• Directiva UE de raportare corporativă de sustenabilitate (CSRD) modifică actuala Directivă de raportare nefinanciară (NFRD).
• Domeniul de aplicare a Directivei este extins considerabil, pentru a se aplica unui număr mai mare de societăți europene și non-europene listate care operează pe piețele reglementate ale UE.
• Companiile vor trebui să raporteze în conformitate cu standardele obligatorii de raportare de sustenabilitate ale UE, având o asigurare externă a raportării de sustenabilitate.
• Companiile care fac deja obiectul NFRD vor trebui să se conformeze noilor modificări pentru anii fiscali ce încep la sau după 1 ianuarie 2024 (raportând în 2025 datele din 2024).

Pe data de 10 noiembrie 2022, Parlamentul European a adoptat textul final al Directivei privind raportarea corporativă de sustenabilitate (CSRD), care va impune companiilor ce își desfășoară activitatea în Uniunea Europeană (UE) să facă publice informații și date referitoare la aspecte legate de mediu, social și guvernanță.

Se așteaptă ca, pe 28 noiembrie 2022, Consiliul Uniunii Europene să adopte propunerea, după care aceasta va fi semnată și publicată în Jurnalul Oficial al UE. Directiva va intra în vigoare în a 20-a zi de la publicare. Statele membre vor avea la dispoziție 18 luni pentru a o transpune în legislația națională.

Această decizie va face din UE liderul mondial în materie de standarde de raportare privind sustenabilitatea, și va avea un impact asupra a aproximativ 50.000 de societăți la nivelul UE (față de 11.700 în prezent).

„Companiile vor fi obligate să publice mai multe informații legate de sustenabilitate decât oricând, inclusiv informații despre modelele lor de afaceri, strategia și lanțurile de aprovizionare, punându-se un accent deosebit pe conectivitatea dintre declarațiile financiare și cele de sustenabilitate. În România, se preconizează că peste 6.000 de companii vor fi obligate în viitorul apropiat să raporteze informații privind sustenabilitatea, față de aproximativ 750 de companii în prezent. Conducerea acestor companii va trebui să facă schimbări semnificative în ceea ce privește modul în care pregătesc și prezintă informațiile de sustenabilitate, cum ar fi să se asigure că aplică o viziune prospectivă (obiective) și retrospectivă, luând în considerare atât impactul activităților companiei asupra mediului și societății, cât și impactul extern asupra procesului de creare de valoare al companiei (conceptul de «dublă materialitate»)”, spune Laura Vrînceanu (fostă Ciobanu), Senior Manager, Schimbări climatice și sustenabilitate, EY România.

Domeniul de aplicare a Directivei

Companiile din UE

În primul rând, Directiva se aplică tuturor companiilor listate pe piețele reglementate din UE, cu excepția microîntreprinderilor listate. Întreprinderile mici și mijlocii (IMM-uri) listate au termen până la 1 ianuarie 2026 pentru a se conforma cerințelor de raportare, chiar dacă există o clauză de opt-out până în 2028. În al doilea rând, se aplică unei „întreprinderi mari” care este fie o societate din UE, fie o filială din UE a unei societăți din afara UE. O „întreprindere mare” este un termen definit în Directiva contabilă și înseamnă o entitate care depășește cel puțin două dintre următoarele criterii:

– cifră de afaceri netă mai mare de 40 de milioane de euro;

– total active mai mari de 20 de milioane de euro;

– 250 de angajați în medie pe parcursul exercițiului financiar.

Ca o a treia categorie, CSRD se aplică companiilor de asigurare și instituțiilor de credit, indiferent de forma lor juridică.

Există, de asemenea, derogări de la aplicarea CSRD. În special, o filială va fi scutită dacă societatea-mamă include filiala în raportul său care respectă CSRD. După cum s-a menționat mai sus, microîntreprinderile listate și IMM-urile nelistate nu intră în domeniul de aplicare, dar pot aplica dispozițiile pe bază voluntară.

Societăți din țări terțe

Societățile non-europene cu activitate substanțială pe piața UE (cifră de afaceri netă de peste 150 de milioane de euro în UE la nivel consolidat) și care au cel puțin o filială (mare sau listată) sau o sucursală (cifră de afaceri netă de peste 40 de milioane de euro) în UE au obligația de a elabora un raport de sustenabilitate la nivel consolidat al companiei finale din țara terță.

Companiile deja vizate vor trebui să se conformeze normelor modificate începând cu 1 ianuarie 2024.

Normele vor începe să se aplice între 2024 și 2028:

– de la 1 ianuarie 2024: pentru marile întreprinderi (cu peste 500 de angajați) care fac deja obiectul Directivei privind Raportarea Nefinanciară (NFRD), cu rapoarte care trebuie prezentate în 2025;

– de la 1 ianuarie 2025: pentru marile societăți care nu fac în prezent obiectul NFRD (cu peste 250 de angajați și/sau cu o cifră de afaceri de 40 de milioane de euro și/sau active totale de 20 de milioane de euro), rapoartele urmând să fie prezentate în 2026;

– de la 1 ianuarie 2026: pentru IMM-urile listate și alte întreprinderi, cu rapoarte care trebuie prezentate în 2027. IMM-urile pot opta pentru excludere până în 2028.

Ce vor trebui să facă companiile în practică

Furnizarea de informații suplimentare

Toate informațiile privind sustenabilitatea ar trebui să aplice o perspectivă prospectivă și retrospectivă și ar trebui să fie calitative și cantitative. De asemenea, ar trebui să aibă în vedere orizonturi pe termen scurt, mediu și lung și să ia în considerare întregul lanț valoric al companiei.

