• Salarizarea este principala preocupare pentru 35% dintre angajați, în timp ce atragerea și păstrarea talentelor sunt priorități majore pentru angajatori
• Mixul între munca la distanță și cea la birou – jumătate dintre angajați nu doresc mai mult de o zi pe săptămână la birou
• Încrederea, autonomia și grija angajatorilor faţă de angajaţi reduc cu 40% probabilitatea ca aceştia să demisioneze

Atragerea și păstrarea talentelor sunt preocupări majore pentru angajatorii din întreaga lume, însă mai mult de o treime (35%) dintre angajați sunt susceptibili să renunțe la locul de muncă în următoarele 12 luni, Generația Z (38%) și milenialii (37%) fiind cei mai predispuși să plece, potrivit studiului EY 2023 Work Reimagined Survey. Sondajul constată o neconcordanță între așteptările și motivațiile angajaților și cele ale angajatorilor, majoritatea (58%) dintre angajatori considerând că încetinirea creșterii economice reduce probabilitatea ca angajații să demisioneze. Mai puțin de jumătate (47%) dintre angajați sunt de acord, iar 22% nu sunt de acord – ceea ce îi face pe angajatori să riște să subestimeze fluiditatea continuă a pieței muncii. 

Acest studiu, al patrulea dintr-o serie, a sondat opiniile a peste 17.000 de angajați și 1.575 de angajatori din 22 de țări și 25 de sectoare industriale la nivel global. Studiul constată că schimbarea raportului de forțe la locul de muncă rămâne în favoarea angajaților, în ciuda încetinirii creșterii economice.

Înaintea pandemiei, 53% dintre toți respondenții credeau că balanța puterii la locul de muncă era deținută de angajatori și doar 24% de angajați. Până în 2022 (mijlocul pandemiei), diferența era de 44% pentru angajatori față de 37% pentru angajați. Astăzi, diferența este de 46% pentru puterea angajatorilor față de 32% pentru angajați.

Claudia Sofianu, Partener, liderul departamentului Impozit pe venit şi contribuţii sociale, EY România: „Recunoaştem şi în Romania acelaşi tip de tensiuni, ca oriunde în lume. Pe de o parte, angajatorii încearcă să găsească cheia rezolvării acestora prin încercări, lecţii extrase din greşeli, dar şi consultări constante cu angajaţii lor. Pe de altă parte, dinamica pietei muncii impune, la fel de mult ca în ultimii ani, nu doar ca angajatorii să fie atenţi la nevoile angajaţilor, ci şi să anticipeze schimbarea priorităţilor acestora”.

Factori de respingere și de atracție 

În concordanță cu sondajul de anul trecut, salariul a rămas principala preocupare a angajaților (35%). Aceasta s-a clasat însă pe locul al treilea în topul preocupărilor angajatorilor, care se concentrează mai mult pe atragerea de noi talente (37%) și pe păstrarea talentelor (34%), ceea ce demonstrează o neconcordanță între priorități la locul de muncă.

Angajatorii riscă, de asemenea, să supraestimeze influența flexibilității ca stimulent pentru a atrage noi talente. Potrivit rezultatelor, 84% dintre angajatori consideră că oferirea de flexibilitate va avea un impact pozitiv asupra capacității lor de a recruta talente, însă doar 63% dintre angajați sunt de acord. Acest lucru este valabil mai ales pentru angajaţii din domeniul cercetării, a căror muncă se bazează în mod tradițional și în principal pe utilizarea analizei sau a expertizei în domeniu într-un cadru profesional de birou. Flexibilitatea este acum o așteptare de la sine înțeleasă, mai mult de o treime dintre talente dorind să lucreze complet de la distanță.

A apărut un conflict între angajatori și angajaţii din domeniul cercetării în ceea ce privește flexibilitatea și întoarcerea la birou. În timp ce 47% dintre angajatori preferă ca personalul lor să fie la birou două-trei zile pe săptămână, 50% dintre lucrători au declarat că sunt dispuși să vină la birou cel mult o zi pe săptămână.

Cu toate acestea, angajații sunt atrași de activităţile de la birou care sunt centrate pe menținerea legăturii sociale (36%), colaborarea cu colegii (30%) și construirea și menținerea relațiilor (29%). Deși angajații nu vizitează mai frecvent birourile din imobilele de clasă A, care beneficiază de cele mai bune facilități și locații, sondajul constată că investiția în imobile de înaltă calitate este corelată pozitiv cu o serie de rezultate cheie ale forței de muncă, inclusiv cultura, productivitatea și retenția.

Reducerea distanței dintre angajat și angajator

Există un decalaj clar între optimismul angajatorilor și cel al angajaților în ceea ce privește alinierea conducerii cu privire la noile modalități de lucru. În timp ce 73% dintre angajatori sunt de acord că managerii și conducerea sunt aliniați în ceea în privința noilor modalități de lucru (de exemplu, programul de lucru, timpul liber, munca la distanță și munca hibridă), doar 55% dintre angajați sunt de acord.

Cu toate acestea, apare un aspect pozitiv pentru organizațiile care demonstrează calități de leadership empatic. Angajații care raportează niveluri ridicate de încredere, autonomie și grijă din partea conducerii au de 2,3 ori mai multe șanse de a fi de acord cu faptul că firma lor a gestionat cu succes presiunile externe în ultimii doi ani și au cu 40% mai puține intenții de a demisiona.

Inteligența artificială generativă în noua eră a muncii

În timp ce potențialul inteligenței artificiale generative (GenAI) este încă în curs de realizare, există un impuls tot mai mare și o perspectivă în general pozitivă asupra modului în care tehnologia va avea un impact asupra noilor modalități de lucru, 48% dintre angajați anticipând că GenAI va îmbunătăți flexibilitatea și 84% dintre angajatori utilizând în prezent sau plănuind să utilizeze GenAI în următoarele 12 luni.

Deși atât angajații, cât și angajatorii au clasificat „învățarea și dezvoltarea de noi competențe” ca fiind factorul numărul unu pentru a se asigura că angajații prosperă în noile moduri de lucru, doar 18% dintre angajatori intenționează să ofere cursuri de formare pentru dezvoltarea de competențe în GenAI.

• 75% dintre respondenți s-au simțit excluși la locul lor de muncă; socializarea cu colegii rămâne primordială
• În cazul organizațiilor care permit flexibilitatea, respondenții au un sentiment sporit de apartenență la locul de muncă
• 63% dintre respondenții din toate generațiile prioritizează în prezent diversitatea, echitatea și incluziunea (DE&I) în alegerea unei companii, iar acest lucru este și mai important pentru talentele Gen Z și mileniali

Aproape jumătate (41%) dintre angajaţii din companiile din întreaga lume spun că serviciul lor este locul în care au cel mai puternic sentiment de apartenență, după cel de acasă – arată rezultatele Barometrului EY Belonging 3.0. Totuși, 75% dintre respondenți spun că s-au simțit excluși la locul de muncă. În ciuda unui context general caracterizat de sentimente pozitive de apartenență la locul de muncă, 56% dintre respondenții la nivel global consideră că nu pot împărtăși sau sunt reticenți în a împărtăși anumite aspecte ale identității lor la locul de muncă, de teamă că acest lucru i-ar putea împiedica să se integreze. Această cifră este chiar mai mare în cazul respondenților LGBTQ+, 77% dintre aceștia simțindu-se inconfortabil să împărtășească detalii ale identității lor la locul de muncă.

Cea de-a treia ediție a EY Belonging Barometer sondează perspectivele angajaților din diverse industrii și organizații din întreaga lume. Într-o lume post-COVID-19, în care tipurile de flexibilitate la locul de muncă evoluează, iar incertitudinea economică accentuată continuă, la fel şi procesul de adaptare la schimbările forței de muncă, răspunsurile evidențiază o fractură în cazul apartenenței la locul de muncă.

Pentru a combate în mod eficient sentimentele de excludere la serviciu, verificarea modului în care se descurcă cineva, atât la locul de muncă, cât și în viața personală, rămâne un factor care contribuie, în primul rând, la crearea unui mai bun sentiment de apartenență pentru 32% dintre respondenți. Acest procent ajunge la 39% în cazul respondenților din SUA, confirmat și în edițiile anterioare ale Barometrului din 2018 (38%) și 2020 (37%).

