Autor: Claudia Sofianu, Partener, liderul departamentului Impozit pe venit şi contribuţii sociale, EY România

În contextul noilor provocări oferite de inovația digitală și de apariția tehnologiilor emergente, precum realitatea virtuală, metaversul sau inteligența artificială, care au dus la revoluționarea modului în care organizațiile interacționează cu clienții lor, strategiile de digitalizare și inovație sunt umbrite de întrebări practice spinoase. Cine are capacitatea necesară să transpună aceste noi valențe ale lumii digitale în rezultate tangibile în cadrul unei organizații sau cine și cum poate asigura în cadrul organizației talente durabile, motivate și care să posede competențele viitorului sunt doar două dintre acestea.

Cercetarea de dată recentă, realizată de către EY SUA, care a adunat opiniile a 600 de directori de tehnologie, marketing și finanțe din întreaga lume, relevă o nevoie acută a organizațiilor de a găsi soluții într-un context în care atragerea talentelor cu competențe digitale dezvoltate este din ce în ce mai dificilă. Pe măsură ce companiile se confruntă cu fluctuații de personal crescute și schimbări de strategie, găsirea talentelor competente care să asigure inovația digitală este deci tot mai urgentă.

Totodată, politicile de retenție a angajaților care performează la locul de muncă au devenit prioritate principală în strategiile managementului de top. În acest context, cum își pot schimba liderii abordarea cu privire la atragerea și reținerea angajaților cu competențe digitale? Care sunt acei angajați care trebuie să demonstreze competențe digitale, ce abilități pot promova și gestiona liderii și cum va revitaliza inovația digitală satisfacția angajaților?

Crearea mediului propice pentru identificarea, recrutarea și motivarea talentelor cu abilități digitale

Conform rezultatelor cercetării menționate, 67% dintre respondenți au înregistrat o creștere a fluctuației personalului cu competențe din sfera științei datelor (data science) încă de la începutul crizei COVID-19. În general, dificultatea de a identifica, recruta și reține talentul este văzut ca cel mai mare obstacol în calea inovației digitale, după reglementare.

Pentru a contracara acest fenomen, cea mai mare parte dintre participanții la studiu (60%) au indicat faptul că, în prezent, responsabilitatea atragerii și reținerii talentelor cu competențe digitale este împărțită între directorul executiv (CEO), directorul de operațiuni (COO) și directorul financiar (CFO). Restul de 40% spun că responsabilitatea revine în prezent directorului de tehnologie (CTO). Astfel, deși talentul din sfera digitală a fost asociat în trecut doar cu Chief Technology Operation (CTO) și funcțiunea condusă de acesta, de acum va fi necesară extinderea responsabilității până la nivel de CEO.

Implicarea CEO reprezintă cel puțin una dintre căile de diferențiere față de competitori, întrucât atragerea și păstrarea talentului nu se referă doar la competențe și recompensare; este, de asemenea, o chestiune de scop și misiune organizațională. În acest sens, managementul de top trebuie să colaboreze în vederea proiectării unui cadru potrivit pentru angajați, un mediu confortabil în care să performeze și să creeze, să se simtă valorizați și apreciați.

Crearea unei astfel de propuneri de valoare pentru a atrage talentul, inclusiv pe cei cu abilități de analiză a datelor și competențe digitale, necesită o abordare de recrutare colaborativă între departamente, precum și o colaborare mai mare între membrii managementului de top. Identificarea unei misiuni care să rezoneze cu actualii și viitorii angajați va necesita o abordare din toate unghiurile, nu doar din perspectiva angajaților și a ceea ce li se oferă, ci și în ceea ce privește modul de lucru la vârful companiilor.

Cultivarea setului de competențe relevante pentru organizație în context de inovație digitală continuă

În ceea ce privește tipul competențelor identificate de către managerii de top ca fiind cel mai greu de găsit, 57% dintre respondenții chestionarului aplicat în cadrul cercetării menționate au poziționat pe primul loc competențele tehnice ce țin de știința datelor (data science), în timp ce o mare parte dintre aceștia au confirmat că și competențele comportamentale (soft) rămân la mare căutare, printre cele menționate regăsindu-se munca în echipă (55%) și creativitatea (54%).

Făcând o comparație cu rezultatele obținute în urma chestionarul EY, se poate vedea că și mediul de business din România se confruntă cu provocările identificate la nivel global. Astfel, conform unui raport[1] prezentat de Ministerul Educației în 2022 cu privire la starea învățământului, din totalul de absolvenți de licență din 2022, doar 8% sunt din domeniul Tehnologiei Informației și Telecomunicațiilor, cei mai mulți fiind absolvenți de afaceri, administrație și drept – 27%. Procente ridicate sunt și în zona ingineriei, prelucrării și construcțiilor – 17%, precum și în sănătate și asistență socială – 14%. Nivelul scăzut al absolvenților conectați la domeniul de tehnologie a datelor a dus la inovare și în ceea ce privește desenarea unor strategii de dezvoltare a talentelor (de tip upskilling, reskilling) în rândul unor companii din România.

Reținerea talentelor prin investiții în digitalizare

Jumătate dintre respondenții studiului EY SUA spun că se concentrează, în mare măsură, spre perfecționarea abilităților și competențelor, în timp ce aceeași proporție se concentrează pe recrutare de noi angajați care să demonstreze competențele dorite la un anumit nivel.

Un aspect important când vorbim despre eforturile organizațiilor de a-și reține talentele este reprezentat de apetitul acestora pentru investițiile în digitalizare și inovație. În acest sens, 60% dintre respondenții chestionarului EY au arătat că au reușit să rețină mai mulți angajați după ce au înțeles importanța investițiilor în aceasta zonă. Se înțelege astfel că optimizarea experiențelor digitale pentru angajați este vitală în vederea asigurării reținerii talentelor.

Managementul de top trebuie să aibă în vedere acest aspect mai ales că preferințele angajaților de a lucra în sistem hibrid sau remote (la distanță) pare că vor exista pe termen nelimitat. Asigurarea unor experiențe digitale în cadrul companiei va îmbunătăți, pe de o parte, satisfacția angajaților, dar va ajuta și la creșterea eficienței și a poziției companiei ca loc de muncă mai atractiv.

În același timp, managementul de top trebuie să fie în măsură să își asume din ce în ce mai mult responsabilități în zona de inovație digitală a companiilor, atât în ceea ce privește identificarea și cultivarea competențelor digitale, cât și în ceea ce privește susținerea unor procese de recrutare colaborativă între funcțiuni, mobilitatea internă a talentelor și dezvoltarea unor programe interne de perfecționare a competențelor digitale.

[1] Raport-Starea-învaățământului-superior-2021-2022.pdf (edu.ro)

• 67% dintre liderii financiari spun că există tensiuni și dezacorduri în cadrul conducerii cu privire la modul de echilibrare a priorităților pe termen scurt și pe termen lung
• 50% spun că îndeplinesc obiectivele de creştere pe termen scurt cu reduceri ale priorităților pe termen lung, programele ESG fiind cele mai vulnerabile (37%)
• Doar 16% dintre liderii financiari consideră că funcția lor financiară este la cel mai ridicat nivel de performanță

Directorii financiari care promovează schimbări importante în echipele lor financiare pot obține performanțe mai bune și se pot poziționa pentru a obține performanțe mai bune în viitor, potrivit EY 2023 Global DNA of the CFO, un sondaj realizat în rândul a 1.000 de directori financiari la nivel global.