Raportare în conformitate cu noile standarde de raportare privind sustenabilitatea

Companiile vor utiliza noile standarde de raportare privind sustenabilitatea pentru a dezvălui informații în cadrul raportului administratorilor, oferind astfel utilizatorilor raportului o imagine integrată a impactului și performanței lor în ceea ce privește factorii de mediu, sociali, drepturile omului și guvernanță (ESG).

Se preconizează că, pe 22 noiembrie 2022, Grupul consultativ european pentru raportarea financiară (EFRAG) va publica primul set de standarde europene de raportare privind sustenabilitatea (ESRS), care va fi apoi adoptat de Comisie până în iunie 2023.

Pentru a respecta principiul proporționalității, Comisia Europeană va adopta standarde obligatorii de raportare de sustenabilitate pentru companiile mari și standarde separate, proporționale, pentru IMM-uri.

Utilizare etichetă digitală

Pentru ca informațiile lor privind sustenabilitatea să fie mai ușor de căutat de către utilizatori și mai ușor de citit de către computere, companiile vor fi obligate să își pregătească situațiile financiare și raportul administratorilor într-un singur format XHTML și să marcheze informațiile privind sustenabilitatea, etichetate în conformitate cu o taxonomie digitală.

Evoluția rolurilor comitetelor de audit și ale firmelor de audit

Comitetele de audit vor avea responsabilități sporite în conformitate cu noua directivă. Pe lângă monitorizarea procesului de raportare privind sustenabilitatea și prezentarea de recomandări pentru a asigura integritatea informațiilor privind sustenabilitatea furnizate de companie, acestea vor trebui:

– să monitorizeze eficacitatea sistemelor interne de control al calității și de gestionare a riscurilor și a funcțiilor de audit intern ale companiei;

– să monitorizeze misiunea de asigurare a raportării anuale și consolidate privind sustenabilitatea;

– să informeze organismele administrative sau de supraveghere ale societății cu privire la rezultatul asigurării rapoartelor de sustenabilitate;

– să examineze și să monitorizeze independența auditorilor statutari sau a firmelor de audit.

Rolul firmelor de audit

În conformitate cu CSRD, auditorul statutar al societății, un alt auditor (în funcție de opțiunea statului membru) sau un furnizor independent de servicii de audit (la alegerea statului membru) trebuie să ofere o asigurarea limitată cu privire la informațiile privind sustenabilitatea raportate de către o societate.

Există, de asemenea, opțiunea de a trece la o misiune de asigurare rezonabilă – nivelul de asigurare furnizat pentru informațiile financiare – într-o etapă ulterioară.

Peste 50% dintre cele mai mari companii din lume (parte din top Forbes Global 2.000) au bugetat investiții cu 20% mai mari pentru programe de transformare organizațională în următorii trei ani și 85% dintre lideri au trecut prin cel puțin două procese de transformare organizațională în ultimii ani, arată rezultalele studiului Transformation Leadership: Humans@Center, derulat de EY în colaborare cu Universitatea Oxford – Saïd Business School, care a inclus interviuri cu peste 1.000 de executivi de top din 23 de țări.

„Gândindu-ne doar la schimbările alerte prin care am trecut în ultimii ani și la planurile de viitor ale celor mai mari companii din lume, abilitatea de a se transforma cu succes se dovedește a fi esențială pentru fiecare organizație și o condiție pentru durabilitate și creștere. Pe de altă parte, conform studiului derulat de EY și Universitatea Oxford, două treimi din executivii intervievați au declarat că au experimentat cel puțin o transformare organizațională nereușită, programul neatingându-și obiectivele stabilite. Pare, așadar, că ne confruntăm cu un paradox al transformării organizaționale, în care schimbarea devine o nouă normalitate și abilitățile organizaționale în acest domeniu se dovedesc a fi esențiale, în timp ce istoricul transformărilor anterioare nu asigură premise optimiste pentru viitor”, menționează Claudia Sofianu, Partener – People Advisory Services, EY România.

Conform studiului, soluția pentru gestionarea acestui paradox al transformării organizaționale constă în plasarea factorului uman în centrul proceselor ,într-o măsură mai mare decât până acum. Studiul relevă faptul că factorul uman este critic, deoarece angajații și liderii din organizațiile care trec prin transformări au de parcurs o adevărată călătorie cu o puternică valență emoțională în tot acest timp.

În mod obișnuit, la începutul unui proces de transformare, liderii și angajații pornesc cu o stare emoțională pozitivă, caracterizată prin curiozitate, interes și entuziasm.

În transformările reușite, liderii investesc încă de la început timp și efort pentru a asigura mecanismele de suport pentru angajați, atât la nivel rațional (de exemplu, stabilirea și comunicarea procesului, a indicatorilor de succes, a resurselor necesare etc.), cât și la nivel emoțional (de exemplu, prin formularea scopului și implementarea unor mecanisme de gestionare a îngrijorărilor, întrebărilor angajaților). Pe măsură ce procesul de transformare progresează, deși presiunea și stresul cresc, acestea capătă valențe motivatoare pentru angajați, susțin ritmul accelerat de învățare și de performanță al oamenilor, pentru ca la final, transformarea să energizeze întreaga organizație. Iar acest deznodământ se datorează mecanismelor de suport rațional și emoțional implementate în debutul transformării.

