Planul de marketing descrie acțiunile specifice de marketing pe care compania le va derula într-o anumită perioadă de timp, de obicei un an. Aceste acțiuni vizează de cele mai multe ori: creșterea notorietății brandului corporate, atragerea potențialior clienți și convingerea acestora să achiziționeze produsele sau serviciile companiei, creșterea recurenței vânzărilor.

Planul de marketing nu trebuie să fie lung și nici nu trebuie să fie un material complicat. El poate face parte din planul de afaceri general sau poate constiui un document separat. Rolul principal al acestuia este acela de “foaie de parcurs”, care va oferi informații detaliate despre ce și cum va face compania pentru a-și atinge obiectivele de marketing.

Un plan de marketing clar și bine structurat va:

• Permite companiilor să se uite la nivel intern pentru a înțelege pe deplin impactul și rezultatele deciziilor de marketing anterioare.
• Permite companiilor să caute în exterior ca să înțeleagă pe deplin piața pe care o vizează și concurența din spațiul respectiv.
• Facilita stabilirea obiectivelor relevante și va oferi direcții pentru viitoarele inițiative de marketing.

Planul de marketing ar trebui să includă cel puțin următoarele secțiuni:

1. Introducere – Această secțiune face o prezentare generală rapidă a principalelor puncte ale planului. Ar trebui să fie o sinteză a ceea ce compania a făcut în trecut (1 an), ce intenționează să facă în viitor (1 an), precum și modul în care va ajunge acolo.

2. Obiective de marketing – Această secțiune va defini obiectivele specifice de marketing ale companiei. Pentru aceasta este esențială înțelegerea punctelor forte, a punctelor slabe și a mediului de afaceri în care firma își desfășoară activitatea. Este esențial ca obiectivele de marketing să fie în mod clar corelate cu de strategia de afaceri.

3. Analiza situației – Analiza situației detaliază contextul de marketing. Această secțiune va examina cu atenție factorii interni și externi care influențează strategia de marketing (analiză SWOT).

4. Piețele țintă – Conceptul de piețe țintă este unul dintre cele mai importante aspecte ale marketingului. Nu există nici un fel de “mesaj” care să se potrivească tuturor publicurilor de marketing. Este nerealist să credeți că puteți atrage pe toată lumea. Definirea pieței țintă sau segmentarea pieței ajută compania să decidă unde să aloce resursele și ce fel de metode și mesaje de promovare să utilizeze.

5. Tactici – Tacticile sunt acțiunile care detaliază modul în care variabilele de marketing ale produsului, prețul, plasării și promovării sunt utilizate pentru a atinge obiectivele planului de marketing și strategiile de business generale. Această parte conține de obicei și elemente de buget.

6. Monitorizare și evaluare – Această secțiune a planului trebuie să includă proceduri pentru urmărirea fiecărui tip de activitate de marketing implementată. Se va monitoriza eficacitatea fiecărei activități de marketing, ceea ce va fi util în evaluarea generală a întreg planului pe o anumită perioadă de timp.

Din păcate există în continuare multe companii care neglijează realizarea unui plan anual de marketing. Ceea ce rezultă este o utilizare ad-hoc a bugetului alocat în acest sens, fără o corelare cu strategia de business și fără o monitorizare a eficacității acțiunilor de marketing întreprinse. Repercusiunile sunt de la o notorietate scăzută a brandului și costuri mari în procesul de vânzare, până la lipsa diferențierii și chiar scăderea valorii companiei.

Antreprenoriatul din România este personificarea unui tânăr născut în 1990. Uneori idealist și animat de schimbare, alteori fără repere sau în tatonare pentru scalarea la nivel internațional și identificare de modele în business, dar de fiecare dată în căutarea de oportunități și adaptat la contextul turbulent al transformărilor economiei naționale.

Antreprenorii fondatori au parcurs vremuri grele

În același timp, antreprenorul român al anilor 90’, este un senior care predă acum ștafeta generației celor care se nășteau atunci când a început business-ul. La nivel macro, misiunea lui a fost una fondatoare pentru mediul de afaceri dintr-o țară fost comunistă ca România. La nivel micro a însemnat tranziția de la statutul de angajat, repartizat într-o întreprindere de stat, la cel de liber întreprinzător. A riscat foarte mult în condițiile inflației galopante de 170% din1991 sau de 256% din 1993 și care a continuat să fie de două cifre până în 2004.

Lipsa de capital și împrumuturile cu dobânzi prohibitive au condus la investiții reduse, care au complicat și mai mult accesarea instrumentelor de finanțare. Absența unei culturi de business și curaj antreprenorial a privilegiat improvizația în faza inițială de construcție a afacerii și a făcut anevoiasă scalarea afacerilor construite de ei. Cu aceste inerente dificultăți pentru o perioadă de tranziție, generația aceasta a făcut pionierat într-ale exprimării inițiativei private și promovării valorilor economiei de piață în România.

Generația moștenitorilor este foarte diferită

Astăzi o nouă generație preia ștafeta ca să ducă business-ul mai departe. Este generația celor care au crescut cu Internetul în buzunar și tehnologia la vârful degetelor. A celor care au călătorit și studiat în țări cu o solidă cultură de business, care au întâlnit proprietari de business-uri cu tradiție de câteva generații, care sunt conectați la noile tendințe, care transformă modele de business sau inventează altele noi.

Este generația celor care gândesc în rețea și își exprimă direct opțiunile în mediul online, a celor care nu au cunoscut constrângerile economice ale ideologiei de partid și gândesc dezvoltarea business-urilor la scală globală. Sunt prieteni cu tehnologia și o folosesc în mod natural, ca pe o prelungire a propriei prezențe, într-un mediu care ridică pe scut președinți și construiește cele mai puternice afaceri globale. Dintre aceștia se vor alege viitorii lideri de business.