Doar 16% dintre liderii financiari intervievați își percep funcția financiară ca fiind la cel mai ridicat nivel de performanță în ceea ce privește transformările în domenii cum ar fi tehnologia și modelul operațional, iar 14% spun că fac schimbări holistice majore pentru a pregăti funcția pentru viitor. Directorii financiari care urmăresc această agendă au de 1,4 ori mai multe șanse de a avea o funcție financiară peste medie sau cea mai performantă în prezent și de 1,7 ori mai multe șanse de a atinge cel mai ridicat nivel de performanță după transformare.

Rezultatele sondajului sunt, de asemenea, susținute de studiul „Șase modalități prin care directorii financiari pot crește șansele de succes ale transformării”, care a constatat că mulți directori financiari trebuie să dezvolte un stil de conducere empatic și autentic pentru a crea o aliniere în jurul viziunii financiare.

Guillaume Macczak, Partener GBS & Finance Advisory Services, spune: „Eșecul multor directori financiari de a recunoaște că implicarea angajaților este o componentă esențială în decizia de succes a proiectelor de transformare și ar putea fi motivul pentru care vedem că acest procent scăzut de directori financiari percep performanța funcției lor financiare, în ceea ce privește prioritățile de transformare, ca fiind cea mai bună din clasa lor”.

Directorii financiari se confruntă cu cerințe complexe și contradictorii în procesul de a genera valoare pe termen lung și de a găsi soluții de eficientizare a costurilor pe termen scurt, reinventând în același timp funcția financiară. Sondajul evidențiază trei paradoxuri fundamentale în cadrul rolului de director financiar: crearea de valoare pe termen lung în timp ce se confruntă cu presiuni pentru reducerea investițiilor prioritare; gestionarea riscurilor în timp ce se generează valoare prin schimbări inovatoare; și reușita ca lider şi strateg financiar atunci când seturile tradiționale de competențe financiare nu îi echipează cu toate abilităţile necesare.

Echilibrarea priorităților de investiții pe termen scurt și pe termen lung

Jumătate dintre respondenți (50%) spun că îndeplinesc obiectivele de creştere pe termen scurt prin reducerea finanțării în domenii care sunt considerate, de asemenea, priorități pe termen lung.

Programele de mediu, sociale și de guvernanță (ESG) sunt cele mai vulnerabile la astfel de reduceri, 37% dintre respondenți declarând că organizația lor intenționează să reducă sau să întrerupă cheltuielile în următoarele 12 luni, deși consideră ESG o prioritate pe termen lung. Cu toate acestea, directorii financiari ar trebui să fie prudenți în ceea ce privește reducerea cheltuielilor în acest domeniu, având în vedere importanța sustenabilității în generarea de valoare pe termen lung. În schimb, costurile legate de lanțul de aprovizionare sunt cel mai puțin susceptibile de a fi vizate (24% dintre respondenți), ceea ce sugerează că recentele perturbări au dus la o prioritizare a rezistenței lanțului de aprovizionare și este mai probabil să fie protejate de reducerea costurilor.

„Chiar și cu introducerea obligativității raportării ESG pentru companiile mari, directorii financiari pot ignora necesitatea de a respecta standardele actuale de mediu, ceea ce ar putea duce la amenzi și ar putea avea repercusiuni financiare. Pe lângă pierderea clienților loiali, care au devenit mai conștienți de preocupările socio-economice și de mediu, acest lucru are ca rezultat și un interes scăzut din partea potențialilor investitori”, a declarat Guillaume Macczak.

Echilibrarea eficientă a cerințelor pe termen scurt cu valoarea pe termen lung poate necesita colaborare, cooperare și încredere între liderii financiari și echipa executivă. Cu toate acestea, tensiunile și dezacordurile pot submina acest efort colectiv. 67% dintre liderii financiari intervievați spun că există tensiuni și dezacorduri în cadrul echipelor lor de conducere în ceea ce privește echilibrul dintre prioritățile pe termen scurt și cele pe termen lung.

Sondajul evidențiază faptul că directorul financiar poate juca un rol important în rezolvarea acestor tensiuni și în echilibrarea priorităților pe termen scurt și pe termen lung. Aceștia pot oferi o perspectivă valoroasă asupra procesului de luare a deciziilor, încurajând consensul în cadrul C-suite și ajutând la alinierea deciziilor cu strategia de valoare pe termen lung.

Îndeplinirea acestui rol va necesita un director financiar cu credibilitatea și influența necesare pentru a provoca CEO-ul și echipa executivă. Cu toate acestea, cercetările sugerează că nu toți liderii financiari sunt dispuși să își exprime opinia tot timpul. Mai puțin de o treime dintre respondenți (32%) vorbesc întotdeauna atunci când au o opinie diferită de cea a consensului și numai 30% dintre respondenți provoacă întotdeauna cu tărie membrii echipei executive atunci când nu sunt de acord cu o problemă cheie.

Echilibrul între risc, inovație și transformare

În general, 72% dintre respondenți spun că mentalitățile şi comportamentele tradiționale de back-office încetinesc modernizarea funcției financiare.

Guillaume Macczak adaugă: „În România, climatul investițional continuă să fie influențat de presiunile inflaționiste și de perspectivele macroeconomice, punând accentul pe liderii din domeniul financiar pentru a promova inovația în cadrul companiilor lor, păstrând în același timp practicile de gestionare a riscurilor. Acest lucru îi va ajuta pe directorii financiari să poziționeze finanțele ca un motor strategic pentru dezvoltarea pe termen lung”.

Pe măsură ce directorii financiari caută să creeze funcții financiare digitalizate pentru a stimula o creștere durabilă pe termen lung, prioritățile lor principale sunt transformarea tehnologiei financiare și analiza avansată a datelor. Aceste două domenii au ajuns în fruntea listei de priorități de transformare a directorilor financiari, cu transformarea tehnologiei pe primul loc (selectată de 37%) și analiza avansată a datelor selectată de 27%, alături de sustenabilitate. Acest lucru subliniază importanța analizei datelor pentru a contribui la modelarea viitorului funcţiei financiare ca rol strategic în cadrul organizaţiei. Cu toate acestea, deși resursa umană ar trebui să fie, de asemenea, o prioritate pentru a contribui la realizarea unei transformări de succes, aceasta este citată doar de 19% dintre respondenți.

Echilibrarea rolului în evoluție al directorului financiar cu seturile de competențe tradiționale

Mulți lideri din domeniul financiar consideră rolul de CFO ca fiind o treaptă spre poziția de CEO, oferind o bază strategică și experiențe valoroase necesare pentru a se pregăti pentru rigorile rolului. 84% dintre respondenți recunosc rolul de CFO ca fiind extrem de provocator, dar afirmă, de asemenea, că nu a existat niciodată un moment mai interesant pentru a fi CFO – în creștere față de 76% dintre respondenții din cadrul sondajului anterior. Această tendință subliniază importanța poziției de CFO pe parcursul carierei și subliniază importanța pregătirii liderilor din domeniul financiar pentru viitoarele oportunități de management.

Așteptările legate de abilităţile directorilor financiari includ extinderea cunoștințelor lor în domenii noi, două treimi dintre respondenții din rândul liderilor financiari (66%) recunoscând disponibilitatea companiilor de a numi directori financiari cu experiență limitată în domeniul financiar. Acest lucru evidențiază o evoluție către valorizarea leadership-ului strategic și inspirațional în detrimentul exclusiv al expertizei în domeniu, semnalând o schimbare față de percepția tradițională a rolului CFO.

