Autor: Guillaume Macczak, Partener EY România Finance Consulting leader

• 96% dintre liderii financiari din lume spun că sunt îngrijorați cu privire la integritatea și credibilitatea datelor nefinanciare
• 57% dintre investitori au declarat că inteligența artificială ar putea fi esențială pentru evaluarea credibilității și exactității datelor, în timp ce 51% au fost de părere că aceasta ar putea ajuta la identificarea discrepanțelor

Temerile cu privire la integritatea și credibilitatea datelor esențiale pentru raportările companiilor îi preocupă pe liderii financiari din întreaga lume, dar există speranțe tot mai mari că inteligența artificială ar putea oferi unele răspunsuri atât de necesare, potrivit ediției 2024 a studiului EY Global Corporate Reporting.

A noua ediție a studiului explorează opiniile a peste 2.000 de lideri financiari și a 815 investitori instituționali din întreaga lume cu privire la situația raportărilor efectuate de companii. Sunt evaluate provocările semnificative cu care se confruntă companiile în privința raportării financiare și nefinanciare, măsurile pe care le iau acestea și perspectivele pentru anii următori.

Printre principalele concluzii  se numără o preocupare aproape universală în rândul liderilor financiari, potrivit căreia datele nefinanciare produse de organizațiile lor nu sunt adecvate susținerii procesului decizional. 96% dintre respondenți au declarat că sunt îngrijorați cu privire la integritatea și credibilitatea acestor date și 39%  au menționat probleme legate de formatul datelor, iar 35% de neconcordanțe.

Concluziile studiului trag și alte semnale de alarmă cu privire la standardele de raportare, relevând temeri cu privire la impactul pe care datele de slabă calitate l-ar putea avea asupra obiectivelor globale importante. Jumătate dintre respondenți sunt foarte îngrijorați de faptul că organizațiile nu își vor îndeplini obiective de sustenabilitate vitale în anii următori, numai 47% dintre liderii de funcții financiare și 53% dintre investitori fiind de părere că majoritatea companiilor își vor atinge obiectivele declarate.

Studiul a arătat că este în creștere accentul pus de stakeholderi pe vectorii de valoare nefinanciari, mai bine de două treimi dintre liderii financiari (69%) declarând că au remarcat faptul că investitorii adresează mai multe întrebări cu privire la aceste aspecte comparativ cu acum doi ani.

Un procent de 55% dintre respondenți se tem că companiile lor s-ar putea confrunta cu acuzații de greenwashing în sectorul lor de activitate, evidențiind semne de întrebare cu privire la faptul că raportările nefinanciare ar fi susținute de procesele, datele și demersurile adecvate necesare.

Investitorii sunt optimiști că noile standarde de raportare ar putea sprijini eforturile companiilor de a îmbunătăți raportările de sustenabilitate, 78% dintre respondenți fiind de părere că noile reglementări ar putea avea un impact pozitiv. Cu toate acestea, liderii financiari par îngrijorați: mai bine de jumătate (55%) au declarat că se așteaptă la costuri împovărătoare, iar două cincimi (44%) consideră că respectarea noilor norme va fi extrem de complicată.

Guillaume Macczak, Partener, EY România Finance Consulting leader: „Presiunea asupra directorilor financiari (CFO) și a altor lideri din domeniul financiar este în creștere în UE și în România, având în vedere că CSRD va fi auditat începând cu 2024. Aceasta pune sub semnul întrebării nu doar calitatea raportării, dar și impactul pe care îl poate avea asupra altor comunicări către investitori. Responsabilitatea primită de către directorii financiari în raportarea non-financiară vine la pachet cu cereri de eficientizare a companiei. Una dintre principalele provocări este măsurarea calității datelor în această zonă eterogenă, după o perioadă de implementare a guvernanței calității datelor financiare, care au fost structurate o lungă perioadă de timp.”

Cu toate acestea, există speranțe mari că tehnologia ar putea oferi răspunsurile necesare. Mai bine de jumătate dintre investitori (57%) sunt de părere că inteligența artificială s-ar putea dovedi foarte utilă ca instrument de evaluare a credibilității și exactității informațiilor financiare și nefinanciare, în timp ce 52% cred că aceasta ar putea fi folosită pentru a evalua date alternative, iar 51% consideră că inteligența artificială ar putea ajuta la identificarea discrepanțelor în raportările efectuate de companii.

