Autori:

• Cristian Cârstoiu, Partener, EY Romania Digital Enablement and Chief Innovation Officer
• Andrei Raţiu, Partener, Consultanţă, EY România

Conceptul Embedded Finance revoluționează sectorul financiar la nivel mondial, oferind o abordare inovatoare pentru integrarea serviciilor financiare în procese și soluții care facilitează schimbul de bunuri și servicii. Pe măsură ce băncile românești continuă să îmbunătățească experiența clienților și să digitalizeze produsele și procesele aferente, există un domeniu adițional, pe care băncile încă nu îl valorifică pe deplin. Embedded Finance este un nou flux de venituri pentru bănci şi deține un potențial de transformare pentru sectorul bancar care, în opinia noastră, nu poate fi ignorat.

Ce este Embedded Finance?

Embedded Finance permite integrarea serviciilor financiare direct în platforme sau servicii nefinanciare. Această integrare, de succes cel puţin din perspectiva clienților acestor servicii şi platforme, schimbă paradigma bancară tradițională, în care fiecare platformă software sau sistem digital doreşte să ofere acum servicii financiare. Potrivit unui studiu realizat de Lightyear Capital, se așteaptă ca Embedded Finance să genereze venituri de 230 de miliarde USD la nivel global până în 2025 (Lightyear Capital, 2021).

Potenţiale modalităţi de utilizare pentru bănci

1. Parteneriate cu sectorul Retail: băncile pot colabora cu companiile de retail pentru a oferi împrumuturi sau asigurări la punctul de vânzare, similar cu ceea ce Klarna și Affirm au făcut cu succes pe alte piețe, ceea ce duce la creșterea conversiei şi a satisfacției clienților. La nivel local, un exemplu demn de menționat este Emag, care a încheiat parteneriate cu furnizorul de soluții de plată PayU, cu instituții financiare nebancare, precum Provident, și bănci, cum ar fi Banca Transilvania sau TBI Bank. Aceste parteneriate au permis Emag să ofere clienților opțiuni de plată flexibile, precum „cumpără acum, plătește mai târziu” (Buy Now Pay Later – BNPL) și finanțare pe loc, îmbunătățind semnificativ experiența de cumpărare.
2. Consolidarea parteneriatelor cu alte sectoare: – imobiliare, turism, sănătate sau auto – extinderea amprentei în alte industrii și oferirea de produse financiare. Embedded Finance poate fi implementată în fiecare etapă a unei interacțiuni în care bunurile/serviciile/produsele fac obiectul unui schimb, iar finanțările sau asigurările ar putea contribui la un astfel de transfer.
3. Depozitele digitale: integrarea serviciilor bancare în depozite digitale, asemănătoare cu Alipay și WeChat Pay din China, poate simplifica tranzacțiile și îmbunătăți confortul utilizatorilor, stimulând utilizarea plăților digitale. Companiile din sectorul comerțului electronic sunt poziționate cel mai bine pentru a oferi astfel de opţiuni și pentru a-și extinde serviciile în alte sectoare (de exemplu, plăți pentru utilități, amenzi etc.).
4. Instrumente pentru IMM-uri: oferirea de servicii bancare prin intermediul platformelor pe care IMM-urile le utilizează deja, cum ar fi programele de contabilitate sau de salarizare, poate extinde serviciile bancare la o bază de clienți mai largă. Integrarea Quickbooks cu mai multe bănci este un exemplu potrivit în acest sens.
5. Ecosisteme: contribuţia activă la crearea unui ecosistem și susţinerea participanților în gestionarea și dezvoltarea afacerii lor (de exemplu, sprijin în corelarea cererii cu oferta).

Beneficii financiare și nefinanciare

• Creșterea fluxurilor de venit: Embedded Finance deschide noi canale prin care se pot genera venituri, prin monetizarea serviciilor în moduri creative, urmând să contribuie cu până la 20% din veniturile băncilor până în 2025.
• Achiziționarea și păstrarea clienților: oferirea de servicii financiare pe platforme populare poate spori gradul de acces și de implicare a clienților, reducând costurile de achiziție cu până la 50%.
• Diferențierea competitivă: Embedded Finance poate ajuta băncile să se diferențieze, o nevoie critică pe o piață în care 84% dintre clienți consideră că serviciile fără probleme sau întreruperi reprezintă un factor critic pentru a rămâne fideli.
• Îmbunătățirea experienței clienților: prin furnizarea de servicii acolo unde clienții își petrec deja timpul, băncile pot oferi o experiență de calitate, lipsită de complicaţii.

Condiţii necesare pentru succes

• Infrastructură tehnologică: o infrastructură tehnologică robustă și adaptabilă este esențială, implicând capacitatea de a lansa rapid produse noi sau ajustate și parcursurile aferente din front și back-office, investiții în API-uri, cloud computing și analiză de date.
• Conformitate cu reglementările: respectarea reglementărilor financiare și menținerea securității și a confidențialității sunt esențiale. Reglementarea Open Banking din UE, care încurajează schimbul de date prin intermediul API-urilor, este un facilitator principal.
• Parteneriate: Embedded Finance de succes necesită parteneriate strategice, nu numai cu furnizorii de tehnologie, ci și cu platformele în care vor fi încorporate serviciile. De asemenea, parteneriatul trebuie să fie susținut de un model operațional agil (adică de capacitatea de a lansa rapid canale, produse, călătorii și metodologii aferente)
• Înțelegerea clienților: înțelegerea cu exactitate a nevoilor și comportamentelor clienților este vitală pentru a oferi opțiuni de finanțare integrate relevante și atractive.

Într-un mediu aflat în schimbare rapidă, adoptarea Embedded Finance poate oferi băncilor din România un avantaj strategic. Procesul poate prezenta provocări, dar rezultatele potențiale – de la creșterea veniturilor, la îmbunătățirea satisfacției clienților – sunt substanțiale. Viitorul sistemului bancar devine din ce în ce mai integrat, iar băncile din România se află în faţa unei oportunităţi unice de a se poziționa inovator în această direcție.

