Autor: Guillaume Macczak, Partener, GBS & Finance Advisory Lead, EY România

În prezent, rolul directorului financiar din România este orientat mai mult spre protejarea și optimizarea valorii companiei (38%) decât spre creșterea valorii ei (24%)[1] – conform EY CFO Survey. Pentru viitor, liderii financiari trebuie să pună mai mult accent pe activitățile de creștere a valorii companiei (40%) și mai puțin spre protejarea valorii acesteia (22%).

Importanța rolului directorilor financiari în conducerea organizațiilor, în special prin transformările necesare în perioadele de incertitudine economică, este confirmată și de o altă cercetare derulată de EY în colaborare cu Saïd Business School[2] de la Universitatea din Oxford.

Pentru a realiza această schimbare și pentru a valorifica întregul potențial al transformării finanțelor, liderii financiari din România vor trebui să se asigure că au loc schimbări care ţin de cultura organizaţiei.

Cu toate acestea, mulți directori financiari au dificultăţi în implementarea unei transformări de succes și nu reușesc să înțeleagă rolul critic al implicării angajaţilor. Dacă schimbarea înregistrează performanțe insuficiente, aceasta ajunge să submineze eforturile ulterioare și duce la percepția că transformarea este de fapt un eufemism pentru reducerea costurilor.

Pentru a dubla probabilitatea unei transformări de succes, directorii financiari trebuie să se concentreze pe șase factori cheie:

1. Inspirație: crearea unei viziuni care să se adreseze tuturor și să definească un „de ce” convingător

Crearea unei viziuni care să inspire oamenii și să definească un „de ce” convingător în procesul de transformare este foarte importantă. Angajații din departamentele financiare sunt afectați, atunci când viziunea conducerii este neclară, ceea ce duce la concluzii negative, rezistență și anxietate.

Doar 33% dintre directorii financiari din România consideră că un scop puternic îi poate inspira pe angajații din departamentul financiar și atrage talentele de top, atunci când se gândesc la cel mai important agent de impulsionare a culturii schimbării în departamentul financiar.

Directorii financiari trebuie să iasă din zona lor de confort și să se angajeze în discuții bidirecționale cu echipele, pentru a se conecta cu acestea din punct de vedere emoțional și pentru a spune povești personale cu care ceilalți se pot identifica.

Pentru a încuraja angajații să își asume pozițiile, directorii financiari trebuie să dezvolte o poveste care să țină cont de parcursul fiecărei persoane. De-a lungul procesului de transformare, aceștia trebuie să facă referire la viziune și să o evalueze în mod regulat.

2. Ghidare: dezvoltarea unui stil de conducere empatic și autentic, pentru a construi alinierea și adeziunea la viziunea financiară

Pentru o transformare de succes este nevoie ca liderii să dea dovadă de determinare, curaj și să se raporteze la așteptările și prioritățile angajaților. Claritatea scopului este un aspect crucial în acest proces, însă directorii financiari trebuie să dea dovadă de empatie și să evidențieze ce legături directe există între viziunea de transformare și rezultatele pozitive pe care aceasta le aduce pentru organizație și angajați.

Directorii financiari care și-au petrecut întreaga carieră ca să devină experți în domenii tehnice, trebuie acum să știe cum să explice modul în care transformarea generează ceva diferit pentru angajați. Ei trebuie să își re-evalueze abilitățile de conducere cu atât mai mult cu cât cercetările arată că angajații din departamentele financiare se simt frecvent neînțeleși. Directorii financiari trebuie să dea dovadă de leadership incluziv, să își dezvolte capacitatea de a convinge și de a uni diverse părți interesate și de a contracara zgomotul de fond care generează scepticism.

3. Grijă: construirea unui mediu de lucru care să ofere suportul necesar pentru echipele care simt că locurile lor de muncă sunt amenințate

Potrivit unui sondaj realizat în 2022, directorii financiari din România au evaluat o serie de opțiuni pentru a reduce efectele crizei și pentru a-și pregăti firmele pentru redresare, iar cele mai multe (41%) presupuneau optimizări și tăieri de costuri. Având în vedere acest lucru, este logic ca angajații să se teamă pentru siguranța locului lor de muncă și să dea dovadă de rezistență la schimbare.

Toți membrii echipei – nu doar liderii – trebuie să se implice în procesul de transformare și să își asume un rol pentru ca aceasta să aibă succes. Cu toate acestea, rezultatele sondajului la nivel global arată că doar 31% dintre angajații din departamentele financiare consideră că superiorii lor îi ascultă, ceea ce atrage după sine o lipsă de adeziune.

Directorii financiari trebuie să creeze o cultură de transformare participativă, care să includă siguranță și sprijin psihologic prin ascultare activă, empatie demonstrată și rezolvarea constructivă a problemelor. Onestitatea în comunicarea impactului schimbării este esențială, în special în cadrul liniei de de mijloc a managementului, pentru a crea încredere și sprijin pentru transformare.

Acțiunile cheie pe care directorii financiari trebuie să le aibă în vedere pentru construirea încrederii includ sesiuni de proiectare colaborativă, evaluarea coeziunii echipei prin intermediul instrumentelor digitale și a unor influenceri interni, deschiderea faţă de idei noi, stabilirea unor așteptări realiste și răspunsul corespunzător la feedback-ul personalului.

