• În următorii 3 până la 5 ani, China ar putea depăși Statele Unite ale Americii, devenind astfel lider în dezvoltarea tehnologiei blockchain.

• Încrederea și incertitudinea privind reglementarea sunt cele mai mari obstacole identificate în adoptarea tehnologiei blockchain de către companii.

Dintre executivii intervievați în cadrul studiului PwC, 84% declară că au proiecte în dezvoltare bazate pe tehnologia blockchain, în timp ce 15% au deja proiecte în funcțiune care folosesc această tehnologie.

În cadrul studiului PwC Blockchain is here. What’s your next move? au fost intervievați 600 de executivi din 15 state și teritorii pe tema implicării companiilor lor în utilizarea tehnologiei blockchain și viziunea pe care o au privind potențialul acesteia.

Pe măsură ce tehnologia blockchain remodelează companiile și comerțul, studiul indică în mod clar teama organizațiilor de a nu rămâne în urmă în adoptarea acesteia. Sunt luate în calcul mai multe elemente, cum ar fi faptul că dezvoltarea accelerată în acest domeniu la nivel global oferă oportunități de reducere a costurilor, accelerarea vitezei tranzacțiilor, precum și un grad mai mare de transparență și trasabilitate.

Un sfert dintre executivii intervievați declară că au început să implementeze tehnologia blockchain. 10% au spus că au proiecte dezvoltate în fază pilot în timp ce 15% au proiecte deja operaționale. Aproximativ o treime (32%) susțin că au proiecte în dezvoltare, o cincime fiind în fază de cercetare.

SUA (29%), China (18%), și Australia (7%) sunt percepute a avea cele mai puternice capabilități de a dezvolta proiecte bazate pe această tehnologie. Cu toate acestea, respondenții cred că în următorii 3 până la 5 ani China va depăși Statele Unite ale Americii (30%), mutând centrul de influență și activitate privind tehnologia blockchain din SUA și Europa.

De asemenea, studiul relevă preponderența serviciilor financiare în tehnologia blockchain. 46% dintre respondenți consideră domeniul financiar drept sectorul lider, iar 41% cred că va deveni în viitorul apropiat (3-5 ani). Printre sectoarele considerate a avea potențial în următorii 3-5 ani se numără cel energetic și utilitățile (14%), cel al sănătății și de îngrijire personală (14%), și cel al producției industriale (12%).

Cele mai mari beneficii ale tehnologiei blockchain vor fi dezvoltate și răspândite prin intermediul platformelor comune la nivel de industrie. Cu toate acestea, studiul indică faptul că acest lucru nu se va întâmpla în absența unor standarde agreate de companii (chiar dacă sunt în competiție directă).

În ciuda potențialului pe care tehnologia blockchain îl are, aproape jumătate (45%) dintre respondenți identifică încrederea drept unul dintre cele mai mari obstacole în calea adoptării sale. 48% consideră că un alt obstacol este nesiguranța în privința reglementărilor. De asemenea, cele mai multe rețineri în ceea ce privește încrederea între utilizatori au fost notate în Singapore (37%), Emiratele Arabe Unite (34%), și Hong Kong (35%), indicând, în parte, influența serviciilor financiare în dezvoltarea tehnologiei blockchain. Cele mai multe rețineri în ceea ce privește incertitudinea din punct de vedere al reglementării au fost observate în Germania (38%), Australia (37%) și Regatul Unit (32%).

„Dezvoltarea și implementarea tehnologiei blockchain pentru a-și atinge potențialul nu reprezintă un proiect IT. Este o transformare a modelelor, rolurilor și proceselor de business. Este nevoie de un context clar de business și de un ecosistem care să îl susțină; cu reguli, standarde, precum și flexibilitate în a lucra cu schimbările pe planul reglementărilor. Transparența și trasabilitatea tranzacțiilor trebuie să fie un deziderat comun al tuturor companiilor implicate în dezvoltarea blockchain deoarece numai printr-un astfel de demers se poate spori adopția la scară largă. Pe de altă parte, considerăm necesară o conlucrare cât mai strânsă între companiile care dezvoltă această tehnologie și autoritățile de reglementare pentru a crește gradul de încredere și a crea un cadru de reglementare care să aibă în vedere particularitatea acestei tehnologii. Iar odată ce au fost adresate aceste două probleme ale blockchain vom asista atât la dezvoltarea de noi aplicații și utilizări cât și la o adopție mai facilă a acestei tehnologii,” consideră Ionuț Sas, Partener în cadrul Departamentului de taxe și consultanță juridică, PwC România.  

Unul din trei respondenți, care au declarat o implicare scăzută sau chiar neimplicare în dezvoltarea tehnologiei blockchain, a motivat acest lucru prin absența progresului în privința costurilor (31%), incertitudinea privind debutul potrivit (24%) precum și probleme de administrare (14%).

Studiul identifică patru domenii cheie asupra cărora ar trebui orientată atenția în procesul de dezvoltare a platformelor interne sau industriale de tip blockchain:

a) Crearea unui business case: organizațiile pot porni de la un nivel redus, dar trebuie să își fixeze un scop al inițiativei astfel încât ceilalți participanți să-l poată identifica și, ulterior să se poată alinia acestuia.

b) Dezvoltarea unui ecosistem: Participanții ar trebui să provină din companii diferite aflate în aceeași industrie pentru a lucra împreună la un set de reguli care să stea la baza tehnologiei blockchain. Dintre cei 15% dintre respondenții care deja aveau aplicații în implementare, 88% au declarat fie că erau lideri, fie membri activi în cadrul unui consorțiu blockchain.

c) Crearea unui design care să țină cont de activitatea utilizatorilor (ce pot să vadă și cum pot acționa): Partenerii au nevoie de reguli și standarde pentru aprobarea accesului. Implicarea unor profesioniști în zona de risc de la bun început (în domenii precum cel juridic, al conformității și securității cibernetice) va asigura crearea unor cadre de funcționare ale tehnologiei blockchain în care autoritățile de reglementare și utilizatorii să poată avea încredere.

d) Adresarea incertitudinii privind reglementarea: Studiul avertizează dezvoltatorii industriei blockchain că ar trebui să urmărească, dar să nu aștepte ca reglementările să evolueze în următorii ani. Din contră, este vital să se implice alături de autoritățile de reglementare în a profila modul în care mediul va evolua.

