Autor: Claudia Sofianu, Partener, liderul departamentului Impozit pe venit şi contribuţii sociale, EY România

În contextul noilor provocări oferite de inovația digitală și de apariția tehnologiilor emergente, precum realitatea virtuală, metaversul sau inteligența artificială, care au dus la revoluționarea modului în care organizațiile interacționează cu clienții lor, strategiile de digitalizare și inovație sunt umbrite de întrebări practice spinoase. Cine are capacitatea necesară să transpună aceste noi valențe ale lumii digitale în rezultate tangibile în cadrul unei organizații sau cine și cum poate asigura în cadrul organizației talente durabile, motivate și care să posede competențele viitorului sunt doar două dintre acestea.

Cercetarea de dată recentă, realizată de către EY SUA, care a adunat opiniile a 600 de directori de tehnologie, marketing și finanțe din întreaga lume, relevă o nevoie acută a organizațiilor de a găsi soluții într-un context în care atragerea talentelor cu competențe digitale dezvoltate este din ce în ce mai dificilă. Pe măsură ce companiile se confruntă cu fluctuații de personal crescute și schimbări de strategie, găsirea talentelor competente care să asigure inovația digitală este deci tot mai urgentă.

Totodată, politicile de retenție a angajaților care performează la locul de muncă au devenit prioritate principală în strategiile managementului de top. În acest context, cum își pot schimba liderii abordarea cu privire la atragerea și reținerea angajaților cu competențe digitale? Care sunt acei angajați care trebuie să demonstreze competențe digitale, ce abilități pot promova și gestiona liderii și cum va revitaliza inovația digitală satisfacția angajaților?

Crearea mediului propice pentru identificarea, recrutarea și motivarea talentelor cu abilități digitale

Conform rezultatelor cercetării menționate, 67% dintre respondenți au înregistrat o creștere a fluctuației personalului cu competențe din sfera științei datelor (data science) încă de la începutul crizei COVID-19. În general, dificultatea de a identifica, recruta și reține talentul este văzut ca cel mai mare obstacol în calea inovației digitale, după reglementare.

Pentru a contracara acest fenomen, cea mai mare parte dintre participanții la studiu (60%) au indicat faptul că, în prezent, responsabilitatea atragerii și reținerii talentelor cu competențe digitale este împărțită între directorul executiv (CEO), directorul de operațiuni (COO) și directorul financiar (CFO). Restul de 40% spun că responsabilitatea revine în prezent directorului de tehnologie (CTO). Astfel, deși talentul din sfera digitală a fost asociat în trecut doar cu Chief Technology Operation (CTO) și funcțiunea condusă de acesta, de acum va fi necesară extinderea responsabilității până la nivel de CEO.

Implicarea CEO reprezintă cel puțin una dintre căile de diferențiere față de competitori, întrucât atragerea și păstrarea talentului nu se referă doar la competențe și recompensare; este, de asemenea, o chestiune de scop și misiune organizațională. În acest sens, managementul de top trebuie să colaboreze în vederea proiectării unui cadru potrivit pentru angajați, un mediu confortabil în care să performeze și să creeze, să se simtă valorizați și apreciați.

Crearea unei astfel de propuneri de valoare pentru a atrage talentul, inclusiv pe cei cu abilități de analiză a datelor și competențe digitale, necesită o abordare de recrutare colaborativă între departamente, precum și o colaborare mai mare între membrii managementului de top. Identificarea unei misiuni care să rezoneze cu actualii și viitorii angajați va necesita o abordare din toate unghiurile, nu doar din perspectiva angajaților și a ceea ce li se oferă, ci și în ceea ce privește modul de lucru la vârful companiilor.

Cultivarea setului de competențe relevante pentru organizație în context de inovație digitală continuă

În ceea ce privește tipul competențelor identificate de către managerii de top ca fiind cel mai greu de găsit, 57% dintre respondenții chestionarului aplicat în cadrul cercetării menționate au poziționat pe primul loc competențele tehnice ce țin de știința datelor (data science), în timp ce o mare parte dintre aceștia au confirmat că și competențele comportamentale (soft) rămân la mare căutare, printre cele menționate regăsindu-se munca în echipă (55%) și creativitatea (54%).

Făcând o comparație cu rezultatele obținute în urma chestionarul EY, se poate vedea că și mediul de business din România se confruntă cu provocările identificate la nivel global. Astfel, conform unui raport[1] prezentat de Ministerul Educației în 2022 cu privire la starea învățământului, din totalul de absolvenți de licență din 2022, doar 8% sunt din domeniul Tehnologiei Informației și Telecomunicațiilor, cei mai mulți fiind absolvenți de afaceri, administrație și drept – 27%. Procente ridicate sunt și în zona ingineriei, prelucrării și construcțiilor – 17%, precum și în sănătate și asistență socială – 14%. Nivelul scăzut al absolvenților conectați la domeniul de tehnologie a datelor a dus la inovare și în ceea ce privește desenarea unor strategii de dezvoltare a talentelor (de tip upskilling, reskilling) în rândul unor companii din România.

Reținerea talentelor prin investiții în digitalizare

Jumătate dintre respondenții studiului EY SUA spun că se concentrează, în mare măsură, spre perfecționarea abilităților și competențelor, în timp ce aceeași proporție se concentrează pe recrutare de noi angajați care să demonstreze competențele dorite la un anumit nivel.

Un aspect important când vorbim despre eforturile organizațiilor de a-și reține talentele este reprezentat de apetitul acestora pentru investițiile în digitalizare și inovație. În acest sens, 60% dintre respondenții chestionarului EY au arătat că au reușit să rețină mai mulți angajați după ce au înțeles importanța investițiilor în aceasta zonă. Se înțelege astfel că optimizarea experiențelor digitale pentru angajați este vitală în vederea asigurării reținerii talentelor.

Managementul de top trebuie să aibă în vedere acest aspect mai ales că preferințele angajaților de a lucra în sistem hibrid sau remote (la distanță) pare că vor exista pe termen nelimitat. Asigurarea unor experiențe digitale în cadrul companiei va îmbunătăți, pe de o parte, satisfacția angajaților, dar va ajuta și la creșterea eficienței și a poziției companiei ca loc de muncă mai atractiv.

În același timp, managementul de top trebuie să fie în măsură să își asume din ce în ce mai mult responsabilități în zona de inovație digitală a companiilor, atât în ceea ce privește identificarea și cultivarea competențelor digitale, cât și în ceea ce privește susținerea unor procese de recrutare colaborativă între funcțiuni, mobilitatea internă a talentelor și dezvoltarea unor programe interne de perfecționare a competențelor digitale.

[1] Raport-Starea-învaățământului-superior-2021-2022.pdf (edu.ro)

• Aplicațiile de audit ating un prag de referință de 500.000 de utilizatori, beneficiind de performanțele și stabilitatea platformei Microsoft Azure
• Printre lansările recente se numără instrumente performante de analiză de date prin Microsoft Azure și Microsoft Power BI
• Platforma EY de tehnologii de audit de ultimă generație integrează capacități de inteligență artificială Microsoft, prin lansarea serviciului Microsoft Azure OpenAI

EY anunță extinderea colaborării cu Microsoft pentru finalizarea platformei sale tehnologice de audit de ultimă generație. Proiectul marchează încheierea primelor 12 luni dintr-un program de investiții de patru ani, în valoare de peste 1 miliard de USD. Investiția vine în sprijinul eforturilor EY de a menține calitatea serviciilor de audit la cel mai înalt nivel, scalabile și corect dimensionate, prin care să sprijine planurile de transformare ale companiilor și să promoveze încrederea în companii și piețele de capital.