Karyn Twaronite, vicepreședintele global al EY – Diversitate, echitate și incluziune, spune: „Deși este încurajator faptul că lucrătorii continuă să simtă un sentiment sporit de apartenență la locul de muncă, este clar că a apărut o fractură în cazul multora dintre ei la nivel global, din toate dimensiunile diversității, care se simt excluși, se autoeditează în mod activ sau ascund anumite aspecte din profilul lor la locul de muncă. Pentru liderii care caută să reducă acest decalaj pentru a maximiza angajamentul, bunăstarea și productivitatea și pentru a le permite angajaților lor să se simtă liberi să fie ei înșiși, verificările individuale continuă să conteze cel mai mult”.

Permiterea flexibilității crește sentimentul de apartenență al angajaţilor

Deși mediul de lucru actual a ridicat multe provocări, este clar că o mai mare flexibilitate a contribuit la sporirea sentimentului de apartenență al angajaţilor. Respondenții spun că simt un sentiment de apartenență sporit, pentru că organizația lor a devenit mai flexibilă și pentru că au fost încurajați să fie deschiși cu privire la opiniile, nevoile, preferințele și personalitatea lor.

Un procent de 45% dintre respondenți au spus că munca flexibilă, inclusiv autonomia în alegerea orelor și a locației, a fost principalul factor de motivare pentru a deschide tema diversității, echității și incluziunii (DE&I) în cadrul echipelor lor. Acest fapt subliniază pentru cei care ocupă poziții de conducere cât de important este să se continue integrarea și oferirea de soluții flexibile la locul de muncă în prezent.

Salarizarea echitabilă poate fi cea mai rapidă cale de abordare a inechității; încrederea în oportunităţile de promovare poate fi în scădere

O majoritate covârșitoare a respondenților recunosc un anumit nivel de inechitate la locul de muncă,  doar 6% afirmând că nu au simțit deloc acest sentiment. Salariul echitabil este citat de 40% dintre respondenți ca fiind cel mai important factor care contribuie la sentimentul de echitate la locul de muncă, urmat de evaluarea echitabilă a performanțelor (34%) și repartizarea echitabilă a sarcinilor de lucru (30%).

De asemenea, angajaţii nu sunt pe deplin încrezători în faptul că organizaţiile lor oferă oportunități de progres în carieră. 66% dintre lucrători consideră că există bariere în calea avansării în cadrul companiei lor, lipsa resurselor adecvate (24%) fiind raportată ca fiind cel mai frecvent obstacol, urmată de lipsa unui salariu echitabil (23%) și de accesul inegal la oportunități (21%).

Viitorul bazin de talente depinde de companiile care acordă prioritate DE&I

Inițiativele DE&I continuă să joace un rol esențial în recrutarea și atragerea talentelor de top. 63% dintre respondenți ar alege o companie care acordă prioritate DE&I în locul uneia care nu o face, iar 74% spun că prioritatea acordată de compania lor DE&I este un factor care le influențează alegerea locului de muncă.

Această temă este mai pronunțată în rândul generației Z și al milenialilor, dintre care 73% și, respectiv, 68% au declarat că ar alege o companie care acordă prioritate DE&I în detrimentul uneia care nu o face, față de 53% din generația X și 46% din generația baby boomers.

Ana-Maria Voicu Domșa, Partener, Global Compliance & Reporting, Diversity & Inclusion Lead, EY România, punctează: „Consider că este important ca organizațiile să depășească faza eforturilor de suprafață în privința diversității și să prioritizeze crearea de culturi incluzive, care hrănesc un sentiment autentic de apartenență. Procedând astfel, ei pot debloca întregul potențial al forței de muncă diverse, stimulând inovația, productivitatea și, în cele din urmă, succesul. Întrebarea care trebuie pusă din ce în ce mai mult nu mai este «ce câștig eu prin dezvoltarea programelor DE&I și o cultură internă diversă și incluzivă», ci mai degrabă care vor fi consecințele și pierderile în cazul în care nu fac acest lucru”.

Autor: Claudia Sofianu, Partener, liderul departamentului Impozit pe venit şi contribuţii sociale, EY România

În contextul noilor provocări oferite de inovația digitală și de apariția tehnologiilor emergente, precum realitatea virtuală, metaversul sau inteligența artificială, care au dus la revoluționarea modului în care organizațiile interacționează cu clienții lor, strategiile de digitalizare și inovație sunt umbrite de întrebări practice spinoase. Cine are capacitatea necesară să transpună aceste noi valențe ale lumii digitale în rezultate tangibile în cadrul unei organizații sau cine și cum poate asigura în cadrul organizației talente durabile, motivate și care să posede competențele viitorului sunt doar două dintre acestea.

Cercetarea de dată recentă, realizată de către EY SUA, care a adunat opiniile a 600 de directori de tehnologie, marketing și finanțe din întreaga lume, relevă o nevoie acută a organizațiilor de a găsi soluții într-un context în care atragerea talentelor cu competențe digitale dezvoltate este din ce în ce mai dificilă. Pe măsură ce companiile se confruntă cu fluctuații de personal crescute și schimbări de strategie, găsirea talentelor competente care să asigure inovația digitală este deci tot mai urgentă.

Totodată, politicile de retenție a angajaților care performează la locul de muncă au devenit prioritate principală în strategiile managementului de top. În acest context, cum își pot schimba liderii abordarea cu privire la atragerea și reținerea angajaților cu competențe digitale? Care sunt acei angajați care trebuie să demonstreze competențe digitale, ce abilități pot promova și gestiona liderii și cum va revitaliza inovația digitală satisfacția angajaților?

Crearea mediului propice pentru identificarea, recrutarea și motivarea talentelor cu abilități digitale

Conform rezultatelor cercetării menționate, 67% dintre respondenți au înregistrat o creștere a fluctuației personalului cu competențe din sfera științei datelor (data science) încă de la începutul crizei COVID-19. În general, dificultatea de a identifica, recruta și reține talentul este văzut ca cel mai mare obstacol în calea inovației digitale, după reglementare.

Pentru a contracara acest fenomen, cea mai mare parte dintre participanții la studiu (60%) au indicat faptul că, în prezent, responsabilitatea atragerii și reținerii talentelor cu competențe digitale este împărțită între directorul executiv (CEO), directorul de operațiuni (COO) și directorul financiar (CFO). Restul de 40% spun că responsabilitatea revine în prezent directorului de tehnologie (CTO). Astfel, deși talentul din sfera digitală a fost asociat în trecut doar cu Chief Technology Operation (CTO) și funcțiunea condusă de acesta, de acum va fi necesară extinderea responsabilității până la nivel de CEO.

Implicarea CEO reprezintă cel puțin una dintre căile de diferențiere față de competitori, întrucât atragerea și păstrarea talentului nu se referă doar la competențe și recompensare; este, de asemenea, o chestiune de scop și misiune organizațională. În acest sens, managementul de top trebuie să colaboreze în vederea proiectării unui cadru potrivit pentru angajați, un mediu confortabil în care să performeze și să creeze, să se simtă valorizați și apreciați.

Crearea unei astfel de propuneri de valoare pentru a atrage talentul, inclusiv pe cei cu abilități de analiză a datelor și competențe digitale, necesită o abordare de recrutare colaborativă între departamente, precum și o colaborare mai mare între membrii managementului de top. Identificarea unei misiuni care să rezoneze cu actualii și viitorii angajați va necesita o abordare din toate unghiurile, nu doar din perspectiva angajaților și a ceea ce li se oferă, ci și în ceea ce privește modul de lucru la vârful companiilor.

Cultivarea setului de competențe relevante pentru organizație în context de inovație digitală continuă

În ceea ce privește tipul competențelor identificate de către managerii de top ca fiind cel mai greu de găsit, 57% dintre respondenții chestionarului aplicat în cadrul cercetării menționate au poziționat pe primul loc competențele tehnice ce țin de știința datelor (data science), în timp ce o mare parte dintre aceștia au confirmat că și competențele comportamentale (soft) rămân la mare căutare, printre cele menționate regăsindu-se munca în echipă (55%) și creativitatea (54%).