Autori:

• Claudia Sofianu, Liderul departamentului de Impozit pe venit şi contribuţii sociale, EY România
• Cătălina Butan, Manager, Impozit pe venit şi contribuţii sociale, EY România

Atragerea și fidelizarea clienților implică din partea comercianților strategii și campanii prin care oferă discounturi, adoptă operațiuni de tip cashback sau de „puncte bonus” în tot felul de aplicații create și lansate cu diverse ocazii. Foarte populare sunt și campaniile prin care se oferă premii la cumpărături de peste anumite praguri valorice. Obiectivul principal este acela de creștere a vânzărilor și fidelizare a clienților.

Premiile, ca valoare și formă materială, pun la grea încercare imaginația marketerilor din companii, începând cu voucherele pentru combustibil, excursii și sejururi oferite prin agenții de turism, cumpărături la magazine online sau chiar pentru servicii online de video streaming. Mai mult, cumpărătorii se pot înscrie și la loterie, unde câștigătorii se stabilesc prin tragere la sorți, iar premiile sunt chiar mai valoroase, comparativ cu o campanie obișnuită.

Obligațiile fiscale ce derivă din obținerea unor premii, indiferent de natura lor (în bani sau în obiecte), în astfel de campanii, sunt însă mai puțin cunoscute de către cumpărători. Este foarte important de menționat aici că aceștia pot avea anumite obligații fiscale, tocmai de aceea prima regulă de urmat este să citească în detaliu regulamentul campaniei respective. În egală măsură, implicațiile fiscale pot apărea și la nivelul comercianților care organizează aceste campanii promoționale.

Astfel, în cazul acordării de către comerciant clienților săi a unor reduceri de preț, dar și a unor materiale publicitare, pliante, mostre și puncte bonus pentru stimularea vânzărilor, aceștia din urmă nu datorează taxe. Reducerile comerciale pot fi atât clasicele discount-uri, dar, în anumite cazuri, și operațiuni de tip cash back sau alte mecanisme similare, care au început să devină tot mai populare.

Cashback (n.n., din engl. cash = numerar, back = înapoi) este operațiunea prin care clientul primește bani înapoi, în cazul unei promoții sau unei campanii derulate de comerciant, de regulă un procent din suma cheltuită. Sunt două modalități prin care clientul beneficiază de această facilitate: fie prin reducerea operată instant, în momentul cumpărăturii, când obiectul respectiv este achiziționat cu o sumă mai mică față de cea afișată pe etichetă, fie prin acumularea banilor în contul de cumpărător al clientului, astfel încât să poată fi utilizați în viitor.

În substanță, din punct de vedere fiscal, operațiunea de cashback poate fi asimilată unei reduceri comerciale, pe de altă parte, ar putea fi considerată și premiu/venit din alte surse, dar aici depinde mult de cum este concepută și implementată fiecare campanie promoțională în parte.

Pe de altă parte, pentru premiile din concursuri și cele acordate pentru promovarea produselor sau serviciilor nu se datorează taxe, dacă valoarea premiului este mai mică de 600 lei. În cazul premiilor de peste 600 lei, organizatorul român al concursurilor/campaniilor trebuie să declare și să plătească un impozit de 10% la diferența dintre valoarea premiului și suma de 600 lei. În această situație, clientul nu datorează alte taxe și nu trebuie să raporteze la autoritățile fiscale premiul obținut, întrucât vorbim despre o reținere la sursă a impozitului datorat.

Legislația privind practicile comerciale pentru promovarea produselor sau serviciilor este complexă. Este important ca aceste campanii să fie atent concepute, pentru a fi pe deplin conforme atât din punct de vedere legal, cât și fiscal, iar cumpărătorii să fie informați despre regimul taxelor și impozitelor datorate. În cazul în care campaniile nu respectă reglementările comerciale în vigoare, impozitul ce trebuie plătit de către organizator pentru premiul acordat ar putea fi de 10%, fără a se mai aplica plafonul neimpozabil de 600 lei. Mai mult, clientul poate, în unele cazuri, să datoreze separat și contribuția de asigurări sociale de sănătate pentru premiul obținut, plafonată însă, potrivit legii, la o anumită valoare.

Campaniile prin care sunt acordate premii cumpărătorilor sunt, de regulă, însoțite de regulamente. Acestea conțin și un capitol dedicat taxelor și impozitelor, unde sunt explicate responsabilitățile fiecărei părți. Cumpărătorul ar trebui să consulte aceste prevederi, înainte să se înscrie în campaniile promoționale, pentru a se proteja împotriva eventualelor încălcări din neștiință sau neinformare.

Nu mai puțin important de știut este faptul că, în cazul premiilor obținute în afara României, de la companii străine, obligația de calcul, declarare și plată a impozitului pentru premiile câștigate se transferă de la plătitor la beneficiarul rezident fiscal român. Premiile taxabile vor fi raportate la autorități, în acest caz, de către cumpărător/participant, prin intermediul declarației unice, cu termen pentru depunere până la data de 25 mai a anului următor celui în care a fost obținut premiul.

• Creștere puternică a numărului de companii care furnizează informații despre impactul climatic, dar calitatea raportării nu se îmbunătățește
• Doar o treime dintre organizații menționează impactul schimbărilor climatice asupra activității lor în situațiile financiare

Companiile din întreaga lume încep să își îmbunătățească raportările privind riscurile climatice, dar nu iau încă măsurile necesare pentru a aborda aceste riscuri și pentru a răspunde nevoilor investitorilor și clienților, potrivit celui mai recent Barometru global al riscurilor climatice realizat de EY.

Raportul, aflat la a patra ediție, analizează măsura în care organizațiile din întreaga lume raportează cu privire la riscurile și oportunitățile climatice și iau măsuri pentru a le atenua. Acesta examinează eforturile a peste 1.500 de întreprinderi din 47 de țări de a publica informații, pe baza celor 11 recomandări stabilite de Task Force on Climate-related Financial Disclosures (TCFD), care a fost înființat pentru a îmbunătăți și crește raportarea datelor financiare legate de climă. Barometrul acordă punctaje companiilor în funcție de numărul de informații recomandate pe care le fac (acoperire) și de amploarea sau detaliile fiecărei informații (calitate).