Două cincimi dintre liderii financiari (43%) și-au exprimat entuziasmul cu privire la utilizarea inteligenței artificiale în raportarea companiilor, dar mai mult de un sfert dintre aceștia (29%) au spus că vor aștepta până când vor fi mai bine înțelese riscurile presupuse de această tehnologie, în timp ce 39% sunt reticenți în ceea ce privește costurile potențiale și 36% sunt preocupați de respectarea tuturor normelor și reglementărilor referitoare la inteligența artificială. Numai o treime dintre aceștia (32%) au declarat că dispun deja de tehnologii avansate pentru gestionarea și analizarea datelor.

• 67% dintre liderii financiari spun că există tensiuni și dezacorduri în cadrul conducerii cu privire la modul de echilibrare a priorităților pe termen scurt și pe termen lung
• 50% spun că îndeplinesc obiectivele de creştere pe termen scurt cu reduceri ale priorităților pe termen lung, programele ESG fiind cele mai vulnerabile (37%)
• Doar 16% dintre liderii financiari consideră că funcția lor financiară este la cel mai ridicat nivel de performanță

Directorii financiari care promovează schimbări importante în echipele lor financiare pot obține performanțe mai bune și se pot poziționa pentru a obține performanțe mai bune în viitor, potrivit EY 2023 Global DNA of the CFO, un sondaj realizat în rândul a 1.000 de directori financiari la nivel global.

Doar 16% dintre liderii financiari intervievați își percep funcția financiară ca fiind la cel mai ridicat nivel de performanță în ceea ce privește transformările în domenii cum ar fi tehnologia și modelul operațional, iar 14% spun că fac schimbări holistice majore pentru a pregăti funcția pentru viitor. Directorii financiari care urmăresc această agendă au de 1,4 ori mai multe șanse de a avea o funcție financiară peste medie sau cea mai performantă în prezent și de 1,7 ori mai multe șanse de a atinge cel mai ridicat nivel de performanță după transformare.

Rezultatele sondajului sunt, de asemenea, susținute de studiul „Șase modalități prin care directorii financiari pot crește șansele de succes ale transformării”, care a constatat că mulți directori financiari trebuie să dezvolte un stil de conducere empatic și autentic pentru a crea o aliniere în jurul viziunii financiare.

Guillaume Macczak, Partener GBS & Finance Advisory Services, spune: „Eșecul multor directori financiari de a recunoaște că implicarea angajaților este o componentă esențială în decizia de succes a proiectelor de transformare și ar putea fi motivul pentru care vedem că acest procent scăzut de directori financiari percep performanța funcției lor financiare, în ceea ce privește prioritățile de transformare, ca fiind cea mai bună din clasa lor”.

Directorii financiari se confruntă cu cerințe complexe și contradictorii în procesul de a genera valoare pe termen lung și de a găsi soluții de eficientizare a costurilor pe termen scurt, reinventând în același timp funcția financiară. Sondajul evidențiază trei paradoxuri fundamentale în cadrul rolului de director financiar: crearea de valoare pe termen lung în timp ce se confruntă cu presiuni pentru reducerea investițiilor prioritare; gestionarea riscurilor în timp ce se generează valoare prin schimbări inovatoare; și reușita ca lider şi strateg financiar atunci când seturile tradiționale de competențe financiare nu îi echipează cu toate abilităţile necesare.

Echilibrarea priorităților de investiții pe termen scurt și pe termen lung

Jumătate dintre respondenți (50%) spun că îndeplinesc obiectivele de creştere pe termen scurt prin reducerea finanțării în domenii care sunt considerate, de asemenea, priorități pe termen lung.

Programele de mediu, sociale și de guvernanță (ESG) sunt cele mai vulnerabile la astfel de reduceri, 37% dintre respondenți declarând că organizația lor intenționează să reducă sau să întrerupă cheltuielile în următoarele 12 luni, deși consideră ESG o prioritate pe termen lung. Cu toate acestea, directorii financiari ar trebui să fie prudenți în ceea ce privește reducerea cheltuielilor în acest domeniu, având în vedere importanța sustenabilității în generarea de valoare pe termen lung. În schimb, costurile legate de lanțul de aprovizionare sunt cel mai puțin susceptibile de a fi vizate (24% dintre respondenți), ceea ce sugerează că recentele perturbări au dus la o prioritizare a rezistenței lanțului de aprovizionare și este mai probabil să fie protejate de reducerea costurilor.