Raportul este disponibil aici: pwc.com/blockchainsurvey

“Fac ce-mi spui dacă recunoști cine sunt”. Acesta pare să fie motto-ul după care se ghidează nouă generație de angajați. Cei născuți după 1980 și consacrați în literatura de business drept Generația Y, sau millenials, au trăit liberi de prejudecăți ierarhice și sunt motivați de recunoașterea muncii lor. În topul elementelor care îi motivează cel mai mult este stilul de management. Recunoașterea individuală a muncii lor îi definește ca persoane și în calitatea lor de contributori.

Obișnuiți ai tehnologiei, cei din generația millenials au așteptări de la manageri și își doresc ca feedback-ul pe care îl obțin de la aceștia să fie similar cu cel de la dispozitivele folosite: personalizat și instant, chiar în urma acțiunilor lor.

Stau foarte mult conectați și par să dezvolte comportamente ce îmbină nevoia de socializare și de distracție, cu nevoia de sens în ceea ce fac. Iar această nevoie de conectare și sens îi face neînțeleși pentru generația managerilor formați într-un alt context și într-o altă școală de gândire, pentru care a fi responsabil înseamnă a fi sobru și neinterogativ.

Millenials vorbesc la persoana întâi singular și la diateză activă, ceea ce-i face să pară desprinși dintr-un selfie la locul de muncă. De fapt, ei vor recunoaștere din partea managerilor, într-o lume monotonă a angajaților care fac în mod repetitiv aceeași activitate.

Pentru această generație, crearea unui mediu motivant de lucru este un aspect este foarte important. Prin urmare, pentru a crește coeficientul de motivație pentru Generația Y, managerii trebuie să-i provoace pe acești angajați, să-i implice în activități și proiecte cât mai diverse și să fie deschiși la ideile și propunerile venite din partea lor.

Tinerii Generației Y sunt motivați de libertatea de a lucra după cum le place, având în permanență în vizor obiectivul fixat de manager. Ei nu vor un manager care să le sufle în ceafă și să le spună secundă de secundă ce au de făcut, ci preferă un feedback periodic, care să valideze că sunt pe direcția bună.

În versiunea lor, managerul direct este mai degrabă un antrenor de talente de la care vor să știe dacă au lucrat bine sau nu. Iar dacă se întâmplă ca managerul să nu fie mulțumit de calitatea muncii lor, acesta are libertatea să îi pregătească profesional și să-i motiveze să performeze la adevăratul lor potențial.

Din cauza capacității lor reduse de a se concentra, millenialii au nevoie să fie motivați și recompensați imediat.

Astfel, pentru o facilă integrare în companie și pentru asigurarea transferului de experiență, o soluție ar fi ca managerii să creeze rețele interne de mentorat. În acest fel, tinerii din Generația Y vor primi sfaturi și consiliere pentru a performa în noul mediu de lucru. În plus, prin mentorat, ei capătă o direcție care îi orientează către un scop al muncii pe care o fac. De aceea, un factor important în managementul relației cu tinerii din această generație este comunicarea eficientă. Dacă își extrag semnificație din munca pe care o prestează, atunci ei vor fi motivați și deschiși să fie ghidați de către mentori.

Este esențial ca managerii să înțeleagă că cei din Generația Y doresc să se educe continuu și să învețe de la colegii lor. Acești tineri caută sarcini provocatoare și au o dorință de a câștiga cunoștințe prin colaborarea cu cei din jur.

Autor: Alina Făniță, CEO, PKF Finconta

* * *

Despre PKF Finconta

De peste 23 de ani, PKF Finconta este una dintre principalele 10 firme de servicii profesionale din România. Ca membri ai PKF International Ltd. suntem parte dintr-o rețea internațională de firme independente din punct de vedere legal, care oferă consultanță și audit oriunde în lume.Grupul PKF Finconta este format din patru societăți cu capital românesc: PKF Finconta, PKF Finconta Consultanță, PKF Finconta HR și Finconta Consulting SPRL, membre ale organismelor profesionale naționale CECCAR, CAFR, CCFR și UNPIR. Prin intermediul acestora oferim servicii de audit financiar, analiză financiară corporativă, consultanță fiscală, întocmirea dosarului prețurilor de transfer, servicii de contabilitate, salarizare, resurse umane, insolvență, auditarea fondurilor nerambursabile și due diligence de achiziții.

Ultimii ani au consemnat o amplificare a nevoii de transparență în mediul de business din România. Acționari, factori interesați și terțe părți și-au exprimat din ce în ce mai mult dorința de a spori, mai ales, transparența informațiilor nefinanciare. Aceste evoluții se reflectă, parțial, în noua legislație UE, în reglementările privind cerințele de informare nefinanciară al entităților de interesul public și Directiva privind drepturile acționarilor.

Din perspectiva factorilor interesați, informațiile credibile privind structurile guvernanței, funcțiile și procesele unei companii au devenit o zonă de interes major în acest context. Acest lucru nu constituie doar baza pentru o gestionare și monitorizare adecvată a companiilor (private sau de stat), dar și un puternic indicator că acestea sunt expuse unui mediu dinamic și complex într-o realitate în evoluție rapidă.

Ca urmare a creșterii cererii părților interesate pentru o mai mare transparență, conducerea companiilor ar trebui să furnizeze informații cu privire la nivelul de maturitate al structurilor de guvernanță, funcțiilor și proceselor. Consiliile de conducere ar trebui să explice, de asemenea, eficiența acestor sisteme și modul în care acestea răspund așteptărilor părților interesate. Cultura guvernării corecte a unui business joacă, din ce în ce mai mult, un rol important în integrarea bunei guvernanțe corporative într-o organizație.