Riscul succesiunii în afacerile de familie

Pe de altă parte, atunci când antreprenorii primei generații din România sunt întrebați despre transferul business-urilor către cea de-a doua generație, puțini spun că sunt pregătiți. Cel puțin așa pare să rezulte din studiile făcute pe acest subiect și relevante pentru România. Planificarea succesiunii este în top 3 provocări pentru antreprenorii români.

Cei mai mulți sunt hotărâți să păstreze afacerea și managementul companiei în familie. În acest moment antreprenorii români nu par să fie înclinați spre profesionalizarea conducerii afacerii, adică păstrarea drepturilor de proprietate a afacerii, dar atragerea unor manageri externi la conducerea companiei.

În același timp, diferențele de viziune dintre generații pot pune în pericol afacerile de familie. Pericolul poate lua forma diferențelor de viziune asupra gestiunii și evoluției afacerii și merge până la evenimente nefericite din familie (deces, divorț, etc). Sunt de notorietate cazurile finalurilor dramatice ale unor antreprenori români care au atras prăbușirea afacerilor pe care le construise. Pentru protejarea afacerilor în aceste situații se impune implementarea unor proceduri adecvate care, în acest moment în multe afaceri de familie, fie sunt simplist concepute, fie lipsesc în totalitate.

Dacă în companiile cu tradiție antreprenorială din Europa, experiența a consemnat măsuri concrete precum înțelegeri ale acționarilor, măsuri de evaluare a performanțelor, consiliu de familie sau alte mecanisme de soluționare a conflictelor, în cazul companiilor din România situația se corelează cu nivelul scăzut de maturitate al antreprenoriatului, în general. Încă o dată ne vine greu să urmăm exemplul afacerilor de familie seculare din toată lumea și vrem să ne creăm propria cale, cu toate riscurile de rigoare.

Autor: Constantin Măgdălina, Expert, Tendințe și tehnologii emergente

Deși centrarea pe client nu este un concept nou, a ajuns să fie din ce în ce mai relevant în contextul transformării digitale a companiilor, a marketingului digital, a capacității managerilor de a monitoriza, înțelege și modela experiența clientului. În studiul realizat de Valoria si Doingbusiness.ro, Barometrul centrării pe client în companiile din România, centrarea pe client este privită ca fiind o strategie care aliniază dezvoltarea și livrarea produselor companiei în jurul nevoilor consumatorilor cu scopul de a crește valoarea companiei.

Din păcate, multe companii sunt departe de a avea o cultură a serviciilor centrată pe client. De aceea este bine să știm care sunt principalii 5 factori care blochează acest proces în interiorul companiilor, conform rezultatelor studiului Valoria și Doingbusiness.ro.

1. În companie nu există expertiza necesară pentru a implementa centrarea pe client (88%)

Cele mai multe companii din România consideră că acesta este principalul factor care le blochează. Dincolo de a fi ”scuza la îndemână”, este evident că este greu să ai focus pe centrarea pe client într-o economie în tranziție, în care cele mai multe provocări țin de supraviețuirea afacerii. Asta ca să nu mai punem la socoteală profilul psihocultural colectivist al românilor, care ne face să nu ne fie ușor să ne punem ”în slujba” celor cu care nu avem o legătură (de rudenie, de prietenie sau cunoștințe).

2. Lipsa tehnologiilor necesare pentru administrarea datelor (89%)

Tehnologia ne permite să colectăm datele relevante despre comportamentul consumatorilor, despre relația pe care o avem cu ei, despre istoricul și despre potențialul de business. Chiar și în era Internetului și a aplicațiilpr SaaS (Software as a Services) sunt multe companii care nu au un sistem de CRM sau de Sales Management. Decizia aparține de cele mai multe ori unui top management care este deprofesionalizat din punct de vedere al tehnologiilor digitale și care nu are cunoștințele necesare pentru a prioritiza aceste investiții.

3. Slaba comunicare a informațiilor între departamente (76%)

Lipsa de încredere este endemică în România, lucru care nu este de neînțeles după 50 de ani de comunism. Această lipsă de îmcredere este întărită de modul în care sunt conduse cele mai multe companii de lideri autoritari și dominanți. În acest context, ținând cont și de lipsa tehnologiilor care să transparentizeze ceva mai mult comunicarea informațiilor relevante între departamente, sunt multe companii în care fiecare știe altceva și puțini au imaginea de ansamblu. Această realitate crează costuri de oportunitate, lupte de putere interne pentru accesul privilegiat la informații și o slabă comunicare a informațiilor în general în interiorul firmei.

4. Nu au o definiție comună și clară a centrării pe client (73%)

Acțiunile aliniate și coerente se obțin numai atunci când toți cei din echipă înțeleg în același fel un anumit concept. Dincolo de înțelegerea clară a ceea ce înseamnă centrarea pe client în compania noastră, mai rămâne de clarificat setul de acțiuni prin care aceasta se ”dovedește”. Lipsa unei definiții comune și clare a centrării pe client și a unei corelații imediate cu un set de acțiuni dezirabile (pentru care vor primi recompense tangibile și intangibile) crează o mare problemă în companiile care vor să fie mai centrare pe client.

5. Cultura companiei nu este aliniată cu nevoile clienților (70%)

Chiar dacă produsul sau serviciul nostru are căutare și se vinde, asta nu înseamnă automat că avem o cultură a companiei centrată pe client. Nevoile clienților sunt complexe și evoluează. Ceea ce azi a fost wow pentru ei, mâine în mod sigur vor considera că este normal să primească, ca atenție și disponibilitate din partea echipei companiei noastre. Totule e mai greu este atunci când nevoile clienților sunt complet necunoscute, sau când cultura companiei vine în contradicție cu acestea. De exemplu, în România clienții apreciază foarte mult serviciile de garanție, iar unele companii văd o mare povară în acordarea acestora și nu știu cum să scape mai repede apelând la sub-contractori deficitari la capitolul client service.