Făcând o comparație cu rezultatele obținute în urma chestionarul EY, se poate vedea că și mediul de business din România se confruntă cu provocările identificate la nivel global. Astfel, conform unui raport[1] prezentat de Ministerul Educației în 2022 cu privire la starea învățământului, din totalul de absolvenți de licență din 2022, doar 8% sunt din domeniul Tehnologiei Informației și Telecomunicațiilor, cei mai mulți fiind absolvenți de afaceri, administrație și drept – 27%. Procente ridicate sunt și în zona ingineriei, prelucrării și construcțiilor – 17%, precum și în sănătate și asistență socială – 14%. Nivelul scăzut al absolvenților conectați la domeniul de tehnologie a datelor a dus la inovare și în ceea ce privește desenarea unor strategii de dezvoltare a talentelor (de tip upskilling, reskilling) în rândul unor companii din România.

Reținerea talentelor prin investiții în digitalizare

Jumătate dintre respondenții studiului EY SUA spun că se concentrează, în mare măsură, spre perfecționarea abilităților și competențelor, în timp ce aceeași proporție se concentrează pe recrutare de noi angajați care să demonstreze competențele dorite la un anumit nivel.

Un aspect important când vorbim despre eforturile organizațiilor de a-și reține talentele este reprezentat de apetitul acestora pentru investițiile în digitalizare și inovație. În acest sens, 60% dintre respondenții chestionarului EY au arătat că au reușit să rețină mai mulți angajați după ce au înțeles importanța investițiilor în aceasta zonă. Se înțelege astfel că optimizarea experiențelor digitale pentru angajați este vitală în vederea asigurării reținerii talentelor.

Managementul de top trebuie să aibă în vedere acest aspect mai ales că preferințele angajaților de a lucra în sistem hibrid sau remote (la distanță) pare că vor exista pe termen nelimitat. Asigurarea unor experiențe digitale în cadrul companiei va îmbunătăți, pe de o parte, satisfacția angajaților, dar va ajuta și la creșterea eficienței și a poziției companiei ca loc de muncă mai atractiv.

În același timp, managementul de top trebuie să fie în măsură să își asume din ce în ce mai mult responsabilități în zona de inovație digitală a companiilor, atât în ceea ce privește identificarea și cultivarea competențelor digitale, cât și în ceea ce privește susținerea unor procese de recrutare colaborativă între funcțiuni, mobilitatea internă a talentelor și dezvoltarea unor programe interne de perfecționare a competențelor digitale.

[1] Raport-Starea-învaățământului-superior-2021-2022.pdf (edu.ro)

Autori:

• Claudia Sofianu, Partener, liderul departamentului Impozit pe venit şi contribuţii sociale, EY România
• Horaţiu Cocheci, Director, Impozit pe venit şi contribuţii sociale, EY România

Cum perturbarea mediului de business este o constantă a zilelor noastre, companiile din toate industriile trebuie să treacă prin valuri de transformare, iar resursa umană joacă un rol esențial în fiecare provocare cu care se confruntă. Drept urmare, directorii de resurse umane (Chief Human Resources Officers – CHRO) și echivalenții lor au fost nevoiți să depășească cu mult teritoriul tradițional al resurselor umane și să sprijine și consilieze leadership-ul în ceea ce privește planurile de transformare și creștere ale organizației. Dar, pentru a atrage și păstra cei mai valoroși angajați astăzi și în viitor, organizațiile trebuie să accepte faptul că aceștia dețin acum o mare parte din puterea de negociere.

În acest context, profesia resurselor umane, dar și poziția de director de resurse umane (CHRO) au dobândit o importanță strategică mai mare, deoarece a fost necesară înțelegerea rapidă și eficientă a nevoilor angajaților, în paralel cu schimbările ce au loc în piața muncii.

Datele publicate de Biroul pentru Statistici de Muncă din SUA arată că, până în 2031, numărul de persoane care vor activa în domeniul resurselor umane va crește cu 7% în această țară. Această tendință este firească, dat fiind creșterea numărului de provocări care derivă din piața muncii. Lupta pentru identificarea celor mai buni profesioniști și oferirea de beneficii și pachete salariale atractive pentru a-i reține a devenit o prioritate clară. În ceea ce privește provocările, conform unui studiu Glassdoor din 2021, 86% dintre specialiștii în resurse umane au menționat că recrutarea a devenit mai mult o strategie de marketing.

Creșterea numărului de specialiști în resurse umane are loc în paralel cu dezvoltarea accelerată a aplicațiilor de inteligență artificială (IA) și machine learning (ML). Companiile și board-ul au nevoie de profesioniști care să-și însușească aceste noi tehnologii digitale și să le utilizeze în operațiunile lor. Conform TIDIO – o companie specializată în IA, 67% dintre specialiștii în resurse umane consideră că dezvoltarea noilor aplicații IA va aduce beneficii semnificative, având un impact pozitiv asupra procesului de recrutare. Aceeași sursă indică faptul că 35% dintre specialiști cred că utilizarea IA în procesul de recrutare va permite descoperirea de talente unice pe piața muncii. Analiza mai arată că 89% dintre respondenții studiului consideră că IA poate fi utilă și în procesul de aplicare pentru anumite poziții în companii, din perspectiva viitorilor angajați.

În acest sens, misiunea resurselor umane trebuie să se bazeze pe conștientizarea expansiunii tehnologiilor emergente de tip IA, iar directorul de resurse umane trebuie să susțină dobândirea de noi abilități din două motive:

• Impactul transformațional al IA în practicile de resurse umane: prin aplicarea IA în recrutare, selecție, managementul performanței, dezvoltarea angajaților, dar și alte procese, se pot obține rezultate mai eficiente și mai precise. Profesia trebuie să își adauge abilitatea de a înțelege și a folosi instrumentele și algoritmii IA, astfel încât să poată susține implementarea eficientă a acestora în cadrul organizației.
• Atragerea și reținerea talentelor în domeniul IA: datorită creșterii cererii de talente în IA, competiția pentru profesioniști calificați este acerbă. Specialiștii de resurse umane trebuie să-și dezvolte înțelegerea în domeniul IA, pentru a identifica corect nevoile și a atrage talentele potrivite în organizație. Astfel, ei vor putea implementa strategii de recrutare, dezvoltare și retenție a profesioniștilor, ceea ce contribuie la creșterea competitivității organizației lor pe piața forței de muncă.

Care este sprijinul pe care directorul de resurse umane se poate baza pentru crearea unor strategii adecvate?

Istoric, a fost și rămâne de datoria board-ului (consiliului de administrație) să responsabilizeze conducerea executivă, pentru a se asigura că organizația dispune de talentele esențiale de care are nevoie pentru a-și îndeplini strategia. Şi, la fel ca întotdeauna, board-ul trebuie să supravegheze tema resurselor umane într-un mod care să reflecte dinamica organizației. Acest lucru înseamnă să se asigure că managementul resurselor umane rămâne o prioritate de top și că CHRO își menține statutul ridicat în cadrul companiei. De asemenea, implică sprijinirea CHRO în ascultarea opiniei angajaților și influențarea organizației pentru a crea o cultură centrată pe angajat și o experiență mai personalizată. Așadar, dezvoltarea culturii organizaționale propice, deși este una dintre prioritățile principale ale directorului de resurse umane, nu poate fi realizată fără o implicare sporită a board-ului.

Plecând de la aceste considerente, directorul de resurse umane poate avea în board o resursă valoroasă, la care să poată apela în mod constant.

Ce câștigă directorul de resurse umane din expertiza board-ului?

Pe lângă viziunea strategică, cel mai mare avantaj pe care îl câștigă un director de resurse umane din experiența board-ului este o înțelegere mai amplă a obiectivelor de business ale companiei și, implicit, cum poate să susțină aceste obiective. Acest lucru înseamnă dezvoltarea unei viziuni mai cuprinzătoare și a unei abordări interdisciplinare.

Luând în considerare aceste provocări, analiza The Board Imperative: Further unlock the strategic value of CHROs subliniază latura strategică pe care poziția de director de resurse umane a dobândit-o în urma crizei constante de talente din ultimii ani.