Într-o transformare nereușită, procesul începe de la aceeași stare emoțională pozitivă. Din cauza investiției insuficiente în construirea mecanismelor raționale și emoționale de suport pentru angajați, stresul și presiunea inerente sunt potențate de emoții negative: nesiguranță, impredictibilitate, nervozitate, copleșire. Astfel, liderii se detașează de transformarea în curs, angajații își pierd încrederea în proces, iar transformarea nu își îndeplinește obiectivele. Mai mult decât atât, o astfel de transformare are efecte pe termen lung: angajații asociază schimbările organizaționale cu reducerea de personal, amenințarea securității postului, astfel că schimbările viitoare sunt respinse.

Așadar, modul în care organizațiile acompaniază angajații în călătoria lor emoțională pe parcursul unui proces de transformare se dovedește esențial pentru succesul acestuia. Mai mult decât atât, pornind de la răspunsurile participanților la studiu și folosind modele avansate de analiză statistică, sunt evidențiați 6 factori de succes în această acompaniere:

1. Inspirația pe care liderii o transmit angajaților cu privire la nevoia de transformare. În termeni practici, această inspirație este transmisă prin definirea și formularea răspunsului la întrebarea „De ce este nevoie să (ne) schimbăm?”. Cum este în natura noastră umană să ne conservăm confortul obișnuinței, cantitatea efortului pe care oamenii îl vor depune în procesul de transformare este direct proporțională cu calitatea răspunsului la această întrebare. Astfel, devine esențial ca răspunsul la această întrebare să fie clar, relevant deopotrivă pentru lideri și angajați și cât mai aliniat cu valorile organizației și cele individuale.
2. Grija, suportul emoțional pe parcursul transformării. În termeni practici, acestea sunt manifestate prin stabilirea și comunicarea, în avans, a așteptărilor de la fiecare lider și de la fiecare angajat în contextul transformării și prin crearea unor mecanisme de comunicare prin care angajații și liderii își pot exprima opiniile, îngrijorările, nevoile etc. (de exemplu, discuții individuale sau discuții la nivel de echipă moderate de specialiști).
3. Utilizarea tehnologiei pentru a asigura ritmul adecvat al transformării. Cu cât schimbarea durează mai mult sau ritmul devine mai lent, cu atât se pierd entuziasmul și disponibilitatea angajaților pentru efort. Astfel, utilizarea tehnologiei devine o soluție pentru a asigura parcurgerea etapelor transformării cu agilitate. În același timp, este important ca liderii organizaționali să conștientizeze și să gestioneze corespunzător provocările generate de tehnologie: impactul emoțional asupra angajaților (fiind de cele mai multe ori asociată cu reduceri de personal) și nevoia de a investi în dezvoltarea abilităților necesare angajaților pentru a o utiliza.
4. Claritatea rolurilor, a responsabilităților și a proceselor de lucru, precum și modul în care acestea au fost definite, astfel încât să responsabilizeze angajații. Din punct de vedere practic, acest obiectiv poate fi îndeplinit prin implicarea activă a angajaților în designul noii realități.
5. Abilitățile liderilor organizației de a lua decizii (inclusiv pe baza inputurilor membrilor echipei) și de a-și conduce echipele prin etapele și componentele transformării. O companie, un departament, o echipă nu se pot schimba, dacă liderii lor nu sunt dispuși să se schimbe. Mai mult, comportamentele care exprimă curaj și disponibilitate de a lua decizii benefice pentru toți, curiozitatea față de opiniile celor din jur (inclusiv ale angajaților noi) și grija față de provocările prin care trec oamenii sunt specifice liderilor care au avut performanțe bune în procesele de transformare.
6. Cultura organizațională bazată pe colaborare, pe încurajarea ideilor noi și pe noi paradigme și moduri de lucru. Colaborarea asigură suportul emoțional necesar pentru perioade dificile, iar într-un context de transformare organizațională, aceasta dobândește două valențe: colaborarea dintre angajați și organizație, în ansamblu (asigurată prin consultarea sau, acolo unde este posibil, responsabilizarea oamenilor privind redesignul propriei munci) și colaborarea între echipe (asigurată prin implicarea mai multor echipe în designul soluțiilor vizate de transformare).

Factorii de succes ai unei transformări organizaționale pun, așadar, în centrul lor factorul uman, dintr-o perspectivă rațională (de exemplu, utilizarea tehnologiei sau claritatea rolurilor) sau dintr-o perspectivă emoțională (de exemplu, grija/suportul emoțional, inspirația transmisă de lideri).

„Este esențial ca fiecare proces de transformare – indiferent de scop și specific să aibă în centrul său angajatul, pe lângă componenta tehnică – ce anume se schimbă și cum. Din experiența noastră practică în proiecte ample de transformare organizațională, acest lucru presupune o schimbare esențială a modului în care organizațiile obișnuiau să se schimbe, începând și învățând, în primul rând, să se raporteze la oameni nu ca la un «stream» al planului de proiect, ci ca la punctul focal al transformării vizate. Iar aceasta pentru că oamenii, angajații, sunt cei de la care compania așteaptă adoptarea rezultatului oricărei transformări organizaționale”, menționează Nicoleta Dumitru, Manager Senior People Advisory Services – EY România.

