București, 02 octombrie 2023. O companie din domeniul construcțiilor a cărei activitate comercială a fost grav afectată de practica organelor fiscale de a impune obligații fiscale suplimentare ridicate, ca urmare a reîncadrării sumelor achitate angajaților săi aflați într-o detașare transnațională în diferite state ale Uniunii Europene cu titlu de diurnă/indemnizații de detașare în venituri de natură salarială, a obținut o soluție favorabilă la Înalta Curte de Casație și Justiție (ÎCCJ). Compania a fost reprezentată în fața ÎCCJ de o echipă specializată de drept fiscal a D&B David şi Baias, formată din Dan Dascălu, Partener Coordonator al practicii de litigii, Mihail Boian, Partener, și Ana Maria Vasile, Avocat senior.

Soluția ÎCCJ prezintă o deosebită importanță, chiar și în contextul Legii nr. 72/2022 care a instituit amnistia pentru acest tip de obligații fiscale, întrucât invalidează o practică des întâlnită, profund nelegală, dar mai ales extrem de păgubitoare pentru companiile din domeniul construcțiilor. Practica organelor fiscale era susținută exclusiv de aspecte ce țin de neclaritatea legii și de o interpretare forțată, incompletă și mecanică a unor mențiuni din documentele contabile, cu ignorarea totală a probelor existente la dosar și a dispozițiilor legale relevante.

Totodată, această soluție definitivă aduce o clarificare binevenită a cadrului legal incident atât din perspectivă fiscală, cât și din perspectiva legislației muncii, care confirmă – cu titlu obligatoriu față de organele fiscale pentru controalele fiscale viitoare derulate la nivelul companiei – interpretarea și poziția corectă a companiei din perspectiva tratamentului fiscal aplicat sumelor acordate cu titlu de diurnă angajaților săi detașați transnațional până la modificarea legislației fiscale în acest domeniu.

Astfel, ÎCCJ a respins recursul formulat de ANAF, validând soluția Curții de Apel București care, în mod corect și legal, a cenzurat actele de impunere de peste 23 de milioane de lei, într-o cauză complexă atât prin raportare la cuantumul obligațiilor fiscale suplimentare stabilite și a impactului dramatic pe care impunerea a avut-o asupra activității comerciale a companiei, cât și a problematicii dezlegate ce a necesitat administrarea unui amplu probatoriu.

În concret, echipa D&B a obținut, într-o primă fază, suspendarea judecătorească a executării actelor de impunere pe toată perioada judecății cauzei, atât Curtea de Apel, cât și Înalta Curte reținând aparența de nelegalitatea a actelor de impunere ce a fost ulterior confirmată prin admiterea definitivă a acțiunii în anulare și invalidarea actelor de impunere.

În esență, chestiunea litigioasă în cauză a vizat stabilirea naturii juridice a sumelor plătite de Societate către angajații săi aflați într-o detașare transnațională în Germania, respectiv, dacă acestea reprezintă indemnizații de detașare care sunt scutite de la plata contribuțiilor sociale potrivit Codului fiscal, astfel cum au fost tratate de Societate, sau dimpotrivă, venituri salariale pentru care se datorează contribuții sociale, astfel cum au constatat organele fiscale.

Astfel, în urma unei inspecții fiscale desfășurate la sediul companiei, organele fiscale au constatat că, în desfășurarea activității sale economice de executare de lucrări de construcții clădiri civile și industriale în colaborare cu diverși parteneri naționali și intracomunitari, Societatea asigura personalul (aproape 500 de angajați ai săi) și echipamentele de muncă pentru realizarea lucrărilor în regim de detașare transnațională. Societatea acorda o indemnizație de detașare pe perioada detașării și suporta și cheltuielile cu cazarea, deplasarea, masa și plata drepturilor salariale și a altor drepturi cuvenite salariaților aflați în detașarea transnațională.

În acest context, organele de inspecție fiscală au procedat la reîncadrarea sumelor achitate de Societate angajaților săi detașați în Germania cu titlu de indemnizație de detașare, în venituri salariale, pornind de la interpretarea eronată și incompletă a mențiunilor din statele de plată întocmite de companie în statul membru în care își desfășurau salariații detașați activitatea (în special mențiunea venitul brut include diurna). Inspectorii fiscali nu au negat, însă, existența detașării transnaționale. În plus, aceștia au aplicat greșit dreptul național în detrimentul dreptului european, precum și au ignorat prevederile Contractului colectiv de muncă de la nivelul companiei care prevedea în mod expres drepturile cuvenite salariaților detașați, între care și diurna.