4. Responsabilitate: delegarea drepturilor de decizie și concentrarea, în mod deliberat, pe construirea unei culturi a experimentării într-un mediu sigur

Procesele transformaționale nu sunt întotdeauna liniare și pot fi deviate de factori externi. Liderii trebuie să comunice schimbările în mod deschis și să stabilească așteptări clare pentru ca transformările să aibă succes. Departamentele financiare urmează de obicei un flux de lucru prestabilit, ceea ce poate inhiba inovarea.

Pentru a promova inovarea și transformarea adaptivă, directorii financiari trebuie să folosească o independență disciplinată și să promoveze o cultură a experimentării în siguranță. Stabilirea unor roluri și responsabilități definite, promovarea unei culturi a experimentării sigure, definirea „eșecului rapid” și renunțarea la căutarea perfecțiunii sunt pași importanți pentru directorii financiari.

5. Dezvoltare: dezvăluirea rapidă a modului în care tehnologia va contribui la realizarea viziunii financiare

Pentru ca o tranziție să fie eficientă, resursele umane adecvate trebuie combinate cu tehnologia. Puțini lideri financiari percep tehnologia ca pe o barieră în calea succesului, dar mulți o văd ca pe un stimulent esenţial pentru transformare. Atunci când se proiectează schimbările tehnologice, adesea utilizatorul final nu este luat în considerare, ceea ce poate duce apoi la nevoi excesiv de complexe.

Pentru a evita acest lucru, directorii financiari ar trebui să abordeze situația din exterior spre interior și să implice utilizatorii din timp pentru a obține opiniile acestora. Succesul implementării tehnologiei poate fi sporit prin utilizarea unei abordări bazate pe produs pentru proiectarea tehnologiei. Printre acțiunile cheie, directorii financiari ar trebui să acorde prioritate progresului în detrimentul perfecțiunii, să identifice talentele și capacitățile vitale și să ofere echipelor posibilitatea de a experimenta tehnologia în timpul proiectării și dezvoltării.

6. Colaborare: definirea unor noi modalități de colaborare și co-crearea unor noi modalități de lucru

Deși aproape jumătate (48%) dintre liderii financiari la nivel global consideră că procesele au fost concepute pentru a asigura o bună colaborare în întreaga companie în timpul transformării, doar 31% dintre membrii echipelor din departamentele financiare au fost de acord cu acest lucru. Aceasta indică o provocare mai amplă, și anume că angajații din departamentele financiare nu simt că liderii caută sau că apreciază contribuția lor în timpul transformării.

Pentru a spori succesul transformării, directorii financiari trebuie să spargă silozurile și să încurajeze o cultură a colaborării și a ingeniozității. De asemenea, aceștia ar trebui să co-creeze noi modalități de lucru, să încurajeze echipele să își imagineze un viitor în care rolurile lor se vor schimba în bine și să identifice persoanele influente din organizație pentru a solicita feedback constant. În plus, ar trebui să conceapă procese în jurul datelor, care să permită un timp mai scurt alocat generării datelor și mai mult timp creativității pentru a folosi datele în scopul obținerii unor rezultate mai bune.

În condițiile în care 52% dintre liderii din domeniul financiar din România au declarat că vor extinde munca la distanță în departamentul financiar, menținerea angajamentului forței de muncă și, în același timp, creșterea colaborării reprezintă un echilibru dificil de atins.

7. Succesul transformării vine din înţelegerea importanţei pe care o au oamenii din echipă

Oamenii sunt la fel de importanţi ca tehnologia și datele integrate în conducerea schimbărilor strategice.

Directorii financiari trebuie să dea încredere angajaților și să îi implice în obiectivele de transformare.

Directorii financiari din România susțin acest lucru, 65% dintre ei fiind în general de acord cu faptul că există o valoare semnificativă pentru organizația lor care nu este măsurată sau comunicată cu ajutorul indicatorilor financiari tradiționali de performanță, cum ar fi activele necorporale, inovația, valoarea brandului și capitalul uman.

[1] EY CFO Survey Romania 2022

[2] https://www.ey.com/en_gl/consulting/how-transformations-with-humans-at-the-center-can-double-your-success

O echipă mixtă a PwC România, formată din specialiști din cadrul departamentelor de Mergers&Aquisitions (M&A) și Business Recovery Services (BRS), se va ocupa de găsirea unui cumpărător pentru Prima TV, televiziunea deținută de societatea Prima Broadcasting Group SRL, ca urmare a deciziei luate de reprezentații și creditorii companiei de a acorda un mandat exclusiv către PwC în acest scop.

„Tendința în Sectorul Media și Telecomunicații, observată de la începutul anului 2019, este de consolidare la nivel global pe fondul nevoii de a genera și difuza conținut atractiv și de a furniza cât mai eficient servicii cu valoare adăugată pentru clienți. Marii jucători își planifică foarte atent strategia de dezvoltare viitoare, iar companiile nou intrate trebuie sa facă eforturi mari să își găsească locul în lanțul de creare a valorii aflat într-o continuă evoluție. Ne așteptăm să vedem și în România tranzacții mari în 2019, atât în media cât și în telecomunicații, unde consolidarea pieței vine din nevoia de a se crea sinergii şi implicit valoare pentru acționari. Prima TV este un post TV fanion cu o istorie îndelungată, trecând prin mai multe tranzacții, cu un brand încă foarte puternic și poate reprezenta o bună oportunitate de dezvoltare a unei noi platforme media în România sau un activ valoros pentru companiile TV deja prezente în piață,” spune George Ureche, Liderul departamentului de Fuziuni si Achiziții, PwC România.