În concluzie

Aparent cultura orientată spre vânzări pare să fie mai eficientă, dar abordarea centrată pe client este mai profitabilă pe termen lung. Acest lucru se datorează faptului că centarea pe client conduce nu doar la furnizarea de produse/servicii conform cerințelor acestuia, dar și la crearea de interacțiuni cu clienții înainte și după vânzare, cu scopul de a genera vânzări repetate, loialitate și profituri.

În mod tradiţional, activitatea bancară este scutită de TVA, fără drept de deducere. Astfel, ca regulă generală, băncile nu colectează TVA pentru activităţile realizate şi nici nu deduc TVA pentru achiziţiile efectuate. Însă, este această abordare cea mai benefică pentru bănci? Există soluţii de reducere a costurilor cu TVA? Dacă da, unde găsim aceste soluţii şi cum le putem implementa?

Singura direcţie în care ne putem îndrepta pentru a găsi răspunsuri la astfel de întrebări este jurisprudenţa Curţii de Justiţie a Uniunii Europene. În timp ce abordarea tradiţională poate fi sigură din perspectiva controalelor fiscale, costurile aferente pot fi semnificativ îmbunătăţite prin aplicarea principiilor jurisprudenţei europene. Aceste principii pot schimba perspectiva şi pot susţine aplicarea tratamentului de TVA dorit de bănci, în practică anumite principii fiind deja acceptate şi confirmate de autorităţile române în cadrul controalelor fiscale.

Însă, cum va arăta mediul bancar pe termen lung? Ca în orice industrie, observăm o tendinţă ascendentă a digitalizării mediului bancar. Online banking, automatizarea proceselor interne (cum ar fi colectarea datelor de la clienţi, emiterea automatizată a unor documente bancare), externalizarea unor componente ale serviciilor bancare sunt câteva exemple de procese puternic tehnologizate. Schimbă această tehnologizare tratamentul de TVA al serviciilor bancare?

De reţinut este că serviciile de natură financiar-bancară nu ar trebui să fie afectate de modul în care sunt prestate – electronic sau nu. Pe de altă parte, locul prestării serviciilor către persoane neimpozabile, posibilitatea aplicării scutirii de TVA, deschiderea dreptului de deducere a TVA aferentă achiziţiilor sunt o parte dintre aspectele ce pot fi afectate semnificativ în contextul digitalizării, cu impact pozitiv sau negativ asupra băncilor.

Urmând aceeaşi direcţie, observăm că tot mai multe activităţi, în mod tradiţional nebancare, au potenţialul de a intra în sfera serviciilor financiare. Startup-urile fintech dezvoltă soluţii digitale foarte uşor de folosit, la îndemâna utilizatorilor de smartphone, prin care aceştia au acces mobil imediat la efectuarea de plăţi, la transferul de fonduri, verificarea soldului, încheierea asigurărilor etc. Este cunoscută concurenţa făcută băncilor de companiile fintech, însă ar putea impactul fiscal al acestor tehnologii să tempereze această concurenţă?

Fiind o industrie la început, aşteptăm cu interes să vedem în ce măsură pot beneficia aceste business-uri de scutire de TVA, astfel încât să ofere tarife competitive utilizatorilor sau, din contră, dacă pot taxa aceste activităţi pentru a beneficia de o deducere mai mare – pentru, spre exemplu, investiţii semnificative în tehnologie.

Jurisprudenţa europeană existentă ne poate da răspunsuri la întrebările ridicate. Toţi jucătorii din industria serviciilor finaciar-bancare aşteaptă în viitorul apropiat evoluţia acesteia, având în vedere creşterea digitalizării şi a nevoii de clarificare a tratamentului de TVA.

Autor: Jean-Marc Cambien, Partener EY România

Peisajul de platforme, instrumente și indicatori de performanță din marketingul digital a devenit extrem de complex. Diferențele de abordare și adecvare din fiecare industrie, sector de activitate, tip de campanie îl fac și mai dificil de gestionat. Costurile unei campanii ineficiente nu sunt de neglijat nici ele. De aceea este esențial pentru companii să aibă o strategie clară pentru marketingul digital. 

Din păcate utilizarea marketingului digital fără o abordare strategică este încă o practică des întâlnită. Desigur există companii care folosesc cu succes mediile digitale fără a avea o strategie în acest sens, Acestea ar putea obține, însă, rezultate și mai bune dacă ar adopta o abordare strategică a marketingului digital.

Din experiența mea ca Director al agenției de publicitate Mind Shop, iată care sunt cele mai importante cinci beneficii ale unei astfel de abordări startegice:

1. Corelarea obiectivelor de business cu cele de marketing digital

De cele mai multe ori companiile fără o strategie de marketing digital nu au obiective strategice clare pentru ceea ce doresc să obțină în mediul online. Focusul lor poate diferi foarte mult de la o campanie la alta. La fel rezultatele, mixul de platforme, indicatorii urmăriți. Dar cel mai important aspect este acela că, în lipsa unei strategii pentru marketingul digital, corelarea obiectivelor/rezultatelor din mediul online cu obiectivele/rezultatele de business este deficitară.

2. Construirea unei prezențe online relevantă și consecventă

Numai printr-o abordare strategică, cu direcții clare și planuri de acțiune declinate apoi la nivel de tactici consecvente, se poate construi o prezență puternică a companiei în mediul online. Pe de alta parte, prin monitorizarea competitorilor și prin ascultarea clienților, compania poate înțelege dinamica comportamentelor acestor două categorii și poate face o propunere de valoare puternică.