Extinderea colaborării EY cu Microsoft vine după ce, în acest an, au fost implementate peste 20 de noi capabilități tehnologice performante de audit. Demersul face parte din programul multianual EY de integrare a tehnologiilor avansate într-o platformă unică și omogenă, prin care să asigure transformarea organizației prin capabilități de ultimă generație de accesare a datelor, analize avansate de date, inteligență artificială (AI) și o experiență îmbunătățită pentru utilizatori. Această transformare vine în sprijinul celor 500.000 de profesioniști EY și al utilizatorilor externi, fiind făcută posibilă de platforma Microsoft Azure.

Marie-Laure Delarue, vicepreședinte EY Global – Servicii de Audit, a declarat: „Organizația EY a atins primul punct de referință al programului său de investiții cu durata de patru ani, al cărui obiectiv este integrarea și transformarea tehnologiei de audit a EY. Alianța dintre EY și Microsoft este esențială pentru acest program, în contextul în care EY își îndeplinește angajamentul de a îmbunătăți constant calitatea serviciilor de audit, de a promova valoarea sustenabilă pe termen lung, asigurând creșterea gradului de încredere al stakeholderilor EY și al celor din companiile pe care le deservim”.

Tot în primele 12 luni din planul de investiții EY, s-a lansat și instrumentul de ultimă generație de analiză a datelor de audit, bazată pe platforma Microsoft Power BI. Acesta combină capabilitățile EY și Microsoft, asigurând agilitate în dezvoltare și livrare și o abordare unificată a datelor cu ajutorul soluției Microsoft Fabric. Noul instrument permite integrarea completă a capacităților de analiză de date direct în fluxul de lucru al platformei tehnologice dedicate serviciilor de audit ale EY. Echipele de audit ale EY prelucrează acum peste 775 de miliarde de linii de date înregistrate în jurnale, în cadrul procesului de audit transformat digital al EY.

Un alt instrument este EY Canvas, o aplicație de audit dezvoltată cu Microsoft Azure, care a oferit performanțe solide și capacitate de extindere, sprijinind efectuarea a peste 150.000 de audituri la nivel mondial. Printre beneficii se numără o disponibilitate de 99,99% a EY Canvas susținută de Microsoft Azure în ultimele 12 luni, facilitând funcționarea uneia dintre cele mai mari platforme business-to-business (B2B) din domeniu.

Capabilitățile nou dezvoltate de EY implică și folosirea inteligenței artificiale, dimensionate la nivel global. Cu ajutorul AI, se valorifică atât date publice, cât și date produse de EY care sunt apoi integrate direct cu EY Canvas pentru a sprijini procesele de evaluare a riscurilor de către profesioniștii EY în audit. AI permite dezvoltarea de noi capabilități de analiză predictivă, bazate pe căutarea și sintetizarea de conținut și colectarea de informații din documente, folosite inclusiv în procedurile de verificare a documentelor care stau la baza declarațiilor financiare. În acest proces de dezvoltare, echipele EY au utilizat Azure Cognitive Services pentru a integra inteligența artificială în procesul de audit.

În plus, alianța dintre EY și Microsoft oferă echipelor de audit ale EY acces anticipat la noi tehnologii Microsoft și posibilitatea de a integra și alte produse Microsoft în platforma de tehnologii de audit a EY. Aici se înscrie lansarea internă de către EY a serviciului Azure OpenAI, care îi ajută pe profesioniștii EY să valorifice potențialul capacităților de inteligență artificială generativă și să beneficieze de acces anticipat la soluția Microsoft 365 Copilot.

Arun Ulagaratchagan, vicepreședinte corporate pentru Azure Data, Microsoft, a declarat:

„Platforma de tehnologii de audit a EY, bazată pe Microsoft Cloud, permite transformarea serviciilor de audit și evaluare ale EY. Scopul nostru comun de a promova tehnologii noi, revoluționare, inclusiv inteligența artificială bazată pe date, își va păstra un rol central, în același timp inițiind demersurile pentru crearea următoarei generații de tehnologii EY și Microsoft”.

Mai multe informații referitoare la alianța EY-Microsoft se regăsesc aici.

Un nou sondaj realizat de EY în rândul a peste 200 de companii din 15 țări din Europa a identificat o legătură esențială între guvernanța eficientă a consiliului de administrație în materie de sustenabilitate și performanța comercială a companiei. Studiul a constatat că respondenții care au instituit controale mai puternice de guvernanță în sustenabilitate au o probabilitate semnificativ mai mare de a realiza venituri mai solide decât cei care au controale mai puțin dezvoltate în acest domeniu.

Dintre companiile clasificate drept „experți” în buna guvernanță de sustenabilitate, 76% declară că se simt optimiste în ceea ce privește performanța lor de business, comparativ cu doar 45% dintre companiile clasificate drept „începători” în materie de guvernanță de sustenabilitate.

Experții declară că au o probabilitate mult mai mare de a evita acuzațiile de greenwashing – atunci când ambițiile ecologice declarate nu se potrivesc cu realitatea – prin îndeplinirea efectivă a ambițiilor climatice declarate. Doar 13% dintre începători se declară „foarte mulțumiți” de progresele înregistrate până în prezent în atingerea obiectivelor climatice pe care și le-au stabilit, ceea ce indică un potențial risc reputațional, în comparație cu mai mult de jumătate (52%) dintre „experți” care se declară mulțumiți de progresele înregistrate în ceea ce privește propriile ambiții.

De asemenea, sondajul a constatat că experții sunt mult mai predispuși să ia măsuri concrete, prin intensificarea investițiilor în sustenabilitate. Nouă din 10 dintre aceste companii (90%) au declarat că plănuiesc să-și crească investițiile în sustenabilitate, inclusiv în jur de o treime (29%) care spun că intenționează să le „crească mult”. În comparație, puțin peste jumătate (54%) dintre „începători” plănuiesc să facă creșteri de investiții și doar 9% dintre aceștia plănuiesc o creștere semnificativă.

Massimo Bettanin, Partener, Schimbări Climatice și Sustenabilitate, EY România: „O guvernanță eficientă la nivelul consiliului de administrație în domeniul sustenabilității este o condiție fundamentală pentru ca o organizație să își atingă obiectivele sociale și de mediu și, după cum arată studiul, chiar și rezultatele financiare pe termen lung. O guvernanță eficientă în domeniul sustenabilității solicită consiliilor de administrație să fie pregătite pentru provocările continue, inclusiv pentru așteptările tot mai mari în materie de mediu și sociale. Cu toate acestea, competența în materie de mediu și socială nu este suficientă. Diversitatea consiliilor de administrație în ceea ce privește cunoștințele, experiența, interesele și perspectiva ajută organizația să «navigheze în condiții meteorologice schimbătoare» prin identificarea și atenuarea riscurilor și valorificarea oportunităților”.

Sondajul a constatat variații semnificative între companii în ceea ce privește modul în care sustenabilitatea este abordată la nivelul consiliului de administrație. Marea majoritate a respondenților consideră că mai este loc de îmbunătățiri și doar 7% dintre aceștia declară că au sentimentul că problemele de sustenabilitate sunt pe deplin integrate în structurile și procesele decizionale ale consiliului de administrație.