„Chiar și cu introducerea obligativității raportării ESG pentru companiile mari, directorii financiari pot ignora necesitatea de a respecta standardele actuale de mediu, ceea ce ar putea duce la amenzi și ar putea avea repercusiuni financiare. Pe lângă pierderea clienților loiali, care au devenit mai conștienți de preocupările socio-economice și de mediu, acest lucru are ca rezultat și un interes scăzut din partea potențialilor investitori”, a declarat Guillaume Macczak.

Echilibrarea eficientă a cerințelor pe termen scurt cu valoarea pe termen lung poate necesita colaborare, cooperare și încredere între liderii financiari și echipa executivă. Cu toate acestea, tensiunile și dezacordurile pot submina acest efort colectiv. 67% dintre liderii financiari intervievați spun că există tensiuni și dezacorduri în cadrul echipelor lor de conducere în ceea ce privește echilibrul dintre prioritățile pe termen scurt și cele pe termen lung.

Sondajul evidențiază faptul că directorul financiar poate juca un rol important în rezolvarea acestor tensiuni și în echilibrarea priorităților pe termen scurt și pe termen lung. Aceștia pot oferi o perspectivă valoroasă asupra procesului de luare a deciziilor, încurajând consensul în cadrul C-suite și ajutând la alinierea deciziilor cu strategia de valoare pe termen lung.

Îndeplinirea acestui rol va necesita un director financiar cu credibilitatea și influența necesare pentru a provoca CEO-ul și echipa executivă. Cu toate acestea, cercetările sugerează că nu toți liderii financiari sunt dispuși să își exprime opinia tot timpul. Mai puțin de o treime dintre respondenți (32%) vorbesc întotdeauna atunci când au o opinie diferită de cea a consensului și numai 30% dintre respondenți provoacă întotdeauna cu tărie membrii echipei executive atunci când nu sunt de acord cu o problemă cheie.

Echilibrul între risc, inovație și transformare

În general, 72% dintre respondenți spun că mentalitățile şi comportamentele tradiționale de back-office încetinesc modernizarea funcției financiare.

Guillaume Macczak adaugă: „În România, climatul investițional continuă să fie influențat de presiunile inflaționiste și de perspectivele macroeconomice, punând accentul pe liderii din domeniul financiar pentru a promova inovația în cadrul companiilor lor, păstrând în același timp practicile de gestionare a riscurilor. Acest lucru îi va ajuta pe directorii financiari să poziționeze finanțele ca un motor strategic pentru dezvoltarea pe termen lung”.

Pe măsură ce directorii financiari caută să creeze funcții financiare digitalizate pentru a stimula o creștere durabilă pe termen lung, prioritățile lor principale sunt transformarea tehnologiei financiare și analiza avansată a datelor. Aceste două domenii au ajuns în fruntea listei de priorități de transformare a directorilor financiari, cu transformarea tehnologiei pe primul loc (selectată de 37%) și analiza avansată a datelor selectată de 27%, alături de sustenabilitate. Acest lucru subliniază importanța analizei datelor pentru a contribui la modelarea viitorului funcţiei financiare ca rol strategic în cadrul organizaţiei. Cu toate acestea, deși resursa umană ar trebui să fie, de asemenea, o prioritate pentru a contribui la realizarea unei transformări de succes, aceasta este citată doar de 19% dintre respondenți.

Echilibrarea rolului în evoluție al directorului financiar cu seturile de competențe tradiționale

Mulți lideri din domeniul financiar consideră rolul de CFO ca fiind o treaptă spre poziția de CEO, oferind o bază strategică și experiențe valoroase necesare pentru a se pregăti pentru rigorile rolului. 84% dintre respondenți recunosc rolul de CFO ca fiind extrem de provocator, dar afirmă, de asemenea, că nu a existat niciodată un moment mai interesant pentru a fi CFO – în creștere față de 76% dintre respondenții din cadrul sondajului anterior. Această tendință subliniază importanța poziției de CFO pe parcursul carierei și subliniază importanța pregătirii liderilor din domeniul financiar pentru viitoarele oportunități de management.