• Pandemia COVID-19 a lăsat urme, contextul geopolitic s-a complicat și au apărut perspectivele inflației
• Din motive geopolitice, 95% dintre respondenți își remodelează planurile de investiții
• 52% dintre respondenți vor recurge la fuziuni și achiziții, pentru a face față perioadelor dificile care vor urma

Directorii generali caută în mod activ modalități de a depăși tripla amenințare reprezentată de urmările pandemiei COVID-19, de creșterea tensiunilor geopolitice și de inflație, potrivit studiului EY – CEO Outlook Pulse – publicat în octombrie 2022.

Sondajul a înregistrat opiniile a 760 de directori generali din întreaga lume cu privire la perspective, provocări și oportunități și a constatat că mai mult de patru din 10 (43%) lideri de companii identifică continuarea sau revenirea perturbărilor generate de COVID-19, inclusiv noi blocaje și presiuni asupra lanțului de aprovizionare, ca fiind cel mai mare risc pentru afacerile lor. Acest risc este perceput ca fiind mai mare în zona Asia-Pacific (48%) decât în America (43%) sau Europa (41%). Totodată, 35% dintre respondenți indică tensiunile geopolitice și inflația (43%) ca fiind riscuri critice pentru creștere, majoritatea (69%) prevăzând că inflația va avea un impact negativ asupra performanței și creșterii companiei. O minoritate considerabilă (16%) a identificat inflația ca fiind cea mai mare amenințare pentru veniturile și marjele de profit ale afacerii.

Ca urmare a creșterii tensiunilor geopolitice, 95% dintre respondenți își remodelează planurile de investiții și operațiunile. Potrivit sondajului EY, riscurile geopolitice îi determină pe directorii generali să amâne investițiile planificate, până la îmbunătățirea situației (43%). Mulți respondenți își reconfigurează lanțurile de aprovizionare (40%) și fac relocări ale activelor operaționale (39%), în timp ce o treime renunță la activitățile de pe anumite piețe (30%) sau opresc complet investițiile planificate (29%).

Peter Latos, liderul departamentului de Strategie şi Tranzacţii, EY România: „Fără îndoială, tensiunile geopolitice, războiul din Ucraina și presiunile inflaționiste rezultate înseamnă că ne confruntăm cu o perspectivă incertă. Cu toate acestea, momentul este oportun pentru remodelarea operațiunilor. Majoritatea liderilor de companii (72%) intenționează să transforme radical operațiunile în următorii doi ani, pentru a concura eficient în industrie, cu ESG pe primul loc pe lista lor de priorități. Directorii generali vor trebui să îşi reevalueze portofoliile de afaceri pentru a face faţă turbulențelor economice. Acest lucru va conduce la activități de tranzacționare în următoarele 12 luni, inclusiv la cesionarea de active ne-esențiale, dar și la achiziții de noi capacități pentru a-și transforma organizațiile”.

Investiții strategice pentru a reduce riscurile. Peste jumătate dintre directorii executivi plănuiesc fuziuni și achiziții

Includerea sustenabilității ca aspect esențial în toate produsele și serviciile pentru a atrage clienții (39%) și utilizarea tehnologiei pentru a spori loialitatea clienților (34%) sunt primele două acțiuni pe care directorii executivi respondenți au spus că intenționează să le aplice pentru a face față următoarelor șase luni dificile.

În același timp, o majoritate semnificativă (64%) spun că intenționează să-și crească investițiile de capital, față de doar 14% care intenționează să le reducă. Mai mult de jumătate (52%) intenționează să facă o achiziție în următorul an, în timp ce aproape jumătate (40%) dintre respondenți vor să fie activi pe toate fronturile, căutând să achiziționeze, să vândă și să intre în noi asocieri în participație sau în alianțe strategice. În ceea ce privește următoarea tranzacție, 21% dintre respondenți au declarat că aceasta va fi determinată de necesitatea de a investi într-o afacere aflată într-un stadiu incipient, pentru a-și îmbunătăți portofoliul existent și a accesa noi talente. Un procent de15% au declarat că vor căuta să achiziționeze o afacere dintr-un sector adiacent, pentru a deschide noi căi de creștere.

-//-

Despre sondajul EY 2022 CEO Outlook Pulse Survey

Sondajul EY 2022 CEO Outlook Pulse Survey își propune să ofere informații valoroase cu privire la principalele tendințe și evoluții cu impact asupra principalelor companii de top din lume, precum și cu privire la așteptările liderilor de afaceri în ceea ce privește creșterea viitoare și crearea de valoare pe termen lung.

Este un sondaj de opinie periodic, realizat de Longitude Research Limited, o companie a Financial Times, în rândul directorilor generali din marile companii din întreaga lume.

În august 2022, Longitude a intervievat, în numele organizației globale EY, un panel de 760 de directori executivi din 10 țări și din șase sectoare de activitate. Respondenții au reprezentat următoarele industrii: producție avansată și mobilitate, produse de consum și comerț cu amănuntul, energie și resurse, servicii financiare, științe ale sănătății și wellness, tehnologie, media și telecomunicații.

Veniturile anuale globale ale companiilor chestionate au fost următoarele: mai puțin de 500 milioane USD (20%), între 500 milioane USD și 999,9 milioane USD (20%), între 1 miliard USD și 4,9 miliarde USD (30%) și peste 5 miliarde USD (30%).