„Suntem interesați să oferim soluții configurate şi adaptate companiilor aflate în dificultate, urmărind să valorificăm experiența noastră combinată în servicii de M&A, restructurare şi insolvență. Ne dorim să punem la dispoziția colaboratorilor experiența și networking-ul nostru la nivel regional, inclusiv prin facilitarea valorificării activelor din procedurile de insolvență din piața locală”, spune Cristian Gavril, Head of Business Recovery Services, PwC România.

Prima Broadcasting Group SRL a fost înființată în 1992, televiziunea Prima TV fiind lansată doi ani mai târziu, în 1994. Din cauza dificultăților cu care s-a confruntat, în anul 2015, societatea a intrat în procedura insolvenței, cu scopul reorganizării activității. În 2017, creditorii au aprobat un plan de reorganizare care prevede inclusiv opțiunea de business transfer. În luna mai 2019, compania și creditorii acesteia au decis să acorde mandat exclusiv de vânzare către PwC România pentru finalizarea unei posibile tranzacții.

Despre PwC

Misiunea PwC este de a construi încredere în cadrul societății și de a contribui la rezolvarea unor probleme importante. Firmele din rețeaua PwC ajută oamenii și organizațiile să creeze valoarea adăugată de care au nevoie. Suntem o rețea de firme prezentă în 158 de țări cu mai mult de 250.000 de profesioniști ce oferă servicii de calitate în domeniul auditului, consultanței fiscale și consultanței pentru afaceri. Spuneți-ne care sunt lucrurile importante pentru dumneavoastră și descoperiți mai multe informații despre noi vizitând site-ul www.pwc.ro.

Cine cumpără mai mult, femeile sau bărbații? Dacă ar avea loc un campionat al shopping-ului tradițional, pronosticurile le indică pe femei drept campioane absolute. Dar cum stau lucrurile în cazul cumpărăturilor online? Cum se informează femeile? Cât de loiale sunt față de brand? Dar bărbații?

Ca să aflăm răspunsurile la aceste întrebări dar și la multe altele, compania Valoria a realizat studiul “Comportamente de cumpărare în era consumatorilor digitali”. Studiul a colectat un număr de 1960 de răspunsuri cu o distribuție națională relevantă pentru un eșantion urban.

Numai ca să aflăm comportamentele specifice fiecărui gen am realizat partajarea informației relevante pentru analiza comparativă a celor două genuri în funcție de fiecare etapă din procesul de cumpărare. Iată aici rezultatele.

Căutarea și selecția informației

Deoarece femeile sunt mai relaționale decât bărbații, sursa lor principală de informare o reprezintă prietenii și cunoștințele (60% vs 43%), numai că sursa privilegiată pentru ambele genuri este reprezentată de mediul online (86% pentru femei și 82% pentru bărbați). Reclamele care influențează cel mai mult bărbații sunt cele din website-uri (63% în cazul lor comparativ cu 50% în cazul femeilor), însă femeile sunt mai influențate de reclamele din rețelele sociale (56%, comparativ cu 35% pentru bărbați).

Cea mai mare influență o au reclamele din magazine, atât pentru femei (62%) cât și pentru bărbați (61%). Doar 42% dintre femei și 51% dintre bărbați consideră informația online folositoare. Analiza arată că 44% dintre femei și 48% dintre bărbați se informează și cumpără online, următorul comportament identificat fiind al celor care se informează online dar cumpără în magazine (34% în ambele cazuri).

Loialitatea față de brand

Bărbații sunt mai tranzacţionali decât femeile în comportamentele de cumpărare: 54% spun că o oferta mai bună i-ar determina să-și schimbe opțiunea în ceea ce privește serviciile sau produsele unui brand pe care îl achizionează în prezent, prin comparație cu doar 37% dintre femei care spun că ar face la fel.

Atât femeile (70%) cât și bărbații (78%) spun că sunt loiali și foarte loiali față de o companie prezentă online și doar 17% dintre bărbați și 14% dintre femei sunt loiali și foarte loiali față de o companie absentă din mediul online.

Decizia de cumpărare             

Atunci când cumpărăturile sunt făcute online, decizia de achiziție este influențată de informațiile prezentate după cum spun 74% dintre bărbați și 75% dintre femei. Urmează timpul de livrare, 76% pentru bărbați și 69% pentru femei, și de garanția produselor/serviciilor comercializate, 65% pentru bărbați și 71% pentru femei.

Pe baza rezultatelor obținute se verifică ipoteza că piața locală este sensibilă la preț deoarece prețul și termenii de livrare sunt principalii factori luați în calcul pentru decizia de cumpărare atât de femei (55%) cât și de bărbați (53%), urmați de brand și imagine (12% pentru bărbați și 18% pentru femei).