3. Integrarea canalelor de marketing tradițional și digital

Este un lucru frecvent ca activitățile de marketing digital să fie implementate separat de cele de marketing tradițional, fie că este vorba de un specialist în marketing digital, fie de o echipă separată. Este mai ușor de procedat în acest mod, dar este foarte puțin eficient. Dar mediile digitale funcționează cel mai bine atunci când sunt integrate cu mediile tradiționale, când indicatorii urmăriți pe aceste canale se completează și mai ales când mixul acestora este optim.

4. Măsurarea rezultatelor relevante pentru top managment

Platformele de marketing digital pun la dispoziție o multitudine de indicatori și tabele întregi de rezultate în timp real. Însă directorii din echipele de conducere ale companiilor nu le înțeleg semnificația, nu au timp să le revizuiască și deci nici să ia decizii pe baza lor. O strategie de marketing digital permite identificarea indicatorilor de business relevanți pentru top management. Se poate face, apoi, translația acestora în planul indicatorilor de marketing specifici și raportarea acestora către directorii executivi ai companiei.

5. Îmbunătățirea continuă a experienței consumatorilor

Explozia mediilor digitale a dat putere consumatorilor. Aceștia au la dispozitie nenumărate canale de informare, comparare a ofertelor, selectare a furnizorilor, etc. Acordarea de review-uri și de feedback a devenit ceva foarte obișnuit pentru consumatorii digitali. Strategia de marketing digital face posibilă alocarea resurselor pentru punctele de contact (touchpoints) cele mai importante din experiența de cumpărare și implementarea unor campanii care să răspundă așteptărilor reale ale clienților.

În loc de concluzie

Chiar dacă o companie are resurse suficiente pentru marketing, aceastea pot fi irosite, prin duplicare, lipsa de integrare, urmărirea unor indicatori irelevanți, implementarea ineficientă a campaniilor, etc. Modalitatea cea mai bună pentru a alinia obiectivele de business cu cele de marketing digital este elaborarea unei strategii. Astfel se va putea obține claritate în comunicarea cu conducerea companiei pe această temă, se va obține susținerea managerilor și directorilor executivi pentru inițiativele online și se vor atinge categoriile de clienți relevante, obținându-se rezulatele scontate cu o utilizare eficientă a resurselor.

Transformarea mediului de business obligă liderii să se transforme și ei. Mediul de operare al companiilor este puternic influențat de ritmul schimbărilor și complexitatea provocărilor. În acest mediu, caracterizat de volatilitate ridicată, incertitudine, complexitate și ambiguitate, liderii trebuie să performeze. Misiunea lor este mai dificilă pe zi ce trece, iar rețete de succes garantat nu există.

Liderul format pe calapodul unui mediu de business stabil nu mai corespunde realității curente. Așa că fie își reformulează modelul de conducere ca sa fie relevant, fie este scos pe tușă de sub-performanța companiei pe care o conduce. Pentru liderul de astăzi, tranziția de la situația prezentă la cea viitoare parcurge urmatoarele patru etape:

1.    Trecerea de la preocuparea centrată pe “cum să conduci” la “cum să te dezvolți ca lider”
2.    Trecerea de la dezvoltarea profesională către binomul dezvoltare profesională și personală
3.    Complementarea dezvoltării prin traininguri funcționale și de dezvoltare personală cu responsabilizarea pentru propria dezvoltare ca lider
4.    Conversia prejudecății că leadership-ul aparține celor din managementul companiei către perceperea leadership-ului ca potențial al fiecărui coleg sau angajat

În baza acestor patru etape de tranziție putem distinge tot atâtea tendințe în leadership:

1.    Responsabilizarea propriei persoane cu privire la dezvoltarea personală – trecerea de la prejudecata ca de dezvoltarea personală a angajaților se ocupă departamentul de HR sau managerul la responsabilizarea fiecăruia dintre angajați pentru propria dezvoltare personală.

2.    Preocuparea mai pregnantă pentru dezvoltarea ca lider – înseamnă tranziția de la dobândirea de competențe (dezvoltarea orizontală) către schimbarea cadrului de referință mental și a modelelor de gândire ale liderului (dezvoltarea verticală). Prima se face cu ajutorul unui expert, cea de doua se obține prin design thinking, coaching, control emoțional, orientarea atenției, abilitățile de comunicare avansată.

3.    Centrarea pe grup și nu doar pe o singură persoană – tranziția de la perspectiva exclusivă și elitistă a leadership-ului centrat pe o persoană, la cea inclusivă când leadership-ul este un proces colectiv care valorifică potențialul fiecărei persoane și crează condițiile care oricare dintre angajați să își acceseze comportamentele de lider.

4.    Conceperea de metode inovative pentru dezvoltarea leadership-ului în companie – încurajarea experimentării de noi abordări care combină neconvențional ideile noi și le diseminează în rețea cu ceilalți.

Noua paradigmă a leadership-ului își ia distanță față de modelele ierarhizate sau comunicarea unidirecțională și cultivă stilul participativ al rețelei de colegi, orientat spre comunicarea bidirecțională. Creditează cu șanse pe fiecare dintre cei care fac parte din companie și îi responsabilizează cu dezvoltarea lor profesională și personală.

Fiecare dintre colegi este un potențial manager al companiei și, în orice caz, liderul postului pe care îl ocupă. Fiecare dintre colegi poartă responsabilitatea rezultatelor activității lui, iar compania depinde de performanța acestuia. De aceea este necesar să fie bine pregătit și să aibă perspectiva propriei evoluții.

În condițiile transformărilor din mediul de business, competențele nu mai sunt un capital profesional stabil. Acestea necesită actualizare permanentă, altfel se depreciază moral. Agilitatea în învățare, versatilitatea în comunicarea transculturală, creativitatea sau cunoașterea de sine sunt elemente ale designului mental al liderului orientat spre viitor.