Seria CEO Imperative oferă răspunsuri și acțiuni critice pentru a-i ajuta pe directorii generali să regândească viitorul organizației lor. Pentru mai multe informații din această serie, vizitați ey.com/en_gl/ceo

• Creștere puternică a numărului de companii care furnizează informații despre impactul climatic, dar calitatea raportării nu se îmbunătățește
• Doar o treime dintre organizații menționează impactul schimbărilor climatice asupra activității lor în situațiile financiare

Companiile din întreaga lume încep să își îmbunătățească raportările privind riscurile climatice, dar nu iau încă măsurile necesare pentru a aborda aceste riscuri și pentru a răspunde nevoilor investitorilor și clienților, potrivit celui mai recent Barometru global al riscurilor climatice realizat de EY.

Raportul, aflat la a patra ediție, analizează măsura în care organizațiile din întreaga lume raportează cu privire la riscurile și oportunitățile climatice și iau măsuri pentru a le atenua. Acesta examinează eforturile a peste 1.500 de întreprinderi din 47 de țări de a publica informații, pe baza celor 11 recomandări stabilite de Task Force on Climate-related Financial Disclosures (TCFD), care a fost înființat pentru a îmbunătăți și crește raportarea datelor financiare legate de climă. Barometrul acordă punctaje companiilor în funcție de numărul de informații recomandate pe care le fac (acoperire) și de amploarea sau detaliile fiecărei informații (calitate).

Conform Barometrului, în prezent, mai multe organizații furnizează un anumit nivel de informații (acoperire mai bună) cu privire la fiecare dintre recomandări, decât în anii precedenți. Dacă un scor de 100% ar arăta că sunt publicate informații cu privire la toate recomandările, scorul mediu din acest an este de 84% – în creștere față de 70% în 2021.

Cu toate acestea, companiile încă se străduiesc să îmbunătățească calitatea rapoartelor lor. Scorul mediu al calității se situează la 44% – doar puțin peste scorul de 42% din sondajul de anul trecut. Un scor de 100% ar demonstra că o companie raportează toate detaliile necesare.

Massimo Bettanin, EY România, Partener schimbări climatice și sustenabilitate: „Se pare că multe companii nu reușesc să recunoască riscurile climatice tot mai mari cu care se confruntă și potențialele consecințe financiare aferente. Impactul fizic al schimbărilor climatice, deși este destul de complex de evaluat, se preconizează că se va agrava într-o lume care se îndreaptă spre o creștere a temperaturii de +3℃, până la sfârșitul acestui secol. În plus, asistăm la o schimbare fundamentală în peisajul de reglementare privind sustenabilitatea și schimbările climatice, cu o multitudine de modificări legislative și noi standarde și reglementări care sporesc riscurile juridice, comerciale, tehnologice și de reputație.

Prin urmare, nu este surprinzător faptul că organizațiile din întreaga lume, inclusiv din România, încearcă să își îmbunătățească informațiile privind sustenabilitatea și schimbările climatice. Cu toate acestea, am observat că, în multe cazuri, posibilele implicații financiare ale riscurilor legate de sustenabilitate nu sunt comunicate în mod clar, iar angajamentul de a aborda aceste riscuri nu este susținut de acțiuni concrete și de un calendar. Înțelegerea corectă a amenințărilor potențiale care decurg din riscurile climatice fizice și tranzitorii în cadrul scenariilor climatice recunoscute ar trebui să fie primul pas pentru orice companie în vederea definirii unui răspuns adecvat, care să vizeze atenuarea acestor riscuri și să deblocheze posibilele oportunități de creștere. Este în interesul acționarilor și al părților interesate deopotrivă să se îmbunătățească înțelegerea și conștientizarea în jurul acestei probleme globale și sistemice”.

În pofida activității politice și de reglementare în creștere în domeniul schimbărilor climatice și a îmbunătățirilor clare ale normelor de publicare din ultimele 12 luni – inclusiv a standardelor propuse de nou înființatul Consiliu internațional pentru standarde de sustenabilitate (ISSB) – organizațiile încă se confruntă cu dificultăți în a lua măsuri practice pentru decarbonare. De exemplu, doar 29% dintre companiile intervievate spun că raportează impactul schimbărilor climatice în situațiile lor financiare – semn că nu dispun de datele de care au nevoie sau că nu au calculat impactul. Mai mult de jumătate dintre referirile la impactul climatic din aceste declarații sunt mai degrabă calitative decât cantitative.

Există semne de progres în alte domenii. Aproape jumătate dintre organizațiile intervievate la nivel global (49%) au răspuns că au efectuat analize de scenarii – care reprezintă, de asemenea, o recomandare a TCFD – pentru a examina amploarea și termenele probabile ale anumitor riscuri și pentru a se pregăti pentru cele mai nefavorabile rezultate. Trei sferturi (75%) au răspuns că au efectuat o analiză a riscurilor, iar 62% au întreprins o analiză a oportunităților, în timp ce 61% au publicat strategii de decarbonare.

De asemenea, sondajul arată că, în prezent, companiile acordă o atenție mai echilibrată diferitelor tipuri de riscuri decât în anii precedenți. Acestea acordă atenție atât „riscurilor de tranziție” – care decurg din schimbările economice provocate de schimbările climatice, de exemplu o creștere mai lentă în anumite sectoare –, cât și „riscurilor fizice” care sunt un rezultat direct al schimbărilor climatice, cum ar fi consecințele creșterii precipitațiilor. Anul trecut, companiile s-au concentrat mai mult asupra riscurilor fizice (55%), decât asupra riscurilor de tranziție (25%).