Așteptările legate de abilităţile directorilor financiari includ extinderea cunoștințelor lor în domenii noi, două treimi dintre respondenții din rândul liderilor financiari (66%) recunoscând disponibilitatea companiilor de a numi directori financiari cu experiență limitată în domeniul financiar. Acest lucru evidențiază o evoluție către valorizarea leadership-ului strategic și inspirațional în detrimentul exclusiv al expertizei în domeniu, semnalând o schimbare față de percepția tradițională a rolului CFO.

Pentru a fi un director financiar de succes, cercetarea evidențiază importanța inteligenței emoționale pentru viitorii directori financiari. Conform concluziilor, principala abilitate așteptată pentru directorii financiari de succes în următorii cinci ani este inteligența emoțională foarte dezvoltată și experiența în domenii legate de oameni, cum ar fi diversitatea, incluziunea și bunăstarea angajaţilor. Pe măsură ce directorii financiari evaluează potențialii angajaţi din echipele lor, ar trebui să acorde prioritate persoanelor care dau dovadă de inteligență emoțională și de capacitatea de a se conecta eficient cu ceilalți.

Cel mai bine vezi schimbarea într-o companie atunci când faci reconfigurarea arhitecturii organizaționale. Cel mai subtil însă o vezi atunci când faci diversificarea rolurilor pe care fiecare funcțiune o are. Din această perspectivă, extrem de importantă prin dimensiune și impact este diversificarea rolului pe care îl are directorul financiar în această perioadă de transformare digitală.

Vechea titulatură de contabil șef poartă un parfum vetust de economie centralizată, decizie concentrată la vârf ce reduce rolul acesta la un simplu executant de calcule și la marginalitate. Astăzi remodelarea afacerilor și mediul lor de operare globală și digitală obligă nu doar la redenumirea, ceea ce s-a întâmplat deja de mult timp, dar și la o modificare a fișei postului directorului financiar.

Rolurile noi ale Directorului Financiar

Potrivit unui studiu realizat de compania McKinsey privind evoluția funcției financiare în companii, funcția directorului financiar trece în continuare prin schimbări accelerate. Dacă în urmă cu doi ani, patru erau rolurile care raportau către directorul financiar, astăzi cel puțin șase roluri raportează directorului financiar. Acestea diferă în funcție de industrie, de la persoanel în departanmentul de achiziții, IT sau operațiuni, la cei responsabili de relația cu investitorii.

În timp ce mare parte din timp este alocată activităților consacrate, directorii financiari produc valoare și din roluri noi, netradiționale pentru această funcție, precum: transformare organizațională, digitalizare și dezvoltarea viitorilor lideri.

Transformarea rolului implică responsabilități trans-departamentale. Aria de impact a rolului definit de noul set de activități subliniază rolul transformator în cadrul companiei și influența directorului financiar în schimbarea acesteia.

Umanizarea imaginii Directorului Financiar

În aceste condiții se produce și umanizarea funcției. Directorul financiar nu mai este nepopularul care respinge sau ajustează bugetele celorlalte departamente, atenționează cu privire la cheltuieli sau investiții. Abilitățile acestuia virează și către interacțiunea umană și armonizarea punctelor de vedere.

Directorul financiar începe să aibă rolul integrator al unui director executiv care are perspectiva generală a funcțiunilor, cunoaște zonele acestora de interacțiune și are o relație bună cu oamenii ca împreună să ia deciziile cele mai bune.

O nouă miză, sustenabillitatea

Un alt rol al directorului financiar este poziționarea solidă a companiei din punct de vedere financiar, pe termen lung. Rol care se aliniază și cerințelor de sustenabilitate privind raportarea financiară, non- financiară dar și responsabilității față de mediu și noile generații.

Standardele de raportare non-financiare au responsabilizat nu doar directorii financiari dar și investitorii care preferă companiile care arată respect față de mediu și societate. Tocmai de aceea rolul directorului financiar devine cu atât mai important cu cât acești investitori activiști au resurse importante, sunt sensibili la aceste teme și sunt interesați de sustenabilitatea performanței financiare a companiilor în care investesc.