Curtea de Apel București a cenzurat actele de impunere stabilind în mod judicios că natura juridică a sumelor achitate cu titlu de diurnă/indemnizație de detașare angajaților detașați ai Societății era de indemnizație de detașare. Raționamentul instanței pornește de la constatarea existenței situației de detașare transnațională, determinată din perspectiva prevederilor legislației naționale speciale, respectiv, legislația de transpunere a Directivei privind detașarea transnațională și nu prin aplicarea mecanică a prevederilor Codului Muncii. În continuare, instanța a constatat, prin raportare la clauzele contractelor individuale de muncă, a Contractului colectiv de muncă precum și pe baza raportului de expertiză întocmit în cauză pe baza evidențelor contabile ale Societății, că în componența sumelor acordate de companie salariaților detașați se regăsesc, pe lângă cheltuielile cu masă, cazare și transport, și sume achitate cu titlu de indemnizație de detașare. Aceste sume au fost acordate doar salariaților aflați într-o detașare transnațională și doar pe perioada detașării. Astfel, prin raportare la prevederile Codului fiscal, instanța conchide că tratamentul fiscal aplicat de Societate este corect, iar ÎCCJ a confirmat dezlegarea dată de instanța fondului.

ÎCCJ a concluzionat că reîncadrarea realizată este lipsită de orice fundament legal, indiferent de componența salariului minim garantat pe care companie trebuia să îl asigure angajaților săi detașați în statul membru, natura juridică a sumelor se determină prin raportare la prevederile contractuale dintre părți și legislația specială națională, iar cum detașarea transnațională nu a fost contestată și, mai mult, nici faptul că societatea nu a depășit plafonul maxim prevăzut de lege.

Autor: Alina Făniță, CEO PKF Finconta

Diversificarea produselor, avansul tehnologic și intensificarea competiției globale au imprimat mediului de afaceri o dinamică fără precedent. Performerii acestui climat sunt companiile care răspund rapid schimbării. Strategiile adaptate la cultura organizației sunt cele mai sustenabile. Influența acestora este foarte mare asupra șanselor de reușită ale planurilor de schimbare.

Cu cât cultura organizațională este mai aliniată misiunii și valorilor companiei cu atât șansele de schimbare sunt mai mari. Cu toate acestea managerii trebuie să fie conștienți că, pentru colegi, adevărata cultură a companiei este cea a comportamentelor recompensate și mesajelor transmise implicit în acest fel. De aceea înțelegerea culturii unei companii ajută în două feluri:

1. Îi face pe decidenți să înțeleagă gradul de acceptanță al schimbării și
2. Identifică cauza rădăcina a provocărilor care împiedică un nivel de performanță mai ridicat.

Abilitatea angajaților de a influența

Față de companiile globale, afacerile de familie prezintă anumite particularități. În general, dimensiunea companiilor de familie îi aduce pe oameni mai aproape. Însă disponibilitatea angajaților de a propune și implementa schimbarea este scăzută. De cele mai multe ori proprietarul și cei din conducere își exercită prerogativele fără să țină prea mult cont de părerea angajaților. Consecința? Aceștia din urmă se simt descurajați și își pierd motivația de a veni cu idei de îmbunătățire.

Munca în echipă

Chiar dacă aceste companii spun că munca în echipa este esențială, de multe ori nivelul de încredere este scăzut și tocmai coeziunea muncii în echipă este afectată. Lipsa de comunicare și colaborare între diversele funcțiuni ale companiei și chiar la aceleași nivele ierarhice au un impact negativ asupra mediului de lucru. Liantul unei organizații este încrederea și predictibilitea comportamentelor și acțiunilor celor implicați. Siguranța pe care puterea grupului o dă fiecărui angajat în parte conduce la construirea unui cadru de cooperare care generează eficiență în atingerea obiectivelor comune.

Raportarea la timp

Deoarece raportarea angajaților la timp este o altă dimensiune esențială în evaluarea unei culturi organizaționale, în cazul multor afaceri de familie studiile au arătat că orientarea spre trecut sau spre prezent influențează acceptanța schimbării. Deoarece schimbarea înseamnă stabilirea viitorului dorit ca să escaladezi provocările din prezent, concentrarea atenției asupra a ceea ce a fost dă percepția unei lipse pe plan strategic, creează incertitudine, naște comportamente disfuncționale.

Potențiale soluții 

• Oferirea posibilității angajaților, clienților și furnizorilor de a contribui cu idei care să îmbunătățească politicile și procedurile de lucru.
• Forumurile interne pentru angajați și implementarea sondajelor privind calitatea relațiilor cu clienții și satisfacția furnizorilor sunt foarte utile.
• Organizarea unui grup de management strategic care să se întâlnească săptămânal pentru a discuta provocările de afaceri, pentru a coordona activitățile dintre funcțiuni cu scopul de a construi încredere și coeziune.
• Stabilirea viziunii companiei și declarației de misiune, cu participarea managementului fiecărei funcțiuni, pentru a încuraja un sentiment de apartenență.
• Realizarea unui panou cu fotografiile companiei din primii ani ajută angajații să cunoască istoria și longevitatea companiei și încurajează muncă în echipă între colegi.