Pentru a fi un director financiar de succes, cercetarea evidențiază importanța inteligenței emoționale pentru viitorii directori financiari. Conform concluziilor, principala abilitate așteptată pentru directorii financiari de succes în următorii cinci ani este inteligența emoțională foarte dezvoltată și experiența în domenii legate de oameni, cum ar fi diversitatea, incluziunea și bunăstarea angajaţilor. Pe măsură ce directorii financiari evaluează potențialii angajaţi din echipele lor, ar trebui să acorde prioritate persoanelor care dau dovadă de inteligență emoțională și de capacitatea de a se conecta eficient cu ceilalți.

Cel mai bine vezi schimbarea într-o companie atunci când faci reconfigurarea arhitecturii organizaționale. Cel mai subtil însă o vezi atunci când faci diversificarea rolurilor pe care fiecare funcțiune o are. Din această perspectivă, extrem de importantă prin dimensiune și impact este diversificarea rolului pe care îl are directorul financiar în această perioadă de transformare digitală.

Vechea titulatură de contabil șef poartă un parfum vetust de economie centralizată, decizie concentrată la vârf ce reduce rolul acesta la un simplu executant de calcule și la marginalitate. Astăzi remodelarea afacerilor și mediul lor de operare globală și digitală obligă nu doar la redenumirea, ceea ce s-a întâmplat deja de mult timp, dar și la o modificare a fișei postului directorului financiar.

Rolurile noi ale Directorului Financiar

Potrivit unui studiu realizat de compania McKinsey privind evoluția funcției financiare în companii, funcția directorului financiar trece în continuare prin schimbări accelerate. Dacă în urmă cu doi ani, patru erau rolurile care raportau către directorul financiar, astăzi cel puțin șase roluri raportează directorului financiar. Acestea diferă în funcție de industrie, de la persoanel în departanmentul de achiziții, IT sau operațiuni, la cei responsabili de relația cu investitorii.

În timp ce mare parte din timp este alocată activităților consacrate, directorii financiari produc valoare și din roluri noi, netradiționale pentru această funcție, precum: transformare organizațională, digitalizare și dezvoltarea viitorilor lideri.

Transformarea rolului implică responsabilități trans-departamentale. Aria de impact a rolului definit de noul set de activități subliniază rolul transformator în cadrul companiei și influența directorului financiar în schimbarea acesteia.

Umanizarea imaginii Directorului Financiar

În aceste condiții se produce și umanizarea funcției. Directorul financiar nu mai este nepopularul care respinge sau ajustează bugetele celorlalte departamente, atenționează cu privire la cheltuieli sau investiții. Abilitățile acestuia virează și către interacțiunea umană și armonizarea punctelor de vedere.

Directorul financiar începe să aibă rolul integrator al unui director executiv care are perspectiva generală a funcțiunilor, cunoaște zonele acestora de interacțiune și are o relație bună cu oamenii ca împreună să ia deciziile cele mai bune.

O nouă miză, sustenabillitatea

Un alt rol al directorului financiar este poziționarea solidă a companiei din punct de vedere financiar, pe termen lung. Rol care se aliniază și cerințelor de sustenabilitate privind raportarea financiară, non- financiară dar și responsabilității față de mediu și noile generații.

Standardele de raportare non-financiare au responsabilizat nu doar directorii financiari dar și investitorii care preferă companiile care arată respect față de mediu și societate. Tocmai de aceea rolul directorului financiar devine cu atât mai important cu cât acești investitori activiști au resurse importante, sunt sensibili la aceste teme și sunt interesați de sustenabilitatea performanței financiare a companiilor în care investesc.

Noul normal, digitalizarea

Rolul la care poate că un director financiar nu s-ar fi gândit niciodată să-l aibă în cadrul companiei este de promotor al digitalizarii. Dezvoltarea tehnologică a ultimilor cinci ani a adus funcția financiară în poziția de avangardă pe linia digitalizarii companiei. Fie că vorbim despre automatizarea proceselor, data analytics, cloud computing, robot process sau dată visualization, peste jumătate dintre directorii financiari din cercetarea McKinsey au interacționat cu aceste tehnologii.

Sunt patru etape în digitalizarea funcției financiare a unei companii:

1. Automatizarea – Realocarea resursei umane pentru activități nerepetitve
2. Vizualizarea datelor – Facilitează planficarea financiară și analiza pentru luarea deciziilor
3. Analiza datelor – Extragerea semnificației și sensului din datele existente
4. Integrarea – Comunicarea dintre ERP, operațiuni, managementul lanțului de aprovizionare sau dintre sistemele financiare cu CRM-ul

Datele studiului nu conțin și realitatea din România, unde, în majoritatea cazurilor, Excel-ul este bine înrădăcinat în activitățile curente ale departamentului financiar. Prin urmare, multe dintre companiile din România sunt încă în prima etapă. Este un proces de tranziție spre noile tehnologii care, cu cât va fi mai scurt, cu atât va crește productivitatea, va rafina decizia și valorifica oportunitiatile de dezvoltare.

Așadar în România, rolul transformator al directorului financiar nu este atât de evident în afara cadrului departamentului pe care îl conduce. Acesta se ocupă în continuare de raportare, balanță, închiderea anului financiar. Ceea ce directorul financiar a început să facă este măsurarea performanței inițiativelor de schimbare, monitorizarea marjelor și a îmbunătățirii fluxului de numerar, stabilirea indicatorilor de performanță și a performanței companiei înainte de începerea transformării, ca să genereze valoare. Spectrul acesta nou de activități care îl apropie pe directorul financiar mai mult de poziția de director executiv, îl califică să-i fie succesor directorului general, ceea ce se întâmplă deja de multe ori.

Există o vorbă în afaceri: “Nimeni nu se scoală pe 1 ianuarie, fie el CEO sau un simplu angajat, să-și propună să aibă un nou an slab ca rezultate. Nimeni nu pleacă dimineață spre locul de muncă propunându-și să aibă eșec.”

Afirmația este valabilă pentru toți angajații – manageri sau nu – dintr-o companie; pentru orice director general (CEO) de companie sau orice antreprenor care dorește că afacerea sa să aibă succes. Dar o cercetare a INSEAD arată că unul dintre cele șase motive cele mai întâlnite de eșec la nivelul sau este “performanța slabă”.

Este managementul performanței esențial sau nu?

De obicei ”performanța slabă” se traduce prin inabilitatea firmei de a răspunde modificărilor din mediu, de la schimbarea comportamentelor consumatorilor, digitalizare, dinamica piețelor, etc. Iar când vorbim despre performanța unui CEO sau antreprenor, vorbim despre performanța oamenilor din echipele acestora.

În managementul performanțelor s-a ajuns la un punct de cotitură între ce a însemnat acest subiect acum 60 de ani, la începuturile lui, ce a însemnat în anii ’90, odată cu intrarea multinaționalelor în România, și ce înseamnă acesta astăzi.

Dar care este subiectul, de fapt?

• Este doar treaba specialiștilor în domeniu? Până unde?
• Este doar treaba managerilor? Până la ce nivel?
• Este treaba doar a angajaților? De unde începe?

Cum a început managementul performanțelor?

Istoria neromanțată a managementului performanțelor a pornit prin anii ‘50-‘60 din secolul trecut, cu ambiția directorilor de HR din marile corporații americane și britanice de a fi parteneri egali la masa deciziilor cu executivii care decid direcții, împart resurse și, evident, recompense pe măsură.

Poate nu a fost doar o ambiție limitată, pentru că pe directorii de HR i-au ajutat și cercetările din domeniu. Putem presupune că a fost făcută o promisiune: legarea indicatorilor de afaceri de indicatorii de performanță individuală, prin măsurători exacte.