Presiunea investitorilor pe termen scurt împiedică investițiile pe termen lung

Potrivit sondajului, 74% dintre respondenți spun că societatea lor ar trebui să abordeze aspectele de mediu, sociale și de guvernanță (ESG), chiar dacă acest lucru ar reduce performanța financiară pe termen scurt. Cu toate acestea, aproape două treimi dintre respondenți (64%) au declarat că presiunea exercitată de investitori asupra câștigurilor pe termen scurt împiedică investițiile pe termen lung în sustenabilitate. Acest lucru sugerează că, în pofida beneficiilor comerciale evidente ale abordării aspectelor ESG, presiunea exercitată de investitorii cu viziune pe termen scurt rămâne o preocupare serioasă.

Companiile resimt, de asemenea, presiunea exercitată de propriii angajați, mai mult de jumătate (55%) dintre respondenți declarând că angajații lor consideră că nu se mișcă suficient de repede în ceea ce privește problemele climatice.

Laura Vrînceanu, Senior Manager, Schimbări Climatice și Sustenabilitate, EY România: „Este mai simplu să te concentrezi doar pe maximizarea profitului în prezent, decât să abordezi probleme complexe și sistemice, precum schimbările climatice sau pierderea biodiversității, ale căror efecte pot să nu afecteze în mod clar rezultatele financiare trimestriale. Cu toate acestea, există din ce în ce mai multe dovezi că o gândire pe termen lung creează randamente pozitive. Mai multe exemple notabile de companii care au încetat să mai «facă ceea ce trebuie», din cauza concentrării asupra rezultatelor financiare pe termen scurt au dus la erodarea încrederii. Acest lucru, în cele din urmă, a redus veniturile și a comprimat cota de piață. Într-un mediu foarte volatil, gestionarea afacerii cu o perspectivă pe termen lung ajută companiile să anticipeze schimbările sistemice și să profite de oportunitățile de afaceri pe care le pot oferi aceste schimbări”.

Recomandări de acțiune

Raportul formulează o serie de recomandări de acțiune pe care companiile le pot lua pentru a îmbunătăți buna guvernanța de sustenabilitate și pentru a trece de la stadiul de „începători” la cel de „experți”. Acestea includ:

• integrarea sustenabilității în strategie și în structurile de guvernanță, astfel încât aceasta să devină parte din „activitatea obișnuită” a consiliilor și comitetelor. Doar 7% din toate companiile intervievate au considerat că sustenabilitatea a fost pe deplin integrată în structurile consiliului lor de administrație, iar 83% dintre experți au declarat că sunt eficienți în gestionarea agendei consiliului de administrație pentru a contribui la asigurarea faptului că riscurile și oportunitățile ESG pe termen lung sunt întotdeauna discutate, în comparație cu puțin peste jumătate (52%) dintre începători;
• căutarea unor modalități creative de a aduce competențe și experiențe diverse suplimentare în procesul de luare a deciziilor din consiliu, de exemplu, consilii alternative, consilii consultative, consilieri experți, accesarea mai multor membri ai conducerii și reîmprospătarea componenței consiliului. Dintre companiile intervievate, 86% dintre experți spun că s-au simțit eficienți atunci când vine vorba de creșterea diversității în consiliul de administrație și de asigurarea unui timp de intervenție echitabil pentru a oferi perspective noi asupra subiectelor ESG, în comparație cu doar 36% dintre începători;
• conceperea politicii de remunerare a directorilor executivi pe baza unor obiective cheie de performanță (KPI) bazate pe ESG, care sunt aliniate la strategia de afaceri a organizației, inclusiv la obiectivele materiale de sustenabilitate. Mai puțin de jumătate (47%) dintre organizațiile intervievate au făcut din sustenabilitate un element semnificativ al remunerării, fiind mult mai probabil ca experții să includă indicatorii ESG ca element semnificativ în stabilirea remunerării cadrelor de conducere (61% la experți, față de 29% în cazul începătorilor).

Raportul complet poate fi accesat aici.

Peste 30% dintre liderii de companii din România consideră că noile forme de muncă care s-au impus în contextul pandemiei și, în special, cele de la distanță au facilitat recrutarea de talente din străinătate. Întrebați care este considerat cel mai mare obstacol pentru recrutarea de talente din afara țării, aproape jumătate dintre respondenți (46,2%) au menționat lipsa legislației specifice în România. Pe locul al doilea, cu 20,5%, se află inflația și instabilitatea economică, iar pe cel de-al treilea loc aspectele ce țin de motive sociale – 11,5%, la același nivel cu neadaptarea la cultura organizațională. Ultimul loc a fost ocupat de lipsa diversității în cadrul companiilor cu un procent de 6,4%.

Menit să evidențieze problematica mobilității forței de muncă pe piața locală, sondajul EY România a fost derulat la nivelul persoanelor cu funcții de conducere din cadrul departamentelor de resurse umane din companii autohtone, reieșind că problema legislației române ar fi prima și cea mai mare barieră în calea atragerii de talente externe. Cifrele arată că, pentru a angaja un cetățean străin în România, din cauza birocrației, procesul poate dura în medie 8 luni.

Conform rapoartelor, în ultimul deceniu, peste 100.000 de cetățeni non-UE au venit să lucreze în România în domenii precum textile, HoReCa sau construcții. Totuși, există domenii care în continuare se confruntă cu o lipsa a forței de muncă, unul fiind sectorul IT&C. Acesta reprezintă un paradox, fiind domeniul care a evoluat tot mai mult în România, însă mediul universitar românesc nu reușește să furnizeze forță de muncă la nivelul cererii pieței pentru acest sector. Alte domenii ce trebuie avute în vedere sunt BPO (Business Process Outsourcing) și servicii suport (back office și client support) și retail.

Cu privire la sectorul BPO și servicii suport, atât mediul privat local, cât și cel public trebuie să prezinte cât mai rapid o strategie în acest sens, pentru că România a fost nominalizată ca fiind a doua cea mai selectată locație în materie de investiții străine în servicii suport la nivel european, conform EY Attractiveness Survey România 2022.

Digitalizarea – calea către mobilitatea internațională

În viziunea respondenților, viitorul mobilității internaționale a angajaților este în strânsă legătură digitalizarea – 40,5%. Pe locul doi, într-un procent de 19%, respondenții au decis că viitorul mobilității este legat de strategia de afaceri. Pe a treia poziție, cu un procent de 17,7%, găsim eficiența operațională, iar pe cea de-a patra capabilitățile noi – 15,2%. Pe ultima poziție respondenții au menționat conformarea fiscală – 2,5%.

Munca de la distanță – risc sau oportunitate?

Munca de la distanță a început să câștige teren în comparație cu clasicele metode de muncă. Se observă că din ce în ce mai multe state oferă vize pentru nomazii digitali și încearcă prin diverse beneficii fiscale să atragă talente din alte țări.