În concluzie

Îmbunătățirile organizaționale sunt puțin probabile fără schimbarea culturii companiei. Dar schimbarea culturii este de durată, necesită intervenții continue și este fie prea costisitoare, fie prea consumatoare de timp. De aceea realizarea schimbărilor structurale necesare poate servi drept intervenție inițială pentru schimbarea culturii. Îmbunătățirea colaborării, în special în rândul echipei de conducere, creează posibilitatea unui dialog continuu între toți colegii și netezește calea ca acest comportament să fie întegrat în relațiile lor de lucru. La fel, socializarea poate aduce un angajament față de valorile organizaționale și poate încuraja o mentalitate orientată spre lucrul în echipă. Schimbarea culturii este un elefant ce se consumă în doze mici.

* * *

Despre PKF Finconta

De peste 23 de ani, PKF Finconta este una dintre principalele 10 firme de servicii profesionale din România. Ca membri ai PKF International Ltd. suntem parte dintr-o rețea internațională de firme independente din punct de vedere legal, care oferă consultanță și audit oriunde în lume.Grupul PKF Finconta este format din patru societăți cu capital românesc: PKF Finconta, PKF Finconta Consultanță, PKF Finconta HR și Finconta Consulting SPRL, membre ale organismelor profesionale naționale CECCAR, CAFR, CCFR și UNPIR. Prin intermediul acestora oferim servicii de audit financiar, analiză financiară corporativă, consultanță fiscală, întocmirea dosarului prețurilor de transfer, servicii de contabilitate, salarizare, resurse umane, insolvență, auditarea fondurilor nerambursabile și due diligence de achiziții.

Clientul decide, managerii execută – așa pare să arate acum relația comercială. Decidenți în cadrul companiei, managerii se ghidează după feedback-ul clientului. Dezintermedierea pe care internetul și tehnologia au generat-o, dau putere de alegere clienților, iar asimetria de informații care era cândva în avantajul companiilor a devenit nesemnificativă.

Deoarece centrarea pe client a companiilor din România depinde de strategia companiei, perspectiva managerilor generali asupra acestui subiect este una esențială. Managerii generali decid asupra strategiei în timp ce managerii financiari gestionează resursele care să susțină implementarea acesteia.

Pentru a compara optica managerilor generali și a celor financiari, am selectat din studiul Barometrul centrării pe client în companiile din România, principalele concluzii rezultate din analiza răspunsurilor primite de la 145 manageri generali și 80 manageri financiari.

• Importanța centrării pe client a companiei. În topul importanței managerilor generali se află creșterea anuală a nivelului de satisfacție al consumatorilor (57%) și creșterea anuală a calității serviciilor prin scăderea timpilor de soluționare a solicitărilor (25%). Pentru managerii financiari aceleași două aspecte sunt cele mai importante, dar procentele scad la 50% respectiv 24%.

• Valorile companiei care susțin centrarea pe client. Atât managerii generali cât și managerii financiari au ca valoare esențială satisfacția consumatorilor (76% pentru ambele categorii de respondenți). Din păcate, focusul pe experiența consumatorului este prioritar numai pentru 22% dintre managerii generali și 21% dintre cei financiari. Și mai scăzută este valoarea dată retenției consumatorilor, marcată de doar 29% dintre managerii financiari și 22% dintre managerii generali.

• Acțiuni interne pentru a crește centrarea pe client. Ca să fie mai centrată pe client, în plan intern compania se concentrează pe crearea unor procese care să livreze servicii superioare clienților (54%) și oferă training angajaților pentru înțelegerea abordării centrate pe client (52%) spun managerii generali. În același timp,managerii financiari spun că facilitează cooperarea între departamentele companiei (51%) și recompensează performerii relației cu clienții prin bonusuri și promovări (49%).

• Acțiuni externe pentru a crește centrarea pe client. Conform celor spuse de managerii generali, pentru a fi mai centrată pe consumator, compania oferă produse la prețuri considerate corecte de către consumator (57%) și creează o legătură emoțională cu consumatorii (53%). Managerii financiari spun că este important să se customizeze comunicarea cu fiecare consumator (38%) dar și să se recompenseze consumatorii în cel mai relevant mod pentru aceștia (28%).

• Echipele interne care participă la realizarea bugetului pentru acțiuni pentru centrarea pe client a companiei. Managerii generali spun că implică în realizarea acestui buget departamentul de vânzări (74%), departamentul financiar (72%) și pe cel de marketing (62%). Managerii financiari pun pe primul loc propria echipă a departamentului financiar (85%) dar și echipa de vânzări (79%). În ce privește bugetele alocate pentru centrarea pe client, 62% dintre managerii generali și 71% dintre managerii financiari spun că au un astfel de buget.