De asemenea, analiza sugerează trei metode prin care board-ul și liderii RU se pot ajuta reciproc în vederea creării de valoare adăugată și a atingerii obiectivelor propuse:

Dezvoltarea și susținerea rolului directorului departamentului de resurse umane (CHRO) reprezintă primul pas. Elemente cruciale, precum cultura organizațională, incluziunea socială, starea de bine personală (wellbeing) au devenit prioritare în atragerea și angajarea oamenilor. Board-ul trebuie să decidă cine şi în ce măsură va fi responsabil pentru aceste domenii şi, ulterior, să discute și să provoace directorul de resurse umane în privința aspectelor care îi revin în sfera de competență.

A doua dimensiune se referă la revizuirea cadrului de risc al companiei, pentru a sprijini agenda resurselor umane. Dinamica talentelor de pe piața muncii ocupă o poziție tot mai importantă pe agenda organizațiilor. Cu toate acestea, profilurile de risc sunt specifice sectorului în care activează fiecare companie, astfel încât abordarea lor poate fi diferită. Liderii din board vor trebui să colaboreze cu CHRO pentru a evalua ceea ce este adecvat pentru organizația lor. Aceste discuții nu ar trebui să aștepte reuniunile board-ului, ci pot avea loc prin intermediul unor verificări regulate cu diferiți membri și comitete ale acestuia (de exemplu, Comitetul de Risc, Comitetul de Remunerare), inclusiv cu președintele.

Ultima perspectivă vizează sprijinirea directorilor de resurse umane în crearea unei strategii și culturi orientate spre oameni. Board-ul ar trebui să colaboreze cu CHRO-ul pentru a echilibra nevoile strategiei de resurse umane și ale strategiei de afaceri, precum și pentru a defini și susține cultura organizației. Acest lucru implică luarea în considerare atât a nevoilor angajaților în raport cu organizația, cât și a nevoilor organizației în raport cu angajații.

În acest sens, directorii din board nu trebuie să cunoască detaliile granulare ale informațiilor despre angajați, dar ar trebui să fie informați cu privire la potențialele riscuri, oportunități și impactul posibil al diverselor scenarii în derularea activităţii organizaţiei. În acest fel, ei se pot asigura că strategia globală, cultura și propunerea de valoare adresată angajaților organizației reflectă nevoile diferitelor grupuri de angajați.

Implementarea unei colaborări sustenabile

Pentru crearea unui cadru care să răspundă celor mai bune practici referitoare la colaborarea şi, deci, optimizarea legăturilor dintre CHRO şi board, sunt de avut în vedere cinci întrebări pentru a avea o imagine clară a rolului directorului de  resurse umane:

1. Cum sprijiniți și reflectați importanța strategică a rolului CHRO prin îmbunătățirea guvernanței talentelor, atât formal, cât și informal? Cât de des, dacă este cazul, vă întâlniți cu CHRO în afara programului normal al ședințelor board-ului de conducere?
2. Cum colaborați cu CHRO pentru a vă asigura că organizația rămâne la curent cu problemele legate de resursa umană și abordează perspectivele în continuă schimbare ale angajaților? Cum veți ști că ați avut succes?
3. Cum vă asigurați că dumneavoastră, echipa de conducere susțineți valorile organizației și cultura acesteia? Ce mecanisme aveți în vigoare pentru a măsura acest lucru?
4. Dispune organizația de talentele și competențele critice, inclusiv în cadrul echipei de conducere, pentru a-și realiza strategia de afaceri? În caz contrar, ce planuri există pentru a rezolva această problemă?
5. În calitate de membru al board-ului, ce rol (dacă aveți vreunul) credeți că veți juca în crearea unei forțe de muncă durabile și în accelerarea progreselor în ceea ce privește agenda privind talentele?

În viziunea noastră, valoarea adăugată majoră pe care board-ul o poate aduce în privința agendei de resurse umane constă în furnizarea de claritate şi susținere directorului, ca elemente vitale pentru orice organizație.

Iar, în măsura în care CHRO va reuși să își obțină răspunsurile relevante și să le pună în practică, succesul organizațional va avea mai mari șanse să fie atins.

Autor: Cristina Săulescu, Partener Cabot Transfer Pricing

Emisă cu o întârziere de aproape două luni, procedura de aplicare a amnistiei fiscale pentru tichetele cadou, în lipsa căreia organele fiscale nu puteau anula propriu-zis datoriile contribuabililor, a fost publicată, astfel că firmele pot începe să beneficieze de ștergerea debitelor. Totuși, reglementarea lasă pe dinafară companiile care au aplicat tratamente fiscale diferite pentru încadrarea fiscală a tichetelor cadou vizate de amnistie.

Ordinul ANAF nr. 906/2023 aprobă procedura care permite aplicarea efectivă a amnistiei fiscale pentru reîncadrările de tichete cadou. Vă reamintim că amnistia fiscală a fost reglementată prin Legea nr. 43/2023 (aplicabilă în teorie din 24 februarie) și operează pentru reîncadrările de tichete cadou acordate terților în perioada 26 mai 2006 – 31 decembrie 2020. Reîncadrările vizează situațiile în care tratamentul fiscal pentru tichetele cadou obținute de către salariați de la alte persoane decât angajatorii lor a fost revizuit de ANAF din venituri din alte surse în venituri din salarii și asimilate salariilor a tichetelor cadou, legea precizând că amnistia se aplică inclusiv în situația în care tichetele cadou au fost acordate de către plătitorul de venit către angajatorul persoanelor fizice pentru a le distribui angajaților acestora în numele plătitorului de venit.

Acum, prin procedura publicată, ANAF vine cu norme de aplicare și precizează concret cum se va face anularea datoriilor. Procedura acoperă atât cazurile în care deciziile de impunere au fost emise și comunicate contribuabililor, cât și pe cele în care deciziile au fost emise, dar nu au fost comunicate. Pentru companiile care au plătit deja sume acoperite de amnistie, se prevede modalitatea prin care ele vor fi recuperate.

Anularea sumelor de plată se face din oficiu, iar procedura stabilește reguli specifice pentru ambele situații din practică:

1. când deciziile de impunere au fost emise și comunicate contribuabililor – documentele sunt analizate de inspectorii care le-au emis pentru a vedea dacă sunt acoperite de amnistia fiscală – în tot sau în parte, iar ulterior se emit decizii de anulare a obligațiilor fiscale (principale și accesorii) și se comunică firmelor vizate. În cazul în care organele fiscale nu fac din oficiu această analiză, contribuabilii pot să depună ei direct cereri de anulare (modelul documentului este prevăzut de Ordinul ANAF);
2. când deciziile de impunere au fost emise, dar nu au fost comunicate – actele administrative nu vor mai fi comunicate contribuabililor, iar sumele respective nu vor fi trecute în evidența fiscală a companiilor.

În cazul în care sumele suplimentare stabilite prin deciziile de impunere au fost plătite deja de contribuabili, ei pot să depună o cerere pentru a obține rambursarea sumelor – modelul cererii este și el cuprins în procedura publicată de ANAF. Foarte important de reținut este că rambursarea nu se face din oficiu, ci trebuie solicitată de contribuabili.

De asemenea, merită punctat că orice control în desfășurare care are ca obiect reîncadrările de tichete cadou acoperite de amnistie va fi sistat.

Totuși, Ordinul publicat de ANAF lasă pe dinafară companiile care au aplicat tichetelor cadou vizate de amnistie alte tratamente fiscale decât cele prevăzute în mod specific de reglementări.

Astfel, firmele care, la acordarea tichetelor cadou în perioada vizată de amnistie (26 mai 2006 – 31 decembrie 2020), au optat pentru o altă încadrare fiscală decât „venituri din alte surse” nu vor beneficia de mecanismul anulării datoriilor.

În această categorie intră, spre exemplu, companiile care au tratat tichetele cadou ca venituri din premii, precum și cele care nu au acordat expres beneficiul tichetelor cadou, ci au ales alte forme de insentivare a angajaților terților (cum ar fi voucherele valabile în magazine online). Cu alte cuvinte, firmele care au avut astfel de venituri reîncadrate de inspectorii ANAF în venituri salariale nu vor beneficia de amnistie, ci vor trebui să plătească sumele stabilite prin deciziile de impunere emise de organele fiscale, iar tipul acesta de situații pot fi în continuare inspectate de ANAF și reîncadrate din punct de vedere fiscal.