Conform Barometrului, în prezent, mai multe organizații furnizează un anumit nivel de informații (acoperire mai bună) cu privire la fiecare dintre recomandări, decât în anii precedenți. Dacă un scor de 100% ar arăta că sunt publicate informații cu privire la toate recomandările, scorul mediu din acest an este de 84% – în creștere față de 70% în 2021.

Cu toate acestea, companiile încă se străduiesc să îmbunătățească calitatea rapoartelor lor. Scorul mediu al calității se situează la 44% – doar puțin peste scorul de 42% din sondajul de anul trecut. Un scor de 100% ar demonstra că o companie raportează toate detaliile necesare.

Massimo Bettanin, EY România, Partener schimbări climatice și sustenabilitate: „Se pare că multe companii nu reușesc să recunoască riscurile climatice tot mai mari cu care se confruntă și potențialele consecințe financiare aferente. Impactul fizic al schimbărilor climatice, deși este destul de complex de evaluat, se preconizează că se va agrava într-o lume care se îndreaptă spre o creștere a temperaturii de +3℃, până la sfârșitul acestui secol. În plus, asistăm la o schimbare fundamentală în peisajul de reglementare privind sustenabilitatea și schimbările climatice, cu o multitudine de modificări legislative și noi standarde și reglementări care sporesc riscurile juridice, comerciale, tehnologice și de reputație.

Prin urmare, nu este surprinzător faptul că organizațiile din întreaga lume, inclusiv din România, încearcă să își îmbunătățească informațiile privind sustenabilitatea și schimbările climatice. Cu toate acestea, am observat că, în multe cazuri, posibilele implicații financiare ale riscurilor legate de sustenabilitate nu sunt comunicate în mod clar, iar angajamentul de a aborda aceste riscuri nu este susținut de acțiuni concrete și de un calendar. Înțelegerea corectă a amenințărilor potențiale care decurg din riscurile climatice fizice și tranzitorii în cadrul scenariilor climatice recunoscute ar trebui să fie primul pas pentru orice companie în vederea definirii unui răspuns adecvat, care să vizeze atenuarea acestor riscuri și să deblocheze posibilele oportunități de creștere. Este în interesul acționarilor și al părților interesate deopotrivă să se îmbunătățească înțelegerea și conștientizarea în jurul acestei probleme globale și sistemice”.

În pofida activității politice și de reglementare în creștere în domeniul schimbărilor climatice și a îmbunătățirilor clare ale normelor de publicare din ultimele 12 luni – inclusiv a standardelor propuse de nou înființatul Consiliu internațional pentru standarde de sustenabilitate (ISSB) – organizațiile încă se confruntă cu dificultăți în a lua măsuri practice pentru decarbonare. De exemplu, doar 29% dintre companiile intervievate spun că raportează impactul schimbărilor climatice în situațiile lor financiare – semn că nu dispun de datele de care au nevoie sau că nu au calculat impactul. Mai mult de jumătate dintre referirile la impactul climatic din aceste declarații sunt mai degrabă calitative decât cantitative.

Există semne de progres în alte domenii. Aproape jumătate dintre organizațiile intervievate la nivel global (49%) au răspuns că au efectuat analize de scenarii – care reprezintă, de asemenea, o recomandare a TCFD – pentru a examina amploarea și termenele probabile ale anumitor riscuri și pentru a se pregăti pentru cele mai nefavorabile rezultate. Trei sferturi (75%) au răspuns că au efectuat o analiză a riscurilor, iar 62% au întreprins o analiză a oportunităților, în timp ce 61% au publicat strategii de decarbonare.

De asemenea, sondajul arată că, în prezent, companiile acordă o atenție mai echilibrată diferitelor tipuri de riscuri decât în anii precedenți. Acestea acordă atenție atât „riscurilor de tranziție” – care decurg din schimbările economice provocate de schimbările climatice, de exemplu o creștere mai lentă în anumite sectoare –, cât și „riscurilor fizice” care sunt un rezultat direct al schimbărilor climatice, cum ar fi consecințele creșterii precipitațiilor. Anul trecut, companiile s-au concentrat mai mult asupra riscurilor fizice (55%), decât asupra riscurilor de tranziție (25%).

Un domeniu în care companiile au înregistrat o îmbunătățire mai accentuată este planificarea strategică în ceea ce privește riscurile climatice. Barometrul EY Global Climate Risk Barometer notează strategiile organizațiilor examinând, de exemplu, măsura în care acestea iau în considerare riscurile și oportunitățile climatice în planurile lor sau modul în care își construiesc reziliența prin diversificare. Scorul de acoperire pentru strategie a crescut la 81%, de la 65% în sondajul de anul trecut – ceea ce indică faptul că tot mai multe companii publică cel puțin unele informații în acest domeniu.

Cantitatea și calitatea comunicării informațiilor variază foarte mult între țările analizate, dar, ca și în cele trei rapoarte anterioare, țările cu reglementări riguroase în materie de comunicare a informațiilor privind clima, cu o comunitate de investitori proactivă și cu semnale puternice din partea factorilor de decizie politică tind să obțină cele mai bune rezultate. Printre țările cu cea mai bună calitate a comunicării informațiilor se numără Coreea de Sud și Irlanda, precum și mai multe țări din Europa de Sud, Centrală și de Est, iar Regatul Unit a obținut cel mai mare punctaj atât în ceea ce privește calitatea, cât și acoperirea.

Raportul evidențiază, de asemenea, mai multe măsuri pe care companiile le pot lua pentru a accelera decarbonarea pentru propriile organizații și pentru economia în general. Printre acestea se numără tratarea dezvăluirii de informații ca un mijloc pentru atingerea unui scop, nu ca un scop în sine; stabilirea unor obiective semnificative; și explorarea oportunităților generate de impactul climatic, precum și a riscurilor.