Rating-ul oferit de către alți utilizatori în mediul online influențează alegerea produsului/serviciului dorit mult și foarte mult pentru 72% dintre bărbați 76% dintre femei.

Procesul de cumpărare

Dintre toate produsele cumpărate în mediul online electronicele și electrocasnicele sunt pe primul loc atât pentru femei (74%) cât și pentru bărbați (91%). Pe locul al doilea sunt articolele de îmbrăcăminte și încălțăminte, 74% pentru femei și 66% pentru bărbați. În ce privește produsele cumpărate în magazin, produsele alimentare sunt pe primul loc atât pentru 96% dintre femei și 93% dintre bărbați, urmate de îmbrăcăminte/încălțăminte, 82% pentru femei și 85% pentru bărbați.

Metodele de plată cele mai utilizate sunt: plata cash (50% pentru bărbați și 36% pentru femei), plata cu cardul (33% pentru bărbați și 39% pentru femei) și transferul bancar (9% pentru bărbați și 17% pentru femei). 67% dintre bărbați și 63% dintre femei ar fi dispuși să plătească între 5%-10% mai mult pentru servicii digitale care să le economisească timpul și să le ofere o experiență de cumpărare foarte bună.

Caracteristicile pentru care ar fi dispuși să plătească mai mult sunt: disponibilitatea imediată (66% pentru bărbați și 46% pentru femei) și timpul de livrare redus (66% pentru bărbați și 56% pentru femei).

Experiența post-cumpărare

În ce privește experiența post-cumpărare, pentru bărbați cel mai mult contează asistența în garanție (35%), urmată de asistența tehnică (28%), dar pentru femei, cel mai mult contează asistența oferită clienților (35%), urmată de asistența în garanție (28%).

Feedback-ul consumatorilor trimis prin intermediul platformelor social media este considerat de 55% dintre femei și de 45% dintre bărbați drept un mecanism bun pentru a descoperi și valida informații într-o manieră obiectivă și o nouă metodă de a exprima nemulțumirea pentru 26% dintre bărbați și 25% dintre femei.

În concluzie

Față de mediul fizic, tradițional, rezultatele unui “campionat de shopping online” ar putea să surprindă. Sunt categorii de produse privilegiate pentru bărbați și valori diferite ale produselor sau serviciilor achiziționate de ei comparativ cu cele achiziționate de către femei. Comportamentele de cumpărare online diferă și pun în evidență abordările tranzacționale ale bărbaților și mai relaționale ale femeilor. De fapt întrecerea nu este între cine dintre bărbați sau femei cumpără mai mult ci între magazinele online. De felul în care acestea vor colabora cu furnizorii, vor îmbunătăți platfomele online, vor propune prețuri competitive, sau vor reuși să valorifice datele analitice ca să construiască modele predictive de creștere va depinde succesul acestora în viitor.

Autor: Constantin Măgdălina, Expert, Tendințe și tehnologii emergente

* * *

Despre Constantin Măgdălina

Constantin Măgdălina are o experienţă profesională de 9 ani, timp în care a lucrat la companii multinaţionale, atât în ţară cât şi în străinătate. Constantin are un Master în Marketing şi Comunicare la Academia de Studii Economice Bucureşti. Este certificat Lean Six Sigma şi ITIL (IT Information Library®) ceea ce-i facilitează o bună înţelegere a proceselor şi transformărilor din cadrul organizaţiilor. Pe de altă parte certificarea obţinută de la Chartered Institute of Marketing îi completează expertiza de business. În cei peste 4 ani de activitate în cadrul unei companii din Big 4 a iniţiat şi coordonat studii ce analizau aspecte legate de mediul de afaceri din România. Printre acestea se află previziunile economice de creştere ale firmelor în 2013-2016, managementul cunoştinţelor, experienţa de cumpărare în era consumatorilor digitali, social media și mediul de afaceri românesc, utilizarea dispozitivelor mobile în România. Este autor a numeroase articole cu teme legate de inovaţie, eficientizarea proceselor de afaceri, social media, transformarea digitală, tendinţe şi tehnologii emergente. Este invitat ca vorbitor la numeroase evenimente şi conferinţe de business.

Valorile societății se schimbă, la fel și mediul de afaceri. Multe dintre companiile altă dată centrate doar pe profit, sunt acum preocupate și de dezvoltarea ecosistemelor în care funcționează. Raportările financiare se aliniază acestei evoluții. Cândva apanajul doar al specialiștilor funcției financiare a companiilor, acum raportarea financiară devine un demers integrat ce reunește specialiști cu diverse calificări.

Pentru a arăta modul de creare a valorii în companie, raportarea financiară integrată îi impune organizației să identifice interdependența dintre toate elementele – interne și externe – care îi afectează în mod semnificativ capacitatea de a crea valoare în mod sustenabil. Pentru a putea stabili aceaste corelații, este necesară o abordare integrată la nivelul tuturor unităților funcționale ale companiei. Această abordare este benefică pentru luarea deciziilor în mod integrat. Prin urmare, raportarea integrată este procesul unitar al întregii organizații orientat spre crearea de valoare.