În prezent, regimul fiscal al tichetelor cadou este mult mai strict și nu mai lasă loc pentru niciun fel de interpretare sau artificiu, după ce Guvernul a stabilit printr-o ordonanță de urgență de la finalul anului 2021 (O.U.G. nr. 130/2021) că aceste tichete se pot acorda de companii doar salariaților proprii nemaiexistând nicio portiță pentru a fi oferite și angajaților unor terți.

• 67% dintre liderii financiari spun că există tensiuni și dezacorduri în cadrul conducerii cu privire la modul de echilibrare a priorităților pe termen scurt și pe termen lung
• 50% spun că îndeplinesc obiectivele de creştere pe termen scurt cu reduceri ale priorităților pe termen lung, programele ESG fiind cele mai vulnerabile (37%)
• Doar 16% dintre liderii financiari consideră că funcția lor financiară este la cel mai ridicat nivel de performanță

Directorii financiari care promovează schimbări importante în echipele lor financiare pot obține performanțe mai bune și se pot poziționa pentru a obține performanțe mai bune în viitor, potrivit EY 2023 Global DNA of the CFO, un sondaj realizat în rândul a 1.000 de directori financiari la nivel global.

Doar 16% dintre liderii financiari intervievați își percep funcția financiară ca fiind la cel mai ridicat nivel de performanță în ceea ce privește transformările în domenii cum ar fi tehnologia și modelul operațional, iar 14% spun că fac schimbări holistice majore pentru a pregăti funcția pentru viitor. Directorii financiari care urmăresc această agendă au de 1,4 ori mai multe șanse de a avea o funcție financiară peste medie sau cea mai performantă în prezent și de 1,7 ori mai multe șanse de a atinge cel mai ridicat nivel de performanță după transformare.

Rezultatele sondajului sunt, de asemenea, susținute de studiul „Șase modalități prin care directorii financiari pot crește șansele de succes ale transformării”, care a constatat că mulți directori financiari trebuie să dezvolte un stil de conducere empatic și autentic pentru a crea o aliniere în jurul viziunii financiare.

Guillaume Macczak, Partener GBS & Finance Advisory Services, spune: „Eșecul multor directori financiari de a recunoaște că implicarea angajaților este o componentă esențială în decizia de succes a proiectelor de transformare și ar putea fi motivul pentru care vedem că acest procent scăzut de directori financiari percep performanța funcției lor financiare, în ceea ce privește prioritățile de transformare, ca fiind cea mai bună din clasa lor”.

Directorii financiari se confruntă cu cerințe complexe și contradictorii în procesul de a genera valoare pe termen lung și de a găsi soluții de eficientizare a costurilor pe termen scurt, reinventând în același timp funcția financiară. Sondajul evidențiază trei paradoxuri fundamentale în cadrul rolului de director financiar: crearea de valoare pe termen lung în timp ce se confruntă cu presiuni pentru reducerea investițiilor prioritare; gestionarea riscurilor în timp ce se generează valoare prin schimbări inovatoare; și reușita ca lider şi strateg financiar atunci când seturile tradiționale de competențe financiare nu îi echipează cu toate abilităţile necesare.

Echilibrarea priorităților de investiții pe termen scurt și pe termen lung

Jumătate dintre respondenți (50%) spun că îndeplinesc obiectivele de creştere pe termen scurt prin reducerea finanțării în domenii care sunt considerate, de asemenea, priorități pe termen lung.

Programele de mediu, sociale și de guvernanță (ESG) sunt cele mai vulnerabile la astfel de reduceri, 37% dintre respondenți declarând că organizația lor intenționează să reducă sau să întrerupă cheltuielile în următoarele 12 luni, deși consideră ESG o prioritate pe termen lung. Cu toate acestea, directorii financiari ar trebui să fie prudenți în ceea ce privește reducerea cheltuielilor în acest domeniu, având în vedere importanța sustenabilității în generarea de valoare pe termen lung. În schimb, costurile legate de lanțul de aprovizionare sunt cel mai puțin susceptibile de a fi vizate (24% dintre respondenți), ceea ce sugerează că recentele perturbări au dus la o prioritizare a rezistenței lanțului de aprovizionare și este mai probabil să fie protejate de reducerea costurilor.

„Chiar și cu introducerea obligativității raportării ESG pentru companiile mari, directorii financiari pot ignora necesitatea de a respecta standardele actuale de mediu, ceea ce ar putea duce la amenzi și ar putea avea repercusiuni financiare. Pe lângă pierderea clienților loiali, care au devenit mai conștienți de preocupările socio-economice și de mediu, acest lucru are ca rezultat și un interes scăzut din partea potențialilor investitori”, a declarat Guillaume Macczak.

Echilibrarea eficientă a cerințelor pe termen scurt cu valoarea pe termen lung poate necesita colaborare, cooperare și încredere între liderii financiari și echipa executivă. Cu toate acestea, tensiunile și dezacordurile pot submina acest efort colectiv. 67% dintre liderii financiari intervievați spun că există tensiuni și dezacorduri în cadrul echipelor lor de conducere în ceea ce privește echilibrul dintre prioritățile pe termen scurt și cele pe termen lung.

Sondajul evidențiază faptul că directorul financiar poate juca un rol important în rezolvarea acestor tensiuni și în echilibrarea priorităților pe termen scurt și pe termen lung. Aceștia pot oferi o perspectivă valoroasă asupra procesului de luare a deciziilor, încurajând consensul în cadrul C-suite și ajutând la alinierea deciziilor cu strategia de valoare pe termen lung.

Îndeplinirea acestui rol va necesita un director financiar cu credibilitatea și influența necesare pentru a provoca CEO-ul și echipa executivă. Cu toate acestea, cercetările sugerează că nu toți liderii financiari sunt dispuși să își exprime opinia tot timpul. Mai puțin de o treime dintre respondenți (32%) vorbesc întotdeauna atunci când au o opinie diferită de cea a consensului și numai 30% dintre respondenți provoacă întotdeauna cu tărie membrii echipei executive atunci când nu sunt de acord cu o problemă cheie.

Echilibrul între risc, inovație și transformare

În general, 72% dintre respondenți spun că mentalitățile şi comportamentele tradiționale de back-office încetinesc modernizarea funcției financiare.

Guillaume Macczak adaugă: „În România, climatul investițional continuă să fie influențat de presiunile inflaționiste și de perspectivele macroeconomice, punând accentul pe liderii din domeniul financiar pentru a promova inovația în cadrul companiilor lor, păstrând în același timp practicile de gestionare a riscurilor. Acest lucru îi va ajuta pe directorii financiari să poziționeze finanțele ca un motor strategic pentru dezvoltarea pe termen lung”.

Pe măsură ce directorii financiari caută să creeze funcții financiare digitalizate pentru a stimula o creștere durabilă pe termen lung, prioritățile lor principale sunt transformarea tehnologiei financiare și analiza avansată a datelor. Aceste două domenii au ajuns în fruntea listei de priorități de transformare a directorilor financiari, cu transformarea tehnologiei pe primul loc (selectată de 37%) și analiza avansată a datelor selectată de 27%, alături de sustenabilitate. Acest lucru subliniază importanța analizei datelor pentru a contribui la modelarea viitorului funcţiei financiare ca rol strategic în cadrul organizaţiei. Cu toate acestea, deși resursa umană ar trebui să fie, de asemenea, o prioritate pentru a contribui la realizarea unei transformări de succes, aceasta este citată doar de 19% dintre respondenți.

Echilibrarea rolului în evoluție al directorului financiar cu seturile de competențe tradiționale

Mulți lideri din domeniul financiar consideră rolul de CFO ca fiind o treaptă spre poziția de CEO, oferind o bază strategică și experiențe valoroase necesare pentru a se pregăti pentru rigorile rolului. 84% dintre respondenți recunosc rolul de CFO ca fiind extrem de provocator, dar afirmă, de asemenea, că nu a existat niciodată un moment mai interesant pentru a fi CFO – în creștere față de 76% dintre respondenții din cadrul sondajului anterior. Această tendință subliniază importanța poziției de CFO pe parcursul carierei și subliniază importanța pregătirii liderilor din domeniul financiar pentru viitoarele oportunități de management.