Autor: Florentina Șușnea, Managing Partner , PKF Finconta

În acest moment în România se observă o proliferare a companiilor de consultanță. Optimizarea fiscală, auditul, fuziunile și achizițiile nu mai au niciun secret. Firme de avocatură, boutique-uri specializate, freelanceri și companii mai mult sau mai puțin consacrate aglomerează piața. În calitate de proprietar de business când nu mai ai soluții la problemele cu care te confrunți, apare imediat o companie care oferă exact serviciile de care ai nevoie.

Dar cum îți poți da seama care este compania de servicii profesionale care are soluția cea mai potrivită pentru afacerea ta? Care sunt elementele care fac cu adevărat diferența?

La nivel strategic trei factori sunt cei mai importanți pentru succesul de piață al unei companii de consultanță:

1. Excelența operațională
2. Calitatea de top a produselor și serviciilor
3. Cunoașterea profilului clientului
4. Excelența operațională

Aceasta include atât aspecte interne, de exemplu modul cum crești nivelul de utilizare a resurselor, cât și aspecte externe, de exemplu cum să livrezi proiectele la timp. Concentrarea exclusivă pe excelența operațională internă poate avea un impact negativ asupra aspectelor externe.

Folosirea eficienței interne drept unic criteriu de măsurare a performanței companiei poate pune în pericol calitatea și consistența serviciilor profesionale. De aceea sistemul de management al performanței trebuie să mapeze corect relația dintre operațiunile interne și externe.

2. Calitatea de top a produselor și serviciilor

Dezvoltarea unei idei este invenție, implementarea și comercializarea acesteia este inovație. Numai că multe dintre companii au sisteme care împiedică inovația. Au provocări încă din faza de împărtășire a ideilor. Angajații nu știu unde și cum să-și socializeze ideile, unde și cum să fie inspirați de ideile celorlalți colegi. Astfel de companii, sfârșesc prin a fi prea inerțiale și fără apetit la risc.

O companie de servicii profesionale trebuie să aibă mecanisme de testare, rafinare și comercializare a ideilor. De aceea este necesar să fie implementat un model de management al cunoștințelor, care să fie completat de o strategie de creare de cunoștințe. Vânzarea expertizei nu mai este un factor de diferențiere din moment ce toate celelate companii o fac, ci doar generarea de produse inovative de top.

3. Cunoașterea profilului clientului

Dincolo de des-întâlnita formulă descrisă pe website-uri și prin broșuri că „relația cu clientul este cheia afacerii”, în multe companii de servicii profesionale nu există procese clare pentru construirea de relații cu clienții. Cheia este de fapt relația angajaților cu oamenii relevanți din piață. Dincolo de expertiză și livrarea celor serviciilor către client un factor important, dar de multe ori carent, este buna-cunoaștere a companiei clientului. Adică măsura în care furnizorul de consultanță arată un interes autentic pentru nevoia clientului.

De cele mai multe ori angajații își întâlnesc clienții sau prospecții și vorbesc foarte mult despre ei și serviciile extraordinare oferite de compania pe care o reprezintă. Prin această abordare pot fi mândria companiei, doar că nu sunt de valoare pentru client și contruiesc o încredere marginală.

Soluția este o companie de servicii profesionale cu adevărat centrată pe client, care să aibă în ADNul ei valori legate de ascultarea și înțelegerea nevoilor clientului cu empatie, competență și profesionalism. Pentru a se ajunge la acest nivel de orientare spre client, este nevoie de o echipă de conducere care să pună accentul pe aceste valori și să le operaționalizeze în mod relevant în toate procesele companiei.

Programele de instruire a angajaților pe toate nivelurile de senioritate ar trebui să le dezvolte acestora înțelegerea clientului și poziționarea acestuia în centrul preocupărilor companiei. Rolul fiecărui angajat este să construiască relații în piață bazate pe încredere și, în egală măsură, pe expertiză tehnică.

În concluzie

Schimbările tactice sau operaționale din cadrul companiilor de servicii profesionale vor fi fără rezultat dacă aspectele critice privind strategia și leadershipul nu sunt adresate.

Dacă acest aspecte strategice ar fi ușor de adresat, atunci am asista la o cascadă de modificări ale design-ului organizațional al companiilor de servicii profesionale. Ceea ce nu se întâmplă deoarece, în multe situații, modelul de afaceri pe care îl au încă funcționează, iar compania are venituri.

Schimbarea va aduce, însă, oportunități semnificative companiilor de servicii care vor completa expertiza profesională cu puterea brandului și cu centrarea autentică pe client.

Clientul decide, managerii execută – așa pare să arate acum relația comercială. Decidenți în cadrul companiei, managerii se ghidează după feedback-ul clientului. Dezintermedierea pe care internetul și tehnologia au generat-o, dau putere de alegere clienților, iar asimetria de informații care era cândva în avantajul companiilor a devenit nesemnificativă.

Deoarece centrarea pe client a companiilor din România depinde de strategia companiei, perspectiva managerilor generali asupra acestui subiect este una esențială. Managerii generali decid asupra strategiei în timp ce managerii financiari gestionează resursele care să susțină implementarea acesteia.

Pentru a compara optica managerilor generali și a celor financiari, am selectat din studiul Barometrul centrării pe client în companiile din România, principalele concluzii rezultate din analiza răspunsurilor primite de la 145 manageri generali și 80 manageri financiari.

• Importanța centrării pe client a companiei. În topul importanței managerilor generali se află creșterea anuală a nivelului de satisfacție al consumatorilor (57%) și creșterea anuală a calității serviciilor prin scăderea timpilor de soluționare a solicitărilor (25%). Pentru managerii financiari aceleași două aspecte sunt cele mai importante, dar procentele scad la 50% respectiv 24%.

• Valorile companiei care susțin centrarea pe client. Atât managerii generali cât și managerii financiari au ca valoare esențială satisfacția consumatorilor (76% pentru ambele categorii de respondenți). Din păcate, focusul pe experiența consumatorului este prioritar numai pentru 22% dintre managerii generali și 21% dintre cei financiari. Și mai scăzută este valoarea dată retenției consumatorilor, marcată de doar 29% dintre managerii financiari și 22% dintre managerii generali.