Provocări

Provocările tipice cu care se confruntă consiliile de administrație și alte organisme de conducere, pe măsură ce revizuiesc și abordează cultura lor de guvernanță corporativă, pot include:

1. Lipsa de transparență în ceea ce privește nivelul de maturitate al guvernanței existente privind structurile, funcțiile și procesele companiei
2. Incertitudinea cu privire la adecvarea structurilor, funcțiilor, proceselor de guvernare corporativă existente și a culturii organizaționale, având în vedere dimensiunea și calitatea juridică a organizației
3. Incertitudinea cu privire la funcționarea eficientă și eficace a structurilor, funcțiilor, proceselor de guvernare și culturii organizaționale existente
4. Structurile de guvernanță actuale nu corespund așteptărilor conducerii, investitorilor și altor părți interesate
5. Procese inconsistente, incomplete sau redundante, linii de raportare ineficiente și documentația privind guvernanța corporativă inexistentă

Potențiale beneficii

1. Transparență îmbunătățită față de nivelul actual de maturitate al structurilor, funcțiilor și proceselor de guvernanță, cât și în ceea ce privește adecvarea structurii organizației, precum și eficacitatea operațională
2. Abordarea modularizată privind entitățile și domeniile de guvernanță corporativă în domeniul de aplicare, metodele utilizate și profunzimea analizei (identificarea diferențelor dintre starea actuală și cea dorită)
3. Criterii de evaluare personalizate, care reflectă standardele internaționale (principiile OCDE) precum și cerințele de reglementare naționale și ale companiei
4. Recomandări detaliate și plan de acțiune pentru a elimina diferențele față de nivelul de maturitate dorit
5. Facilitarea demarării unui dialog privind guvernanța corporativă cu investitorii, clienții și alte părți interesate

Concluzie

Îmbunătățirea climatului de afaceri nu este o opțiune, ci o necesitate, dacă România vrea să-și atingă potențialul de competitivitate. Adoptarea cadrului de reglementare și implementarea elementelor de bază ale guvernanței corportative sunt mijloacele care conduc la acest obiectiv.

În consecință importanța guvernanței corporative va trebui să crească în următorii ani, iar procesul trebuie să fie susținut, pentru companiile cu captial majoritar de stat, atât prin organul legislativ cât și prin cel executiv. Pe de altă parte societățiile comerciale nelistate la Bursa de Valori București (BVB) ar trebui să treacă, în număr tot mai mare, la implementarea structurilor de guvernanță corporativă, având în vedere beneficiile acesteia.

Provocarea companiilor din România de a fi competitive pe o piață mereu în schimbare le va orienta către un sistem de guvernanță corporativă eficient, dacă vor să atragă capital financiar și uman.

Autor: Florentina Șușnea, Managing Partner, PKF Finconta

* * *

Despre PKF Finconta

De peste 23 de ani, PKF Finconta este una dintre principalele 10 firme de servicii profesionale din România. Ca membri ai PKF International Ltd. suntem parte dintr-o rețea internațională de firme independente din punct de vedere legal, care oferă consultanță și audit oriunde în lume.Grupul PKF Finconta este format din patru societăți cu capital românesc: PKF Finconta, PKF Finconta Consultanță, PKF Finconta HR și Finconta Consulting SPRL, membre ale organismelor profesionale naționale CECCAR, CAFR, CCFR și UNPIR. Prin intermediul acestora oferim servicii de audit financiar, analiză financiară corporativă, consultanță fiscală, întocmirea dosarului prețurilor de transfer, servicii de contabilitate, salarizare, resurse umane, insolvență, auditarea fondurilor nerambursabile și due diligence de achiziții.

Planul digitalizării unei companii trebuie mai întâi să existe, după aceea să fie aprobat de lideri și ulterior să fie implementat. Liderii unei companii au rolul de conectori între oameni și de ordonatori de resurse. Dacă aceștia decid că un proiect se suspendă, atunci totul se oprește. Important este ca liderii să înțeleagă beneficiile digitalizării companiei și riscurile care apar dacă nu digitalizează compania.

Relevante, din acest punct de vedere, sunt răspunsurile directorilor generali referitoare la digitalizarea companiilor lor în 2017 și în 2018 colectate de studiul Barometrul Digitalizarii companiilor din România, realizat de compania de consultanță Valoria. Astfel, studiul identifică cu precizie perspectiva top managementului companiilor din România cu privire la digitalizare.

Comparativ cu anul 2017, când 30% dintre decidenți spuneau că afacerea condusă de ei a fost foarte influențată de digitalizare, în 2018, 51% spun acest lucru (+21pp). Se vede clar că top managementul este tot mai conștient de impactul pe care digitalizarea îl are asupra companiei.

Față de anul trecut, în 2018 crește, de la 48% la 51% (+3pp), încrederea directorilor executivi că au cunoștințele necesare la nivel de companie ca să valorifice digitalizarea în business. Consolidarea cunoștințelor la nivelul personalului și înțelegerea mai clară a relevanței digitalizarii pentru companie au dat, și acestea, un plus de 3 puncte procentuale (pp) la încrederea directorilor în capacitățile acestora.

În continuare se remarcă creșteri (+9pp) privind măsura în care noile modele de business digital schimbă industrii. În 2017, 15% dintre directori spuneau că modelele de business digital au schimbat industria în care operează companiile pe care le conduc. În 2018, procentul ajunge la 26% dintre top manageri care spun același lucru.

Instrumentele, canalele și/sau modelele de business digitale considerate componentă centrală a strategiei de business înregistrează o creștere de +3pp între 2017 și 2018, în timp ce părerea top managementului companiilor cu privire la măsura mare în care modelele digitale de business vor schimbă industria lor în următorii 1-3 ani rămâne constant la 38% în 2017 și 2018.