Așteptările legate de abilităţile directorilor financiari includ extinderea cunoștințelor lor în domenii noi, două treimi dintre respondenții din rândul liderilor financiari (66%) recunoscând disponibilitatea companiilor de a numi directori financiari cu experiență limitată în domeniul financiar. Acest lucru evidențiază o evoluție către valorizarea leadership-ului strategic și inspirațional în detrimentul exclusiv al expertizei în domeniu, semnalând o schimbare față de percepția tradițională a rolului CFO.

Pentru a fi un director financiar de succes, cercetarea evidențiază importanța inteligenței emoționale pentru viitorii directori financiari. Conform concluziilor, principala abilitate așteptată pentru directorii financiari de succes în următorii cinci ani este inteligența emoțională foarte dezvoltată și experiența în domenii legate de oameni, cum ar fi diversitatea, incluziunea și bunăstarea angajaţilor. Pe măsură ce directorii financiari evaluează potențialii angajaţi din echipele lor, ar trebui să acorde prioritate persoanelor care dau dovadă de inteligență emoțională și de capacitatea de a se conecta eficient cu ceilalți.

• 90% dintre directorii financiari și liderii din domeniul fiscal se așteaptă la un impact „semnificativ” sau „moderat” al eroziunii bazei de impozitare și de transfer al profiturilor – BEPS 2.0 –, dar numai 30% au realizat și o evaluare a impactului
• 51% dintre respondenți spun că se luptă cu motivarea angajaţilor și evitarea epuizării
• 95% sunt dispuși să co-subcontracteaze activitățile fiscale și financiare în următorii doi ani

Schimbarea rapidă a reglementărilor creează o provocare semnificativă pentru departamentele fiscale și financiare, potrivit celui mai recent studiu EY Tax and Finance Operations Survey (TFO). Pe fondul acestor provocări, funcțiile fiscale și financiare se confruntă cu potențiale reduceri bugetare din cauza unui mediu economic turbulent, în timp ce își transformă simultan funcțiile. Sondajul a intervievat 1.600 de directori financiari, șefi de departamente fiscale și profesioniști din domeniul financiar din 18 industrii și a constatat că, deși un număr tot mai mare de funcții fiscale și financiare se transformă – 96% dintre companii, față de 84% în urmă cu cinci ani –, presiunile la care aceștia sunt expuși devin tot mai intense și mai urgente.

Pregătirea în materie de reglementare sporește provocările

Multe companii mari la nivel mondial se pregătesc pentru reforme radicale pe măsură ce guvernele implementează normele Organizației pentru Cooperare și Dezvoltare Economică (OCDE)/G20 privind eroziunea bazei de impozitare și transferul profiturilor (BEPS) 2.0, inclusiv impozitele minime globale în cadrul Pilonului II. Sondajul arată că 90% dintre respondenți se așteaptă la un impact „semnificativ” sau „moderat” al BEPS 2.0, dar numai 30% dintre aceștia au realizat o evaluare a impactului BEPS.

Dincolo de BEPS 2.0, o serie de alte aspecte complexe legate de conformitate pun o presiune în plus pe responsabilii fiscali și financiari. Printre acestea se numără impozitul minim alternativ pe profit din SUA, taxele ecologice și de durabilitate, mecanismul UE de ajustare la frontiera de carbon și ritmul accelerat al țărilor care trec la facturarea electronică. Și, nu în ultimul rând, companiile se confruntă cu o creștere bruscă a solicitărilor formale și informale de informații fiscale și financiare din partea autorităților.

Adrian Rus, Partener, liderul departamentului Preţuri de transfer, EY România: „Marile întreprinderi multinaționale trebuie să își adapteze practicile de contabilitate fiscală pentru o serie de schimbări care urmează să intre în vigoare în 2024. Pe baza legislației adoptate și a recomandărilor OCDE emise până în prezent, apar câteva provocări de contabilitate fiscală generate de sfera și semnificația impozitului minim global. Acestea includ, de exemplu, adresarea întrebărilor potrivite cu privire la date și construirea/implementarea unui model de calcul. În această etapă, întârzierile nu mai sunt o opțiune și o evaluare cuprinzătoare a pregătirii pentru Pilonul II BEPS include evaluarea regulilor tehnice, a cerințelor de date, a cerințelor de sistem și proces, precum și cerințele de investiții – oameni, tehnologie și managementul schimbărilor”.

Valorificarea puterii noilor tehnologii

Transformarea funcțiilor fiscale și financiare în operațiuni moderne, bazate pe date, este determinată de mai mulți factori, unul special fiind cerința de a răspunde autorităților fiscale, care solicită din ce în ce mai mult date în timp real. De asemenea, companiile doresc ca funcțiile lor fiscale și financiare să ofere consultanță strategică cu privire la direcția generală a afacerii și să facă acest lucru rapid și eficient. Cu toate acestea, 48% dintre respondenți menționează că lipsa unui plan durabil pentru date și tehnologie este cel mai mare obstacol în calea realizării acestei viziuni.

Liderii din domeniul fiscal și financiar sunt, de asemenea, sceptici cu privire la faptul că tehnologiile emergente, precum inteligența artificială generativă (AI), vor avea un impact asupra activității lor. 85% declară că nu cred că instrumentele de inteligență artificială generativă vor contribui la creșterea eficienței și eficacității în cadrul funcției fiscale.

Departamentele fiscale se confruntă cu provocări legate de angajaţi

Studiul a arătat că liderii din domeniul fiscal se confruntă cu o serie de probleme legate de angajaţi. 51% dintre ei spun că au dificultăți moderate sau semnificative în ceea ce privește motivarea angajaţilor și evitarea epuizării în cadrul echipelor. În acelaşi timp, 63% spun că angajații lor vor trebui să își sporească competențele tehnice fiscale cu noi date, procese și abilități tehnologice în următorii trei ani. Un procent de 29% consideră că nu au suficienți profesioniști cu înaltă calificare capabili să monitorizeze, să evalueze și să implementeze schimbările legislative și de reglementare fiscală din întreaga lume.

În mod special, respondenții care își co-subcontractează 25% sau mai puțin din volumul de muncă sunt mai predispuși să raporteze că se luptă cu aceste probleme, decât cei care externalizează mai mult.

Co-sourcing-ul crește ca soluție

Aceste presiuni colective determină companiile să își analizeze opțiunile pentru a crea modele de operare fiscală moderne și agile, iar co-sourcing-ul cu terți apare ca o modalitate preferată de a realiza acest lucru. 95% dintre companii sunt acum mai degrabă predispuse să co-subcontracteze activitățile lor fiscale și financiare, în creștere cu 22 de puncte procentuale din 2020. Între timp, 35% dintre companii spun că co-sourcing-ul cu un furnizor care are capacități semnificative în ceea ce privește datele, tehnologia și furnizarea de centre de servicii partajate este cea mai importantă schimbare pe care trebuie să o facă în modelul lor de operare.

Mai mult de jumătate (59%) spun că abilitatea de a-și dezvolta echipa și de a le oferi oamenilor oportunități de a lucra la activități mai strategice este cel mai important beneficiu al parteneriatului cu un furnizor pentru co-sourcing-ul activităților de conformitate fiscală și raportare statutară în mai multe țări, în timp ce 18% identifică economiile de costuri ca fiind cel mai mare beneficiu.

Majoritatea angajatorilor (61%) din România chestionați în cel mai recent studiu EY consideră că nivelul neimpozabil de 300 de lei prevăzut de legislația fiscală pentru cadourile acordate angajaților la ocazii speciale este prea mic în contextul inflaționist actual. Respondenții ar opta pentru majorarea sumei la 500-1.000 lei. Dacă însă ar fi eliminate din legislație aceste facilități fiscale, una din patru companii ar renunța să ofere angajaților beneficiile respective, iar o treime le-ar mai oferi doar dacă salariații ar suporta singuri impozitele și contribuțiile aferente. Sunt câteva dintre concluziile celui mai recent studiu derulat de EY în rândul angajatorilor din România.