Autor: Alina Făniță, CEO, PKF Finconta

•    “Frica de a rata oportunitatea” (FOMO) alimentează evaluările eronate al token-urilor, fără nicio legătură cu fundamentele piețelor
•    Cererea investitorilor pentru proiecte de oferte inițiale de monede (ICO) rămâne mare, însă capacitatea de a atrage fonduri descrește încă de la mijlocul lui 2017

Lipsa unei evaluări riguroase și a unui proces de due diligence efectuat de investitorii potențiali generează o volatilitate extremă a pieței ICO, se arată într-un nou studiu publicat de EY. Studiul constată că, în unele cazuri, investitorii ICO contribuie cu capital într-un ritm mediu de peste 300.000 USD pe secundă.

În urma analizei a 372 de ICO-uri de la nivel global, EY a identificat faptul că ofertele au atras fonduri de 3,7 miliarde USD¹, adică dublul volumului investițiilor fondurilor cu capital de risc în proiecte blockchain. Mai mult, Statele Unite dețin prima poziție, cu cel mai mare volum de ICO-uri provenind din această țară. Urmează Rusia și China, fiecare cu peste 300 milioane USD.

Carmen Adamescu, Partener EY România, spune: “În România, în perioada ianuarie-februarie 2018, au fost lansate aproximativ 26 de ICO-uri cu scopul de a finanța proiecte sau idei de afaceri. Pe măsură ce ICO-urile continuă să câștige popularitate și jucători tot mai importanți apar la nivel local și global, există riscul de a vedea piața inundată de cantitate în dauna calității investițiilor. Pe 6 februarie, Banca Națională a României a emis un comunicat de presă prin care clasifica monedele virtuale, cum ar fi Bitcoin, drept active speculative, extrem de volatile și riscante. În consecință, pentru a evita riscului reputațional la nivelul instituțiilor de credit, descurajează orice fel de implicare în legătură cu monedele virtuale, inclusiv din perspectiva furnizării de servicii pentru entitățile care oferă servicii de investiții sau de tranzacționare a acestor monede. Comunicatul de presă al BNR a venit la o zi după ce China anunța că intenționează să utilizeze tehnologiile pentru cenzură online („The Great Firewall”), cu scopul de a bloca accesul cetățenilor săi la platformele internaționale de tranzacționare al criptovalutelor. În acest context, investițiile de mare risc și complexitatea ofertelor ICO trebuie gestionate în așa fel încât să-și păstreze credibilitatea pentru a fi utilizate ca mijloace de atragere de capital pentru companii, antreprenori și investitori deopotrivă.”

Token-uri utilitare
Unul dintre rezultatele cheie ale studiului EY arată că multe dintre token-urile utilitare oferite pieței
s-ar putea să nu răspundă niciunei nevoi de business din piață. Token-urile utilitare sunt, în esență, o formă de monedă specifică aplicațiilor care combină elementele specifice tehnologiei blockchain cu o componentă speculativă pentru investitori, conform căreia valoarea acestor token-uri va crește odată cu utilizarea monedei respective.

În cele mai multe cazuri, însă, nu e nevoie de un token de schimb specific unei aplicații. Pentru firmele care își înregistrează veniturile și cheltuielile în dolari sau euro, reglarea vulnerabilităților inter-companii prin emiterea unei monede volatile specializate adaugă complexitate și riscuri, fără beneficii semnificative. Tehnologiile de bază și beneficiile blockchain pot fi aplicate operațiunilor de business fără a fi nevoie să se utilizeze o valută digitală brevetată.

Evaluări bazate pe FOMO
Spre deosebire de ofertele publice inițiale (IPO) de pe piețele de capital, ofertele inițiale de criptovalute (ICO) sunt vândute pe piață înainte de a exista o afacere consolidată în jurul soluției. Chiar dacă unele companii foarte promițătoare au reușit un IPO înainte de a înregistra profituri, acestea au dispus aproape întotdeauna de venituri și clienți care le-au permis să facă niște evaluări.
O ofertă ICO tipică nu are nici clienți, nici venituri și, în cele mai multe cazuri, nici măcar un produs funcțional. Adesea, singurul fundament pentru ICO este reprezentat de un white paper în care se descrie tehnologia avută în vedere și o mică aplicație software care demonstrează cum sunt emise și gestionate token-urile. Evaluările bazate exclusiv pe un white paper vor fi întotdeauna riscante și extrem de speculative.

Rețele congestionate
Studiul a analizat, de asemenea, un număr de peste 110 ICO-uri care au strâns până acum 87% din toate fondurile. Mai bine de 70% dintre ele s-au desfășurat pe platforma Ethereum, un blockchain public. Iar aceasta nu este doar principala platformă pentru ICO-uri, ci și platforma care găzduiește o mulțime de alte aplicații, inclusiv populara piață Cyrptokitties. Rezultatul constă în congestionarea rețelei, pe măsură ce trader-ii și operațiunile de business concurează tot mai puternic pe spații limitate de tranzacționare. Pe termen lung, Ethereum va dezvolta o capacitate de comercializare și tranzacționare mai mare, conform cercetării EY. Pe termen scurt însă, congestionarea rețelei ar putea reprezenta un risc suplimentar pentru investitori.

“Este clar că tehnologia blockchain are deja un impact asupra multor subiecte de business dincolo de cyber-valute. Cu toate acestea, dezbaterea privind folosirea monedei în sine rămâne deschisă, este un fenomen care a început odată cu creșterea utilizării tehnologiei blockchain. Dar, odată cu implementarea de noi standarde acceptate de toți participanții – legitime, care să permită o mai mare transparență și în măsură să prevină fraudele – protejarea investitorilor şi a utilizatorilor deopotrivă are șanse mai mari de succes”, concluzionează Carmen Adamescu.