Traducerea gândirii integrate în raportare integrată pune compania în situația de a avea o abordare holistică a strategiei, guvernanței corporative, managementului performanței și planurilor de dezvoltare. Prin urmare, raportarea financiară integrată poate fi folosită ca instrument de guvernanță corporativă pentru o companie orientată spre sustenabilitate și performanță.

Avantajele raportării financiare integrate

• O analiză detaliată la nivelul echipei manageriale, asupra strategiei companiei și a factorilor care permit dezvoltarea durabilă
• Motivarea salariaților, care pot valoriza astfel implicarea într-o afacere cu impact benefic asupra mediul social și înconjurător
• Îmbunătățirea perceptiei asupra brandului și a relației cu investitorii
• Informații mai relevante oferite părților interesate de dezvoltarea companiei, care să decidă mai informat susținerea activității acesteia

Provocările raportării financiare integrate

• Managementul să nu poate preciza care este valoarea adaugată pe care compania o aduce investitorilor și altor părți interesate și nu poate defini clar strategia de afaceri, cum se realizează managementul riscurilor și evaluarea performanței
• Informațiile obținute de către diversele unități operaționale ale companiei pentru procesul de colectare, prelucrare, revizuire și raportare a datelor necesită un anumit timp ca procesul să devină eficient
• Aspectele nefinanciare – impactul activității companiei asupra schimbărilor climatice, combaterii corupției și asigurării egalității de gen trebuie măsurate cu ajutorul unor indicatori noi de performanță (care pot fi auditați, pentru creșterea încrederii părților interesate)
• Raportările financiare se pot transforma în documente greu de citit și înțeles de către investitori, fiind necesar a se avea în vedere scopul principal pentru care au fost întocmite – în favoarea unei mai bune înțelegeri a afacerii companiei de către investitori și alte părți interesate

Obstacole de avut în vedere în cazul raportării financiare integrate

Complexitatea ridicată a raportărilor financiare integrate comparativ cu raportările financiare anuale clasice, impune problema modului în care auditorul financiar va emite opinia de asigurare asupra unui set de situații financiare integrate.

De aceea identificarea și adaptarea unor practici existente, dezvoltarea unor noi standarde, regândirea răspunderii auditorilor în contextul unor informații subiective pentru o asigurare rezonabilă, identificarea unor formule de asigurare pentru obținerea unui raport cost/beneficiu rezonabil pot fi răspunsuri la provocările pe care raportarea integrată le aduce auditului financiar.

Ca să țină pasul cu schimbările majore care au loc ca urmare a impactului raportării integrate, profesia de audit trebuie să adapteze metodologiile, modul de selecție si evaluare a probelor de audit. În aceste condiții, testele de control și de tranzacții privind indicatorii nefinanciari sunt totodată și teste ale profesiei în cadrul de referință descris de raportarea financiară integrată.

* * *

Despre PKF Finconta

De peste 23 de ani, PKF Finconta este una dintre principalele 10 firme de servicii profesionale din România. Ca membri ai PKF International Ltd. suntem parte dintr-o rețea internațională de firme independente din punct de vedere legal, care oferă consultanță și audit oriunde în lume.Grupul PKF Finconta este format din patru societăți cu capital românesc: PKF Finconta, PKF Finconta Consultanță, PKF Finconta HR și Finconta Consulting SPRL, membre ale organismelor profesionale naționale CECCAR, CAFR, CCFR și UNPIR. Prin intermediul acestora oferim servicii de audit financiar, analiză financiară corporativă, consultanță fiscală, întocmirea dosarului prețurilor de transfer, servicii de contabilitate, salarizare, resurse umane, insolvență, auditarea fondurilor nerambursabile și due diligence de achiziții.

Autor: Alina Făniță, CEO, PKF Finconta

Despre necesitatea tot mai mare de a integra funcție de vânzări cu cea de marketing în cadrul companiilor se vorbește de mult timp. Clienții se așteaptă la o experiență excelentă la toate punctele de contact cu firma și pe tot parcursul procesului de cumpărare, iar 60%-70% din acest proces este online. Astfel devine tot mai dificilă împărțirea diferitelor etape din ciclul de viață al clientului între vânzări și marketing.

Conținutul de calitate este cheia succesului în marketing și vânzări

‘Content is king’ este mantra marketingului din ultimii 5-7 ani, deoarece clienții sunt atrași de conținutul de calitate prezentat în mod relevant pe fiecare dintre platformele online pe care brandul este prezent. Deci funcției de marketing i se cere să creeze din ce în ce mai mult conținut în diverse forme (video, text, audio, imagini), la standarde de calitate înalte pentru a realiza un mix echilibrat de tactici de pull și push marketing.
La nivelul funcției de vânzări, există o presiune clară asupra agenților de vînzări de a transforma potențialii clienți în clienți loiali oferindu-le informații relevante. Comunicarea digitală este un instrument puternic pentru dezvoltarea pe termen lung a relațiilor în vânzări. Iată de ce toți agenții de vânzări au nevoie de conținut și de cele mai bune competențe de a-l transforma într-un instrument de construcție a relațiilor pe termen lung cu clienții lor.