Această abordare a adus mai multă exactitate, numai că cineva urma să-și asume implementarea acestei viziuni. Și cine se pricepea cel mai bine la comportamentul uman? Ați ghicit: oamenii de HR, care, astfel, și-au asumat un rol foarte important în viața companiilor, dar cu foarte multe neajunsuri, pentru că puterea deplină nu a fost niciodată în mâinile lor.

Și astfel, ușor, ușor, sistemul de management al performanțelor a fost “lipit” departamentului de HR, ceea ce a dus, deseori, la etichetarea sa ca fiind “doar al celor de la HR”. Procesul “de etichetare” începuse înainte de intrarea sistemelor de management al performanțelor angajaților în România, prin anii ’90.

Al cui este procesul de management al performanțelor?

Ce a fost pierdut însă, esențial, în aceste evoluții a fost faptul că nu putem vorbi despre Managementul Performanțelor în afară Managementului. A stabili ce e de făcut, a agrea etapele, resursele și “ce se întâmplă dacă…”, a face o verificare intermediară și a trage linie la sfârșitul zilei este esența oricărei activități de management.

Oricât de experimentat ar fi angajatul, oricât de multă delegare și de puțină supervizare ar avea nevoie, trei elemente esențiale ale managementului rămân: obiectivele, monitorizarea și feedbackul. De aceea, responsabilitatea ultimă și cea mai importantă a bunei implementări a unui sistem de management al performanțelor revine managerului, iar responsabilul principal pentru întreaga companie este directorul general (CEO-ul) sau antreprenorul.

Exemplul directorului general în a FACE împreună cu managerii săi direcți ceea ce este de făcut în privința managementului performanței lor reprezintă cea mai bună încurajare pentru că TOȚI managerii să facă lucrurile să se întâmple în cadrul echipelor pe care le conduc.

Care este impactul unui proces defectuos?

Dar dacă CEO-ul nu crede în valoarea acestui sistem și, în consecință, nu își asumă responsabilitatea bunei sale funcționări? Dacă, în cel mai bun caz, o deleagă directorului de HR? Răspunsul este scurt: ARE PIERDERI ÎN AFACERI.

Cauzele pot fi multiple: reducerea calității, nerespectarea termenelor, lipsa de inovare a produselor/serviciilor sau proceselor, conflicte între departamente, scăderea calității relațiilor cu clienții. Ce este, de cele mai multe ori, în spatele acestor cauze? “Brambureala” din performanțele oamenilor. Lipsa de claritate, angajament, competențe, feedback la timp, recunoaștere și apreciere.

Într-un astfel de mediu, de cele mai multe ori, oamenii buni pleacă, cei care rămân își cântă refrenul “should I stay, or should I go?”, iar lipsa criteriilor de performanță lasă loc unui singur criteriu: “merge și-așa”.

Ce acțiuni sunt recomandate, așadar?

Așa cum spuneam, un studiu realizat la INSEAD, una dintre universitățile de top din lume, arată că unul dintre factorii de eșec pentru un CEO sau antreprenor este performanța slabă a angajaților companiei. Iată de ce este timpul ca directorii executivi și managerii să nu ajungă să afle pe pielea lor ce înseamnă acest lucru.

În acest scop, următoarele recomandări pot fi extrem de utile pentru orice antreprenor, directori general (CEO):

1. Să își asume faptul că este primul responsabil pentru modul în care se face managementul performanțelor în compania pe care o conduce.
2. Să realizeze împreună cu echipa sa modalitatea de cascadare a obiectivelor strategice la nivel departamental, pentru ca, după aceea, colaboratorii săi să știe cum să facă un proces similar de cascadare până la fiecare angajat.
3. Să se antreneze cot la cot sau să îi antreneze pe ceilalți pentru a ști ce să facă în diferitele etape ale procesului.
4. Să aloce timp pentru discuții individuale cu fiecare dintre subordonații direcți pentru a discuta CE, CUM, CU CINE, PÂNĂ CÂND și alternative. Să respecte cu sfințenie timpul alocat acestor întâlniri.
5. Să aloce timp să dea feedback de consolidare și feedback constructiv pe măsură ce se întâmplă acțiunile și să nu aștepte acel moment în care cineva spune “știi că atunci…”
6. Să asculte care sunt ambițiile personale ale fiecăruia și să construiască împreună cea mai bună modalitate de a duce această energie la atingerea obiectivelor de dezvoltare a afacerii și a celor de dezvoltare individuală.
7. Să îi sprijine pe cei din departamentul de HR care, la rândul lor devin experți interni în managementul performanțelor și să stabilească cu ei faptul că factorul cel mai important este calitatea procesului și nu cantitatea (adică, nu statistica frumoasă a completării unor formulare).

Autor: George Agafiței, Strategy Designer & Innovation Catalyst, Certificate Associate Emergenetics®

* * *

Despre autor

George Agafiței are o experiență de peste 20 de ani în susținerea dezvoltării potențialului oamenilor, inițial ca angajat în companii mari (BRD, ProTV, Arthur Andersen) și apoi, din 2006, pe cont propriu ca freelancer. George Agafiței are o educație formală în psihologie și administrarea afacerii, cu accent pe dezvoltarea leadershipului și a modelelor de afaceri. În plus, a parcurs diverse stagii de pregătire în România, Elveția și Olanda. Este acreditat în utilizarea profilului Emergenetics® și a simulării de afaceri DiG (Discovery/Innovation/Growth).

Despre Valoria

Valoria Business Solutions este o companie de consultanță, training, și coaching. Misiunea companiei este aceea de a transforma în valoare potențialul echipelor și organizațiilor. Competența, încrederea, inovația și pasiunea sunt valorile pe care le susținem prin tot ceea ce facem. Credem în oameni și în aspirația lor de împlinire personală și profesională și în dorința lor de a-și accelera potențialul. Aflați mai multe despre noi pe: www.valoria.ro.

Firma de servicii profesionale PwC Europa Centrală și de Est anunță alegerea lui Nick Kós în poziția de CEO pentru un mandat de patru ani, care va începe de pe 1 iulie 2018.

Nick Kós este în prezent Country Managing Partner al PwC Ungaria și a exercitat diverse funcții de conducere în regiunea Europei Centrale și de Est. El a fost implicat în proiecte pentru unii dintre clienții importanți ai PwC în Ungaria și ECE, printre care grupul NOKIA, MOL și Diageo.

Nick va prelua conducerea firmei de la actualul CEO, Olga Grygier-Siddons, care își va încheia mandatul de 4 ani pe 30 iunie 2018.

”Sunt onorat că am fost ales CEO al PwC ECE. Aceasta este o perioadă plină de oportunități pentru PwC în Europa Centrală și de Est și este un privilegiu să conduc o echipă de peste 10.000 de profesioniști, care lucrează împreună pentru a consolida încă și mai mult firma. Mă voi concentra pe asigurarea calității serviciilor pentru clienții noștri, la standardele de excelență ale PwC, continuând în același timp să investim în dezvoltarea oamenilor, a abilităților noastre și a tehnologiei utilizate, toate acestea fiind elemente cheie ale succesului nostru în viitor. Este de asemenea vital să continuăm să ne ajutăm clienții pentru a răspunde în cel mai bun mod provocărilor și oportunităților actualului context de piață, punându-le la dispoziție echipe și servicii de calitate ridicată. Voi lucra cu Partenerii noștri din întreaga regiune pentru a valorifica la maximum rețeaua de contacte cu clienții și a continua să generăm valoare pentru clienții noștri și alți stakeholderi”, a declarat Nick Kós.

”Vreau de asemenea să îi mulțumesc Olgăi pentru dedicarea și angajamentul pe care le-a demonstrat în acești patru ani. Voi continua să construiesc pe baza experienței, a rețelei de contacte și a reușitelor ei”, a adăugat Nick Kós.