Noul normal, digitalizarea

Rolul la care poate că un director financiar nu s-ar fi gândit niciodată să-l aibă în cadrul companiei este de promotor al digitalizarii. Dezvoltarea tehnologică a ultimilor cinci ani a adus funcția financiară în poziția de avangardă pe linia digitalizarii companiei. Fie că vorbim despre automatizarea proceselor, data analytics, cloud computing, robot process sau dată visualization, peste jumătate dintre directorii financiari din cercetarea McKinsey au interacționat cu aceste tehnologii.

Sunt patru etape în digitalizarea funcției financiare a unei companii:

1. Automatizarea – Realocarea resursei umane pentru activități nerepetitve
2. Vizualizarea datelor – Facilitează planficarea financiară și analiza pentru luarea deciziilor
3. Analiza datelor – Extragerea semnificației și sensului din datele existente
4. Integrarea – Comunicarea dintre ERP, operațiuni, managementul lanțului de aprovizionare sau dintre sistemele financiare cu CRM-ul

Datele studiului nu conțin și realitatea din România, unde, în majoritatea cazurilor, Excel-ul este bine înrădăcinat în activitățile curente ale departamentului financiar. Prin urmare, multe dintre companiile din România sunt încă în prima etapă. Este un proces de tranziție spre noile tehnologii care, cu cât va fi mai scurt, cu atât va crește productivitatea, va rafina decizia și valorifica oportunitiatile de dezvoltare.

Așadar în România, rolul transformator al directorului financiar nu este atât de evident în afara cadrului departamentului pe care îl conduce. Acesta se ocupă în continuare de raportare, balanță, închiderea anului financiar. Ceea ce directorul financiar a început să facă este măsurarea performanței inițiativelor de schimbare, monitorizarea marjelor și a îmbunătățirii fluxului de numerar, stabilirea indicatorilor de performanță și a performanței companiei înainte de începerea transformării, ca să genereze valoare. Spectrul acesta nou de activități care îl apropie pe directorul financiar mai mult de poziția de director executiv, îl califică să-i fie succesor directorului general, ceea ce se întâmplă deja de multe ori.

Directorii financiari se confruntă cu o schimbare a rolului lor în cadrul organizaţiei, atât din punct de vedere al atribuţiilor deţinute cât şi al percepţiei avute de către directorii generali (CEO) și consiliile de administrație. Astfel, pe lângă aptitudinile tradiționale de management financiar, aceștia trebuie să aibă în egală măsură și abilitatea de a planifica strategic pe termen lung. Acestea sunt concluziile noului studiu EY, The DNA of the CFO, care are la bază o cercetare derulată la nivel global, în rândurile a 769 de directori financiari.

Conform studiului, rolul directorului financiar în cadrul unei organizaţii este mult mai amplu în prezent, fiind din ce în ce mai dificilă realizarea unei fișe a postului corecte și cuprinzătoare. De altfel, 64% dintre directorii financiari sunt de părere că rolul lor presupune o arie mult mai largă decât aspectele şi operaţiunile financiare.

Astfel, așteptările în ceea ce îi priveşte pe directorii financiari sunt din ce în ce mai crescute. Aceştia au devenit multidisciplinari, nevoiţi să îşi dedice timpul nu doar analizelor financiare ci şi dezvoltării liniilor strategice ale companiei, fiind în egală măsură prezenţi în prima linie de comunicare cu părţile direct interesate.

Transformarea digitală redefinește rolul directorului financiar

Aşteptările avute de la directorii financiari şi tranziţia către un rol mult mai important al acestora în cadrul organizaţiilor au fost influenţate de trecerea către mediul digital, disponibilitatea şi natura informaţiilor furnizate, riscurile şi nesiguranţa existente şi controlul autorităţilor şi părţilor interesate.

Tranziţia către mediul digital, devenită prioritate în toate industriile, a impus găsirea un echilibru între creşterea bazată pe inovaţie şi o gestionare corectă a riscurilor. Astfel, 58 % dintre directorii financiari consideră că trebuie să îşi consolideze cunoştinţele în legătură cu mediul digital, noile tehnologii şi tehnicile de analiză.

Informaţia este esenţială, fiind fundamentul consilierii strategice în orice afacere. Programele specializate de colectare a datelor şi înregistrare în timp real a tranzacţiilor sunt instrumente ce oferă avantaje atât din punct de vedere al transparenţei organizaţiilor cu privire la informaţiile furnizate cât şi al costurilor implicate, simţitor mai mici. 57 % dintre directorii financiari sunt de părere că furnizarea de informaţii corecte şi complete este un atu decisiv al acestei funcţii.