• Acțiuni interne pentru a crește centrarea pe client. Ca să fie mai centrată pe client, în plan intern compania se concentrează pe crearea unor procese care să livreze servicii superioare clienților (54%) și oferă training angajaților pentru înțelegerea abordării centrate pe client (52%) spun managerii generali. În același timp,managerii financiari spun că facilitează cooperarea între departamentele companiei (51%) și recompensează performerii relației cu clienții prin bonusuri și promovări (49%).

• Acțiuni externe pentru a crește centrarea pe client. Conform celor spuse de managerii generali, pentru a fi mai centrată pe consumator, compania oferă produse la prețuri considerate corecte de către consumator (57%) și creează o legătură emoțională cu consumatorii (53%). Managerii financiari spun că este important să se customizeze comunicarea cu fiecare consumator (38%) dar și să se recompenseze consumatorii în cel mai relevant mod pentru aceștia (28%).

• Echipele interne care participă la realizarea bugetului pentru acțiuni pentru centrarea pe client a companiei. Managerii generali spun că implică în realizarea acestui buget departamentul de vânzări (74%), departamentul financiar (72%) și pe cel de marketing (62%). Managerii financiari pun pe primul loc propria echipă a departamentului financiar (85%) dar și echipa de vânzări (79%). În ce privește bugetele alocate pentru centrarea pe client, 62% dintre managerii generali și 71% dintre managerii financiari spun că au un astfel de buget.

• Bugetul companiei pentru acțiuni legate de centrarea pe client.Ca să fie mai centrat pe client bugetul a fost construit prin alinierea obiectivelor departamentale (37%) și instituirea unui buget special alocat pentru acțiuni privind centrarea pe client (17%), spun managerii generali. În timp ce managerii financiari (30%) spun că prin concentrarea pe “Ciclul de viață al clienților” (achiziție, retenție, loialitate, etc).

• Acțiuni pentru cunoașterea mai bună a consumatorilor. Pentru a cunoaște consumatorul 48% dintre managerii generali se bazează pe analiza celor mai frecvent întâlnite probleme semnalate de consumatori. Pentru 47% dintre managerii financiari cea mai relevantă este centralizarea într-o bază de date a informațiilor despre produsele/serviciile accesate de clienți.

• Metode de măsurare a calității experienței consumatorilor.Pentru managerii generali primul criteriu de evaluare a impactului a activităților de îmbunătățire a experienței consumatorului este este măsurarea satisfacției acestora (72%) în timp ce pentru managerii financiari este costul asociat pontențialului venit generat de consumator (42%). Principala metodologie folosită în acest scop este VoC (voice of the customer), preferată de 47% dintre managerii generali și 56% dintre managerii financiari.

Reglementările și multiplicarea canalelor de informații au recuperat în favoarea clientului din avantajul informațional al companiilor. Centrarea pe client a devenit prioritate. Alinierea și livrarea produselor/serviciilor în jurul nevoilor clientului, o obligație pentru creșterea valorii companiei.

Autor: Constantin Măgdălina, Expert, Tendințe și tehnologii emergente

* * * 

Despre Constantin Măgdălina

Constantin Măgdălina are o experienţă profesională de 8 ani, timp în care a lucrat la companii multinaţionale, atât în ţară cât şi în străinătate. Constantin are un Master în Marketing şi Comunicare la Academia de Studii Economice Bucureşti. Este certificat Lean Six Sigma şi ITIL (IT Information Library®) ceea ce-i facilitează o bună înţelegere a proceselor şi transformărilor din cadrul organizaţiilor. Pe de altă parte certificarea obţinută de la Chartered Institute of Marketing îi completează expertiza de business. În cei peste 4 ani de activitate în cadrul unei companii din Big 4 a iniţiat şi coordonat studii ce analizau aspecte legate de mediul de afaceri din România. Printre acestea se află previziunile economice de creştere ale firmelor în 2013-2016, managementul cunoştinţelor, experienţa de cumpărare în era consumatorilor digitali, social media și mediul de afaceri românesc, utilizarea dispozitivelor mobile în România. Este autor a numeroase articole cu teme legate de inovaţie, eficientizarea proceselor de afaceri, social media, transformarea digitală, tendinţe şi tehnologii emergente. Este invitat ca vorbitor la numeroase evenimente şi conferinţe de business.

Conform raportului PwC Global Entertainment & Media Outlook 2018-2022 (GEMO), evoluția rapidă a industriei de media și divertisment a intrat într-o nouă etapă dinamică. În ciuda creșterii, care are o bază largă, – dar care este inegal distribuită – trei imperative afectează fiecare companie din industrie: convergența, conectarea cu clienții și nevoia de a construi încredere.

La nivel global convergența 3.0 sau noul val al integrării, redefinește peisajul competițional în sectorul media și divertismentului, ceea ce începe să ”dizolve” granițele care la un moment dat separau segmentele de divertisment și media, tehnologie și telecom. Mari furnizori de internet și platforme de livrare de conținut se integrează pe verticală, în timp ce giganții din mediul online se extind pe orizontală către zona de conținut. Distincțiile tradiționale dintre segmente se estompează – între print și digital, jocuri video și sport, conectivitate wireless și acces la punct fix, televiziune prin cablu și online, social media și mass-media tradiționale.

Creșterea continuă a veniturilor globale…

Toate acestea se derulează pe fondul unei creșteri globale continue a veniturilor din industria de media și divertisment. Raportul GEMO – care oferă date despre venituri și proiecții de creștere pentru 15 segmente ale industriei din 53 de țări – anticipează faptul că veniturile totale în sectorul media și divertismentului vor înregistra o rată medie anuală de creștere  (CAGR) de 4,4% în decursul următorilor cinci ani. Acest impuls va ajuta industria să atingă venituri globale de 2.400 miliarde de dolari, în creștere de la 1.900 miliarde în 2017.