• Bugetul companiei pentru acțiuni legate de centrarea pe client.Ca să fie mai centrat pe client bugetul a fost construit prin alinierea obiectivelor departamentale (37%) și instituirea unui buget special alocat pentru acțiuni privind centrarea pe client (17%), spun managerii generali. În timp ce managerii financiari (30%) spun că prin concentrarea pe “Ciclul de viață al clienților” (achiziție, retenție, loialitate, etc).

• Acțiuni pentru cunoașterea mai bună a consumatorilor. Pentru a cunoaște consumatorul 48% dintre managerii generali se bazează pe analiza celor mai frecvent întâlnite probleme semnalate de consumatori. Pentru 47% dintre managerii financiari cea mai relevantă este centralizarea într-o bază de date a informațiilor despre produsele/serviciile accesate de clienți.

• Metode de măsurare a calității experienței consumatorilor.Pentru managerii generali primul criteriu de evaluare a impactului a activităților de îmbunătățire a experienței consumatorului este este măsurarea satisfacției acestora (72%) în timp ce pentru managerii financiari este costul asociat pontențialului venit generat de consumator (42%). Principala metodologie folosită în acest scop este VoC (voice of the customer), preferată de 47% dintre managerii generali și 56% dintre managerii financiari.

Reglementările și multiplicarea canalelor de informații au recuperat în favoarea clientului din avantajul informațional al companiilor. Centrarea pe client a devenit prioritate. Alinierea și livrarea produselor/serviciilor în jurul nevoilor clientului, o obligație pentru creșterea valorii companiei.

Autor: Constantin Măgdălina, Expert, Tendințe și tehnologii emergente

* * * 

Despre Constantin Măgdălina

Constantin Măgdălina are o experienţă profesională de 8 ani, timp în care a lucrat la companii multinaţionale, atât în ţară cât şi în străinătate. Constantin are un Master în Marketing şi Comunicare la Academia de Studii Economice Bucureşti. Este certificat Lean Six Sigma şi ITIL (IT Information Library®) ceea ce-i facilitează o bună înţelegere a proceselor şi transformărilor din cadrul organizaţiilor. Pe de altă parte certificarea obţinută de la Chartered Institute of Marketing îi completează expertiza de business. În cei peste 4 ani de activitate în cadrul unei companii din Big 4 a iniţiat şi coordonat studii ce analizau aspecte legate de mediul de afaceri din România. Printre acestea se află previziunile economice de creştere ale firmelor în 2013-2016, managementul cunoştinţelor, experienţa de cumpărare în era consumatorilor digitali, social media și mediul de afaceri românesc, utilizarea dispozitivelor mobile în România. Este autor a numeroase articole cu teme legate de inovaţie, eficientizarea proceselor de afaceri, social media, transformarea digitală, tendinţe şi tehnologii emergente. Este invitat ca vorbitor la numeroase evenimente şi conferinţe de business.

În fiecare zi se lansează sute de startup-uri. Unele dintre ele sunt norocoase și au rapid succes in piață. În consecință decid destul de devreme, față de ciclul normal de dezvoltare al afacerii, să angajeze mai mulți agenți de vânzări. De ce nu? Cererea e mare și trebuie deservită.

Dar această abordare trece peste câteva faze importante de creștere și poate afecta permanent performanța companiei. Deci, înainte de a construi o armată de vânzări, este bine să vă asigurați că strategia de vânzări este repetabilă, profitabilă și scalabilă. Iată 3 pași pe care îi puteți avea in vedere pentru a realiza acest lucru.

1. Etapizați creșterea companiei

Fiecare antreprenor are în vedere anumite etape de dezvoltare a companiei sale. Este important să urmăriți clar și trasabil progresul de la o etapă la alta pe baza unui plan. Măsurați tot ceea ce se poate măsura, mai ales în vânzări: număr de prezentări trimise, număr de întâlniri obținute, număr de refuzuri primite, număr de contracte încheiate. Dacă afacerea este online, atunci statisticile din Google Analytics se vor dovedi de mare ajutor. Puneți la punct o foaie de parcurs complet bugetată, care vă va permite să planificați din timp resursele necesare pentru a trece la etapa următoare fără impact negativ asupra numerarului, echipei sau afacerii.

2. Învățați să gestionați riscurile

Reducerea riscurilor indică o creștere sănătoasă. Orice atribut al companiei care reduce riscul pentru investitori sau clienți este binevenit. De exemplu, comunicați bianual evoluția numărului de clienți sau a altor date despre performanța companiei. De asemenea, comunicați în mod relevant planurile de deschidere de noi segmente de clienți sau zone geografice de piață. Aceste informații vor arăta potențialilor investitorii că reușiți să gestionați perioadele mai dificile sau că stiți să beneficiați de potențialul pieței.