Noutatea muncii de la distanță constă, în prezent, nu atât în dorința angajatului de lucra în timp ce călătorește, ci mai degrabă vine din amploarea așteptărilor, durata muncii la distanță și strategiile ce împing companiile în stabilirea locațiilor pentru forța de muncă și timpul alocat acesteia. Acest aspect, coroborat cu creșterea competiției pentru talente, ghidează angajatorii să caute talente din noi locații. Conform studiului, 55% dintre respondenții participanți la EY Tax and Finance Operations Survey consideră că în viitor societățile cu risc de sediu permanent și cu un număr mare de angajați ce lucrează de la distanță (din alte state) se vor confrunta cu riscuri fiscale. Exemple în acest sens ar fi un angajat al unei companii care traversează granițele internaționale, dar și un angajat care schimbă jurisdicțiile fiscale în cadrul unei țări, cum ar fi între statele americane și cantoanele elvețiene, pentru a-și desfășura activitatea.

Peste jumătate dintre respondenții participanți la sondajul EY cu privire la mobilitatea internațională a forței de muncă au răspuns că în companiile lor nu se lucrează de la distanță – 56,4% și numai 11,5% că activitatea și operațiunile firmei se desfășoară complet în regim de la distanță.

Pe lângă riscurile prezentate anterior, există și provocări cu privire la gestionarea datelor angajaților. România face pași importanți în direcția unui cloud digital care să gestioneze logistica mobilității internaționale, însă mai este nevoie de timp. Este necesar să existe o infrastructură bine planificată și realistă, care să aibă în același timp grijă de securitatea fizică a persoanelor și de bunurile organizației, precum și de securitatea cibernetică.

Mobilitatea internațională – o soluție pentru mediul de business din România

O majoritate importantă dintre respondenți, de aproape 79% este de părere că atragerea de talente din afara țării reprezintă un avantaj pentru mediul de business românesc, ceea ce întărește ideea că organizațiile nu mai pot să se rezume doar la forța de muncă internă. România a început să atragă talente externe odată cu venirea multinaționalelor, la finalul anilor 1990, iar astăzi se estimează că aici muncesc aproximativ 30.000 de cetățeni străini.

Referitor la sectoarele de afaceri din România au cel mai mult nevoie de recrutarea de talente externe, 16% dintre respondenți au menționat serviciile medicale, urmate de sectorul turismului și industria hotelieră – 9,3% și de serviciile profesionale, cu 8%.

Pandemia a schimbat viața socială, agendele politice, modul de lucru, dar, paradoxal, poate să apropie lumea mai mult ca niciodată. Faptul că astăzi un muncitor din Statele Unite poate lucra în aceeași companie cu unul din România, aflându-se în locații diferite și putând să schimbe expertiză, reprezintă un efect benefic a doi ani de încercări și greutăți. Lumea are șansa să intre în contact cu medii de lucru mai complexe, cu organizații diametral opuse cultural de cele obișnuite, dar, pentru ca acestea să se întâmple cât mai eficient, este nevoie de strategii robuste și aplicate noilor realități.

Corina Mîndoiu, Partener People Advisory Services, EY România: „În timp ce unii angajatori români sunt încă reticenți vis-à-vis de implementarea politicilor de muncă de la distanță în afara țării, alte trenduri prind viteză. De exemplu, unele multinaționale au implementat politica de ‘workation’ (‘work’+’vacation’). De asemenea, ‘Gig economy’, care a prins avânt înainte de pandemie, este, astăzi, o realitate, nici măcar un trend, din punctul meu de vedere. Organizațiile se vor uita peste granițe, peste continente, pentru a identifica și recruta talente, iar dacă reușesc să facă acest lucru într-un mod corect, acestea vor avea acces la o plajă variată de forță de muncă. Rămâne de văzut în timp dacă, într-adevăr, angajatorii vor merge la scară largă în această direcție, însă, pentru moment, dar și în viitorul apropiat, reiese clar că atât angajatorii, cât și angajații văd mai multe beneficii în a continua munca într-o manieră hibridă”.

România a făcut pași importanți în ultimele trei decenii și a parcurs un drum lung, în care progresul făcut este mai bun decât îl percepem și există în continuare potențial mare de creștere. Dezvoltarea economiei și a societății românești este perspectiva din care EY România face un bilanț al implicării sale active în această evoluție pe durata celor 30 de ani de când compania de consultanță și audit a intrat pe piața locală, vorbind despre importanța asumării prezentului pentru conturarea viitorului.

Între anul 1992, când EY se lansa în România, și anul 2022, economia țării a crescut de peste 9 ori în valoarea absolută a PIB-ului, o evoluție de la 25 miliarde USD în 1992, la aproape 250 miliarde de USD în 2021. Numărul de companii noi înregistrate anual a crescut de aproape 14 ori în cele trei decenii, de la aproximativ 7.000 de firme înregistrate în 1990, la peste 100.000 în 2021.

Pe măsură ce economia a înregistrat procente de creștere din ce în ce mai solide, EY a sprijinit progresul antreprenoriatului în România. În 2014, lansa în premieră în România, competiția internațională anuală „EY Entrepreneur Of the Year”, oferind antreprenorilor locali șansa să intre în singurul program internațional care recunoaște performanța antreprenorială. Peste 200 de antreprenori au fost deja implicați în competiție.

În cei 30 de ani, EY a avut o contribuție activă la construcția ecosistemului economic și social local, sprijinind trecerea la o economie de piață funcțională și conectând România la trendurile de business globale. Prin intrarea sa în piață, în anul 1992, EY a oferit atât sectorului public, cât și celui privat, acces la know-how-ul său internațional și la asistență specializată, prin intermediul a patru linii de servicii integrate: audit; asistență fiscală și juridică; strategie și tranzacții și consultanță. Prin echipe multidisciplinare de specialiști, EY a asigurat asistență în proiecte locale de anvergură, care au vizat atât dezvoltarea și implementarea de politici economice și structurale, cât și strategii de creștere durabilă.

„E nevoie de o aliniere a leadership-ului la realitatea actuală: o lume transformată de tehnologie, agilă, conectată și hiper-rezilientă. Tema e valabilă atât în business, cât și pentru cei care generează politici publice. În acest segment, al politicilor și viziunii, EY are o perspectivă globală, creată de cei 300.000 de colegi din toată lumea. Cu cât schimbarea se face mai rapid, cu atât progresele mediului din România vor putea fi vizibile și valorificate”, Bogdan Ion, Country Managing Partner, EY România și Moldova și Chief Operating Officer pentru EY Europa Centrală și de Sud-Est și Regiunea Asiei Centrale.

Printre proiectele reper prin care EY România a contribuit la progresul României în toți acești ani se numără restructurarea sistemului comun de TVA, armonizarea regulilor în privința accizelor și taxelor vamale sau crearea practicii de prețuri de transfer, pe care Departamentul de Asistență Fiscală și Juridică din cadrul EY a lansat-o în anul 2003, cu mult timp înainte de reglementarea prețurilor de transfer din 2008, anticipând nevoile pieței.

În această perioadă, echipe ale EY participă la proiectul privind Fișierul Standard de Control Fiscal (SAF-T), cel mai mare proiect de digitalizare al Agenției Naționale de Administrare Fiscală (ANAF) care, alături de celelalte proiecte de digitalizare a ANAF (cum ar fi RO E-factura și RO E-transport) vor genera o schimbare de paradigmă în relația ANAF-contribuabil.