Un domeniu în care companiile au înregistrat o îmbunătățire mai accentuată este planificarea strategică în ceea ce privește riscurile climatice. Barometrul EY Global Climate Risk Barometer notează strategiile organizațiilor examinând, de exemplu, măsura în care acestea iau în considerare riscurile și oportunitățile climatice în planurile lor sau modul în care își construiesc reziliența prin diversificare. Scorul de acoperire pentru strategie a crescut la 81%, de la 65% în sondajul de anul trecut – ceea ce indică faptul că tot mai multe companii publică cel puțin unele informații în acest domeniu.

Cantitatea și calitatea comunicării informațiilor variază foarte mult între țările analizate, dar, ca și în cele trei rapoarte anterioare, țările cu reglementări riguroase în materie de comunicare a informațiilor privind clima, cu o comunitate de investitori proactivă și cu semnale puternice din partea factorilor de decizie politică tind să obțină cele mai bune rezultate. Printre țările cu cea mai bună calitate a comunicării informațiilor se numără Coreea de Sud și Irlanda, precum și mai multe țări din Europa de Sud, Centrală și de Est, iar Regatul Unit a obținut cel mai mare punctaj atât în ceea ce privește calitatea, cât și acoperirea.

Raportul evidențiază, de asemenea, mai multe măsuri pe care companiile le pot lua pentru a accelera decarbonarea pentru propriile organizații și pentru economia în general. Printre acestea se numără tratarea dezvăluirii de informații ca un mijloc pentru atingerea unui scop, nu ca un scop în sine; stabilirea unor obiective semnificative; și explorarea oportunităților generate de impactul climatic, precum și a riscurilor.

Noile raportări fiscale creează un nivel mult mai mare de transparenţă în relaţia dintre contribuabili şi autorităţile fiscale. Este esenţial ca eforturile depuse în prezent atât de mediul de afaceri, cât şi de către administraţia fiscală să îşi atingă obiectivele şi, în anii în care urmează, să vedem timpi mai reduși de control fiscal, costuri mai reduse de conformare fiscală, simplificarea sau chiar eliminarea altor declarații fiscale, dar şi o îmbunătăţire a colectării şi crearea unui mediu mai echitabil pentru agenţii economici. Aceasta ar fi, pe scurt, concluzia specialiștilor EY în cadrul webinarulului Tot ce trebuie să știi despre „restartarea sistemului fiscal”: RO e-Factura și RO e-Transport, organizat pe 1 iulie 2022, dată de la care RO e-Factura și RO e-Transport devin obligatorii pentru produsele cu grad de risc fiscal ridicat.

„În mod cert, toate aceste raportări vin cu multiple provocări asociate – începând de la înţelegerea cerinţelor, costurile suplimentare de conformare, calibrarea soluţiilor ERP sau identificarea unor soluţii potrivite pentru pregătirea datelor în formatele cerute, timpul şi resursele limitate, termenele scurte de implementare. Este esenţial ca agenţii economici să înţeleagă importanţa şi impactul acestor raportări pe termen lung, atunci când îşi stabilesc strategia şi planul de acţiune pentru adaptarea la noile cerinţe ale ANAF. După un an de pregătiri pentru raportarea SAF-T, alături de clienţii noştri, vedem cât este de important ca, dincolo de alegerea unei soluţii tehnice care să fie cât mai adaptată specificului activităţii şi sistemelor ERP folosite, să fie înțelese cerinţele de raportare, cum se corelează datele raportate şi care sunt soluţiile inteligente la care se poate apela atunci când tehnologia îşi are limitările sale”, arată Georgiana Iancu, Partener, Liderul Departamentului de Taxe Indirecte.

La Webinarul EY au participat reprezentanți ANAF şi ai Direcției Generale Antifraudă. Albert Fruth, Consilier Superior ANAF în cadrul Unităţii de Management al Informaţiei, a acoperit mai multe aspecte care țin de aplicabilitatea e-factura şi a declarat: „Sistemul RO e-Factura a fost creat în vederea punerii la dispoziția operatorilor economici a unui serviciu electronic pentru emiterea și primirea facturilor, ce contribuie la susținerea unui mediu fiscal eficient şi adaptat nevoilor de tranziție către o metodă de lucru bazată pe instrumente digitale, nu pe hârtii, răspunzând evoluțiilor tehnologice și cerințelor mediului de afaceri”.

„RO e-transport împreună cu celelalte proiecte de digitalizare ale ANAF contribuie la reducerea decalajului fiscal și la crearea unui mediu concurențial corect. Aceste instrumente pun la dispoziția ANAF un sistem proactiv de prevenire și identificare timpurie a fraudelor, constituind o premisă pentru creșterea conformării fiscale”, a transmis mediului de afaceri și domnul Teodor-Alexandru Georgescu, director general al Direcției Generale Antifraudă Fiscală.

De asemenea, în cadrul  webinarului, specialiștii EY au dat vești bune mediului de afaceri: „Pe 30 iunie, a fost publicată Procedura de utilizare și funcționare a sistemului național privind monitorizarea transporturilor de bunuri cu risc fiscal ridicat, RO e-Transport și amânarea stabilirii de sancțiuni pentru RO e-transport, până la 1 octombrie 2022, măsură mult așteptată de agenții economici”, a punctat Georgiana Iancu, Liderul Departamentului de Taxe Indirecte. De asemenea, vor fi aduse clarificări suplimentare pentru aplicabilitatea RO e-transport.