3. Faceți profilul clientului ideal (buyer persona)

Identificarea profilului clientului ideal (buyer persona) va dura ceva mai mult timp. Dar acest pas va conduce afacerea către o creștere durabilă și clienți loiali. Pentru a identifica profilul clientului ideal este bine să vindeți doar spre câteva segmente țintă. După ce înțelegeți profilul clientului ideal veți putea să selectați o modalitate repetabilă, profitabilă și scalabilă de a vinde. Este foarte important să înțelegeți care sunt problemele pe care le rezolvă fiecare segment țintă de clienți prin alegerea de a cumpăra produsul sau serviciul pe care îl produceți.

În concluzie

Nici o afacere nu există fără clienți (B2B sau B2C). Procesul esențial al unei afaceri antreprenoriale, dincolo de cel de generare a unui produs sau serviciu, este acela de vânzare. Dacă partea de producție a produsului sau serviciului este perfect pusă la punct, dar nimic nu se vinde, afacerea nu va supraviețui prea mult timp. Așadar, cele trei elemente-cheie de mai sus sunt de avut în vedere pentru a putea demara cu succes un business antreprenorial sustenabil.

Autor: Gabriela Streza, Business Development Director, Valoria

Dacă un antreprenor nu face diferența între rolul de proprietar și rolul de CEO, compania în care este implicat este pe un drum greșit. Directorul General (CEO) este un angajat cu funcție de decizie care primește salariu, în timp ce proprietarul are un rol decizional și ia dividende. CEO-ul are resposabilitatea rezultatelor companiei garantând cu funcția, proprietarul își asumă riscul reușitei afacerii garantând cu capitalul.

CEO, antreprenori, proprietari, management profesionist, companie

Cele două roluri au responsabilități diferite care își găsesc corespondent, printre altele, și în contabilitatea companiei. În timp ce CEO-ul are o obligație de rezultat, corelată în mod direct cu indicatori de performanță pe care trebuie să-i atingă, cum sunt profitul net sau creșterea veniturilor, ceea ce contează pentru proprietar sunt dividendele. CEO-ul se ghidează în principal după indicatorii financiari în funcție de care îi este măsurată performanță. Pentru aceasta contabilitatea este un instrument de control și un set de principii care trebuie respectate și aplicate coerent altfel este penalizabil cu funcția sau chiar juridic.

Separarea între control și dreptul de proprietate este mecanismul esențial pentru ca CEO-ul să fie lăsat să-și facă treaba, utilizând instrumente de management profesionist și pentru ca proprietarul să nu confunde bugetul companiei, în fapt banii acesteia, cu buzunarul propriu. Din punct de vedere contabil și legal compania este o entitate separată.

Dacă nu au un Board of Advisors, această separare a rolurilor are multiple beneficii pentru companiile antreprenoriale:

1.    Sarcina operațională este preluată de CEO în timp ce proprietarul are un rol consultativ cu privire la direcția strategică a companiei.
2.    Delegarea deciziilor către CEO, care are la rândul său o structură de conducere solidă la nivelul fiecărei funcții de bussines, îl păzește pe proprietar de riscul micro-managementului și de stres.
3.    Managementul profesionist recurge la instrumente de testare a planurilor de dezvoltare, la urmărirea rezultatului economico-financiar, la suprapunerea obiectivelor personale cu cele organizaționale și mai puțin la ego-ul unei singure persoane.
4.    Angajările sau concedierile se fac după criterii clare prin aplicarea unor procese și practici care să fundamenteze decizia de angajare, concediere sau training a angajaților.
5.    În cazul unui CEO, deciziile vor fi rezultatul unor consultări cu top managementul care poate să-i opună chiar rezistență, în timp ce alonja proprietarului poate să blocheze orice opinii diferite de ale lui.
6.    Asumarea unor riscuri calculate în cazul CEO-ului care trebuie să dea socoteală pentru deciziile strategice în timp ce proprietarul nu dă seama nimănui și poate face pariuri strategice foarte riscante bazate pe instinct/fler și luate foarte rapid.
7.    Lipsa experienței proprietarului și experiența CEO-ului în scalarea afacerii după accesarea de capital de la o instituție bancară sau fond de investiții evidențiază încă o dată importanța separării rolurilor.

Oportunitatea angajării unui CEO diferă de la o companie la altă, de la o industrie la cealaltă, de la o situație la alta. Când se întâmplă, acest moment atestă creșterea companiei la un nivel de complexitate ce merită intervenția unui manager profesionist. Tranziția de la un leadership a cărui sursă de autoritate derivă din calitatea de proprietar către un leadership ce derivă din știința de a conduce este necesară și obligatorie pentru accesarea unei alte trepte de dezvoltare a afacerii.