„Suntem martorii unor schimbări ireversibile în relația stat-contribuabil – viteza de apariție a unor noi reglementări, transparența impusă și apariția unor noi raportări, totul este diferit de ceea ce știam. Așa cum stau lucrurile la acest moment, într-un interval scurt de timp, raporturile contribuabililor cu Fiscul vor fi duse la un alt nivel și este important ca toți contribuabilii să fie pregătiți”, arată Alex Milcev, liderul departamentului de Asistență fiscală și juridică.

EY România a contribuit la transformarea entităților de stat prin privatizarea Dacia și cumpărarea de către Renault, achiziția Electrica Muntenia Sud, Banat și Dobrogea de către Enel și a Distrigaz Nord de către E.ON, tranzacții de anvergură care au adus beneficii economice semnificative pentru România.

La începutul anilor 2000, EY a participat la structurarea activității de supraveghere pentru piața de capital și cea de asigurări și a oferit asistență Băncii Naționale a României pentru elaborarea politicilor necesare.

EY a contribuit la realizarea unei politici publice pentru dezvoltarea serviciilor sociale ce are la bază un studiu național, care a fost o premieră pentru România. Implicarea noastră în definirea politicii de digitalizare a serviciilor publice ale administrației centrale din România și a strategiei de digitalizare 2020-2030 sunt printre cele mai importante proiecte de transformare a sectorului public.

De asemenea, centrul de excelență EY pentru automatizarea proceselor de la București, care servește atât piața locală, cât și pe cea globală, a derulat peste 100 de proiecte în ultimii ani.

„Activitatea noastră transcende toate domeniile economiei, nu doar sectorul de business. Suntem mândri de contribuția noastră în societate prin rolul nostru de a ajuta la transformarea sectorului public. România are un potențial uriaș, nu numai în sectorul tehnologiei, care e extrem de creativ și inovator, ci și în agricultură, producție și servicii”, subliniază Peter Latos, liderul departamentelor de Consultanță, Strategie și Tranzacții.

Un alt proiect structural important a fost alinierea raportărilor financiare ale companiilor din România, introducerea unor standarde și bune practici, prin care Departamentul de Audit și Servicii Conexe a contribuit la creșterea încrederii în mediul de afaceri local și a stimulat parteneriate cu mediul de business internațional.

„Unul dintre obiectivele noastre acum este acela de a convinge și a sprijini antreprenorii din România să se angajeze în efortul de planificare strategică, pe termen lung, astfel încât să valorifice resursele financiare pentru asigurarea unei creșteri accelerate”, spune Alina Dimitriu, liderul departamentului de Audit.

Pentru a marca aniversarea a 30 de ani de activitate continuă în România, s-a lansat campania EY: 30 pentru România, care se va derula pe tot parcursul anului 2022. Vor fi aduse în atenția publică proiecte, personalități și momente care au marcat progresul României în 30 de ani, se vor derula inițiative colaborative de implicare comunitară împreună cu parteneri și colaboratori EY.

Autor: Florian Burnar, Senior Consultant, EY România 

Pe fondul accesului tot mai limitat la resurse naturale și al provocărilor generate în întreaga lume de efectele schimbărilor climatice, tema unei economii mai atente la mediu și mai sustenabile este tot mai prezentă atât în discursul autorităților – decidenți de politici publice, cât și al operatorilor economici. Asociat dezvoltării durabile, conceptul economiei circulare este tot mai des privit ca o pârghie de progres sustenabil care devine dominant în segmentul de business și, totodată, în tiparele de consum către care se îndreaptă consumatorii moderni. Economia circulară a devenit parte din definiția viitorului în business.

Componentă de bază a dezvoltării durabile, economia circulară implică o serie de concepte, precum partajarea, închirierea, reutilizarea, repararea, recondiționarea și reciclarea materialelor și a produselor. Această abordare are ca efect extinderea ciclului de viață al produselor și optimizarea consumului de materii prime și energie, precum reducerea la minimum a cantității de deșeuri generate, reducerea amprentei de carbon și un demers mai prietenos cu mediul.

Ce este conceptul 10 R și unde îl găsim deja aplicat în modelele de business?

În cazul economiei circulare, vorbim de un model integrativ, bazat pe ecoinovare și ecoproiectare, caracterizat prin conceptul 10 R: R1 – Refuzare; R2 – Regândire; R3 – Reducere; R4 – Reutilizare; R5 – Reparare; R6 – Refacere; R7 – Refabricare; R8 – Reorientare; R9 – Reciclare și R10 – Recuperare.

R1 – Refuzarea se referă la a face un produs redundant prin renunțarea la funcția pe care acesta o oferă. De exemplu, opțiunea de a refuza să folosești mașina proprie în deplasările urbane sau în naveta zilnică spre și dinspre serviciu, optând pentru transportul în comun sau un serviciu de sharing. Acest concept a generat modele de business disruptive, precum Uber, WeWork și, în general, tot ecosistemul corporativ colaborativ. Sau un alt exemplu din industria ospitalității – AirBnb sau modelul propus de ByHours, care maximizează utilizarea capacității de cazare nefolosite în hoteluri.

R2 – Regândirea se referă la intensificarea utilizării unui produs, spre exemplu, prin partajarea produsului. Îl regăsim ca model în trendurile din industria alimentară, de exemplu, la demersul colaborativ menit să reducă utilizarea ambalajelor de unică folosință și migrarea spre ambalajele reutilizabile, pentru a reduce cantitățile de deșeuri.

R3 – Reducerea se referă la creșterea eficienței în producerea sau utilizarea produsului, consumând mai puține resurse naturale. E un exemplu pe care îl întâlnim în industria auto unde presiunea pe reducerea consumului de carburanți a intensificat inovația și lansarea cu succes a modelelor electrice. E un concept folosit, de asemenea, în automatizarea proceselor de producție care duc la eficientizare și un consum mai redus de energie sau de materii prime. Îl regăsim în construcții, în conceptul clădirilor pasive, pe segmentul rezidențial și de birouri.

R4 – Reutilizarea se referă la orice operațiune prin care produsele sau componentele care nu au devenit deșeuri sunt utilizate din nou, în același scop pentru care au fost concepute. E un model aplicat, de exemplu, în dotarea anumitor unități de producție de diverse bunuri prin achiziționări de echipamente second-hand în stare bună.

R5 – Repararea se referă la recondiționarea sau întreținerea produsului defect, astfel încât acesta să poată fi utilizat cu funcția sa inițială. Un model pe care îl găsim aplicat de la zona de retail vestimentar, în demersul de re-fashion creativ, la cel de utilizare tot mai extensivă a imprimării 3D, care permite repararea unor lucruri vechi care nu mai au piese de schimb disponibile.

R6 – Refacerea se referă la restaurarea unui produs vechi și actualizarea lui. Cele mai bune modele de aplicare pot fi găsite tot în sectorul auto, unde un design de bază adecvat permite unei mașini diesel sau pe benzină să poată fi transformată tehnic în mașină electrică.

R7 – Refabricarea se referă la încorporarea unor părți ale produsului aruncat în alt produs cu aceeași funcție. Din laptopurile și calculatoarele vechi sunt recuperate piese pentru a crea produse renovate care pot fi donate ulterior școlilor.

R8 – Reorientarea se referă la încorporarea produsului aruncat sau a unor părți din el într-un nou produs, cu funcție diferită. De exemplu, hârtia, plasticul, metalul, lemnul și alte materiale rămase din procesele de fabricație pot fi reutilizate pentru a fabrica diverse alte obiecte, de la mobilier, la ambalaje și recipiente sau produse creative, în loc să ajungă la gunoi.