CFO 2.0?

Profilul directorului financiar de succes diferă, în funcție de vârstă și de domeniul de activitate. Dintre cei tineri (sub 39 de ani), doar 23% dețin o specializare în contabilitate (spre deosebire de 46%, din generația 40-49 de ani). Majoritatea directorilor financiari tineri consideră că poziția lor e importantă în managementul riscului și în etica luării deciziilor. În plus, ei simt că au nevoie să-și dezvolte abilitățile de conducere și de a forma echipe.

Cum se poate pregăti un CFO pentru viitor? Concentrându-se pe trei elemente: competențele personale, considerațiile strategice și forțele externe. În general, un director financiar are expertiză în operațiuni, finanțe și strategie, dar – în funcție de preferințele sale, de nevoile companiei – se poate concentra doar pe una dintre ele. Însă capacitatea de a conduce stă la baza tuturor celor trei elemente.

Întrucât rolul directorului financiar devine din ce în ce mai complex, acesta trebuie să fie într-un proces continuu de învățare. Pe de altă parte, există profesioniști care cred că, în contextul în care responsabilitățile unui CFO sunt foarte diverse, e nevoie de mai mulți oameni din cadrul organizației care să și le asume.

Cum își va păstra directorul financiar puterea de decizie?

În economia de azi, regulile strategiei și alte competiției sunt într-o permanentă schimbare. E suficient să ne gândim la Amazon, Google sau Uber. Prin urmare, unul dintre rolurile directorului financiar este acela de a identifica strategii alternative – colaborări cu antreprenori și start-up-uri sau investiții în zona de digital.

În concluzie, mediul de lucru al directorului financiar este cel mai complex, mai imprevizibil și mai interconectat de până acum. Și, pentru că acesta va continua să se schimbe, un CFO de succes trebuie să-și definească singur, în mod proactiv, rolul pe care îl va juca în acest mediu și în conducerea organizației pentru care lucrează. Riscul neadaptării la această nouă realitate este eliminarea din cercul factorilor de decizie.

Despre The DNA of the CFO

Acest material se bazează informaţiile obţinute în urma unui studiu efectuat în perioada decembrie 2015 – februarie 2016 în rândul a 769 de directori financiari, derulat la nivel global de către EY. Metodologia a cuprins atât interviuri în profunzime cu 21 de directori financiari cât şi un studiu amănunţit asupra modului în care este schimbat rolul deţinut de directori financiari în diverse sectoare şi industrii, în sensul multidisciplinării acestuia prin prisma unor noi factori direct legaţi de dezvoltarea companiilor. Acesta este al doilea studiu publicat de specialiştii EY pe acest subiect şi doreşte să sublinieze schimbările şi diferenţele rezultate în cei 6 ani de la publicarea primului material. Pentru mai multe informaţii, inclusiv grafice care sintetizează principalele rezultate, vizitaţi: ey.com/dnaofthecfo.

Despre EY România

EY este una dintre cele mai mari firme de servicii profesionale la nivel global, cu 212.000 de angajaţi în peste 700 de birouri din 150 de ţări şi venituri de aproximativ 28,7 miliarde de USD în anul fiscal încheiat la 30 iunie 2015. Reţeaua noastră este cea mai integrată la nivel global iar resursele din cadrul acesteia ne ajută să le oferim clienţilor servicii prin care să beneficieze de oportunităţile din întreaga lume. În România, EY este unul dintre liderii de pe piaţa serviciilor profesionale încă de la înfiinţare, în anul 1992. Cei peste 650 angajaţi din România şi Republica Moldova furnizează servicii integrate de audit, asistenţă fiscală, asistenţă în tranzacţii şi servicii de asistenţă în afaceri către companii multinaţionale şi locale. Avem birouri în Bucureşti, Cluj-Napoca, Timişoara, Iaşi şi Chişinău. EY România este cel mai dorit angajator în România dintre companiile Big 4, conform studiilor Trendence şi Catalyst. Pentru mai multe informaţii, vizitaţi pagina noastră de internet: www.ey.com.