Abordarea potrivită a antreprenorului față de companie nu trebuie să fie cea a unui părinte care își controlează excesiv copilul, ci a celui care înțelege că, doar lăsându-l să-și asume independența va ajunge un adult responsabil și dezvoltat armonis. Același lucru se întâmplă și cu compania pe care o înființezi, o crești și apoi, dacă îi vrei binele și vrei să o vezi MARE, trebuie să o lași să se dezvolte independent de influența ta!

Autor: Florentina Șușnea, Managing Partner, PKF Finconta

Directorii financiari se confruntă cu o schimbare a rolului lor în cadrul organizaţiei, atât din punct de vedere al atribuţiilor deţinute cât şi al percepţiei avute de către directorii generali (CEO) și consiliile de administrație. Astfel, pe lângă aptitudinile tradiționale de management financiar, aceștia trebuie să aibă în egală măsură și abilitatea de a planifica strategic pe termen lung. Acestea sunt concluziile noului studiu EY, The DNA of the CFO, care are la bază o cercetare derulată la nivel global, în rândurile a 769 de directori financiari.

Conform studiului, rolul directorului financiar în cadrul unei organizaţii este mult mai amplu în prezent, fiind din ce în ce mai dificilă realizarea unei fișe a postului corecte și cuprinzătoare. De altfel, 64% dintre directorii financiari sunt de părere că rolul lor presupune o arie mult mai largă decât aspectele şi operaţiunile financiare.

Astfel, așteptările în ceea ce îi priveşte pe directorii financiari sunt din ce în ce mai crescute. Aceştia au devenit multidisciplinari, nevoiţi să îşi dedice timpul nu doar analizelor financiare ci şi dezvoltării liniilor strategice ale companiei, fiind în egală măsură prezenţi în prima linie de comunicare cu părţile direct interesate.

Transformarea digitală redefinește rolul directorului financiar

Aşteptările avute de la directorii financiari şi tranziţia către un rol mult mai important al acestora în cadrul organizaţiilor au fost influenţate de trecerea către mediul digital, disponibilitatea şi natura informaţiilor furnizate, riscurile şi nesiguranţa existente şi controlul autorităţilor şi părţilor interesate.

Tranziţia către mediul digital, devenită prioritate în toate industriile, a impus găsirea un echilibru între creşterea bazată pe inovaţie şi o gestionare corectă a riscurilor. Astfel, 58 % dintre directorii financiari consideră că trebuie să îşi consolideze cunoştinţele în legătură cu mediul digital, noile tehnologii şi tehnicile de analiză.

Informaţia este esenţială, fiind fundamentul consilierii strategice în orice afacere. Programele specializate de colectare a datelor şi înregistrare în timp real a tranzacţiilor sunt instrumente ce oferă avantaje atât din punct de vedere al transparenţei organizaţiilor cu privire la informaţiile furnizate cât şi al costurilor implicate, simţitor mai mici. 57 % dintre directorii financiari sunt de părere că furnizarea de informaţii corecte şi complete este un atu decisiv al acestei funcţii.

CFO 2.0?

Profilul directorului financiar de succes diferă, în funcție de vârstă și de domeniul de activitate. Dintre cei tineri (sub 39 de ani), doar 23% dețin o specializare în contabilitate (spre deosebire de 46%, din generația 40-49 de ani). Majoritatea directorilor financiari tineri consideră că poziția lor e importantă în managementul riscului și în etica luării deciziilor. În plus, ei simt că au nevoie să-și dezvolte abilitățile de conducere și de a forma echipe.

Cum se poate pregăti un CFO pentru viitor? Concentrându-se pe trei elemente: competențele personale, considerațiile strategice și forțele externe. În general, un director financiar are expertiză în operațiuni, finanțe și strategie, dar – în funcție de preferințele sale, de nevoile companiei – se poate concentra doar pe una dintre ele. Însă capacitatea de a conduce stă la baza tuturor celor trei elemente.

Întrucât rolul directorului financiar devine din ce în ce mai complex, acesta trebuie să fie într-un proces continuu de învățare. Pe de altă parte, există profesioniști care cred că, în contextul în care responsabilitățile unui CFO sunt foarte diverse, e nevoie de mai mulți oameni din cadrul organizației care să și le asume.

Cum își va păstra directorul financiar puterea de decizie?

În economia de azi, regulile strategiei și alte competiției sunt într-o permanentă schimbare. E suficient să ne gândim la Amazon, Google sau Uber. Prin urmare, unul dintre rolurile directorului financiar este acela de a identifica strategii alternative – colaborări cu antreprenori și start-up-uri sau investiții în zona de digital.