În 2018, pentru 15% dintre respondenții aflați în roluri de conducere (+14pp), modelele de business digital reprezintă o amenințare pentru compania pe care o conduc față de numai 1% câți erau de aceeași părere în 2017.

Companiile din România par să ia măsuri privind delegarea responsabilității unui lider din top management privind dezvoltarea digitală a afacerii. Față de anul trecut când 28% dintre companii spuneau că au dat această responsabilitate unui lider din top management procentul crește la 36% în 2018 (+10pp).

O creștere importantă se remarcă și în privința valorificării digitalizării ca avantaj competitiv. Față de anul trecut, când doar 42% dintre liderii companiilor spuneau că au valorificat digitalizarea pentru a avea avantaj competitiv, în 2018, 63% dintre lideri fac această afirmație (+21pp).

Pentru directorii generali principalele obstacole în calea digitalizarii sunt rezistența la schimbare și faptul că firmele lor nu au consumatori digitali. Vestea bună este că în ambele cazuri ponderea acestor două obstacole scade de la 58% în 2017 la 42% în 2018 (-16pp). În același timp, beneficiile digitalizării văzute de aceștia includ simplificarea proceselor, 53% în 2018 vs. 31% în 2017, și eficiența operațională, 53% în 2918 vs. 36% în 2017.

Față de 2017, când 27% dintre directorii generali spuneau că se așteaptă la o creștere a profitului de 10%-30% în următorii 3 ani ca urmare a digitalizării, anul acesta 32% dintre respondenți (+5pp) se așteaptă la o creșterea a profitului în acest interval.

Pentru top managementul companiilor din România digitalizarea devine tot mai concretă. Liderii companiilor au început să ia măsuri pentru corelarea digitalizării cu dezvoltarea afacerii. Numirea unui responsabil din rândul top managementului însărcinat cu dezvoltarea digitală a afacerii deocamdată alimentează așteptări privind evoluția profitului. Configurarea unui direcții clare privind transformarea digitală și depășirea rezistenței interne vor consolida expertiza și crește acceptanța acestui proces la nivelul companiilor. Viitorul este al liderilor care schimbă modelele de afaceri tradiționale cu cele digitale.

Studiu_Barometrul digitalizarii 2018_RO_DG

Autor: Constantin Măgdălina, Expert, Tendințe și tehnologii emergente

* * *

Despre Constantin Măgdălina

Constantin Măgdălina are o experienţă profesională de 8 ani, timp în care a lucrat la companii multinaţionale, atât în ţară cât şi în străinătate. Constantin are un Master în Marketing şi Comunicare la Academia de Studii Economice Bucureşti. Este certificat Lean Six Sigma şi ITIL (IT Information Library®) ceea ce-i facilitează o bună înţelegere a proceselor şi transformărilor din cadrul organizaţiilor. Pe de altă parte certificarea obţinută de la Chartered Institute of Marketing îi completează expertiza de business. În cei peste 4 ani de activitate în cadrul unei companii din Big 4 a iniţiat şi coordonat studii ce analizau aspecte legate de mediul de afaceri din România. Printre acestea se află previziunile economice de creştere ale firmelor în 2013-2016, managementul cunoştinţelor, experienţa de cumpărare în era consumatorilor digitali, social media și mediul de afaceri românesc, utilizarea dispozitivelor mobile în România. Este autor a numeroase articole cu teme legate de inovaţie, eficientizarea proceselor de afaceri, social media, transformarea digitală, tendinţe şi tehnologii emergente. Este invitat ca vorbitor la numeroase evenimente şi conferinţe de business.

Dacă am întreba conducerea unei companii despre rolul managementului performanței în generarea implicării și motivarea angajaților se pare că mulți ar recunoaște rolul important al acestuia. Cel puțin așa indică un studiu internațional care arată că 75% dintre directorii de HR și managerii companiilor cred că managementul performanței are impact maxim în motivarea angajaților. Întrebarea care se impune este: ce reprezintă un sistem eficient de evaluare a performanței?

Volatilitatea mediului de afaceri este transformatoare

Multiplii factori de transformare a mediului de business schimbă companiile. Acestea sunt obligate să anticipeze schimbările care le afectează, de la inovația tehnologică și modelele de business disruptive, la creșterea competiției și lipsa resursei umane.

Atunci când companiile se schimbă este necesar ca și managementul performanței angajaților să se schimbe. Nu se pot evalua realități noi cu instrumente vechi. Viteza mare de schimbare a companiilor face ca instrumentele și abordările din managementul performanței să se schimbe și ele. Abordările la zi privind managementul performanței angajaților pot aduce rezultatele așteptate și pot genera motivare dacă le cunoaștem și le adoptăm în mod corect.

Implicațiile asupra managementului performanței

Implicațiile schimbărilor din mediul de afaceri asupra managementului performanței angajaților vizează fixarea obiectivelor, sursa și frecvența feed-back-ului, limbajul și etichetarea.

• Obiectivele anuale – Trebuie să fie conforme cu ritmul schimbării de la ora actuală din fiecare industrie sau domeniu de activitate, iar fixarea acestora cu fiecare persoană separat trebuie să țină seama de stilul puternic colaborativ al muncii din echipele de astăzi.

• Feedback-ul – Adesea obținut dintr-o singură sursă în persoana managerului direct este depășit de realitatea tot mai des întâlnită a echipelor multiculturale și distribuite geografic. Managerii direcți nu sunt omniprezenți și prin urmare nu sunt o sursă mai bună de feedback. În domeniile cu nivel mare de tehnicalitate ridicat, colegii sunt adesea o sursă mai relevantă de feedback decât managerii. De aceea diversificarea surselor de feedback devine imperativă.
• Frecvența feedback-ului – Acordat de cele mai multe ori la 1 an sau la 6 luni, așa cum se întâmplă de obicei, feedback-ul conduce la o pierdere semnificativă de informație și la o acuratețe scăzută a acesteia. Tranziția la feedback-ul periodic la coaching pentru performanță în timp real este cea mai bună soluție.