”A fost o adevărată onoare să fiu CEO al PwC ECE. Sunt mândră în mod deosebit de toată munca pe care am depus-o, alături de clienții noștri și de alți stakeholderi, pentru a face țările din regiunea noastră mai competitive și mai proeminente pe scena economică globală. Vreau de asemenea să îl felicit pe Nick Kós, alături de care voi coopera îndeaproape pentru a asigura o tranziție de succes și cât mai lină către mandatul său de conducere. De asemenea, vreau să le mulțumesc clienților noștri pentru felul în care colaborează cu noi, precum și tuturor profesioniștilor din cadrul PwC ECE pentru munca lor deosebită și pentru contribuția lor la construirea încrederii și rezolvarea unor probleme importante, care fac cu adevărat diferența în țările în care PwC este prezentă în regiune”, a declarat Olga Grygier-Siddons. 

Acesta își va începe mandatul de la 1 iulie 2018.

Ca antreprenor am trăit toate experiențele pe care această alegere ți le aduce, de la provocări și eșecuri, la împliniri și reușite. Am crescut o companie de facility management services de la 1 la aproape 600 de angajați între 2003 și 2015 și am repornit, de 2 ani, pe același drum cu o firmă de eficientizare energetică a companiilor.

Pentru mine antreprenoriatul se împletește cu viața mea și din această perspectivă vreau să vă împărtășesc câteva gănduri despre antreprenoriatul feminin. Numeroase studii arată că evoluția acestuia este deficitară în multe țări, chiar și din Uniunea Europeană.

Recent lansat, rezultatele studiului Mastercard Index of Women Entrepreneurs 2018 arată că, din totalul afacerilor din România, 28,9% sunt deținute de femei. România a înregistrat o creștere la această categorie, fiind acum pe locul 9 în lume, în contextul în care, anul trecut, se afla pe locul 13, cu un procent de 27,5% al numărului total de afaceri deținute de femei.

Un studiu realizat de compania de consultanță EY și Kennesaw State University la nivel global arată importanța pe care o au femeile și în cadrul afacerilor de familie. În mod specific, unele dintre rezultatele semnificative ale acestui raport includ următoarele:

• În medie, afacerile de familie au aproximativ cinci femei în conducerea executivă;
• Femeile compun 22% din echipa de conducere a unei afaceri de familie de mărime medie;
• 55% din afacerile de familie au cel puțin o femeie în consiliul de conducere;
• Consiliile de conducere a 8% dintre afacerile de famile au 50% sau mai mult femei în componența lor;
• 70% din afacerile de familie au în vedere o femeie pentru a fi următorul CEO.

Revenind la studiul realizat de Mastercard, acesta arată foarte clar că deși suntem pe locul 9 în lume ca procent al afacerilor antreprenoriale deținute de femei din totalul afacerilor antreprenoriale, același încă mai avem multe de făcut pe următoarele două direcții:

• Suntem pe locul 24 din 57 de economii analizate în ceea ce privește educația antreprenorială (de business și financiară) a femeilor;
• Suntem pe locul 29 din 57 în ceea ce privește crearea unui mediu de afaceri care să sprijine antreprenoriatul feminin.

Avem astfel confirmarea faptului că actualul cadru de reglementare și programele de susținere a antreprenoriatului par să nu ia în considerare nevoile specifice ale femeilor în general și ale femeilor antreprenor în mod specific – greutatea de a combina viaţa de familie cu cea profesională. Mai sunt și stereotipurile sexiste care demonstrează că mentalitatea colectivă privind implicarea femeilor din România în afaceri este încă departe de a fi integrat această variantă ca opțiune de evoluție profesională.

De-a lungul activității mele ca antreprenor mi-am concentrat mereu experienţa, expertiza şi energia pe sprijinirea oamenilor să îşi atingă potenţialul, să facă o selecţie a valorilor, să atingă excelenţa, să aibă curajul să facă o schimbare atunci când aceasta este aliniată cu misiunea lor de viață.

Din această perspectivă cred că sunt anumite lucruri pe care le putem face împreună, ca membri ai acestei comunități a antreprenorilor din România pentru a susține antreprenoriatul feminin și anume:

• Să solicităm integrarea aspectelor specifice ale antreprenoriatului feminin în politicile ce privesc IMM-urile, de la faza de design a acestor politici până la monitorizarea separată a rezultatelor acestora asupra antreprenoriatului feminin din România;
• Să ne implicăm în programe de dezvoltare a cunoștințelor de afaceri, management, finanțare dedicate antreprenorilor și să aducem exemple și studii de caz valoroase din experiența personală de antreprenori;
• Să vorbim despre tema aceasta, să o cercetăm pentru a vedea cum evoluează (felicitări Mastercard pentru inițiativa indexului care ne dă de 2 ani și datele pentru România) și să aducem în față poveștile de succes, modelele din antreprenoriatul feminin românesc.

Autor: Lucian Anghel, Fondator și CEO, EnergyPal-TimePal Romania și FMS

Dacă un antreprenor nu face diferența între rolul de proprietar și rolul de CEO, compania în care este implicat este pe un drum greșit. Directorul General (CEO) este un angajat cu funcție de decizie care primește salariu, în timp ce proprietarul are un rol decizional și ia dividende. CEO-ul are resposabilitatea rezultatelor companiei garantând cu funcția, proprietarul își asumă riscul reușitei afacerii garantând cu capitalul.

CEO, antreprenori, proprietari, management profesionist, companie

Cele două roluri au responsabilități diferite care își găsesc corespondent, printre altele, și în contabilitatea companiei. În timp ce CEO-ul are o obligație de rezultat, corelată în mod direct cu indicatori de performanță pe care trebuie să-i atingă, cum sunt profitul net sau creșterea veniturilor, ceea ce contează pentru proprietar sunt dividendele. CEO-ul se ghidează în principal după indicatorii financiari în funcție de care îi este măsurată performanță. Pentru aceasta contabilitatea este un instrument de control și un set de principii care trebuie respectate și aplicate coerent altfel este penalizabil cu funcția sau chiar juridic.

Separarea între control și dreptul de proprietate este mecanismul esențial pentru ca CEO-ul să fie lăsat să-și facă treaba, utilizând instrumente de management profesionist și pentru ca proprietarul să nu confunde bugetul companiei, în fapt banii acesteia, cu buzunarul propriu. Din punct de vedere contabil și legal compania este o entitate separată.

Dacă nu au un Board of Advisors, această separare a rolurilor are multiple beneficii pentru companiile antreprenoriale:

1.    Sarcina operațională este preluată de CEO în timp ce proprietarul are un rol consultativ cu privire la direcția strategică a companiei.
2.    Delegarea deciziilor către CEO, care are la rândul său o structură de conducere solidă la nivelul fiecărei funcții de bussines, îl păzește pe proprietar de riscul micro-managementului și de stres.
3.    Managementul profesionist recurge la instrumente de testare a planurilor de dezvoltare, la urmărirea rezultatului economico-financiar, la suprapunerea obiectivelor personale cu cele organizaționale și mai puțin la ego-ul unei singure persoane.
4.    Angajările sau concedierile se fac după criterii clare prin aplicarea unor procese și practici care să fundamenteze decizia de angajare, concediere sau training a angajaților.
5.    În cazul unui CEO, deciziile vor fi rezultatul unor consultări cu top managementul care poate să-i opună chiar rezistență, în timp ce alonja proprietarului poate să blocheze orice opinii diferite de ale lui.
6.    Asumarea unor riscuri calculate în cazul CEO-ului care trebuie să dea socoteală pentru deciziile strategice în timp ce proprietarul nu dă seama nimănui și poate face pariuri strategice foarte riscante bazate pe instinct/fler și luate foarte rapid.
7.    Lipsa experienței proprietarului și experiența CEO-ului în scalarea afacerii după accesarea de capital de la o instituție bancară sau fond de investiții evidențiază încă o dată importanța separării rolurilor.