În concluzie, mediul de lucru al directorului financiar este cel mai complex, mai imprevizibil și mai interconectat de până acum. Și, pentru că acesta va continua să se schimbe, un CFO de succes trebuie să-și definească singur, în mod proactiv, rolul pe care îl va juca în acest mediu și în conducerea organizației pentru care lucrează. Riscul neadaptării la această nouă realitate este eliminarea din cercul factorilor de decizie.

Despre The DNA of the CFO

Acest material se bazează informaţiile obţinute în urma unui studiu efectuat în perioada decembrie 2015 – februarie 2016 în rândul a 769 de directori financiari, derulat la nivel global de către EY. Metodologia a cuprins atât interviuri în profunzime cu 21 de directori financiari cât şi un studiu amănunţit asupra modului în care este schimbat rolul deţinut de directori financiari în diverse sectoare şi industrii, în sensul multidisciplinării acestuia prin prisma unor noi factori direct legaţi de dezvoltarea companiilor. Acesta este al doilea studiu publicat de specialiştii EY pe acest subiect şi doreşte să sublinieze schimbările şi diferenţele rezultate în cei 6 ani de la publicarea primului material. Pentru mai multe informaţii, inclusiv grafice care sintetizează principalele rezultate, vizitaţi: ey.com/dnaofthecfo.

Despre EY România

EY este una dintre cele mai mari firme de servicii profesionale la nivel global, cu 212.000 de angajaţi în peste 700 de birouri din 150 de ţări şi venituri de aproximativ 28,7 miliarde de USD în anul fiscal încheiat la 30 iunie 2015. Reţeaua noastră este cea mai integrată la nivel global iar resursele din cadrul acesteia ne ajută să le oferim clienţilor servicii prin care să beneficieze de oportunităţile din întreaga lume. În România, EY este unul dintre liderii de pe piaţa serviciilor profesionale încă de la înfiinţare, în anul 1992. Cei peste 650 angajaţi din România şi Republica Moldova furnizează servicii integrate de audit, asistenţă fiscală, asistenţă în tranzacţii şi servicii de asistenţă în afaceri către companii multinaţionale şi locale. Avem birouri în Bucureşti, Cluj-Napoca, Timişoara, Iaşi şi Chişinău. EY România este cel mai dorit angajator în România dintre companiile Big 4, conform studiilor Trendence şi Catalyst. Pentru mai multe informaţii, vizitaţi pagina noastră de internet: www.ey.com.

Autor: Aurelia Costache – Financial Services Industry Advisory Leader, EY România

Ne confruntăm cu un ritm accelerat al schimbărilor tehnologice, cu efecte economice semnificative. Se estimează că, până în 2027, 75% din top 500 companii listate pe bursele americane vor ieși din clasament. Efectele pe piața muncii vor fi de asemenea importante: se așteaptă ca 2 miliarde de locuri de muncă să fie profund afectate în următorii 15 ani.

Companiile, industriile și angajații vor fi cu toții impactați de digitalizare și de schimbările tehnologice. Iar dacă firmele cu cea mai mare capitalizare bursieră sunt amenințate de noile tehnologii, economia românească trebuie să ia foarte în serios provocările aduse de aceste schimbări care pot pune sub semnul întrebării însăși existența pe piață a companiilor tradiționale.

La începutul secolului al XX-lea, 60% din populația ocupată a Statelor Unite lucra în agricultură. Astăzi, doar 3%. În România, numărul acestor persoane a scăzut cu 30%, în perioada1992 și 2008. Persoanele active în domeniul serviciilor, 18% la nivelul SUA și 40% în România (atât în sectorul privat, cât și public)[1], trec acum prin același tip de transformare pe care cu 100 de ani în urmă a cunoscut-o sectorul agricol. Este dificil de spus ce se va întâmpla cu acești oameni, dar știm cu siguranță că există un deficit de abilități între ce știu să facă angajații și ce caută firmele pe piața muncii.

Nu toate posturile vor fi afectate şi nu toate aceste locuri de muncă vor fi eliminate. Ca și până acum, automatizarea va înlocui şi, simultan, va completa munca umană, însă locurile de muncă care nu vor fi impactate de acest fenomen vor fi mai degrabă o excepţie de la regulă. Ne aflăm în primele etape ale acestor schimbări, este însă cert că nu doar locurile de muncă cu valoare adăugată mică vor fi impactate, dar și profesioniștii și persoanele creative.

Sectoare întregi de activitate se transformă, la rândul lor. Să ne gândim doar la efectul Airbnb[2] asupra industriei hoteliere. De asemenea, dronele şi maşinile autonome transformă sectorul logistic, iar industria agricolă trece printr-o nouă revoluție tehnologică datorită sistemelor GPS și a dronelor.

A fi companie de tehnologie sau a nu fi deloc

Din ce în ce mai multe firme din diverse sectoare ajung să se identifice în primul rând ca fiind “de tehnologie”. Această tendință se observa acum câțiva ani mai ales în sectorul media și de divertisment. În prezent, creșterea importanței software-ului în componența produselor şi serviciilor conferă un avantaj competitiv indiferent de sectorul în care activează compania.