• Limbajul și etichetarea performaței – În economia cunoașterii, angajații nu vor ca managementul performanței să fie făcut de altcineva din companie, în afară de ei înșiși. Ideea că ei devin o resursă pe care compania o gestionează, asemenea parametrilor de funcționare a unei instalații, le suspendă umanitatea. O nouă terminologie este, așadar, necesară pentru ca angajații să nu mai fie „resurse”. Mai mult, etichetarea nivelului de performanță (nesatisfăcător, satisfăcător, etc.) provoacă frustrare în loc de motivarea de a fi mai buni pentru cei care au sub-performat.

Influențarea performanței angajaților este de preferat să se facă prin numirea concretă a unor obiective specifice, de echipă, cu un nivel de dificultate înalt. Această abordare, cuplată cu un feedback în timp real cu privire la progresul înregistrat, motivează mai mult decât lipsa fixării unor obiective sau adoptarea unei abordări maximaliste a potențialului fiecărui angajat, prin mesajul „lucrează cât poți tu de bine”/”dă ce ai mai bun”.

Constituirea de echipe cu o misiune comună, competențe complementare și care comunică deschis, cu integritate și încredere, este o soluție care contribuie major la crearea unui mediu care să genereze performanță. 

Autor: Alina Făniță, CEO, PKF Finconta

EY România a devenit, pentru a cincea oară, Transfer Pricing Firm of the Year în Europa Centrală și de Est. Premiul a fost acordat de International Tax Review (ITR) – una dintre cele mai cunoscute reviste dedicate strategiilor de taxare internațională. EY România a mai primit această distincție în 2013, 2014, 2016 și 2017. 

Evenimentul 2018 ITR European Tax Awards, care s-a desfășurat la Londra pe 17 mai, a premiat excelența și inovația în activitatea fiscală din întreaga Europă.

„Sunt mândru că am câștigat pentru a cincea oară acest titlu. Succesul se datorează combinației de specialiști EY în prețuri de transfer și relației de încredere pe care o avem cu clienții. Implicarea în proiecte de amploare privind controversele fiscale și planificarea în domeniul prețurilor de transfer ne-au ajutat să dobândim experiență considerabilă și recunoaștere pe plan local și internațional”, a declarat Adrian Rus, liderul diviziei de Prețuri de Transfer din cadrul EY România.

Pentru a desemna câștigătorul, jurnaliștii din cadrul ITR au consultat multiple surse. Astfel, o componentă importantă a analizei a avut în vedere activitatea și implicarea companiilor nominalizate. În același timp, jurnaliștii au vorbit cu numeroși consultanți fiscali și avocați pentru a avea o perspectivă clară cu privire la activitatea remarcabilă desfășurată de respectivele companii, pe parcursul anului 2017, în Europa.

„Această nouă distincție primită din partea International Tax Review reconfirmă implicarea EY România în mediul de business și reprezintă o recunoaștere a reușitelor obținute prin practica de prețuri de transfer”, a subliniat Alex Milcev, liderul Departamentului de Asistență fiscală și juridică al EY România.

***

Despre EY România

EY este una dintre cele mai mari firme de servicii profesionale la nivel global, cu 230.000 de angajaţi în peste 700 de birouri din 150 de ţări şi venituri de aproximativ 29,6 miliarde de USD în anul fiscal încheiat la 30 iunie 2016. Reţeaua noastră este cea mai integrată la nivel global iar resursele din cadrul acesteia ne ajută să le oferim clienţilor servicii prin care să beneficieze de oportunităţile din întreaga lume. În România, EY este liderul de pe piaţa serviciilor profesionale încă de la înfiinţare, în anul 1992. Cei peste 700 de angajaţi din România şi Republica Moldova furnizează servicii integrate de audit, asistenţă fiscală, asistenţă în tranzacţii şi servicii de asistenţă în afaceri către companii multinaţionale şi locale. Avem birouri în Bucureşti, Cluj-Napoca, Timişoara, Iaşi şi Chişinău. EY România s-a afiliat în 2014 singurei competiții de nivel mondial dedicată antreprenoriatului, EY Entrepreneur Of The Year. Câștigătorul ediției locale reprezintă România în finala mondială ce are loc în fiecare an în luna iunie la Monte Carlo. În finala mondială se acordă titlul World Entrepreneur Of The Year. Pentru mai multe informaţii, vizitaţi pagina noastră de internet: www.ey.com.

Samira Șerbănescu-Voicescu s-a alaturat echipei PwC România, după o carieră diplomatică de 10 ani, pe parcursul căreia a lucrat la Ambasada României din Washington, Statele Unite ale Americii, urmată de 7 ani de activitate în domeniul afacerilor publice. Ea ocupa poziția de Senior Manager în cadrul echipei de consultanță a PwC, experiența și poziția sa completând competențele echipei dedicate sectorului public din cadrul PwC România.

Samira a deținut funcția de Director General Adjunct al biroului din România al firmei americane de consultanță McGuireWoods Consulting, unde a condus practica dedicată sectorului energetic și a acordat consultanță în domeniul relațiilor guvernamentale și comunicării strategice unui mare număr de investitori străini – companii nord-americane și europene – pe care i-a sprijinit în promovarea și derularea cu succes a operațiunilor în România. Samira a lucrat pe proiecte în care a interacționat activ cu instituțiile din sectorul guvernamental la cel mai înalt nivel, corpul diplomatic acreditat la București, mediul de afaceri local și alte entități relevante pentru afacerile clienților din portofoliu.