Războiul dintre marketing și vânzări trebuie să înceteze

Din păcate, în mod tradițional, echipele de marketing și vânzări nu sunt învățate să colaboreze. Separarea formală ca funcțiuni în companie, accesul la bugete diferite, obiectivele complementare, dar măsurate cu indicatori atât de diferiți, fac colaborarea dificilă.  Percepția că marketingul cheltuiește bugete, iar vânzările generează creștere și profit nu ajută integrarea și colaborarea acestor departamente interne.
Totuși tehnologia face această integrare nu doar posibilă, ci și extrem de eficientă și de naturală.  Colaborarea dintre departamentul de marketing și cel de vânzări face ca munca ambelor echipe mult mai ușoară.

Această abordare are următoarele 7 efecte pozitive principale:
•    Facilitează colaborarea dintre echipa de vânzări și cea de marketing
•    Conduce la crearea unui conținut de calitate superioară pentru clienți
•    Implică agenții de vânzări în crearea conținutului și le dă o motivație mai mare să îl trimită cu încredere la prospecți/clienți
•    Stabilește 1-2 procese clare care să conducă la colaborare între marketing și vânzări, fără a le invada teritoriul sau rolul specific
•    Generează sinergie între echipe și facilitează inovația și creativitatea
•    Demonstrează valoarea mai mare care se obține printr-o astfel de colaborare
•    Crează premisele unui grad de integrarea mai mare în viitor între cele două echipe
Astfel, echipele de vânzări care au informații rezultate din interacțiunea cu prospecții și clienții ajută la crearea unui conținut extrem de eficient pentru construirea relației cu clienții.

Tipuri de input de la vânzări pentru marketing

Deși informația necesară pentru o colaborare pe parte de generare de conținut poate fi menționată de agenții de vânzări în CRM și preluată de acolo de echipa de marketing, este foarte important ca procesul să fie unul direct pentru a avea efectul integrator. Asftel oamenii de marketing au nevoie să discute minim o dată pe lună cu agenții de vânzări pentru a obține atât inputul cât și feedbackul acestora.

Tipurile de conținut care pot fi obținute prin acest proces pot fi următoarele:
•    Studii de caz despre modul în care clienții au economisit timp, bani și energie cu produsul companiei
•    Povești despre vânzări care au demarat mai puțin bine, dar au devenit de succes deoarece s-au dat informații tehnice sau de alt tip, valoroase pentru client
•    Informații despre criteriile de decizie euristice folosite de diferite categorii de clienți pentru a lua decizia de a colabora cu compania
•    Seturi de cerințe adiționale care aduc plus-valoare anumitor sub-segmente/categorii de clienți și de ce
•    Tipuri de obiecții întâlnite cel mai des și motivația acestora din punctul de vedere al clientului

Toate aceste informații de la agenții de vănzări pot deveni surse de inspirație și de generare de conținut de tip video, audio, imagini, text pentru echipa de marketing. Desigur totul va fi nevoie să fie integrat și prelucrat conform strategiei de marketing și a liniei generale de comunicare a companiei. Însă cel mai important câștig va fi colaborarea dintre echipa de marketing și cea de vânzări pentru a afla ce conținut ar ajuta la educarea și informarea clienților.

Autor: Gabriela Streza, Business Development Director, Valoria

Digitalizarea globală creşte şi preferinţa pentru jocuri. Se dezvoltă o industrie care are un impact economic important şi devine monedă de soft power la nivel de stat. Este aproape imposibil să vorbeşti despre industria jocurilor video fără să te uiţi la influenţa, la valorile de atracţie şi la puterea de seducţie pe care aceasta le promovează.

În era informaţiei, când credibilitatea este cea mai rară resursă, industria de gaming devine furnizor de încredere. Încrederea în capacităţile tehnice şi creative, ancorarea în prezent şi privirea spre viitor, pariul pe iniţiativa şi originalitate ale unei naţiuni, toate acestea se întâlnesc în industria de gaming.

Un studiu de caz, care poate servi drept exemplu pentru România, este Polonia. În această ţară guvernul a înţeles să sprijine dezvoltarea industriei de gaming, cu rezultate foarte bune atât pentru această industrie, cât şi pentru stat.

În Polonia industria de gaming a cunoscut o creştere fulminantă datorită:

1. Sistemului de educaţie centrat pe ştiinţe exacte;
2. Încrederii în capacitatea resursei umane să genereze produse proprii (de ex. seria de jocuri Witcher);
3. Investiţiei în una dintre cele mai populare platforme de distribuţie digitală de jocuri din lume – GOG.com 4. Oferirii de deduceri fiscale la investiţiile în cercetare şi dezvoltare din această industrie.

Datorită acestor măsuri, Polonia a fost un Făt-Frumos care a crescut într-un an cât alţii în şapte. Adică de la 279,6 milioane dolari în 2014, la 408 milioane dolari în 2015, 1,26 miliarde dolari în 2016. În ce priveşte studiourile de gaming acestea numără 331 companii, dintre care 99% sunt IMM-uri. În acest context 95% din veniturile obţinute de aceste studiouri provin din exportul de produse proprietare. Între 2014 şi 2018 este estimată o rată compusă de creştere (CAGR) de 5,4% a industriei de gaming ceea ce plasează Polonia pe locul 19 la nivel mondial.