De exemplu, industria automobilelor se schimbă radical. În trecutul recent, câţiva producători globali de automobile concurau pentru proiectarea, producţia şi vânzarea de vehicule. Astăzi, 50% din valoarea automobilelor este reprezentată de software. Până acum câțiva ani, 90% din valoarea mașinii era dată de echipamentele fizice cu care era echipată. Și în acest domeniu, ca în multe altele, status-quo-ul este amenințat de companii din tehnologie precum Alphabet și Apple.

Această tendință se poate vedea și la nivel de branduri. În 2006, top 5 branduri din lume, conform BrandZ, proveneau din cinci industrii diferite. Pe măsură însă ce revoluția digitală a avansat, brandurile din top au fost înlocuite de companii din tehnologie. În acest an, primele patru mărci în topul BrandZ sunt Google, Apple, Microsoft și Facebook.

Tăvălugul schimbărilor vine și peste companiile din România, iar modelele de business se vor schimba profund.

Uber și Airbnb sunt deja în România. Să nu uităm că ultimul nu deține niciun hotel, așa cum Uber nu deține niciun autoturism. Companiile digitale tind să se debaraseze de activele fixe, în timp ce jucătorii tradiționali sunt împovăraţi de costurile pe care le implică acestea.

Inteligenţa artificială (IA) şi robotica și-au făcut intrarea și în România. Inteligenţa artificială este deja folosită în call centere, pentru a răspunde la cerinţe de bază, şi în telefoanele inteligente, pe post de asistent personal. Împreună, inteligenţa artificială şi robotica vor combina capacitatea de a lua decizii mai bune cu capacitatea de execuţie care elimină eroarea umană.

În ciuda provocărilor, jucătorilor tradiționali le lipsește expertiza digitală la nivel de leadership pentru a reacționa eficient. Un posibil răspuns din partea companiilor românești de top este încheierea de alianțe și chiar de achiziții de startup-uri, mai agile și mai inovatoare în acest mediu foarte dinamic. 40% dintre companiile respondente în cadrul studiului global EY Capital Confidence Barometer intenționează să intre în astfel de alianțe.

De asemenea, pentru a avea o șansă în fața acestor schimbări, este nevoie ca firmele românești să susțină creativitatea și spiritul antreprenorial și intraprenorial; ca și accelerarea asimilării de abilități digitale în interiorul firmei.

Vedem acest răspuns și în rândul antreprenorilor finaliști, în acest an, în cadrul competiției EY World Entrepreneur Of The Year. Cei mai mulți dintre cei 55 de antreprenori din finala mondială au înțeles importanța inovației și răspund contextului disruptiv prin creșterea rolului acordat tehnologiei în afacerile lor.

Acest lucru se datorează noilor tehnologii care nu aduc doar provocări, ci și oportunități majore. Prin utilizarea tehnologiei, vă puteți reinventa modelul de afaceri, automatiza operațiunile, scădea semnificativ costurile, scala business-ul cu resurse limitate și înțelege mult mai bine preferințele clienților.

****

Despre EY România

EY este una dintre cele mai mari firme de servicii profesionale la nivel global, cu 212.000 de angajaţi în peste 700 de birouri din 150 de ţări şi venituri de aproximativ 28,7 miliarde de USD în anul fiscal încheiat la 30 iunie 2015. Reţeaua noastră este cea mai integrată la nivel global iar resursele din cadrul acesteia ne ajută să le oferim clienţilor servicii prin care să beneficieze de oportunităţile din întreaga lume. În România, EY este unul dintre liderii de pe piaţa serviciilor profesionale încă de la înfiinţare, în anul 1992. Cei peste 650 angajaţi din România şi Republica Moldova furnizează servicii integrate de audit, asistenţă fiscală, asistenţă în tranzacţii şi servicii de asistenţă în afaceri către companii multinaţionale şi locale. Avem birouri în Bucureşti, Cluj-Napoca, Timişoara, Iaşi şi Chişinău. EY România este cel mai dorit angajator în România dintre companiile Big 4, conform studiilor Trendence și Catalyst. Pentru mai multe informaţii, vizitaţi pagina noastră de internet: www.ey.com.

[1] La nivelul anului 2008, atât în servicii private, cât și publice, conform bazei Tempo a Institului Național de Statistică

[2] Airbnb este o companie americană înființată în 2008 care deține o platformă online prin care se pot închiria folosind telefonul mobil sau tableta, oriunde în lume, camere, apartamente, castele sau case întregi direct de la proprietar. Compania deține un serviciu de închirieri care acoperă peste 34.000 de orașe în mai mult de 191 de țări.