Cum percep companiile restartul sistemului fiscal – sondaj EY 

În pragul termenului de raportare în sistemul RO e-factura și a sistemului RO e-Transport, companiile declarau, în proporție covârșitoare – 72%, că nu sunt pregătite pentru „o implementare atât de rapidă”, mai ales luând în calcul faptul că, între 30% şi, respectiv, 45% dintre facturile emise, respectiv primite, sunt pe hârtie, dar și alte proiecte derulate în paralel – cum este SAF-T, care le solicită la maximum resursele. Acestea sunt concluziile unui studiu EY România, derulat zilele acestea, care și-a propus să vadă cât de pregătite se simt companiile să pună în practică noul pachet de „digitalizare” a raportărilor fiscale. Marii contribuabili spun, majoritar – 60%, că, deși au început pregătirile pentru raportarea SAF-T, nu cred că vor fi pregătite să raporteze în termen și apreciază că „o extindere a perioadei de grație este imperios necesară”.

Realitatea cu care se confruntă agenții economici, acum relevată de studiul EY, este că aceștia emit și comunică către clienți, în proporție de 30%, facturile pe hârtie/prin curier sau poștă și le primesc de la furnizori tot tradițional, pe hârtie, prin curier sau poștă, într-o și mai mare proporție, de 45%. Astfel, deși toate companiile care au participat la sondajul EY România au spus că folosesc sisteme informatice financiar-contabile, prelucrarea informațiilor este foarte dificilă. Marii contribuabili – principalii respondenți ai studiului EY România, se mai lovesc de o barieră – preluarea datelor aferente facturilor primite de la furnizori în sistemul financiar-contabil se realizează, pentru 95% dintre ei, în mod semi-automat sau manual. 

De asemenea, un alt aspect interesant revelat de studiul EY România este acela că doar o treime dintre marii contribuabili respondenți au declarat că au înțeles în proporție de cel puțin 70% cerințele raportării în sistemul RO e-factura.

Întrebate fiind care sunt principalele costuri suplimentare pe care estimează că le vor avea pentru a se adapta la raportarea e-Factura, companiile au răspuns că acestea vor veni în principal din implementarea unei soluții tehnice, care să permită generarea facturii electronice, comunicarea prin SPV și procesarea ulterioară a mesajelor generate din SPV în legătură cu e-Factura – 75% dintre respondenți.

„Este interesant că, la această întrebare, companiile iau în considerare şi un potențial impact al neconformării în sistemul RO e-Factura asupra fluxurilor de numerar, în cazul în care partenerii comerciali condiționează plata facturilor de raportarea prin SPV a e-Facturii. Aici bineînțeles, nu se poate exclude un astfel de impact, de aici importanța clarificărilor din partea autorităților fiscale asupra aplicabilității acestei raportări prin RO e-factura pentru produsele cu grad ridicat de risc. Raportarea prin SPV a facturilor pentru produsele cu risc nu se poate substitui facturii originale care susține deducerea TVA la beneficiar, cel puțin nu până la obținerea unei derogări de la regulile de facturare consacrate prin Directiva de TVA”, arată Georgiana Iancu, Liderul Departamentului de Taxe Indirecte.

Costuri vor mai fi, anticipează agenții economici, și din asigurarea unei piste de audit (arhivare, reconciliere, trasabilitate) între factura tradițională și e-Factura, dar și din resursele umane suplimentare ce vor trebui asigurate, cum arată 13% dintre respondenți.

Aproape 50% dintre marii contribuabili cred că un interval rezonabil pentru a se putea conforma și a factura electronic prin intermediul platformei puse la dispoziție de ANAF ar fi între 6 luni și un an.

De remarcat este faptul că toți agenții economici întrebați au răspuns, în proporție de 90%, că știu că autoritățile fiscale intenționează ca programul e-Factura să devină aplicabil cu caracter generalizat, ceea ce nu poate decât să confere premisele unei și mai bune mobilizări pentru trecerea către facturarea electronică obligatorie, mai arată Georgiana Iancu.

Informații esenţiale pentru Ro e-transport nu pot fi extrase automat

„În ceea ce privește cel de-al doilea proiect de raportare digitală RO e-Transport, companiile care au răspuns demersului EY România au dat de înțeles că nu sunt tocmai pregătite de implementare – 53% dintre ele declarând că nu au făcut, încă, o analiză pentru a vedea cât din datele raportabile în RO e-Transport care pot fi extrase automat sunt disponibile în sistemele ERP. Doar 8% dintre respondenții studiului nostru au spus că au executat această analiză și au constatat că au date disponibile în proporție de 70-90%, ceea ce în mod evident că va duce la dificultăți în întocmirea raportării în RO e-Transport, dar şi în costuri şi timpi suplimentari de obținere şi procesare a informațiilor”, explică Georgiana Constantin, Senior Manager în cadrul departamentului de Taxe Indirecte.

„Dintre informațiile necesare, care nu sunt disponibile în sistemele financiar contabile, respondenții pun pe primul loc detalii despre transport  (transportator și mijlocul de transport) și detaliile despre documentele de transport – 27%. Alte informații importante care nu se regăsesc în sistemele companiilor sunt cele despre locul de descărcare – 15%, detalii despre locul de încărcare –14% sau chiar detalii despre bunurile transportate (cantitate, valoare, cod tarifar) – 11%. Aici trebuie punctat şi că în funcție de operațiunea supusă raportării, mai pot apărea şi informații specifice care sunt obligatorii, cum ar fi punctul de trecere a frontierei sau biroul vamal unde se declară importul sau exportul bunurilor”, mai arată Georgiana Constantin, Senior Manager.