…dar cu diferențe semnificative între segmente…

În cadrul acestei creșteri generale, cel mai rapid ritm de creștere îl vor înregistra segmentele care au componență digitală.  În consecință, realitatea virtuală va înregistra cea mai puternică creștere, chiar dacă pornește de la un nivel scăzut, și va atinge un ritm mediu anual de creștere de 40,4%.

Conținutul video transmis prin internet (OTT) este următorul în top cu o creștere de 10,1%. Podiumul este încheiat de industria publicității online (8,7%) care, va ajunge la venituri de aproape 340 de miliarde de dolari până în 2022.

La polul opus, ziarele (-2,4%) și revistele (-0,8%) vor suferi un declin al veniturilor în următorii cinci ani. Industria cărților, a radioului și televiziunii și a conținutului video consumat acasă vor avea fiecare o rată medie anuală de creștere de mai puțin de 2% în aceeași perioadă.

Industria cinematografică va avea o creștere medie anuală de 4,7% ajungând, în 2022, la peste 53,4 miliarde de dolari. Vânzarea de bilete pentru accesul la filme va crește în linie cu industria, 4,7%, ritm mediu anual, și va ajunge, la orizontul anului 2022 la aproape 50 de miliarde de dolari.

… și între țări

Contraste similare sunt evidente și la nivelul țărilor. Piețele cu cea mai rapidă creștere până în 2022 vor fi Nigeria și Egiptul, veniturile totale din divertisment și media vor crește cu rate medii anuale de 21,1%, respectiv 17,2%. Mare parte din aceste creșteri va veni din  sporirea cheltuielilor pentru accesul la internet. Dar, dacă eliminăm veniturile aferente accesului la internet, India devine țara cu cea mai rapidă creștere anuală, de 10,4%, urmată de Indonezia cu 8,4%. Prin comparație, nicio piață din Europa de Vest sau America de Nord nu va depăși o creștere anuală de 3% până în 2022.

„În contextul în care lumea tinde din ce în ce mai mult către digitalizare și consumul de conținut online, consolidarea afacerilor prin integrarea de servicii distribuite peste internet este una dintre soluții. În același timp, este necesar un contact permanent cu piața și consumatorii, astfel încât conținutul livrat să aibă relevanță pentru interesele diverselor tipuri de public țintite. Observăm o creștere a conținutului livrat over-the-top ceea ce indică o dezvoltare și a altor segmente, cum ar fi cel al televizoarelor inteligente, dar în același timp arată un public mult mai atent la timpul pe care îl alocă divertismentului pentru că dorește să aibă acces la conținut care poate fi selectat și personalizat. Acesta din urmă este cuvântul cheie al dezvoltării industriei de conținut video. Aceasta necesită și dezvoltarea platformelor de specialitate și integrarea lor în oferte cât mai diversificate care să satisfacă diversele nevoi de consum” spune Bogdan Belciu, Partener, Servicii de consultanță în afaceri și management, PwC România.

Factorii care susțin dezvoltarea noului ecosistem

Care sunt forțele din spatele celui mai recent val de convergență care transformă industria? Raportul GEMO indică cinci tendințe cheie:

• Conectivitate omniprezentă: Numărul conexiunilor de internet de mare viteză va crește cu 2,2 miliarde la nivel global până în 2022. Acest lucru va deschide noi piețe pentru consum de conținut de pe dispozitive mobile la viteze mari. Masa critică în ceea ce privește consumul global de internet va fi atinsă în 2020, atunci consumul de internet de pe dispozitive mobile îl va depăși pe cel efectuat de pe conexiuni fixe.

• Consumatorul mobil: Disponibilitatea mondială a dispozitivelor mobile a adus telefonul în rolul principal atunci când vorbim de acces al consumatorilor la conținut și servicii, pe aproape toate piețele. Acest fapt face ca telefonul mobil să fie un element deosebit de interesant pentru publicitari. Și în acest caz, masa critică în privința veniturilor din publicitate va fi atinsă în anul 2018 care va fi primul în care veniturile globale din publicitatea pe dispozitive mobile (care vor avea o creștere medie anuală de 15,4%) le vor depăși pe cele generate din conexiunile fixe (1,4% creștere medie anuală).

• Nevoia de noi surse de creștere a veniturilor: Companiile din zona de media și divertisment își doresc extinderea dincolo de zona veniturilor tradiționale, care, în unele situații, se află în declin. În același timp, companiile de telecomunicații vizează dezvoltarea de capacități pentru crearea și transmisia de conținut din zona de media și divertisment pentru a-și spori veniturile. Drept rezultat, fiecare jucător din ecosistem este în competiție pentru dezvoltarea de noi surse de venit. Comparativ, veniturile pentru OTT vor crește anual, în medie cu 10,1% până în 2022, comparativ cu doar 2,3% pentru publicitatea difuzată pe televiziune.

• Accentul pus pe valoarea creată de platforme: Platformele de social media și cele de tehnologie depășesc creatorii tradiționali de conținut în atragerea atenției consumatorilor și o parte crescândă din cheltuielile lor, tendințe care au alimentat dezvoltarea Acum, creatorii tradiționali de conținut ripostează prin dezvoltarea propriilor platforme.

• Personalizare: Astăzi consumatorii resping conținutul de tip universal, cunoscutul one-size-fits-all. Drept urmare este deosebit de important pentru companii, de la supercompetitori până la jucătorii de nișă, să utilizeze analiza datelor (data analytics) și inteligența artificială pentru a-și personaliza oferta. De exemplu: vânzarea, la nivel global, de bilete pentru jocuri sportive electronice (e-sports) va crește anual în medie cu 21,1% până în 2022.

Câștigarea și păstrarea încrederii sunt vitale 

În ceea ce privește liniile de dezvoltare și tendințele examinate de raportul GEMO, un element iese în evidență: nevoia absolută de a câștiga și menține încrederea consumatorilor și ecosistemului de parteneri. Traversăm o perioadă în care încrederea în multe industrii este la minime istorice, iar autoritățile de reglementare vizează modul în care companiile media folosesc datele consumatorilor. Drept rezultat, abilitatea companiilor de a menține încrederea consumatorilor devine un diferențiator vital. Acest lucru poate fi o provocare deosebită pentru companiile din industria de media și divertisment deoarece acestea trebuie să demonstreze faptul că se poate avea încredere în ele pe mai multe niveluri, inclusiv în ceea ce privește conținutul, prelucrarea datelor, monetizare, impactul social și adecvarea conținutului digital.