Anual guvernul polonez, prin intermediul Centrului Naţional de Cercetare şi Devoltare, alocă aproximativ 27 de milioane euro (116 milioane de zloţi polonezi) pentru finanţarea celor mai promiţători dezvoltatori de jocuri. Interesul guvernului polonez pentru sprijinirea industriei de gaming a crescut după succesul seriei de jocuri Witcher realizat de studioul local CD Projekt RED. Succesul seriei Witcher şi al Cyberpunk 2077 au condus la listarea companiei la bursa din Varşovia. Veniturile raportate în 2016 ale CD Projekt RED au condus la o valoare estimată a companiei de 2,3 miliarde dolari.

Pentru Polonia industria de gaming a devenit o ramură a economiei cu potenţial remarcabil. Titlurile lansate de către studiourile poloneze se bucură de succes artistic şi comercial. Pentru polonezi industria de jocuri este o sursă de mândrie naţională şi a fost declarată drept una dintre specializările cu nivel înalt de inteligenţă.

În România valoarea estimată a pieţei a crescut constant de la 114,7 milioane dolari în 2014, la 137 milioane dolari în 2015 şi 145,3 milioane dolari în 2016. În prezent, industria de jocuri numără 80 de studiouri de dezvoltare, majoritatea veniturilor fiind generate de reprezentanțe locale ale marilor companii de gaming din lume. Creşterea industriei este susţinută şi de numărul mare de companii înfiinţate doar în 2016, 25% din totalul studiourilor de gaming.

Industria de jocuri din România s-a remarcat prin dezvoltarea sau co-dezvoltarea unor titluri internaţionale mari şi prea puţin prin titluri dezvoltate de companii româneşti; 85% din studiourile din România sunt specializate pe dezvoltare de jocuri, iar 15% din studiouri se focalizează pe servicii de specialitate pentru industrie.

Jocurile video fac parte din evantaiul industriilor creative. Acestea ajută la promovarea artei şi potenţialului local, comunică valori, sunt un mijloc de transmisie culturală şi contribuie la construirea brandului de ţară. Polonia a dat CD Projekt RED, care a lansat Witcher şi a propulsat industria poloneză de gaming în top-ul dezvoltatorilor mondiali. Când vom avea versiunea românească a studio-ului care să lanseze un titlu de asemenea succes?

Autor: Constantin Măgdălina, Expert, Tendințe și Tehnologii Emergente

Conform informaţiilor raportului de piață Brand Finance Romania 50 din 2017, cele mai valoroase zece branduri româneşti însumează o valoare de aproximativ 2,6 miliarde de euro. Topul celor mai valoroase zece branduri româneşti includ companii din domenii diverse precum auto, retail, bănci, IT sau telecom.

Așadar, este suficient să investești bani într-un brand pentru a crea valoare? Depinde din ce perspectivă priveşti. Termenul de valoare are diverse accepţiuni: promisiunea şi îndeplinirea unei experienţe (din perspectiva marketingului), garanţia unor câştiguri în viitor (din perspectiva managementului) sau este privit ca o componentă distinctă a proprietăţii intelectuale (perspectiva juridică).
Chiar dacă dicţionarul explicativ al limbii române defineşte foarte laconic termenul de brand ca fiind:  BRAND2, branduri, s. n. Marcă de produs a unei firme renumite.

În fapt acest cuvânt importat şi intrat în vorbirea curentă din ţara noastră înseamnă mult mai mult: un ansamblu de atribute tangibile şi intangibile, simbolizate printr-o marcă comercială (nume, logo, etc.) care, utilizate corect, creează influenţă şi valoare.

Astfel un factor deosebit de important al creării valorii unui brand este valorizarea acestuia. Nu este suficient să deţii un brand în care ai investit timp şi bani pentru a deţine o valoare. Trebuie ca brandul să genereze valoare pentru a avea valoare. Bineînţeles este vorba despre o valoare cuantificabilă în bani nu despre o valoare simbolică.

În unele domenii cum ar fi IT, consultanţă pentru afaceri sau servicii financiare, valoarea brandului poate depăşi valoarea tuturor celorlate active, dar este și printre primele active care pierd din valoare dacă clienţilor le scade încrederea.

Principalele surse de creare de valoare a unui brand sunt loialitatea consumatorilor faţă de brand şi calitatea percepută de consumatori, care facilitează aplicarea preţurilor de vânzare mai mari şi obţinerea rentabilităţii din diferență. Ca urmare pentru ca un brand să creeze valoare este important ca investiția să fie făcută în direcția creării de valoare pentru consumator, orientarea pe client fiind cea câștigătoare. Orice altă abordare poate implica costuri de oportunitate.

Autor: Dana Ababei, Director Executiv, CMF Consulting

89% dintre oamenii de afaceri din România sunt încrezători în creşterea afacerilor lor în acest an, în timp ce doar 7% se așteaptă la scăderea cifrei de afaceri, iar 4% se așteaptă la o stagnare. Dintre cei care mizează pe creștere, 41% estimează o evoluție semnificativ pozitivă (creștere peste 10%).

Așteptările privind evoluția profitului sunt, de asemenea, pozitive – 81% dintre companii proiectând creșterea profitabilității în anul în curs. Aproape una din trei companii se așteaptă la un avans de peste 10% al acestui indicator, în timp ce 48% estimează că vor înregistra creșteri care nu vor depăși acest nivel.