Oportunitatea angajării unui CEO diferă de la o companie la altă, de la o industrie la cealaltă, de la o situație la alta. Când se întâmplă, acest moment atestă creșterea companiei la un nivel de complexitate ce merită intervenția unui manager profesionist. Tranziția de la un leadership a cărui sursă de autoritate derivă din calitatea de proprietar către un leadership ce derivă din știința de a conduce este necesară și obligatorie pentru accesarea unei alte trepte de dezvoltare a afacerii.

Abordarea potrivită a antreprenorului față de companie nu trebuie să fie cea a unui părinte care își controlează excesiv copilul, ci a celui care înțelege că, doar lăsându-l să-și asume independența va ajunge un adult responsabil și dezvoltat armonis. Același lucru se întâmplă și cu compania pe care o înființezi, o crești și apoi, dacă îi vrei binele și vrei să o vezi MARE, trebuie să o lași să se dezvolte independent de influența ta!

Autor: Florentina Șușnea, Managing Partner, PKF Finconta

Autor: Constantin Măgdălina, Expert, Tendințe și tehnologii emergente

Când ai prea multe opţiuni de schimbare este greu să te decizi, iar când în sfârşit ai ales direcţia schimbării este necesar să o faci benefică şi sustenabilă.

Este şi cazul unei companii de servicii financiare din UK care, confruntată cu prea multe iniţiative de schimbare, a constatat că acestea erau fie nesustenabile, fie nu ofereau beneficiile promise. Aşa că CEO-ul companiei a decis reformatarea evaluării lunare a acestor iniţiative de schimbare. În loc să înceapă cu evaluarea iniţiativelor în derulare, prezentate de responsabilii de proiect, întâlnirile începeau cu evaluarea statusului iniţiativelor încheiate în anul precedent sau chiar în ultimii doi ani. Accentul cădea asupra beneficiilor livrate, prezentate chiar de către sponsorul acelui proiect provenit din top managementul companiei. Responsabilizarea leadership-ului companiei pentru schimbare a dat perspectiva sustenabilităţii acestor iniţative.

Numai că, pentru a fi sustenabilă, schimbarea are nevoie de mai multe ingrediente. Acestea sunt:

• Implicarea sponsorilor din conducere pentru susţinerea schimbării
• Managementul angajaţilor în procesul schimbării
• Aplicarea unor practici standardizate de management de proiect şi de program

Sponsori implicaţi din conducerea companiei

Deoarece răspunderea e prea mare atunci când schimbarea afectează viaţa angajaţilor şi desfăşurarea activităţilor firmei, există riscul neasumării acesteia din partea managementului. Dacă top managementul nu comunică nevoia de schimbare în mod convingător, succesul implementării este în pericol. De aceea sponsorii din rândul top managementului joacă un rol foarte important în promovarea, susţinerea, comunicarea nevoii de schimbare şi clarificarea direcţiei şi obiectivelor de atins.

Pentru ca iniţiativele de schimbare să fie implementate, proiectele devin tot mai mult generatoare de schimbare și cresc şansele de succes ale acesteia. Astfel, este necesar ca cei aflaţi în top managementul companiei să fie tipul de sponsori care să înţeleagă, să promoveze şi să demonstreze competenţe de management al schimbării, uneori până la nivelul managementului de proiect.

Factori de succes:

1. Leadership participativ prin valori şi comportamente
2. Plan de comunicare centrat pe nevoia de schimbare, clarificarea direcţiei şi obiectivelor de atins
3. Resurse alocate iniţiativelor pentru schimbare

Managementul angajaţilor în procesul schimbării

Din moment ce studiile arată că deficitul de leadership este a doua cauză principală a insuccesului schimbării, este foarte important ca managementul să fie pentru schimbare şi să ghideze şi gestioneze angajaţii în procesul schimbării. Iată de ce în cursul schimbării comunicarea este foarte importantă si poate afecta costul, durata şi rezultatul schimbării.

Manageri şi angajaţii văd, de cele mai multe ori, schimbarea foarte diferit. În timp ce managerii văd schimbarea că pe o oportunitate pentru companie şi pentru ei înşişi, angajaţii văd schimbarea că pe ceva intruziv, care le perturbă desfăşurarea activităţii şi generează pierderi.

Pentru angajaţi tranziţia către un nou modus operandi le va consolida presupoziţiile în perioada imediat următoare schimbării. ‘De ce a trebuit să schimbăm când mergea foarte bine aşa cum era?’este formulă generică a rezistenţei la schimbare.

Înţelegerea acestor două perspective şi gestionarea schimbării din aceste două puncte de vedere asigura o tranziţie uşoară către schimbare a tuturor factorilor implicaţi.

Numai că lucrurile nu se opresc aici. Adoptarea schimbării de către cei implicaţi este o etapă care facilitează crearea sustenabilă a schimbării. Promotorii schimbării – companiile de care vorbeam mai sus – internalizează şi construiesc o cultură organzationala şi un mindset care comunica minţii şi inimii angajaţilor.

Remodelarea atitudinii şi comportamentelor angajaţilor este la fel de importantă pentru succesul transformării cum este şi implementarea procesului de schimbare. Cultura organizaţională care să adopte schimbarea (59%) şi managementul angajaţilor în procesul schimbării (58%) sunt doi factori decisivi pentru managementul schimbării potrivit McKinsey.

Factori de succes:

1. Delegarea libertăţii de acţiune şi a responsabilităţii acţiunilor către cei afectaţi de schimbare
2. Generarea unor câştiguri rapide şi recompensarea angajaţilor care contribuie la schimbare
3. Includerea de noi comportamente, benefice, de deschidere la schimbare în cultura organizaţională

Practici standardizate aplicate în managementul de proiect şi de program

Studii importante făcute de Project Management Institute arată că 86% dintre companiile de top folosesc practici standardizate pentru managementul de proiect şi de program.  Rezultă că aceşti promotori ai schimbării folosesc de șase ori mai des practici standardizate de management de proiect şi de program pentru iniţiativele lor de schimbare decât companiile care spun că folosesc rar şi foarte rar astfel de practici.

Mai mult decât atât, 85% dintre aceşti promotori ai schimbării valorifică metodologiile de project management comparativ cu numai 22% dintre celelalte companii care spun că apreciază valoarea managementului de proiect pentru generarea schimbării. Drept urmare promotorii schimbării au rezultate financiare mai bune: 83% dintre aceştia spun că au o poziţie financiară solidă comparativ cu 52% dintre celelalte companii.

Factori de succes:

1. Integrarea tehnologiei în procesul de schimbare
2. Derularea activităţilor de îmbunătăţire a proceselor de busines
3. Monitorizarea rezultatelor nou obţinute

Toate companiile trec prin schimbare. Numai că unele aleg să o provoace cu scopul valorificării oportunităţilor şi a dezvoltării, în timp cealtele sunt reactiv angajate pe drumul schimbării că să rămână competitive. Performerii schimbării sunt acele companii care au top management implicat, identifică factorii ce facilitează schimbarea şi demonstrează anumite practici ce le permit implementarea sustenabilă a schimbării.