R9 – Reciclarea se referă la orice operațiune de valorificare prin care deșeurile sunt transformate în produse, materiale sau substanțe pentru a-și îndeplini funcția lor inițială sau pentru alte scopuri. Îl găsim în industria de reciclare a deșeurilor electrice și electronice (DEE), a PET-urilor, a sticlei și hârtiei etc.

R10 – Recuperarea se referă la incinerarea de materiale și recuperarea de energie. Întâlnim modelul în industria cimentului, unde arderea deșeurilor este folosită în procesul de fabricație sau în arderea materialelor nereciclabile pentru a obține energie. Alte exemple ar fi folosirea ferestrelor pentru a colecta energie termică sau a pavajelor cinetice, care pot fi instalate în stațiile de metrou pentru a colecta energie de la oamenii care trec pe acolo.

Florian Burnar, Senior Consultant, EY România: „Implementarea modelului economiei circulare în România, un concept tot mai dezvoltat în Uniunea Europeană, este abia la început, noțiunea nefiind încă înțeleasă în mod corespunzător la nivelul societății românești. Cu toate acestea, există un potențial important de a dezvolta proiecte de economie circulară în următorii ani, în special prin prisma necesității aplicării reglementărilor europene în domeniu și a prevederilor Strategiei Naționale a României privind Economia Circulară”.

În tranzacția prin care fondul de investiții Greenbridge a preluat participația majoritară în grupul Rus Savitar – Casa Rusu, vânzătorii au fost asistați de o echipă multidisciplinară formată atât din consultanți din cadrul echipei de asistență în tranzacții a EY România (M&A și debt advisory), cât și din avocați specializați în tranzacții din cadrul Radu și Asociații SPRL.

Fondul de investiții Greenbridge a preluat de la familia Rusu o participație de 75% în grupul Rus Savitar – Casa Rusu, unul dintre principalii producători și retaileri de mobilă din România. În urma tranzacției, Cristian Rusu rămâne implicat în afacere, atât în calitate de acționar (cu o participație de 25% din acțiuni), cât și în calitate de Director General.

Tranzacția, care transformă o afacere de familie într-un business cu perspective regionale, a fost negociată și implementată pe durata mai multor luni. Discuțiile au avut în vedere atât elementele tipice pentru o tranzacție de fuziuni și achiziții (M&A), cât și modul de funcționare a noului parteneriat.

„Sunt încântat că tranzacția a fost finalizată cu succes. Pe durata întregului proces am fost consiliat de o echipă multidisciplinară de consultanți, specialiști în ariile lor de practică din cadrul EY și Radu și Asociații SPRL. Am avut în toate etapele tranzacției confortul că sunt reprezentat la cel mai înalt nivel de profesionalism și aș dori să le mulțumesc pe această cale”, a spus Cristian Rusu.

EY România a oferit vânzătorilor servicii de asistență în M&A printr-o echipă dedicată, precum și servicii de debt advisory. Tranzacția a fost coordonată de Florin Vasilică, partener și lider al echipei de asistență în tranzacții EY România, cu ajutorul Florenței Bîrhală, Senior Manager M&A și al Ioanei Mihai, Director Debt Advisory. Din echipa au mai făcut parte Răzvan Ispas, Claudia Tudor, Carmen Lipară și Bogdan Cojocariu.

„Este prima tranzacție majoră pe piața de mobilă din România și suntem mândri că am contribuit la realizarea unui demers de această anvergură. Totodată, este și prima investiție a Greenbridge în România. Suntem convinși că împreună, Cristian Rusu și Greenbridge vor duce Casa Rusu de la nivelul unui campion local la unul regional. Mulțumesc echipei implicate în proiect și, în special, familiei Rusu pentru colaborare”, a precizat Florin Vasilică.

Consultanța juridică a fost asigurată de Radu și Asociații SPRL, avocații implicați în tranzacție fiind Radu Diaconu și Ștefan Mantea.

„Îi mulțumim lui Cristian Rusu și familiei Rusu pentru încrederea acordată echipei noastre. Suntem onorați că am fost parte din acest proiect”, a declarat Radu Diaconu.

Autor: Alina Făniță, CEO PKF Finconta

În 2008, atunci când criza financiară s-a rostogolit peste economia mondială, companiile de servicii profesionale au resimțit disconfortul schimbărilor antrenate de acest tsunami. Multe dintre aceste companii au înregistrat o scădere de până la 40% a veniturilor.

Un raport realizat atunci de Financial Times identifica o serie de probleme ale companiilor din industria de servicii profesionale și ce anume doresc clienții când apelează la serviciilor acestora. Raportul se încheia cu o concluzie necruțătoare: „În timp ce 51% dintre consultanți consideră că oferă valoare prin serviciile lor, doar 2% dintre clienți cred acest lucru”.

Așadar ce e de făcut? Meșterim realitatea operațională sau operăm o schimbare strategică?

Criza a schimbat regulile jocului

De cele mai multe ori, atunci când companiile au fost confruntate cu crize, ca să-și mențină profitabilitatea pe termen scurt, au redus bugetele alocate pentru marketing, training sau chiar fondul de salarii. Numai că astfel de măsuri afectează compania în mod direct, iar performanța acesteia scade pe măsură ce sunt făcute restructurări la scală mare.

După criză, clienții tot mai educați în accesarea de servicii de consultanță au reechilibrat balanța de putere cu furnizorii, punând presiune pe calitate și pe preț. Expertiza s-a ieftinit pe măsură ce era oferită de tot mai mulți consultanți. Dacă înainte de criză era vizibil un oarecare sedentarism al companiilor de servicii profesionale, astăzi fitness-ul de business este obligatoriu. Cele care vor fi lideri în acest domeniu peste 10 sau 20 de ani vor fi cele suficient de curajoase să-și dea seama că, pentru a reuși, au nevoie de schimbare.

Afectate de consecințele crizei financiare, unele companii de servicii profesionale s-au repoziționat pentru următorii 5-10 ani, nu doar pentru următoarea perioadă de raportare. În același timp, au existat companii din acest domeniu care ”au schimbat doar hubloul de pe Titanic”. Companiile care nu au făcut nimic pentru a realiza schimbările necesare, trebuie să-și revizuiască modelul de afaceri, structura operațională, sistemul de recompensare, procesele și managementul angajaților.

Conflictul bun dintre strategic și operațional

De multe ori companiile sunt conduse de oameni cu o mentalitate operațională și prea puțin strategică. Satisfacția lor la locul de muncă rezultă din centrarea pe eficiență și practicarea repetitivă a ceea ce știu deja. De aceea la nivelul conducerii companiilor se impune o suprastructură cu un rol strategic. Deseori companiile sunt ghidate de decizii operaționale luate de oameni cu titulaturi exotice. Cu toate acestea o titulatură nu înseamnă că deținătorul este și lider. În acest plan de analiză, comportamentul este mai edificator.

”Operaționalul” ar trebui să susțină ”strategicul”, nu să ”îi ia față”. Echipa de conducere strategică, de multe ori top managementul, este responsabilă de dezvoltarea strategiei, de transpunerea viziunii în obiective și de realizarea strategiei respective. Aceasta este echipa care conduce organizația deoarece toate deciziile luate trebuie să se alinieze la strategie și viziune. Dacă se schimbă circumstanțele, atunci viziunea și strategia trebuie să se schimbe înainte de a se face schimbări operaționale. Există o tensiune benefică între cele trei strategii: de operare, de client și de produs.