Tendința ascendentă a vânzărilor va fi susținută prin creșterea investițiilor, 64% dintre firme planificând creșterea acestora cu 5%-30% până la sfârșitul anului. Pentru finanțare, companiile respondente apelează în special la resursele proprii, la reinvestirea profitului și la împrumuturi de la societăți afiliate, din același grup, urmate de împrumuturi bancare, arată concluziile studiului „O nouă viziune a creşterii” publicat astăzi de EY România.

Studiul EY are la bază răspunsurile a 267 executivi de top şi analizează percepţia acestora în privinţa perspectivelor mediului de afaceri din România în 2016 și 2017. 13% dintre respondenți conduc companii cu cifră de afaceri mai mare de 50 de milioane EUR, 27% companii cu cifră de afaceri între 10-50 milioane EUR, 41% între 1-10 milioane EUR și 19% sub 1 milion de EUR cifră de afaceri. Executivii au răspuns chestionarului EY România în perioada 1 – 16 septembrie 2016.

„România traversează o perioadă bună din punct de vedere economic. Conform prognozei FMI, România va înregistra în acest an cea mai mare creștere economică din Europa. Cu toate acestea, rezultatele acestei ediții a studiului EY reflectă îngrijorarea executivilor români față de modelul de creștere a economiei românești, bazat puternic pe consum. Astfel, 98% dintre aceștia indică nevoia unei strategii de țară care să asigure României o creștere sustenabilă și recuperarea decalajelor structurale față de țările din Vest”, spune Bogdan Ion, Country Managing Partner, EY România.

Oamenii de afaceri – încrezători în evoluția economiei românești în următoarele 12 luni

57% dintre oamenii de afaceri respondenți sunt încrezători în evoluția economiei românești în următoarele 12 luni. Optimismul respondenților vine pe fondul creșterii puternice a economiei românești în primul semestru 2016. Avansul economic indicat de Institutul Național de Statistică în această perioadă s-a ridicat la 5,2%, fiind stimulat mai ales de cererea internă.

Mediul de afaceri – îngrijorat de creșterea consumului

Peste jumătate dintre executivii de top se declară îngrijorați de modelul de creștere economică al României bazat pe stimularea consumului. Ultimele date ale INS arată că avansul economic a fost impulsionat puternic în primul semestru 2016 de creșterea acestuia (7,2%), comparativ cu investițiile care au contribuit doar cu 1,6%, în vreme ce exportul net a avut o contribuție negativă, de -2,8%, pe fondul excesului de cerere care nu a putut fi satisfăcută de oferta internă.

Având în vedere această îngrijorare, oamenii de afaceri respondenți indică în proporție de 98% nevoia unei strategii de țară care să asigure României un model de creștere sustenabilă.

Salariile cresc, la fel ca și numărul de angajați

Evoluțiile pozitive ale cifrei de afaceri și cererii pentru produse și servicii se reflectă și în evoluția salariilor și a numărului de angajați. În timp ce 33% dintre angajatori se așteaptă la o creștere modestă (sub 5%), 34% afirmă că vor crește numărul de angajați între 5-30%.

82% dintre companii intenționează să crească salariile, dar 48% dintre respondenți nu estimează o creștere mai mare de 5%. 34% vor crește salariile propriilor angajați între 5-20%, faţă de 43% câţi planificau acest lucru la începutul anului. Aceste procente reflectă intențiile mediului de business și nu măsoară creșterile efective înregistrate în piață.

Creșterea productivității – în topul priorităților executivilor din România

Creșterea productivității (35%) și introducerea de noi produse pe piață (17%) sunt printre prioritățile cele mai importante ale executivilor români. Îmbunătățirea productivității a urcat pe agenda executivilor de top din România cu 8 puncte procentuale față de începutul anului, în timp ce reducerea costurilor a continuat să scadă în ordinea priorităților, de la 30% în 2015, la 21% la începutul lui 2016 și la 16% în septembrie 2016. Atragerea de talente valoroase marchează o creștere de 5 puncte procentuale la această ediție a studiului, ajungând la 11% din opțiuni.

Prețul redus şi încrederea în brand sunt cele mai importante avantaje competitive

În ciuda creșterii cererii de produse și servicii înregistrate în acest an, companiile continuă să se concureze mai ales la nivel de preț (39%). Notorietatea brandului se regăsește pe locul al doilea în topul avantajelor competitive, dar marchează o tendință de scădere în opțiunile respondenților, de la 30% la începutul anului 2016 la 12% în ediția curentă, la egalitate cu parteneriatele de business.

****

Despre studiu

Studiul O viziune a creșterii este realizat de EY România de două ori pe ani și măsoară percepțiile directorilor din companii care activează în România în ceea ce privește perspectivele economice și evoluția propriei companii. Ediția din această toamnă are la bază răspunsurile a 267 executivi de top. 13% dintre respondenți conduc companii cu cifră de afaceri mai mare de 50 de milioane EUR, 27% companii cu cifră de afaceri între 10-50 milioane EUR, 41% între 1-10 milioane EUR și 19% sub 1 milion de EUR cifră de afaceri. Executivii au răspuns chestionarului EY România în perioada 1 – 16 septembrie 2016.