„La PwC folosim expertiza consultanților noștri pentru a contribui la rezolvarea unor probleme importante pentru sectorul public. Spre exemplu, echipa noastră a fost implicată în mai multe proiecte prin care autoritățile locale au putut să-și eficientizeze activitatea, economisind în acest fel fonduri care s-au întors la cetățeni, sub formă de investiții și servicii publice mai bune. Experiența diplomatică și de afaceri publice a Samirei va ajuta la consolidarea echipei noastre dedicată sectorului public și ne va da posibilitatea să valorificăm experiența ei bogată acumulată pentru a ajuta instituțiile publice și companiile de stat să gestioneze proiecte complexe și cu o importanță deosebită pentru viitorul țării noastre”, a declarat Ionuț Simion, Country Managing Partner, PwC România.

„Sunt onorată să mă alătur unei organizații lider la nivel internațional și unei echipe valoroase de profesioniști de talia celor din PwC România, cu dorința de a contribui semnificativ la creșterea business-ului organizației, prin valorificarea experienței mele profesionale și expertizei în domeniul relațiilor guvernamentale pe multiple segmente. Sper că proiectele pe care le voi derula alături de colegii mei să aducă valoarea adăugată de care clienții noștri au nevoie, cu impact relevant pentru activitatea acestora și imaginea României, evidențiind, totodată, standardele profesionale înalte ale PwC și calitatea desăvârșită a serviciilor pe care le oferim”, spune Samira Șerbănescu-Voicescu, Senior Manager, Advisory Consulting – Public Sector, PwC România.

„Investim în dezvoltarea echipei de Public Sector cu dorința de a fi mai aproape de nevoile clienților noștri și pentru a-i sprijini mai bine în dezvoltarea proiectelor la care lucrează. Alăturarea Samirei la echipa PwC România ne va ajuta în dezvoltarea relațiilor de afaceri și deschiderea către sectoare și provocări noi. Ne dorim ca experiența Samirei să aducă un avantaj în modul în care vom aborda noile proiecte la care întreaga echipă lucrează”, a precizat Bogdan Belciu, Partener, Servicii de Consultanță în Afaceri și Management.

Samira este absolventă a Facultații de Limbi și Literaturi Străine din cadrul Universității București și are un masterat în limba arabă. Vorbește fluent patru limbi străine și a efectuat specializări externe în domeniul consultanței în afaceri și relațiilor internaționale.

Despre PwC

Scopul PwC este de a construi încredere în rândul societății și de a contribui la rezolvarea unor probleme importante. Firmele din rețeaua PwC ajută organizațiile și indivizii să creeze valoarea adăugată de care au nevoie. Suntem o rețea de firme prezentă în 158 de țări cu mai mult de 236.000 de specialiști dedicați oferirii de servicii de calitate de audit, consultanță fiscală și consultanță pentru afaceri. Spuneți-ne care sunt lucrurile importante pentru dumneavoastră și descoperiți mai multe informații despre noi vizitând site-ul www.pwc.ro.

Funcția de HR are patru roluri posibile în cadrul companiei: tranzacțional, funcțional, strategic și pozițional. Fiecare corespunde unei filozofii diferite despre angajați și modul în care aceștia contribuie la dezvoltarea companiei. Cel mai adesea companiile nu trec dincolo de rolul strategic, dar rolul pozițional devine din ce în ce mai relevant pentru companiile medii și mari, în condițiile de pe piața muncii din România. 

HR tranzacțional și funcțional

Rolul tranzacțional este legat mai ales de procese și de conformitate, fie cu cerințele legislației muncii, fie cu cele care țin de funcționarea companiei. Rolul funcțional are mai ales de-a face cu partea de recrutare și (eventual) de training, pentru ca angajații să poată participa eficient la procesul de creare de valoare în companie.

Din punct de vedere al aportului pe care HR-ul îl aduce în organizație, cele mai multe companii dintre cele care au o funcție de HR se află în stadiul împletirii rolului tranzacțional cu cel funcțional. Este de precizat că aceste prime două roluri descrise foarte succint aici sunt importante, iar specialiștii care le operaționalizează au o contribuție relevantă la bunul mers al firmei.

HR strategic

Potențialul rolului startegic al funcției de HR este accesat de foarte puține companii, chiar dacă dinamica mediului de afaceri și provocările demografice fac din această abordare o necesitate.  Dar în firmele în care această abordare este o realitate, directorul de HR este la fel de implicat în atingerea obiectivelor de business, ca toți ceilalți directori din conducerea executivă. În acest caz echipa de HR are în componență (și) specialiști care înțeleg strategia de dezvoltare a afacerii, cunosc indicatorii și termenele de atingere a acestora din planul de afaceri, știu care este specificul pieței în care activează compania și au un dialog sistematic și concret despre strategie și obiective cu liderii unităților de business.

În acest context, funcția de HR se ocupă de dezvoltarea de talente, lucrează cu studii de salarii, are un focus puternic pe creșterea brandului de angajator în interiorul și exteriorul firmei, se ocupă de planurile de succesiune pentru rolurile de management și este puternic conectată la mediul de business. Este o funcție care are ca misiune, alături de lideri, crearea unei culturi organizaționale (valori, credințe, comportamente) care să dea un avantaj competitiv companiei. De asemenea, asigură folosirea tehnologiei si a posibilităților existente în această eră digitală pentru a oferi servicii de HR superioare organizației.

HR pozițional

Rolul pozițional presupune ca în cadrul funcției de HR, pe lângă toate cele menționate anterior, să se mai adauge o dimensiune – cea predictivă. Funcția de HR trebuie să folosească tehnologia, inclusiv partea de machine learning și inteligență artificială, pentru a colecta și analiza toate informațiile din interiorul și exteriorul organizației care să îi permită să propună predictiv cea mai bună poziționare a companiei din punct de vedere de HR pentru următorii 2-3 ani. Este un rol care permite managementul proceselor de re-design organizațional pentru o mai bună adaptare la strategiile de business sau la schimbările din piață, dar și asigurarea competențelor de conducere care să ajute organizația să răspundă la noi cerințe de business și la ritmul rapid al schimbărilor.

