de angajați între 1%-5%. Pe de altă parte, 35% dintre companiile respondente se așteptă ca digitalizarea să contribuie la valoarea de piață totală a companiei între 10%-20%.

Serviciile, mai ales cele profesionale, sunt marca nivelului de sofisticare a mediului de afaceri dintr-o țară. În acest moment, acest sector de activitate cunoaște o perioadă de expansiune ca urmare a propagării tehnologiilor digitale. De implementarea acestor tehnologii depinde nivelul de competitivitate al companiilor din această industrie. Însă implementarea tehnologiilor digitale se realizează în mai mulți pași, de la strategie, alocarea de bugete și selectarea instrumentelor, canalelor și/sau modelelor de business digitale până la antrenarea competențelor digitale și desemnarea de responsabili cu implementarea strategiilor.

Companiile de servicii profesionale din România sunt ”obligate” de clienții către care livrează servicii să se digitalizeze. Dacă nu o fac, credibilitatea lor e pusă în joc de noile modele de business digital din acest domeniu care încep să ofere servicii rapide și mai bune la prețuri mai mici.

* * *

Despre PKF Finconta

De peste 23 de ani, PKF Finconta este una dintre principalele 10 firme de servicii profesionale din România. Ca membri ai PKF International Ltd. suntem parte dintr-o rețea internațională de firme independente din punct de vedere legal, care oferă consultanță și audit oriunde în lume.Grupul PKF Finconta este format din patru societăți cu capital românesc: PKF Finconta, PKF Finconta Consultanță, PKF Finconta HR și Finconta Consulting SPRL, membre ale organismelor profesionale naționale CECCAR, CAFR, CCFR și UNPIR. Prin intermediul acestora oferim servicii de audit financiar, analiză financiară corporativă, consultanță fiscală, întocmirea dosarului prețurilor de transfer, servicii de contabilitate, salarizare, resurse umane, insolvență, auditarea fondurilor nerambursabile și due diligence de achiziții.