Despre raportul Global Entertainment & Media Outlook

A XIX-a ediție a raportului Global Entertainment & Media Outlook este o resursă complexă, disponibilă online, care analizează consumul global și cheltuielile de publicitate. Cu date comparabile între țări, care conțin cinci ani de date istorice și cinci ani de previziuni și comentarii, raportul analizează 15 segmente ale industriei din 53 de teritorii și facilitează compararea datelor referitoare la consumatori și cheltuielile de publicitate. Mai multe detalii regăsiți la www.pwc.com/outlook.

Segmentele acoperite de acest raport

Cărți, publicații de tip B2B, cinema, consum de internet, acces la internet, publicitate pe internet, reviste, muzică, radio și podcasturi, ziare, publicitate outdoor, video OTT, televiziune tradițională și consum de video acasă, publicitate TV, jocuri video și sporturi electronice, realitate virtuală.

Deși centrarea pe client nu este un concept nou, a ajuns să fie din ce în ce mai relevant în contextul transformării digitale a companiilor, a marketingului digital, a capacității managerilor de a monitoriza, înțelege și modela experiența clientului. În studiul realizat de Valoria si Doingbusiness.ro, Barometrul centrării pe client în companiile din România, centrarea pe client este privită ca fiind o strategie care aliniază dezvoltarea și livrarea produselor companiei în jurul nevoilor consumatorilor cu scopul de a crește valoarea companiei.

Din păcate, multe companii sunt departe de a avea o cultură a serviciilor centrată pe client. De aceea este bine să știm care sunt principalii 5 factori care blochează acest proces în interiorul companiilor, conform rezultatelor studiului Valoria și Doingbusiness.ro.

1. În companie nu există expertiza necesară pentru a implementa centrarea pe client (88%)

Cele mai multe companii din România consideră că acesta este principalul factor care le blochează. Dincolo de a fi ”scuza la îndemână”, este evident că este greu să ai focus pe centrarea pe client într-o economie în tranziție, în care cele mai multe provocări țin de supraviețuirea afacerii. Asta ca să nu mai punem la socoteală profilul psihocultural colectivist al românilor, care ne face să nu ne fie ușor să ne punem ”în slujba” celor cu care nu avem o legătură (de rudenie, de prietenie sau cunoștințe).

2. Lipsa tehnologiilor necesare pentru administrarea datelor (89%)

Tehnologia ne permite să colectăm datele relevante despre comportamentul consumatorilor, despre relația pe care o avem cu ei, despre istoricul și despre potențialul de business. Chiar și în era Internetului și a aplicațiilpr SaaS (Software as a Services) sunt multe companii care nu au un sistem de CRM sau de Sales Management. Decizia aparține de cele mai multe ori unui top management care este deprofesionalizat din punct de vedere al tehnologiilor digitale și care nu are cunoștințele necesare pentru a prioritiza aceste investiții.

3. Slaba comunicare a informațiilor între departamente (76%)

Lipsa de încredere este endemică în România, lucru care nu este de neînțeles după 50 de ani de comunism. Această lipsă de îmcredere este întărită de modul în care sunt conduse cele mai multe companii de lideri autoritari și dominanți. În acest context, ținând cont și de lipsa tehnologiilor care să transparentizeze ceva mai mult comunicarea informațiilor relevante între departamente, sunt multe companii în care fiecare știe altceva și puțini au imaginea de ansamblu. Această realitate crează costuri de oportunitate, lupte de putere interne pentru accesul privilegiat la informații și o slabă comunicare a informațiilor în general în interiorul firmei.

4. Nu au o definiție comună și clară a centrării pe client (73%)

Acțiunile aliniate și coerente se obțin numai atunci când toți cei din echipă înțeleg în același fel un anumit concept. Dincolo de înțelegerea clară a ceea ce înseamnă centrarea pe client în compania noastră, mai rămâne de clarificat setul de acțiuni prin care aceasta se ”dovedește”. Lipsa unei definiții comune și clare a centrării pe client și a unei corelații imediate cu un set de acțiuni dezirabile (pentru care vor primi recompense tangibile și intangibile) crează o mare problemă în companiile care vor să fie mai centrare pe client.

5. Cultura companiei nu este aliniată cu nevoile clienților (70%)

Chiar dacă produsul sau serviciul nostru are căutare și se vinde, asta nu înseamnă automat că avem o cultură a companiei centrată pe client. Nevoile clienților sunt complexe și evoluează. Ceea ce azi a fost wow pentru ei, mâine în mod sigur vor considera că este normal să primească, ca atenție și disponibilitate din partea echipei companiei noastre. Totule e mai greu este atunci când nevoile clienților sunt complet necunoscute, sau când cultura companiei vine în contradicție cu acestea. De exemplu, în România clienții apreciază foarte mult serviciile de garanție, iar unele companii văd o mare povară în acordarea acestora și nu știu cum să scape mai repede apelând la sub-contractori deficitari la capitolul client service.

În concluzie

Aparent cultura orientată spre vânzări pare să fie mai eficientă, dar abordarea centrată pe client este mai profitabilă pe termen lung. Acest lucru se datorează faptului că centarea pe client conduce nu doar la furnizarea de produse/servicii conform cerințelor acestuia, dar și la crearea de interacțiuni cu clienții înainte și după vânzare, cu scopul de a genera vânzări repetate, loialitate și profituri.

KPMG România are plăcerea să anunțe numirea Ramonei Jurubiță ca Senior Partner al firmei, începând cu 1 octombrie 2018. Astfel, Ramona îl va succeda pe Șerban Toader, după trei mandate ca lider al firmei de servicii profesionale.