Infograficul poate fi descărcat de aici.

[1] Cifrele privind volumele de finanţare ICO (total şi per proiect) provin din surse deschise la nivelul lunii decembrie 2017. EY nu a auditat şi nici nu a confirmat datele. Datorită volatilității ridicate, datele de la momentul publicării şi al folosirii lor ar fi putut suferi modificări semnificative.

Conform studiului „Evoluția afacerilor în 2018” lansat azi de Valoria și realizat în parteneriat cu Doingbusiness.ro, procentul companiilor care se așteaptă la scăderea profitului este de două ori mai mare decăt la începtul anului trecut, iar al celor care spun că nu cresc investițiile este de 18% în 2018 față de numai 10% la începutul lui 2017. La întrebarea ‘cum credeți că va fi anul 2018 pentru afaceri comparativ cu anul 2017?’, scorul total al răspunsurilor exprimate pe o scală de la 1 – total nefavorabil la 10 – total favorabil a fost de 4,4.

„Evoluția afacerilor în 2018 înseamnă continuarea cercetărilor pe care le-am început în 2013 privind mediul de afaceri din România. An de an adresăm managerilor întrebările cele mai importante referitoare la cifra de afaceri, profit, investiții sau salarii. Această analiză arată care este sentimentul de business la nivelul companiilor din România la începutul lui 2018. Din păcate, datele comparative cu aceeași perioadă a anului 2017 indică alterarea acestuia. Apetitul pentru investiții continuă să se erodeze, pentru majoritatea respondenților creșterea salariului minim afectează profitabilitatea, iar încrederea că 2018 va fi mai favorabil decât 2017 este la cote extrem de scăzute. Paradoxul anului 2017 continuă la scală redusă și în 2018 – creștere economică și recesiune de moral, urmare a evoluțiilor fiscale și legislative din ultimele luni”, spune Constantin Măgdălina, Expert Tendințe și Tehnologii Emergente, co-autor al cercetării.

Evoluția cifrei de afaceri

Față ediția de la începutul anului 2017, perspectiva de creștere a companiilor este puțin mai conservatoare. Rezultatele cercetării indică o creștere de 7pp (puncte procentuale) a companiilor care se așteaptă la cifre de afaceri mai mari cu 5%-10%, contrabalansată de o scădere de 4pp a celor care prognozează o creștere a cifrei de afaceri cu 20%-30% și de o scădere de 3pp a celor care se așteaptă la o cifra de afaceri mai mare cu peste 30% în acest an. La nivel de industrii, cea mai mare creștere a cifrei de afaceri de 10%-20% este previzionată de 24% dintre firmele de IT și 37% dintre firmele din industria farmaceutică și de sănătate..

Evoluția profitului

Previziunile privind evoluția profitului de la începutul anului 2018 sunt mai pesimiste decât la începutul anului trecut. Deși 24% dintre companii (față de 18% anterior) se așteaptă ca profitul lor să crească cu 5%-10% în acest an, vedem scăderi de 3pp până la 7pp pe toate palierele de creștere semnificativă. De asemenea crește de la 6% la 12% numărul companiior care spun că profitul lor va scădea în acest an față de anul trecut. Cea mai importantă creștere a profitului,de 10%-20%, o preconizează firmele din agricultură și alimentație și cele din industria farmaceutică și de sănătate.

Evoluția investițiilor

Conform rezultatelor cercetării, 18% dintre companii spun că nu vor crește investițiile în anul 2018, față de numai 10% în 2017. Observăm, de asemenea că 46% dintre firme vor să își crească investițiile cu 1%-10% față de 36% anterior. Mai mult, doar 6% dintre companii spun că vor crește investițiile cu 20%-30% în 2018, comparativ cu 17% în anul anterior. Cele mai multe firme din energie și utilități (50%) spun că vor crește investițiile cu 1%-5% în acest an, dar cele mai multe din agricultură și alimentație (25%) spun că vor crește investițiile cu 10%-20%.

„Cercetarea Evoluția afacerilor în 2018 este un demers oportun de comunicare cu mediul de business din România. Dincolo de poza macroeconomică oficială, rezultatele acestei cercetări surprind dinamica percepției decidenților prin adăugarea an de an a rezultatelor fiecărei ediții. La început de 2018 constatăm deprecierea sentimentului de business comparativ cu începutul anului 2017. Acolo unde apar, creșterile sunt fie marginale, fie pe paliere inferioare. Se adâncește neîncrederea în favorabilitatea evoluțiilor economice în 2018 față de 2017. Dacă socotim că în economie moneda de schimb este încrederea atunci absența acesteia crește costul de a face business în România și funcționează ca o profeție auto-împlinită”, spune Elena Badea, Managing Partner Valoria.

Evoluția numărului de angajați

24% dintre companiile românești nu se așteaptă la nici o creștere a numărului de angajați în 2018 față de 17% în anul anterior. În același timp, 63% dintre companii față de 79% anterior spun că se așteaptă ca personalul lor să crească în acest an. Mai mult, 13% dintre companii se așteaptă ca numărul lor de angajați să scadă în 2018, față de 4% în 2017.

La nivel de industrii, 35% dintre firmele de producție industrială, 27% dintre cele de construcții și imobiliare, 31% din industria de agricultură și alimentație, 40% din telecomunicații și 37% dintre companiile de energie și utilități spun că vor menține în 2018 același număr de angajați ca în 2017.

Evoluția nivelului salariilor

Dacă la începutul anului 2017, 4% dintre companii nu previzionau creșteri salariale, în 2018 procentul crește la 17%. Crește cu 8pp procentul companiior care vor crește salariile cu 1%-5% în 2018, față de anul anterior. Ajustările se regăsesc la companiile care se așteaptă ca salariile să crească cu 5%-10% (-11pp) și la cele care se așteaptă la creșteri salariale de 10%-20% (-9pp).