Dacă până acum se făceau mai ales previziuni legate de evoluția financiară a companiei, cu variabile care puteau genera scenarii foarte pesimiste, realiste sau optimiste, astfel încât decidenții din organizații să poată avea o perspectivă a evoluțiilor posibile, același lucru devine necesar acum și în zona de resurse umane.

În concluzie

Un mare jucător de hochei, Wayne Gretzky, spunea că el nu patinează spre locul unde este pucul, ci spre locul unde se va duce pucul, ceea ce îl făcea absolut redutabil. În același fel, ca parte a rolului pozițional, funcția de HR trebuie să ofere top managementului informații, startegii și programe de acțiune prin care organizația să ”se poziționeze” exact în locul în care se vor intersecta planurile de dezvoltare ale businessului, evoluțiile tehnologiei și cele ale pieței muncii, într-un demers agil, extrem de bine susținut de date. Iar pentru  putea livra acest tip de valoare organizației, departamentul HR are nevoie de oameni bine pregătiți, inclusiv pe parte de business, de sisteme de HR integrate, susținute de tehnologie și de comportamente de leadership.

* * *

Despre autor

Elena Badea este Managing Partner al companiei de consultanță Valoria Business Solutions. Anterior, timp de 15 ani, a fost Director de Business Development si apoi Director de Marketing al unei companii internaționale de top ce activează în Romania. Elena are o vastă experiență în business development, account management, marketing corporativ, operațional și marketing digital. A coordonat 45 de cercetări privind mediul de business și antreprenorial din Romania și s-a implicat în programe de formare și coaching pentru manageri și oameni de afaceri, dar și în proiecte de responsabilitate socială și educație. Publică frecvent articole în presa centrală din România și este invitată ca vorbitor la numeroase conferințe naționale pe teme actuale de marketing și business development.

Despre Valoria

Valoria Business Solutions este o companie de consultanță, training, și coaching. Misiunea companiei este aceea de a transforma în valoare potențialul echipelor și organizațiilor. Competența, încrederea, inovația și pasiunea sunt valorile pe care le susținem prin tot ceea ce facem. Credem în oameni și în aspirația lor de împlinire personală și profesională și în dorința lor de a-și accelera potențialul. Aflați mai multe despre noi pe: www.valoria.ro.

Autor: Elena Badea, Managing Partner, Valoria Business Solutions

În contextul transformărilor accelerate, liderii companiilor vorbesc nediferențiat despre agilitate, îmbunătățire, managementul schimbării. Se naște o contradicție între ceea ce spun și ceea ce fac. Pe de o parte nu mai au timp de nuanțe și subtilități pentru că trebuie să facă profit rapid, pe de altă parte vorbesc despre customizare și personalizarea produselor/serviciilor. Așa apare neînțelegerea și aplicarea nestructurată a principiilor de management al schimbării care le aduce eșecul.  

Ca să fie relevantă pentru client, îmbunățirea produselor sau serviciilor unei companii poate presupune uneori schimbări radicale. De asemenea, conduce la modificarea semnificativă a anumitor procese și produce discontinuități la nivelul infrastructurii tehnice și organizaționale care le susține. Motivul pentru care cele mai multe companii eșuează cu aceste eforturi îl reprezintă eșecul aplicării principiilor de bază ale managementului schimbării.

Alinierea, cuvântul cheie în managementul schimbării

Dacă scopul managementul schimbării este să ajute compania să accepte, să adapteze și să integreze schimbările pentru creșterea performanței, atunci alinierea culturii și personalului companiei cu modificările strategiilor de business, structurii organizaționale și sistemelor, devine vitală.

Pentru ca o schimbare să aibă succes, suportul angajaților este esențial. Cei responsabili cu implementarea pot proiecta și instala cele mai avansate soluții tehnice, dar dacă oamenii și sistemele companiei nu susțin schimbările, iar cultura muncii nu consolidează învățarea și inovația, atunci schimbările nu vor avea loc.

• Nu mai puțin de 70% dintre inițiativele de schimbare eșuează din cauza nealinierii culturii și personalului companiei cu modificările strategiei de business și structurii organizaționale.

Impactul schimbării, determinat de calitatea emoțiilor

Dincolo de elementele cheie pentru o schimbare de succes precum responsabilitate, adaptabilitate, comunicare, scop, viziune, implicare, conducere, măsurarea progresului, indicatori, rezultate și altele asemenea, companiile trebuie să vadă și impactul de la nivelul oamenilor dacă vor că schimbarea dorită să aibă succes.

În primul rând impactul este mult mai mare pentru schimbare atunci când reacția este emoțională. Cu cât schimbările dorite sunt formulate în termeni abstracți care se referă la companie și nu la oameni cu atât oamenii se vor simți mai puțin implicați.

În al doilea rând, inerentul stres al schimbării are loc când angajatul are de-a face cu mai multe schimbări decât poate corela cu productivitatea. Semnele?! Furie, boală indusă de stres, reducerea lucrului în echipă, scăderea încrederii, nivel crescut de zvonuri. Consecințe?! Stres personal, moral scăzut, focalizare pe problemele interne și nu pe client.

• Din momentul în care un angajat începe doar să se gândească să-și schimbe slujba, productivitatea acestuia scade cu, atenție, 70%.
• Cu un procent de 63%, satisfacția clienților este văzută de către top management drept cel mai important indicator al succesului implementării schimbării potrivit PMI.

Rezistență la schimbare, gestionată prin comunicare

În al treilea rând, rezistența la schimbare poate fi colorată pozitiv sau negativ. Pozitiv prin testarea schimbării din partea angajaților: adresarea de întrebări, găsirea de soluții alternative, provocarea viziunii. Negativ prin sabotaj: neprezentarea la ședințe, neparticiparea la training, sustragerea oamenilor importanți din workshop-uri, false inițiative.