Conform Codului fiscal, angajatorii au la dispoziție o serie de facilități fiscale pentru beneficii extrasalariale acordate angajaților. Astfel, aceste beneficii reprezintă pentru angajatori atât un instrument de stimulare și retenție a personalului, dar și o alternativă eficientă fiscal la creșterea salariilor de bază.

Rezultatele studiului EY relevă în ce măsură companiile acordă avantaje salariale angajaților la ocazii speciale precum Paștele, Crăciunul, 1 Iunie, 8 Martie, ținând cont și de facilitățile fiscale eligibile pentru aceste ocazii, în ce formă (bani sau bunuri materiale) și în ce cuantum.

Potrivit reglementărilor în vigoare, veniturile reprezentând cadouri în bani şi/sau în natură, inclusiv tichete cadou, oferite salariaților, precum şi cele oferite pentru copiii minori ai acestora, la ocazii speciale, conform prevederilor din contractul de muncă sau regulamentul intern, sunt scutite de la plata impozitului pe venit și a contribuțiilor sociale, în limita a 300 lei/persoană/ocazie. Evenimentele speciale pentru care se aplică facilitățile fiscale sunt Paștele, Crăciunul, 1 Iunie pentru copiii angajaților și 8 Martie pentru salariate.

Întrebați dacă au oferit anul acesta de Paște beneficii salariale angajaților, 78% dintre participanții la sondajul EY au răspuns afirmativ, iar 23% au spus că nu au acordat beneficii. Cei care au răspuns negativ au explicat de ce au ales să nu ofere aceste beneficii, motivul invocat de o treime dintre aceștia fiind lipsa bugetului pentru 2023, restul de 67% menționând diverse alte cauze: acest avantaj nu este prevăzut la nivelul companiei, angajatorii au preferat direcționarea bugetului către alte obiective de business, au fost prioritare alte beneficii, precum bonusurile de performanță.

Pe de altă parte, angajatorii care au ales să ofere beneficii de Paște salariaților consideră că acordarea acestor avantaje reprezintă un instrument de retenție și stimulare a salariaților (67% dintre respondenți), o alternativă eficientă fiscal la mărirea salariilor (20% dintre respondenți), un mijloc de diferențiere față de competitori (8% dintre respondenți), o modalitate de compensare a inflației și un semn de apreciere pentru munca depusă de către salariați (4% dintre respondenți).

Cele mai multe companii reglementează acordarea beneficiilor de Paște în contractele de muncă, și/sau în regulamentele interne (64%), în timp ce 4% au politici interne sau decizii ale consiliului de administrație pentru acordarea acestor avantaje salariale. Pe de altă parte, o treime dintre respondenții sondajului EY au declarat că nu au prevăzut acordarea beneficiilor de Paște nici în contractul de muncă, nici în regulamentul intern.

„Lipsa unor prevederi în regulamentul intern sau în contractul de muncă privind acordarea cadourilor către angajați la ocazii speciale poate duce la descalificarea tratamentului fiscal favorabil de către autorități în cazul unui control fiscal, în contextul în care în Codul fiscal este menționat că aceste beneficii trebuie prevăzute în contractul de muncă sau în regulamentul intern”, spune Cătălina Butan, Manager, Departamentul de Impozit pe venit și contribuții sociale, EY România.

„Prin menționarea tipurilor de beneficii în regulamentul intern, față de contractul de muncă, angajatorul are mai multă flexibilitate cu privire la stabilirea regulilor interne de acordare a acestor beneficii. Acordul salariatului nu va fi necesar în cazul în care angajatorul decide să nu mai acorde beneficiile”, menționează Claudia Sofianu, People Advisory Services Leader în cadrul EY România & Moldova și regiunea CESA.

Cât privește tipurile de beneficii acordate de Paște de către angajatori, cele mai multe companii au optat pentru tichetele cadou – 36%, urmate de prima de Paște, cu 33% dintre opțiuni, apoi cadourile în bani și în natură, la egalitate, 11% dintre respondenți pentru fiecare tip, cadouri în bani pentru copiii angajaților – 4%, cadouri în natură pentru copii – 1%, vouchere de vacanță – 1% și alte forme de beneficii, precum jumătate din al 13-lea salariu sau produse ale companiei – 3%. Niciun respondent nu a optat, însă, pentru acordarea tichetelor culturale ori pentru servicii de wellness.

Valoarea cadourilor acordate angajaților cu acest prilej pentru puțin peste jumătate dintre respondenți (51%) este de 300 lei/angajat, în timp ce 23% au optat pentru o sumă între 101 și 300 lei. Peste o cincime dintre respondenți (21%) au oferit salariaților beneficii de Paște de peste 300 de lei/angajat și doar 5% avantaje de sub 100 lei per angajat. Dintre cei care au ales să-și recompenseze angajații cu avantaje de Paște de peste 300 de lei/persoană, valoarea cea mai mare acordată de către participanții la sondajul EY a fost de 1.300 lei net, dintre care 1.000 lei avantaj în bani și 300 de lei tichete cadou. Doar 18% dintre respondenți au acordat avantaje de Paște și în beneficiul copiilor angajaților, în valoare de cel mult 300 lei/copil.

În contextul facilităților fiscale aplicabile cadourilor acordate salariaților la evenimente speciale, participanții la studiul EY au fost întrebați și dacă ar continua să acorde aceste beneficii în scenariul în care avantajele fiscale ar fi eliminate din legislație. Cei mai mulți respondenți (36%) au declarat că nu ar renunța la acordarea acestui beneficiu, dar salariații ar trebui să-și suporte singuri taxele salariale individuale aferente, în timp ce 28% au declarat că nu ar renunța să acorde beneficiile și angajatorul ar suporta toate taxele salariale, iar 26% au răspuns că ar renunța la acordarea acestui beneficiu. De asemenea, 77% dintre respondenți au declarat că vor acorda avantaje salariaților și cu alte prilejuri (1 Iunie, Crăciun, 8 Martie), 19% au spus că decizia depinde de bugetele disponibile și situația financiară a companiei, în timp ce restul de 4% au declarat că nu le vor oferi.

Beneficiile pe care angajatorii intenționează să le ofere în acest an ar fi, potrivit sondajului EY, în ordine: primele de Crăciun (22%), cadourile de 8 Martie acordate angajatelor (21%), cadouri de Crăciun pentru angajați, inclusiv tichete cadou (16%), cadouri de 1 Iunie pentru copiii angajaților (12%), cadouri de Crăciun pentru copiii salariaților (11%), vouchere de vacanță (6%), alte beneficii, precum tichete cadou pentru zilele de naștere ale salariaților, jumătate din al 13-lea salariu, produse ale companiei de Paște și Crăciun, decontare servicii turistice, prime de vacanță (5%), servicii de wellness (4%), tichete culturale (3%).

„În contextul modificărilor aduse Codului fiscal la începutul acestui an cu privire la taxarea beneficiilor salariale, respectiv introducerea de facilități fiscale suplimentare, dar și a unui plafon adițional neimpozabil pentru anumite venituri salariale, de 33% din salariul lunar, este esențial ca angajatorii să-și reanalizeze politicile de beneficii, pe de-o parte, pentru a folosi toate stimulentele fiscale prevăzute de legislație, iar pe de altă parte, pentru a asigura o conformare fiscală deplină. Este important ca politicile companiilor să conțină reglementări clare privind obligațiile fiscale ale angajaților și angajatorului, după caz, în legătură cu beneficiile salariale primite de către salariați și despre documentele ce trebuie păstrate pentru a justifica tratamentele fiscale aplicate”, spune Claudia Sofianu, People Advisory Services Leader în cadrul EY România&Moldova și regiunea CESA.

Autor: Anda Diaconescu, Avocat Asociat, Biriș Goran SPARL

Ordinul comun nr. 20.463/3.964/967/1.415/2023 privind încadrarea în activitatea de creare de programe pentru calculator, intrat în vigoare în data de 1 iunie 2023, înlocuiește procedura inițială (intrată în vigoare în ianuarie 2023) de aplicare a scutirii de impozit pe venit pentru salariații din industria IT.