Creșterea salariului de bază minim brut pe țară garantat în plată de la 1450 lei la 1900 lei de la 1 ianurie 2018 afectează companiile, în principal, prin scăderea profitabilității (70%). Pe locul doi ca impact, 29% dintre companii spun că este creșterea peste pragul de sustenabilitate a costurilor cu forța de muncă, iar pe locul al treilea 24% dintre companii au pus reducerea numărului de salariați. 20% dintre companii spun că nu sunt impactate de această schimbare și doar 1% au bifat intrarea în insolvență și respectiv suspendarea temporară a activității companiei.

Top 5 provocări și oportunități

Cele mai importante provocări pentru companii la începutul anului 2018 sunt: schimbările din domeniul fiscal (62%), lipsa forței de muncă (59%), creșterea productivității (37%), motivarea salariaților (25%) și creșterea costurilor (21%).
Cele mai importante oportunități pentru companii la începutul anului 2018 sunt: creșterea economică (72%), creșterea consumului (69%), creșterea exporturilor și deschiderea altor piețe (52%), digitalizarea și oportunitățile din online  (41%) și accesarea fondurilor europene și a finanțărilor pentru IMM-uri (36%).

„Studiul Evoluția afacerilor în 2018 se diferențiază prin trasabilitate, comparativitate și relevanța statistică a sute de companii respondente din România. Cercetarea noastră sintetizează opinia companiilor din România cu privire la principalii indicatori relevanți pentru acestea. Rezultatele consemnează neîncrederea în evoluțiile economice din 2018. Independent de particularitățile fiecărei industrii, analiza comparativă cu datele similare aceleași perioade din 2017 arată evoluția negativă a principalilor indicatori. În condițiile presiunii tot mai mari din mediul de operare, companiile sunt tot mai precaute. Nota de încredere pe care companiile din România o dau mediului de operare arată necesitatea unei reexaminări a măsurilor fiscale și legislative propuse sau aprobate”, spune Dumitru Ion, CEO Kompass Romania si Doingbusness.ro.

Evoluția afacerilor în 2018

●    Conform analizei economice a PwC, 2018 este previzionat a fi un an foarte bun pentru sectorul energetic
●    Rata șomajului în țările G7 atinge cel mai scăzut nivel din ultimii 40 de ani

Economia globală este așteptată să crească cu aproape 4% în 2018, exprimată la paritatea puterii de cumpărare (PPP), adăugând 5.000 miliarde de dolari peste valoarea curentă, potrivit estimărilor PwC cuprinse în raportul Global Economy Watch.

Principalele motoare de creștere ale economiei globale – Statele Unite ale Americii, țările emergente din Asia și Zona Euro –  vor contribui cu aproape 70% la creșterea economică globală în 2018, comparativ cu media de aproape 60% înregistrată după anul 2000.

Economia Zonei Euro va crește cu peste 2% în 2018. PwC se așteaptă ca economiile periferice ale Zonei Euro să le depășească pe cele din nucleu în ceea ce privește ritmul de creștere pentru al cincilea an consecutiv. Dintre economiile mari ale Zonei Euro, Olanda este de așteptat să înregistreze cea mai accelerată creștere, cu aproape 2,5%. La polul opus, nesiguranța legată de Brexit va afecta ritmul de creștere al Regatului Unit care va ajunge la 1,4% în 2018.

”Ne așteptăm ca în 2018 economia mondială să aibă cea mai mare rată de creștere din 2011 încoace, cu cele trei motoare principale – SUA, Zona Euro și Asia – raportând creșteri în tandem. Cu toate acestea, există câteva dezavantaje și riscuri pe care business-urile trebuie să le monitorizeze, inclusiv progresul negocierilor pe tema Brexit, alegerile generale programate în țările cu economii puternice și tendințele protecționiste în câteva sectoare de nișă ale economiei”, a declarat Barret Kupelian, economist senior al PwC.

”Vedem în 2018 un trend similar al dezvoltării economice a României. Pentru o creștere economică sustenabilă pe termen lung este nevoie de predictibilitate, stabilitate financiară, fiscală și consens politic asupra unor proiecte majore. Este nevoie ca mediul de afaceri să poată conta pe termen lung pe aceleași reguli ale jocului astfel încât să-și poată planifica mai bine investițiile. În același timp, este nevoie de o majorare a investițiilor publice și de creșterea eficienței acestora”, a declarat Ionuț Simion, Country Managing Partner PwC România.

China, cea mai mare economie a lumii în termeni PPP, ar putea crește cu 6-7% în 2018, mai lent, comparativ cu anii precedenți, dar în linie cu așteptările. Printre cele 17 economii care vor crește mai puternic decât China sunt India, Ghana, Etiopia și Filipine, indicând o creștere mai mare venită dinspre economiile din Africa și Asia. Conform analiștilor PwC, în 2018, opt din zece țări cu cele mai mari creșteri vor fi din Africa.

Cu cel mai rapid nivel de creștere de câțiva ani încoace, 2018 este previzionat de PwC a fi cel mai bun an, de asemenea și pentru sectorul energetic. Din totalul energiei consumate la nivel global anul acesta,  India și China vor consuma aproximativ 30% din total.

În ciuda acestor creșteri, PwC se așteaptă ca prețul petrolului să rămână stabil în termeni reali, OPEC și aliații săi menținând reducerea de 1,8 milioane de barili pe zi a producției până la finalul anului viitor.