Ca să gestioneze mai bine acceptanța schimbării de către oameni, companiile trebuie să știe că atunci când oamenii percep schimbarea ca dăunătoare prima lor reacție este de șoc, urmată de negare, furie, depresie, negociere și acceptare.

• Pentru 48% dintre manageri indicatorul de moral și retenție al angajaților este criteriul în funcție de care sunt evaluate rezultatele schimbării.

Soluția este corelarea angajamentului personal cu cel organizațional

Companiile vor gestiona cu succes schimbarea atunci când vor gestiona relația cu angajații. De aceea soluția este corelarea angajamentului organizațional cu cel personal. Experiența ne arată că disponibilitatea de schimbare este mai mare atunci când măsurarea și recompensa sunt aliniate cu beneficiile personale, iar anularea rezistenței este posibilă atunci când sunt oferite modele, training-uri și suport pentru comportamentele dorite.

• Potrivit McKinsey, cultura organizaţională care să adopte schimbarea (59%) și managementul angajaţilor în procesul schimbării (58%) sunt cei doi factori decisivi pentru managementul schimbării.

 Autor: Constantin Măgdălina, Expert, Tendințe și tehnologii emergente

Un nou tip de raportare financiară își face apariția în peisajul de business din România, raportarea financiară integrată. Înțeleasă până acum drept documentul de referință pentru investitori și factori interesați în performanță companiei, raportarea financiară consacrată include acum și componentă socială și de impact asupra mediului în care o companie funcționează.

Cu o origine a dezbaterii ce merge în urmă cu 30 de ani, raportarea financiară integrată rezumă perfect nevoia de performanță și responsabilitate a companiilor. Performanță prin urmărirea “obiectivelor prezentului” și de responsabilitate a obținerii rezultatelor “fără a compromite abilitatea generațiilor viitoare de a-și atinge propriile obiective”. Acest deziderat a condus la rafinarea acestui principiu și definirea mai clară a acestuia prin apariția unui nou concept “triple bottom line”.

Diferențele față de raportarea financiară clasică

Față de raportarea financiară clasică, bazată doar pe date financiare, cunoscută în limbajul de specialitate internațional drept „bottom line”, raportarea financiară integrată mai are în vedere două componente: societatea și mediul, de unde și denumirea de „triple bottom line”. Adică obiectivele de afaceri ale companiilor sunt inseparabile de societatea și mediul în care acestea operează, iar eșecul de a lua în considerare impactul asupra acestor două componente ar face nesustenabile activitățile companiilor. Așa s-a născut la limita dintre milenii conceptul de responsabilitate socială corporativă sau sustenabilitate corporativă.

Dar pentru a nu rămâne doar un set de principii si pentru ca acestea să treacă în implementare și să producă rezultat, aceste bune intenții s-au transpus în inițiative legislative la nivelul Comisiei Europene. Începând cu 2011, cu îmbunătăți și modificări, s-a generat o legislație care stipulează clar obligativitatea companiilor de a comunica transparent informațiile cu impact social și de mediu.

Instrument de creștere a încrederii investitorilor

Văzută că un instrument al schimbului de informații pentru creșterea încrederii consumatorilor și investitorilor, raportarea financiară înseamnă situații financiare anuale și raportări nefinanciare. Acestea din urmă aduc un plus de informații care prezintă implicarea socială activă și măsurile de protejare a mediului înconjurător adoptate de o companie. Prin aceste raportări se detaliază așadar modul de aplicare a responsabilității sociale corporative (sau „CSR”, „Corporate Social Responsibility”) de către entitățile listate.

Pentru structurarea informațiilor și urmărirea cu ușurință a acestora, în raportarea financiară integrată sunt folosite diferite modele-cadru. Acestea cuprind de obicei: misiunea și viziunea companiei, strategia de dezvoltare, rolul strategic al CSR, acțiunile companiei privind CSR, provocări și rezultate, progres, indicatori monitorizați și modalități de implicare a părților interesate.

În România, prin transpunerea legislației comunitare sunt modificate informațiile nefinanciare solicitate și se introduce “Declarația nefinanciara/(consolidată)”. Prevederile sunt aplicabile începând cu 1 ianuarie 2017 pentru entitățile de interes public cu un număr mediu de 500 salariați la dată depunderii bilanțului.

Auditarea raportărilor financiare integrate

Având în vedere complexitatea ridicată a raportărilor financiare intregrate comparativ cu raportările financiare anuale clasice, se pune problema modului în care auditorul financiar va emite opinia de asigurare asupra unui set de situații financiare integrate. Posibile răspunsuri la provocările ridicate de auditul raportărilor financiare integrate ar putea fi:

1. Identificarea unor practici existente, care pot fi adaptate
2. Analize conceptuale noi și dezvoltarea unor noi standarde
3. Regândirea răspunderii auditorilor, în contextul în care parte din informațiile cuprinse în raportarea integrată sunt prea subiective pentru a face obiectul unei asigurări rezonabile
4. Identificarea unor formule de asigurare prin care să se obțină un raport cost/beneficiu rezonabil și, nu în ultimul rând,
5. Dezvoltarea unor standarde noi de asigurare, mai subiective, bazate pe judecată profesională și principii.

Prin urmare, valorile societății se schimbă de la o perioadă la alta, devenind mai centrate pe dezvoltarea durabilă a economiei globale. Raportările financiare se adaptează acestor evoluții, incluzând în mod obligatoriu cerințe minime de raportare nefinanciară. Pentru a putea emite asigurare asupra raportărilor financiare integrate profesia de audit trebuie să adapteze metodologiile, modul de selecție si evaluare a probelor de audit, alte aspecte importante privind testele de control si de tranzacții privind indicatori nefinanciari, astfel încât să țină pasul cu schimbările majore care au loc.

Autor: Alina Făniță, CEO, PKF Finconta