* * *

Despre Constantin Măgdălina

Constantin Măgdălina are o experienţă profesională de 8 ani, timp în care a lucrat la companii multinaţionale, atât în ţară cât şi în străinătate. Constantin are un Master în Marketing şi Comunicare la Academia de Studii Economice Bucureşti. Este certificat Lean Six Sigma şi ITIL (IT Information Library®) ceea ce-i facilitează o bună înţelegere a proceselor şi transformărilor din cadrul organizaţiilor. Pe de altă parte certificarea obţinută de la Chartered Institute of Marketing îi completează expertiza de business. În cei peste 4 ani de activitate la EY a iniţiat şi coordonat studii ce analizau aspecte legate de mediul de afaceri din România. Printre acestea se află previziunile economice de creştere ale firmelor în 2013-2016, managementul cunoştinţelor, experienţa de cumpărare în era consumatorilor digitali, social media și mediul de afaceri românesc, utilizarea dispozitivelor mobile în România. Este autor a numeroase articole cu teme legate de inovaţie, eficientizarea proceselor de afaceri, social media, transformarea digitală, tendinţe şi tehnologii emergente. Este invitat că vorbitor la numeroase evenimente şi conferinţe de business.

Autor: Constantin Măgdălina, Expert, Tendințe și Tehnologii Emergente

Mirajul dorințelor

A apărut un nou refren în lumea de business: “relaţia cu consumatorul”. Uneori reală, alteori mimată prin discurs, relaţia cu consumatorul se rezumă la afirmaţia “ne pasă de tine”. Evident că această preocupare are în spate şi un interes economic firesc pentru orice activitate care-şi propune profitul.

“Consumatorul este în centrul preocupărilor noastre” sau “angajamentul nostru faţă de consumator este” sau “clienţii noştrii sunt cei mai importanţi parteneri” sunt doar câteva din formulele cel mai des utilizate în mesajul public al companiilor.

Dacă nu există o simetrie între ceea ce comunică şi ceea ce livrează de fapt compania, relaţia cu consumatorul se rezumă fie la un department de customer service cu rol adminstrativ, fie pur şi simplu la un PR neprofesionist.

Testul realității

Ca în orice activitate sunt companii care excelează în construirea relaţiei cu consumatorii şi altele care încă încearcă. Primii sunt lideri în domeniul lor şi propun chiar metode de măsurare a performanţei ce ajung să fie standarde în industrie, ceilalţi joacă la marja de eroare statistică a cotei de piaţă.

Pentru companiile preocupate de o abordare integrată a relației cu consumatorul, cele mai importante trei metode de construire a acestei relaţii şi de consolidare a unei culturi organizaţionale centrate pe consumator sunt:

1. Vocea clientului
   

Această metodă presupune înţelegerea caracteristicilor critice şi a nevoilor specifice ale clienţilor dincolo de aşteptările de bază exprimate în legătură cu un produs sau serviciu.

Metoda presupune identificarea nevoilor clienţilor şi clasificarea lor în:

• Nevoi de tip “must be”– identificate pe baza retururilor, plângerilor, proceselor, analiza clienţilor pierduţi, cota de piaţă, referinţe.
• Nevoi primare– identificate cu ajutorul focus group-urilor, interviuri, feed-back de la echipa de vânzări, cercetări de piaţă, apeluri înregistrate.
• Nevoi nespuse dar care duc experienţa consumatorului la un nivel superior – identificate cu ajutorul observaţiei, în relaţia personală cu clientul, şi îndeplinite prin inovaţie.

Un aspect important care ţine de vocea clientului se referă la modul în care defineşte acesta şi prioritizează nevoile şi aşteptările lui de la un produs/serviciu. Din acest punct de vedere vocea clientului are în vedere următoarele aspecte:

1. Calitatea – caracteristicile produsului/serviciului
2. Costul – costurile ascunse
3. Livrarea – promptitudinea/întârzierile în livrarea unui produs/serviciu faţă de aşteptări
4. Service-ul – suportul oferit pentru post-vânzarea produsului/servicului
5. Responsabilitatea socială – respectarea legislaţiei, mediului etc.
6. Colectarea informaţiilor de la fiecare punct de contact cu clientul

Această metodă ajută la măsurarea capacităţii proceselor din interiorul companiei de a îndeplini aşteptările clienţilor fără eforturi suplimentare. De calitatea informaţiilor colectate şi a sistemului de măsurare depinde analiza şi interpretarea răspunsurilor consumatorului.

Pragmatic vorbind, o companie ce furnizează servicii, ca să se adreseze relevant clientului trebuie:

• Să facă o analiză a activităţilor desfăşurate cu valoare pentru client. Cu alte cuvinte “pentru cât din ceea ce fac este dispus clientul să plătească”. De foarte multe ori relaţia cu clientul are de suferit din cauza alocării necorespunzătoare a resurselor cu valoare pentru client. Sunt ratate multe oportunităţi de îmbunătăţire a relaţiei cu acesta deoarece activităţi fără valoare sunt atât de înrădăcinate în procese că nici nu le vedem, iar resursele care ar putea fi alocate relevant pentru client devin cost de oportunitate.
• Să identifice cauzele care conduc la calificarea experienţei clientului drept foarte rea sau foarte bună. În acest sens cea mai uşor accesibilă metodă este “diagrama celor 5 DE CE”. Odată identificată problema, prin adresarea succesivă (în general de 5 ori) a întrebării “de ce se întâmplă asta?” cauzelor intermediare identificate, se ajunge la cauza rădăcină.
• Să distingă între corelare şi cauzalitate. Două variabile pot fi legate între ele dar niciuna nu este cauza pentru cealaltă. De exemplu o creştere în vânzări poate să nu aibă neapărat legătură cu o creştere în publicitate. În analiza datelor, este important să nu spunem că o corelare, este o cauzalitate.Numai dacă fac corect această distincție, companiile pot lua decizii relevante.

3. Îmbunătăţirea relaţiei cu consumatorii

Se poate face după ce analiza şi interpretarea informaţiilor colectate au fost făcute. Metodele de generare în echipa a soluţiilor sunt: brainstoriming-ul, tehnica celor 6 pălării (asociate câte unui rol, pe care fiecare dintre membrii echipei le poartă pe rând), gândirea laterală, mind-mapping urmate de elaborarea unor criterii de selecţie a soluţiilor în funcţie de timpul necesar de implementare, cost/beneficiu, impactul asupra cauzei rădăcina.

Prin implementarea unui proiect pilot în baza ascultării vocii clientului, a analizei informaţiilor colectate şi a soluţiilor selectate de îmbunătăţire a relaţiei cu consumatorii, compania îşi verifică impactul asupra satisfacţiei clientului şi îşi construieşte o cultură centrată pe client.

Ce trebuie ținut minte

• Pentru o companie, dacă profitul este rațiunea de ‘a avea’, relația cu consumatorul este rațiunea de ‘a fi’. Compania există și prosperă în masura în care ascultă vocea consumatorului și înțelege caracteristicile lui critice.
• Decodificarea nevoilor, clasificarea lor și identificarea cauzei radacină a nemulțumirilor consumatorului face diferența între performeri și restul companiilor.
• Colectarea informațiilor de la fiecare punct de contact cu consumatorul este esențială. Numai în acest fel pot fi identificate activitățile interne cu valoare pentru client și „de ce-urile” experienței acestuia.
• Pentru îmbunătățirea relației cu clientul, după analiza răspunsurilor oferite de acesta, vine firesc generarea și selecția soluțiilor. Implementarea unui proiect pilot este testul de relevanță a soluțiilor pentru client.
• Compania trebuie să dea ceea ce promite, altfel, mai ales acum, în era digitală, clientul îl ‘dă afară’ pe CEO, coboară compania în topuri și îi scade valoarea de piață.