Echipa de conducere operațională, de multe ori middle managementul companiilor, ar trebui să fie responsabilă pentru asigurarea modului în care operațiunile sprijină și realizează strategia. De exemplu, șeful departamentului IT trebuie să se asigure că toate tehnologiile achiziționate sprijină strategia centrată pe client și de excelență operațională a companiei. Liderul departamentului de resurse umane trebuie să fie responsabil pentru implementarea KPI-urilor care ghidează comportamentele centrate pe client, managementul cunoașterii și excelență operațională.

Mentalitatea liderilor contează

În mod consacrat, companiile de servicii profesionale promovează imaginea expertizei în diverse domenii. Acestea recrutează absolvenți de top cu diverse specializări, îi pregătesc ca să-și aprofundeze domeniul de expertiză și îi recompensează și promovează pe cei mai buni experți.

Din păcate aptitudinile unui astfel de expert de puține ori se conciliază cu cele ale unui lider vizionar. Doar expertiza nu este suficientă și cere să fie complementată de atribute strâns legate de strategie precum: capacitatea de a construi încredere cu toți factorii implicați la nivel economic, capacitatea de a ghida clienții și factorii guvernamentali în deciziile lor, capacitatea intelectuală de a genera noi idei, metodologii, servicii sau disciplina de a stabili obiective și de a adresa neperformantă.

În loc de concluzie

Cinci soluți pentru dezvoltarea atributelor relevante ca un expert să devină lider în industria serviciilor profesionale:

1. Redefinirea criteriilor de recrutare pentru centrarea pe valori, nu doar pe competențe
2. Reanalizarea indicatorilor de performanță pentru recompensare și promovare
3. Reconsiderarea aptitudinilor care sunt antrenate și atitudinilor care sunt recompensate
4. Adoptarea tehnologiei relevante care măsoară și previzionează performanța talentelor
5. Redesign-ul structurii organizaționale, alocarea oamenilor/responsabilităților conform noii viziuni

* * *

Despre PKF Finconta

De peste 24 de ani, PKF Finconta este una dintre principalele 10 firme de servicii profesionale din România. Ca membri ai PKF International Ltd. suntem parte dintr-o rețea internațională de firme independente din punct de vedere legal, care oferă consultanță și audit oriunde în lume.Grupul PKF Finconta este format din patru societăți cu capital românesc: PKF Finconta, PKF Finconta Consultanță, PKF Finconta HR și Finconta Consulting SPRL, membre ale organismelor profesionale naționale CECCAR, CAFR, CCFR și UNPIR. Prin intermediul acestora oferim servicii de audit financiar, analiză financiară corporativă, consultanță fiscală, întocmirea dosarului prețurilor de transfer, servicii de contabilitate, salarizare, resurse umane, insolvență, auditarea fondurilor nerambursabile și due diligence de achiziții.

Autor: Alina Făniță, CEO PKF Finconta

Avansul tehnologic și hiperconectivitatea reformulează criteriile care definesc încrederea în companii. Mediul online propagă mesajele cu o viteză fără precedent. Furtul datelor sau comportamentele frauduloase, atunci când apar, nu mai sunt o chestiune rezolvată doar intern de companii. Opinia publică este tot mai bine informată și are repere tot mai solide cu privire la comportamentele inacceptabile sau la protejarea datelor cu caracter personal.

Ca să gestioneze riscul și să construiască încredere, directorii financiari ai marilor companii sunt preocupați de două aspecte:

1. Integrarea tehnologiilor avansate de data analytics pentru gestionarea riscului, volatilității și pentru respectarea cadrului de reglementare.
2. Reanalizarea abordărilor consacrate în contextul avansului rapid al tehnologiei și modificarea regulilor și a normelor din business. Astfel normele legislative și standardele contabile devin subiectul readaptărilor ca răspuns la aceste schimbări.

Colaborarea dintre diversele funcțiuni ale companiei este esențială în era conectivității

Echipele care reușesc să colaboreze trans-organizațional obțin două beneficii majore:

1. Ajung la înțelegerea mai clară a corelației dintre risc și managementul informației de business. De aceea abordarea integrată a guvernanței informației oferă răspuns la cerințele legislative precum standardele internaționale sau legislația UE.
2. Reușesc gestionarea volumelor de date în creștere fără să piardă înțelegerea și controlul asupra tipului de informație și locului unde este stocată. În condițiile GDPR companiile sunt expuse riscului de a nu putea identifica date pe care să le șteargă, așa după cum prevede acest regulament.

Gestionarea provocărilor noilor tehnologii se face cu atenție sporită pentru securitatea datelor

Companiile se confruntă cu obstacole semnificative în implementarea de noi sisteme inovatoare. Preocupările cu privire la securitatea informațiilor din cloud sunt obstacolul numărul unu în calea inovării tehnologice în domeniul serviciilor financiare.

Avansul tehnologiei și creșterea volumelor de informații ar trebui să dea companiilor șansa să se întrebe dacă informațiile pe care le prezintă echipelor de audit intern și consiliului de administrație au evoluat în conformitate progresul tehnologic. În fond, calitatea dezbaterii și a luării deciziilor la nivelul top managementului depinde și de eficacitatea supravegherii modului în care aceasta își derulează activitatea.

Deoarece controalele interne, conformitatea și cultura organizațională, precum și prevenirea fraudei sunt din ce în ce mai importante, echipele de audit și consiliile de supraveghere caută oameni cu competențe de analiză a bazelor de date.

Calitatea superioară a datelor și noile tehnologii deschid o nouă eră a guvernanței corporative

Tehnologiile avansate de data analytics nu doar ajută funcția financiară să performeze diferit, dar aduc și mai multă valoare adăugată și furnizează încredere tuturor factorilor implicați în ce privește informația non-financiară. Acestea oferă o imagine în timp real, la costuri reduse, cu un control automat care diminuează riscurile.

În loc de concluzie

Echipele performante care fac raportarea se bazează pe date de diferite tipuri și valorifică progresele tehnologice. Acestea oferă informații de calitate părților interesate, cu responsabilități decizionale, ca să-și îndeplinească rolul. Membrii consiliului de administrație folosesc aceste date istorice, dar și predictive, ca să aibă o înțelegere completă a cadrului în care decid.

Gestionarea datelor ca un bun strategic al companiei, tranziția gândirii financiare către integrarea noilor tehnologii și provocarea structurilor de conducere tradiționale pentru a accepta schimbarea de paradigmă ar trebui să preocupe companiile dacă vor să aibă și în viitor cadrul în care să decidă în cât mai mare cunoștință de cauză.

* * *

Despre PKF Finconta

De peste 24 de ani, PKF Finconta este una dintre principalele 10 firme de servicii profesionale din România. Ca membri ai PKF International Ltd. suntem parte dintr-o rețea internațională de firme independente din punct de vedere legal, care oferă consultanță și audit oriunde în lume.Grupul PKF Finconta este format din patru societăți cu capital românesc: PKF Finconta, PKF Finconta Consultanță, PKF Finconta HR și Finconta Consulting SPRL, membre ale organismelor profesionale naționale CECCAR, CAFR, CCFR și UNPIR. Prin intermediul acestora oferim servicii de audit financiar, analiză financiară corporativă, consultanță fiscală, întocmirea dosarului prețurilor de transfer, servicii de contabilitate, salarizare, resurse umane, insolvență, auditarea fondurilor nerambursabile și due diligence de achiziții.