Alții factori care trebuie monitorizați în 2018 și sunt incluși în raportul PwC:
●    Banca Centrală Europeană ar putea reduce achizițiile lunare de active în 2018, dar o schimbare dramatică a politicii monetare a Japoniei este puțin probabilă.
●    În țările G7, rata șomajului este previzionată a ajunge la cel mai scăzut nivel din ultimii 40 de ani, în jur de 5% sau 19 milioane de lucrători.
●    Salariile vor înregistra o creștere modestă în câteva economii mai dezvoltate unde există spațiu limitat de creștere, dar și așa nivelul lor va fi sub cel din anii dinaintea crizei.
●    Populația globului va crește cu aproximativ 80 de milioane în 2018, dar ca nivel procentual, acesta este cel mai scăzut nivel din 1950 și până astăzi. Pentru fiecare 10 oameni noi adăugați la populația lumii, PwC previzionează 9 vor fi localizați fie în Africa, fie în Asia.

Conducerea unei organizații antreprenoriale este un lucru provocator. Departe de a beneficia/de a avea nevoie de gradul de procedurizare al unei corporații, firma antreprenorială ajunsă la un colectiv de 50-80 de angajați poate testa abilitățile de lider ale oricărui executiv de top.

Atunci când, însă, este condusă chiar de antreprenorul fondator apar niște elemente suplimentare care fac acest exercițiu și mai dificil. Iată de ce, în cele ce urmează, voi puncta cele mai mari provocări pe care le poate întâmpina un antreprenor pe acest drum.

1. Valorile antreprenorului și valorile companiei

La început de drum, când echipa era alcătuită din 2-3 oameni, transmiterea valorilor antreprenorului și transformarea lor în valorile companiei era ușoară. Dorința de succes, activitatea derulată în stransă legatură zi de zi, fluiditatea rolurilor și concentrarea pe rezultate se realizau în mod natural și firesc. Nu neapărat fără puncte de vedere diferite sau fară momente mai tensionate, dar toate se rezolvau prin comunicarea cu și prin implicarea tuturor.
Odată compania ajunsă la o echipă de 20-30 de oameni, mecanismele de comunicare devin mai complexe, dar oamenii cheie, cei care au fost alături de antreprenor de la început, sunt cei care asigură coerența și consecvența dintre cele două seturi de valori.
Lucrurile se schimbă radical atunci când echipa trece de 50-80 de oameni. Mecanismele de comunicare în proximitate nu mai asigură alinierea valorilor, iar interpunerea unui nivel din ce în ce mai consistent de middle management poate introduce factori perturbatori.

2. Control versus delegare

Nivelul de control pe care îl are antreprenorul asupra companiei sale este imens, față de cel pe care îl au mulți dintre managerii din corporații. Nevoia de control, mult mai scăzută, este susținută, în ambele contexte, de aceleași argumente de mangement: generarea rezultatelor de business în mod recurent și predictibil. Discrepanța dintre cele două (posibilitatea de a controla și nevoia de a controla tot) este cost de oportunitate pentru organizație.
Acest lucru este învățat destul de greu de unii antreprenori și se poate traduce în scăderea gradului de implicare al managerilor. Cel mai grav este faptul că poate rezulta în delegarea în sus (la antreprenor) a multora dintre responsabilitățile acestora.
Atunci când firma are un număr mai mic de angajați aceste aspecte, deși active, rămân de multe ori sub radar. Imediat ce organizația crește la 50-80 de angajați, efectul perturbator al micro-mangementului, al exercitării unui control direct, nestructurat și în afara rolului de lider al antreprenorului, produce fricțiuni majore în mecanismul firmei.

3. Proceduri și autonomie

Introducerea încă de la început a unui nivel adecvat de proceduri, în funcție de nivelul de dezvoltare al firmei antreprenoriale, este un lucru bun. Chiar dacă se poate trăi/face business și fără proceduri, este mult mai ușor de crescut o firmă care are o bună organizare în interior.
Să procedurizezi o firmă abia când a ajuns la 50-80 de angajați aduce cu sine, la pachet, o dimensiune de management al schimbării care poate fi dificil de navigat. Chiar și cu cele mai bune intenții, oamenii vor descoperi că sunt atașați de vechiul mod de lucru și vor integra mai greu procedurile în activitatea de zi cu zi. Mai mult, vor face o legătură (de multe ori falsă) între procedurizare și limitarea autonomiei rolurilor lor, ceea ce va spori gradul de rezistență la schimbare.
Trebuie menționat aici că procedurile și autonomia pot fi termeni care nu se exclud reciproc atunci cănd primul dă structura pe care se bazează cel de-al doilea, fără ca autonomia să devină subiect de procedurizare.

4. Leadership și management

Antreprenorul are nevoie de o capacitate foarte bună de a mixa aceste două moduri de funcționare în companie. În funcție de fiecare situație în parte, și nu doar de etapa de dezvoltare a companiei, în viața lui de fiecare zi dozajul dat de rolul de lider și cel de manager poate varia semnificativ. Este esențial ca antreprenorul să aibă capacitatea de a se auto-observa pentru a gestiona in mod conștient aceste două roluri.

Totuși, pe măsură ce afacerea crește, rolul de lider și capacitatea antreprenorului de a influența la distanță o organizație din ce în ce mai mare devin esențiale. Modelul comportamental, structura valorilor, startegiile de decizie ale antreprenorului vor ajunge la marea masă a angajaților prin canale de comunicare preponderent indirecte. De aceea este foarte important ca acesta să internalizeze funcționarea ca lider, să o ancoreze în valorile personale fundamentale și să devină un comunicator foarte bun.

Înțelegerea și stăpânirea superioară a comunicării (verbale/non-verbale, directe/indirecte, etc) va face ca transpunerea în realitate a rolului de lider să fie relevantă pentru antreprenor, pentru organizație și pentru oamenii din echipa acesteia.

Autor: Florentina Șușnea, Managing Partner, PKF Finconta