* * *

Despre Constantin Măgdălina

Constantin Măgdălina are o experienţă profesională de 8 ani, timp în care a lucrat la companii multinaţionale, atât în ţară cât şi în străinătate. Constantin are un Master în Marketing şi Comunicare la Academia de Studii Economice Bucureşti. Este certificat Lean Six Sigma şi ITIL (IT Information Library®) ceea ce-i facilitează o bună înţelegere a proceselor şi transformărilor din cadrul organizaţiilor. Pe de altă parte certificarea obţinută de la Chartered Institute of Marketing îi completează expertiza de business. În cei peste 4 ani de activitate la EY a iniţiat şi coordonat studii ce analizau aspecte legate de mediul de afaceri din România. Printre acestea se află previziunile economice de creştere ale firmelor în 2013-2016, managementul cunoştinţelor, experienţa de cumpărare în era consumatorilor digitali, social media și mediul de afaceri românesc, utilizarea dispozitivelor mobile în România. Este autor a numeroase articole cu teme legate de inovaţie, eficientizarea proceselor de afaceri, social media, transformarea digitală, tendinţe şi tehnologii emergente. Este invitat că vorbitor la numeroase evenimente şi conferinţe de business.

Directorii financiari se confruntă cu o schimbare a rolului lor în cadrul organizaţiei, atât din punct de vedere al atribuţiilor deţinute cât şi al percepţiei avute de către directorii generali (CEO) și consiliile de administrație. Astfel, pe lângă aptitudinile tradiționale de management financiar, aceștia trebuie să aibă în egală măsură și abilitatea de a planifica strategic pe termen lung. Acestea sunt concluziile noului studiu EY, The DNA of the CFO, care are la bază o cercetare derulată la nivel global, în rândurile a 769 de directori financiari.

Conform studiului, rolul directorului financiar în cadrul unei organizaţii este mult mai amplu în prezent, fiind din ce în ce mai dificilă realizarea unei fișe a postului corecte și cuprinzătoare. De altfel, 64% dintre directorii financiari sunt de părere că rolul lor presupune o arie mult mai largă decât aspectele şi operaţiunile financiare.

Astfel, așteptările în ceea ce îi priveşte pe directorii financiari sunt din ce în ce mai crescute. Aceştia au devenit multidisciplinari, nevoiţi să îşi dedice timpul nu doar analizelor financiare ci şi dezvoltării liniilor strategice ale companiei, fiind în egală măsură prezenţi în prima linie de comunicare cu părţile direct interesate.

Transformarea digitală redefinește rolul directorului financiar

Aşteptările avute de la directorii financiari şi tranziţia către un rol mult mai important al acestora în cadrul organizaţiilor au fost influenţate de trecerea către mediul digital, disponibilitatea şi natura informaţiilor furnizate, riscurile şi nesiguranţa existente şi controlul autorităţilor şi părţilor interesate.

Tranziţia către mediul digital, devenită prioritate în toate industriile, a impus găsirea un echilibru între creşterea bazată pe inovaţie şi o gestionare corectă a riscurilor. Astfel, 58 % dintre directorii financiari consideră că trebuie să îşi consolideze cunoştinţele în legătură cu mediul digital, noile tehnologii şi tehnicile de analiză.

Informaţia este esenţială, fiind fundamentul consilierii strategice în orice afacere. Programele specializate de colectare a datelor şi înregistrare în timp real a tranzacţiilor sunt instrumente ce oferă avantaje atât din punct de vedere al transparenţei organizaţiilor cu privire la informaţiile furnizate cât şi al costurilor implicate, simţitor mai mici. 57 % dintre directorii financiari sunt de părere că furnizarea de informaţii corecte şi complete este un atu decisiv al acestei funcţii.

CFO 2.0?

Profilul directorului financiar de succes diferă, în funcție de vârstă și de domeniul de activitate. Dintre cei tineri (sub 39 de ani), doar 23% dețin o specializare în contabilitate (spre deosebire de 46%, din generația 40-49 de ani). Majoritatea directorilor financiari tineri consideră că poziția lor e importantă în managementul riscului și în etica luării deciziilor. În plus, ei simt că au nevoie să-și dezvolte abilitățile de conducere și de a forma echipe.

Cum se poate pregăti un CFO pentru viitor? Concentrându-se pe trei elemente: competențele personale, considerațiile strategice și forțele externe. În general, un director financiar are expertiză în operațiuni, finanțe și strategie, dar – în funcție de preferințele sale, de nevoile companiei – se poate concentra doar pe una dintre ele. Însă capacitatea de a conduce stă la baza tuturor celor trei elemente.

Întrucât rolul directorului financiar devine din ce în ce mai complex, acesta trebuie să fie într-un proces continuu de învățare. Pe de altă parte, există profesioniști care cred că, în contextul în care responsabilitățile unui CFO sunt foarte diverse, e nevoie de mai mulți oameni din cadrul organizației care să și le asume.

Cum își va păstra directorul financiar puterea de decizie?

În economia de azi, regulile strategiei și alte competiției sunt într-o permanentă schimbare. E suficient să ne gândim la Amazon, Google sau Uber. Prin urmare, unul dintre rolurile directorului financiar este acela de a identifica strategii alternative – colaborări cu antreprenori și start-up-uri sau investiții în zona de digital.

În concluzie, mediul de lucru al directorului financiar este cel mai complex, mai imprevizibil și mai interconectat de până acum. Și, pentru că acesta va continua să se schimbe, un CFO de succes trebuie să-și definească singur, în mod proactiv, rolul pe care îl va juca în acest mediu și în conducerea organizației pentru care lucrează. Riscul neadaptării la această nouă realitate este eliminarea din cercul factorilor de decizie.

Despre The DNA of the CFO

Acest material se bazează informaţiile obţinute în urma unui studiu efectuat în perioada decembrie 2015 – februarie 2016 în rândul a 769 de directori financiari, derulat la nivel global de către EY. Metodologia a cuprins atât interviuri în profunzime cu 21 de directori financiari cât şi un studiu amănunţit asupra modului în care este schimbat rolul deţinut de directori financiari în diverse sectoare şi industrii, în sensul multidisciplinării acestuia prin prisma unor noi factori direct legaţi de dezvoltarea companiilor. Acesta este al doilea studiu publicat de specialiştii EY pe acest subiect şi doreşte să sublinieze schimbările şi diferenţele rezultate în cei 6 ani de la publicarea primului material. Pentru mai multe informaţii, inclusiv grafice care sintetizează principalele rezultate, vizitaţi: ey.com/dnaofthecfo.

Despre EY România

EY este una dintre cele mai mari firme de servicii profesionale la nivel global, cu 212.000 de angajaţi în peste 700 de birouri din 150 de ţări şi venituri de aproximativ 28,7 miliarde de USD în anul fiscal încheiat la 30 iunie 2015. Reţeaua noastră este cea mai integrată la nivel global iar resursele din cadrul acesteia ne ajută să le oferim clienţilor servicii prin care să beneficieze de oportunităţile din întreaga lume. În România, EY este unul dintre liderii de pe piaţa serviciilor profesionale încă de la înfiinţare, în anul 1992. Cei peste 650 angajaţi din România şi Republica Moldova furnizează servicii integrate de audit, asistenţă fiscală, asistenţă în tranzacţii şi servicii de asistenţă în afaceri către companii multinaţionale şi locale. Avem birouri în Bucureşti, Cluj-Napoca, Timişoara, Iaşi şi Chişinău. EY România este cel mai dorit angajator în România dintre companiile Big 4, conform studiilor Trendence şi Catalyst. Pentru mai multe informaţii, vizitaţi pagina noastră de internet: www.ey.com.