Centrarea pe client poate fi o formulă fără substanță dacă nu există acțiuni coerente care să o demonstreze. Pentru al doilea an la rând, compania Valoria analizează evoluția perspectivei companiilor cu privire la consumator. Studiul ”Barometrul centrării pe client în companiile din România” identifică aspecte și provocări fundamentale care, în mod obișnuit, descurajează o firmă să devină orientată spre client.

În această selecție arătăm rezultatele în funcție de trei categorii principale de respondenți: directorii din top managementul companiilor, managerii din eșalonul de middle management și șefii de departament. Vom observa în ce mod fiecare dintre aceste categorii de respondenți are o perspectivă diferită în ceea ce privește tema studiului.

În 2018, 59% dintre directorii din top managementul companiilor respondente, 62% dintre manageri și 50% dintre șefii de departamente consideră că prin creșterea anuală a nivelului de satisfacție al consumatorilor se diferențiază cea mai bună companie din piață cu privire la centrarea pe clienți. Retenția consumatorilor este pe primul plan numai în cazul a 31% dinte șefii de departament, 17% dintre manageri și 11% dintre directorii executivi.

Cunoașterea nevoilor clienților este principala valoare privind centrarea pe consumator pentru toate categoriile de respondenți, dar directorii din top management și sefii de departamente au, la egalitate, și satisfacția consumatorilor ca valoare (25%). Experiența consumatorilor este importantă pentru 11% dintre manageri, 10% dintre directori și numai 8% dintre șefii de departament.

Centrarea pe consumator în plan intern

Pentru 57% dintre manageri principala modalitate de comunicare a valorilor care stau la baza relației cu clientul este comunicarea internă diversificată și coerentă. Directorii executivi (55%) vor o comunicare de tip top-down a acestor valori prin intermediul top managementului. Numai șefii de departamente (27%) pun un accent mai mare pe sesiunile de întrebări și răspunsuri privind relația cu clienții și centrarea peclienți a companiei.

Doar 18% dintre directorii din top management se concentrează în plan intern pe crearea unor procese care să livreze servicii superioare clienților, dar managerii (20%) pun accentul pe pregătirea angajaților prin training pentru înțelegerea abordării centrate pe clienți a companiei. În cazul șefilor de departamente (28%) prioritară este facilitarea cooperării între departamentele companiei.

Centrarea pe consumator în plan extern

Din toată paleta de acțiuni externe numai 17% dintre directorii din echipele de top management susțin crearea unei legături emoționale cu consumatorii, prin experiența excepțională oferită acestora. Procente foarte mici găsim și la acțiunile orientate spre customizarea informațiilor pentru consumatori, acțiuni susținute de 16% dintre manageri, 10% dintre șefii de departamente și 8% dintre top managerii companiilor respondente.

În cazul a 21% dintre directorii care au răspuns la chestionarul studiului principala provocare pentru a avea companii mai bine centrate pe clienți este expertiza insuficientă în data analytics. Procentul crește la 24% în cazul managerilor și scade la 19% în cazul șefilor de departament. Următoarea provocare cu procente semnificative este cea legată de lipsa platformelor tehnologice de gestionare a datelor despre clienți.

Bugetul pentru finanțarea acțiunilor de centrare pe consumator

Echipa departamentului financiar este principala care lucrează la elaborarea bugetului companiei conform răspunsurilor a 25% dintre directorii executivi și 25% dintre managerii care au răspuns chestionarului. Procentul scade la 23% în cazul șefilor de departament. În orice caz, responsabilitatea bugetului este destul de echilibrat împărțită între departamentul de marketing, cel financiar și cel de vânzări.

Numai 39% dintre directorii din top management, 38% dintre manageri și 46% dintre șefii de departament spun că au construit bugetul general al companiei pentru a fi mai centrat pe clienți prin alinierea obiectivelor departamentale. Totuși avem și 32% dintre directori și 31% dintre manageri care spun că au folosit metoda bazată pe ”Valoarea Totală a Clientului”.

Îmbunătățirea experienței acestuia

Pentru 26% dintre directorii din top managementul companiilor respondente cel mai important criteriu pentru prioritizarea inițiativelor de îmbunătățire a experienței consumatorului cu cel mai mare impact în business este satisfacția clientului, iar alți 26% pun pe primul plan calitatea produselor și/sau serviciilor oferite de companie. Acest din urmă criteriu este pus pe primul loc și de 22% dintre manageri și de 23% dintre șefii de departament.

Voice of the Customer este metodologia folosită de cele mai multe companii pentru a măsura și îmbunătăți experiența consumatorilor, așa cum spun 58% dintre directori, 52% dintre manageri și 45% dintre șefii de departament. Pe locul următor pentru 24% din manageri este CxPi (customer experience index), așa cum pentru 18% din șefii de departament sunt, la egalitate, CES (customer effort score) și CJM (customer journey mapping).

Pentru 32% dintre directori lista de priorități privind inițiativele de îmbunătățire a experienței consumatorilor care să genereze cel mai mare impact în business este făcută pornind de la analiza Cost vs. Beneficii, la egalitate cu 32% care pun pe primul loc satisfacția consumatorului. Cei mai mulți manageri (29%) fac această listă de prioritați pornind de la criteriul de rentabilitate a investițiilor (ROI).

Interesul pentru produsul sau serviciile oferite de o companie se verifică prin conversia în vânzări. În măsura în care compania este centrată pe nevoile consumatorului atunci indicele de conversie și retenție ale consumatorului crește. Pentru companii este foarte important să asculte consumatorul, să-și construiască bugete solide aliniate nevoilor acestuia, să consolideze procesele și suportul tehnologic necesar unei mai bune centrări pe client. Numai în felul acesta vor putea crește indicele de retenție a clienților existenți și converti în vânzari clienții potențiali.

Autor: Constantin Măgdălina, Expert, Tendințe și tehnologii emergente

* * *

Despre Constantin Măgdălina

Constantin Măgdălina are o experienţă profesională de 9 ani, timp în care a lucrat la companii multinaţionale, atât în ţară cât şi în străinătate. Constantin are un Master în Marketing şi Comunicare la Academia de Studii Economice Bucureşti. Este certificat Lean Six Sigma şi ITIL (IT Information Library®) ceea ce-i facilitează o bună înţelegere a proceselor şi transformărilor din cadrul organizaţiilor. Pe de altă parte certificarea obţinută de la Chartered Institute of Marketing îi completează expertiza de business. În cei peste 4 ani de activitate în cadrul unei companii din Big 4 a iniţiat şi coordonat studii ce analizau aspecte legate de mediul de afaceri din România. Printre acestea se află previziunile economice de creştere ale firmelor în 2013-2016, managementul cunoştinţelor, experienţa de cumpărare în era consumatorilor digitali, social media și mediul de afaceri românesc, utilizarea dispozitivelor mobile în România. Este autor a numeroase articole cu teme legate de inovaţie, eficientizarea proceselor de afaceri, social media, transformarea digitală, tendinţe şi tehnologii emergente. Este invitat ca vorbitor la numeroase evenimente şi conferinţe de business.