Prin Ordin se aduc modificări importante cu privire la extinderea sferei de aplicare a acestei facilități și asupra altei categorii de salariați. Dacă începând cu ianuarie 2023, scutirea de impozit pe venit a devenit aplicabilă și salariaților din instituțiile publice centrale, prin prezentul ordin se extinde această facilitate și asupra salariaților din instituțiile publice locale.

De asemenea, Ordinul prevede că, prin excepție, în cazul instituțiilor publice, postul alocat desfășurării activității de creare de programe pentru calculator poate face parte și din categoria celor înființate în afara organigramei.

Mai mult decât atât, prin actul normativ se extinde și lista actelor în baza cărora angajații din zona IT își desfășoară activitatea. Astfel, pe lângă contractele individuale de muncă, rapoartele de serviciu și actele de detașare, lista include, începând cu 1 iunie 2023, și actele de delegare.

O altă modificare importantă o reprezintă extinderea facilităților asupra unor domenii noi de activitate.

Conform noilor reguli, pentru a beneficia de scutirea de impozit, postul trebuie să facă parte dintr-un compartiment care are ca obiect de activitate cel puțin unul dintre următoarele domenii, evidențiat în organigrama angajatorului: tehnologia informației şi a comunicațiilor, inteligență artificială și tehnologii digitale emergente, administrare fiscală în format electronic, baze de date, servicii de e-guvernare şi transformare digitală. Până la intrarea în vigoare a noilor prevederi (1 iunie 2023) postul trebuia doar să facă parte dintr-un compartiment specializat de informatică, evidențiat în organigrama angajatorului, cum ar fi: direcție, departament, oficiu, serviciu, birou, compartiment sau altele similare.

Din perspectiva regulilor de aplicare a facilităților, acestea se păstrează, de principiu. Astfel, în ceea ce îi privește pe operatorii ce activează în mediul privat, pentru a aplica regulile privind scutirea de impozit, aceștia trebuie să îndeplinească cumulativ următoarele reguli:

• trebuie să aibă unul dintre codurile CAEN prevăzute de lege (5821, 5829, 6201, 6202, 6209);
• să fi realizat în anul fiscal precedent și să fi înregistrat distinct în balanțele analitice venituri din activitatea de creare de programe pentru calculator destinate comercializării;
• veniturile înregistrate au o valoare care reprezintă cel puțin echivalentul în lei a 10.000 euro pentru fiecare angajat care beneficiază de scutirea de la plata impozitului pe venit.

În ceea ce îi privește pe angajați, aceștia trebuie să îndeplinească următoarele condiții:

• dețin o diplomă de licență obținută în urma finalizării unei forme de învățământ superior de lungă sau de scurtă durată sau în urma finalizării ciclului I de studii universitare de licență, eliberată de o instituție de învățământ superior acreditată, sau dețin o diplomă de bacalaureat şi urmează cursurile unei instituții de învățământ superior acreditate şi prestează efectiv una dintre activitățile prevăzute de lege;
• ocupă unul dintre posturile expres prevăzute de lege (în legătură cu crearea de programe de calculator);
• postul ocupat face parte dintr-un compartiment care are ca obiect de activitate cel puțin unul dintre următoarele domenii – tehnologia informației și a comunicațiilor, inteligență artificială şi tehnologii digitale emergente, administrare fiscală în format electronic, baze de date, servicii de e-guvernare şi transformare digitală.

În ceea ce-i privește pe angajatorii din sectorul public, pentru a putea aplica scutirea de impozit, ei trebuie să respecte, de principiu, aceleași condiții ca cei din mediul privat, instituțiile publice fiind exceptate de la condiția referitoare la realizarea de venituri din crearea de programe pentru calculator.

Vechile norme (stabilite prin Ordinul nr. 21813/2022) au fost aplicabile inclusiv veniturilor obținute în mai 2023, în timp ce normele stabilite prin Ordinul nr. 20.463/2023 devin aplicabile începând cu veniturile obținute în luna iunie 2023.

Autor: Cristina Săulescu, Partener, Cabot Transfer Pricing

Sumele pe care angajatorii le pot acorda salariaților sub formă de tichete cu regim fiscal preferențial au fost majorate începând cu luna aprilie, după ce mai multe acte normative în acest sens au fost publicate pe finalul lunii martie în Monitorul Oficial. Vorbim de creșteri la tichetele de creșă și tichetele culturale, sumele pentru tichetele de masă fiind păstrate la valorile actuale.

Noua valoare a tichetelor de creșă

Majorarea tichetelor de creșă a fost reglementată prin Ordinul comun al Ministerului de Finanțe și al Ministerului Muncii (Ordinul MF/MMSS nr. 1.121/655/2023), care a stabilit că, începând din luna aprilie 2023, valoarea tichetului de creșă este de 600 de lei.

Comparativ cu valoarea aplicabilă anterior, tichetele de creșă au fost indexate cu 30 de lei.

Noua valoare de 600 de lei se va aplica și pentru „primele două luni ale semestrului II din acest an, respectiv august și septembrie 2023”.

Noua valoare a tichetelor culturale

Ministerul Finanțelor împreună cu Ministerul Culturii au publicat Ordinul comun (Ordinul MF/MC nr. 1.098/2.748/2023) care prevede majorarea, tot începând din aprilie, a sumelor ce se acordă lunar sau ocazional sub formă de tichete culturale. Creșterile sunt de 10 și 20 de lei, în funcție de tipul de tichet cultural acordat salariatului (lunar sau ocazional), iar noile sume pot fi acordate până în septembrie inclusiv.

Potrivit actului normativ, noile valori sunt de maximum 200 lei/lună, pentru tichetele ce se acordă lunar și de maximum 400 de lei/eveniment, pentru tichetele ce se acordă ocazional.

Creșterea este minoră, anterior tichetele culturale având o valoare de 190 lei/lună și de 380 lei/eveniment.

Noile valori ale tichetelor culturale se vor aplica și „în primele două luni ale semestrului al doilea din 2023, respectiv august și septembrie”.

Acordarea tichetelor culturale este reglementată de Legea nr. 165/2018 privind acordarea biletelor de valoare, care stabilește că aceste tipuri de beneficii se pot acorda angajaților, lunar sau ocazional, pentru achitarea contravalorii bunurilor şi serviciilor culturale reprezentate de:

• abonamente sau bilete la spectacole, concerte, proiecții cinematografice, muzee, festivaluri, târguri și expoziții, permanente sau itinerante, parcuri tematice, inclusiv cele destinate copiilor;
• cărți, manuale școlare, albume muzicale, filme, în orice format.

Tichetele de masă își păstrează valoarea actuală

Merită precizat că s-a publicat și ordinul cu valorile valabile în primul semestru din 2023 pentru tichetele de masă (este vorba despre Ordinul comun MF/MMSS nr. 1.263/654/2023, aplicabil și el tot din aprilie 2023).

Conform actului normativ, valoarea maximală ce poate fi acordată de angajatori salariaților sub formă de tichete de masă rămâne tot 30 de lei, cel puțin până în septembrie.

Vă reamintim că angajatorii pot acorda tichete de masă și cu o valoare mai mică, suma reglementată fiind una maximală, dar nu obligatorie.

Pentru o imagine completă asupra beneficiilor salariale, merită precizat că, tot din luna aprilie, Ministerul Finanțelor a majorat și sumele ce pot fi acordate ca indemnizații de delegare sau detașare angajaților din sectorul bugetar pentru deplasările în alte localități din țară. Noul cuantum al indemnizației de delegare/detașare este de 23 de lei pe zi (față de 20 anterior), iar cuantumul alocației de cazare se majorează de la 230 la 265 de lei pe zi.

Valoarea indemnizației de delegare/detașare pentru bugetari constituie un indicator de referință pentru calculul diurnei neimpozabile ce poate fi acordată în mediul privat, astfel că, de la 1 aprilie, valoarea netaxabilă a diurnelor zilnice ce pot fi acordate de angajatori este de 57,5 lei (23 lei x 2,5), comparativ cu 50 de lei până la această dată.