În prezent, Ramona este Deputy Senior Partner, Coordonator al serviciilor de Consultanță Fiscală și Juridică din cadrul KPMG în România și membră a Comitetului Executiv al grupului de firme KPMG în România. În calitate de Senior Partner, Ramona va coordona guvernanța și strategia firmei și va reprezenta grupul de firme KPMG din România atât pe piața locală, cât și pe plan internațional. Ramona va fi al patrulea Senior Partner care va conduce KPMG în Romania de la înființarea sa în 1994, dupa François Gontard (1994-2001), Victor Kevehazi (2001-2007) și Șerban Toader (2007-2018).

Șerban Toader afirmă: „Sunt mândru să anunț că Ramona a fost aleasă să preia responsabilitatea de Senior Partner al KPMG în România și Moldova. Experiența, cunoștințele tehnice și abilitățile sale de lider, demonstrate prin parcursul ei profesional, au propulsat-o în poziția de top în cadrul firmei noastre. O felicit pentru această performanță personală și profesională și sunt convins că își va folosi calitățile, precum integritatea, pasiunea, dedicarea și abilitățile de management pentru a conduce KPMG la un nou nivel”.

„Am oportunitatea de a lucra alături de o echipă extraordinară, într-o piață dinamică și un context istoric inovator. Este o provocare unică să fim în avangarda transformărilor digitale ale mediului de afaceri din România. Sunt convinsă că suntem pregătiți pentru o nouă etapă în dezvoltarea noastră și a clienților noștri, având drept prioritate încrederea comunității din care facem parte” afirmă Ramona. „Șerban a inspirat generații de profesioniști și a încurajat spiritul inovator si antreprenorial al colegilor din KPMG, contribuind la succesul clienților noștri, și mă bucur că am fost alături de el pe acest parcurs”, a spus Ramona.

Ca Senior Partner, Ramona va coordona strategia KPMG de a rămâne alegerea clară a clienților și angajaților ca firmă de servicii profesionale și angajator preferat. Performanța KPMG și rezultatele clienților noștri au demonstrat an de an dedicarea noastră, spiritul de inovație, adoptarea transformărilor digitale și integritatea profesională a echipei noastre de 900 de consultanți și auditori.

Richard Cysarz, Chairman KPMG în Europa Centrală și de Est, spune: „Am încredere că Ramona este cea mai bună alegere pentru firmă și dispune de energia, ambiția și curajul necesare pentru a ghida firma către nivelul următor. Este o persoană a cărei emblemă este integritatea, care a adoptat cu pasiune valorile și povestea KPMG. Continuăm cu încredere pe calea către viitor”.

Consumatorul interesează companiile pentru că de la el vin banii. Este prospectat pe canalele relevante pentru el, ca să fie influențat să achiziționeze. I se propun game diverse, ca să decidă pentru produse mai scumpe sau volume mai mari. I se dau oferte speciale,ca să fie fidelizat și să consolideze cota de piață și profitul companiilor. Este central pentru că trebuie sedus. Companiilor le pasă de consumator pentru că le pasă de ele.

Studiul Valoria, Barometrul centrării pe client în companiile din România arată în ce măsură organizațiile au o strategie care aliniază dezvoltarea și livrarea produselor companiei în jurul nevoilor consumatorilor cu scopul de a crește valoarea companiei. Realizat în noiembrie 2017, acest studiu a analizat un eșantion de 424 de răspunsuri și consemnează aspecte foarte importante referitoare la mediul de business din România. Selectez principalele concluzii:

1. Deși pentru 75% dintre companii cunoașterea nevoilor consumatorilor este pe primul loc, experiența consumatorilor este relevantă doar pentru 18% dintre companii.

2. Cultura organizațională nealiniată cu nevoile clienților este o provocare pentru 70% dintre companii, ceea ce este mai greu de rezolvat decât provocarea legată de lipsa tehnologiei adecvate semnalată de 89% dintre acestea.

3. Numai 15% dintre companiile din România au în prezent un buget dedicat pentru experiența clienților, în timp ce doar 29% dintre companii implică echipa de relații cu clienții în realizarea bugetului firmei.

4. Doar 42% dintre companii spun că oferă training angajaților pentru înțelegerea abordării centrate pe client, însă numai 33% operaționalizează valorile centrate pe client ale organizației.

5. Responsabilitatea elaborării criteriilor de prioritizare a inițiativelor de îmbunătățire a experienței consumatorului este în 40% dintre companii exclusiv a top managementului, ceea ce poate face demersul acesta doar un act de management, necuplat la realitate.

6. Comunicarea top-down, folosită în principal în companiile din România pentru această tema, este puțin eficientă și cu greu poate genera autenticitate și implicare.

7. Din analiza comparativă a segmentelor de respondenți, reiese clar că numai companiile mari din România au cunoștințele, tehnologia și resursele necesare unei abordări coerente a centrării pe client.

8. Retenția consumatorului este o valoare importantă numai pentru 27% dintre companii, ceea ce conduce la costuri de oportunitate în multe companii, dar mai ales la o realizare insuficiență a potențialului bazei de clienți.

Interfața cu consumatorul este importantă, dar și mai importantă este partea de back-end, de cultură organizațională. Chiar în cadrul fiecarei companii relațiile dintre colegi sunt relații între furnizori și clienți. Unii le dau suport celorlalți care la rândul lor contribuie și dau mai departe, fie altor colegi, fie chiar clientului final. Așadar cultura organizațională centrată pe client trebuie trăită chiar în organizație, pentru ca efectul ei să se vadă în relația cu clientul la care companiile se referă în comunicarea publică.

Training-ul angajaților este esențial în consolidarea unei astfel de culturi. Pregătirea funcțională cuplată cu abilități interpersonale de comunicare asertivă, vânzări sau leadership centrează compania pe nevoile consumatorului și îi oferă acestuia o experiență relevantă. Angajații pregătiți sunt fundația unei culturi a excelenței și o garanție de calitate a produselor și serviciilor unei companii.  

Autor: Constantin Măgdălina, Expert, tendințe și tehnologii emergente