Dintre cele mai mari provocări cu care se confruntă companiile implicate în raportarea RO e-Transport, studiul EY România a identificat derularea în paralel cu SAF-T și e-Factura, timpul prea scurt de implementare în plin sezon, volumul datelor raportate și acuratețea lor, la care se adaugă timpul scurt de pregătire, resursele numeroase de care ar avea nevoie, pentru a se putea conforma cerințelor legale.

De asemenea, Georgiana Iancu mai punctează şi că, în anumite situații, devine, practic, imposibilă sau foarte dificilă obținerea codul UIT. Un exemplu foarte frecvent este cel al operațiunilor care implică retur sau refuz al mărfii (total sau parțial), care implică rute alternative de transport, sau chiar operațiuni care trebuie efectuate în afara programului de lucru şi pentru care declararea datelor sau accesul prin SPV nu pot fi realizate în timp real. Lipsa accesului sau internet sau chiar dificultatea de a asigura o comunicare în timp real cu conducătorii vehiculelor de transport sunt de asemenea provocări bine știute în rândul celor impactaţi de această raportare.

41% dintre respondenți afirmă chiar că nu identifică potențialul de a asigura o astfel de raportare, având în vedere complexitatea fluxurilor logistice și complexitatea detaliilor care trebuie raportate. O astfel de raportare nu reflectă realitățile din practică cu care se confruntă operatorii implicați în comercializarea de bunuri și nu este adaptată pentru a adresa complexitatea și multitudinea scenariilor din activitatea logistică.  

Raportarea SAF-T. Cum finalul lunii iulie 2022 reprezintă termenul până la care toate companiile mari contribuabili, încadrate în această categorie la 31 decembrie 2021, trebuie să depună Declarația D-406, EY România a dorit să afle și cât de bine merge implementarea acestui proiect. Doar 4% dintre companii declară că au reușit deja, în timp ce 24% dintre respondenți declară că sunt în curs şi speră să reușească să respecte acest termen. Majoritatea marilor contribuabili vechi spun că sunt în curs, dar nu vor fi pregătiți să raporteze în termen. „Apreciem că o extindere a perioadei de grație este imperios necesară”, susțin aceștia.

În ceea ce privește companiile care s-au regăsit pe listele de mari contribuabili după 31 decembrie 2021 și ar trebui să depună declarația până la finele lunii ianuarie 2023 – 10% spun că sunt în curs, dar nu cred ca vor fi pregătite să raporteze la termenul din ianuarie, în vreme ce 40% spun că nu au început încă, dar cred că vor fi pregătite să raporteze până la finalul lunii ianuarie 2023. 25% dintre respondenți spun că sunt în curs și vor fi pregătite să raporteze chiar de la finalul lunii august 2022.

• Transformările care pun factorul uman în centrul atenției prezintă o probabilitate de succes de 2,6 ori mai mare
• Transformările neperformante pot crește tensiunea emoțională în rândul angajaților cu 136%
• 67% dintre respondenți au trecut prin cel puțin o transformare neperformantă în ultimii cinci ani
• Cercetarea identifică șase factori-cheie pentru succesul transformării

Factorii complecși care influențează succesul sau eșecul transformării unei companii își au rădăcinile în emoțiile umane, potrivit unui studiu realizat de EY și Saïd Business School, din cadrul Universității Oxford, bazat pe un sondaj realizat în rândul a 935 de persoane cu funcții de conducere și subordonați direcți ai acestora, precum și a 1.127 de angajați din 23 de țări și 16 sectoare de activitate.

Potrivit cercetării, liderii care acordă prioritate emoțiilor angajaților în cadrul proceselor de transformare au de 2,6 ori mai multe șanse de succes decât cei care nu o fac. În plus, mai bine de jumătate (52%) dintre respondenții care au participat la transformări performante au declarat că organizația lor le-a oferit sprijinul emoțional de care au avut nevoie în timpul procesului. În schimb, tensiunea emoțională asupra angajaților crește cu 136% în timpul unei transformări neperformante.

O transformare reușită este esențială pentru succesul organizațiilor, iar cercetarea arată că demersurile de schimbare se accelerează, 85% dintre respondenți fiind implicați în două sau mai multe transformări majore în ultimii cinci ani. În același timp, rata de eșec a proiectelor de transformare rămâne constant ridicată, 67% dintre respondenți participând la cel puțin o transformare neperformantă în aceeași perioadă.

Errol Gardner, vicepreședinte EY Global – Consultanță, a declarat: „În cazul unei transformări de succes, liderii investesc, încă de la început, în crearea unor condiții favorabile succesului, atât la nivel rațional, cât și emoțional. Pe de altă parte, tensiunea emoțională pe care atât liderii, cât și angajații o resimt în cazul unei transformări eșuate are un cost uman ridicat. Cheia transformării eșecului în succes rezidă în capacitatea organizațiilor și a liderilor acestora de a remodela complet transformările prin plasarea factorului uman în centrul atenției”.

Andrew White, cercetător principal în Practici de management la Saïd Business School, din cadrul Universității Oxford, a declarat: „Trăim într-o epocă a transformărilor radicale, în care ritmul schimbării este din ce în ce mai accelerat, iar, pentru multe companii, transformarea este o chestiune de totul sau nimic. Însă, în prea multe situații, transformarea este văzută ca un cuvânt cu conotații negative, un eufemism pentru disponibilizări, atunci când lipsa de viziune și de leadership are drept consecință o forță de muncă suprasolicitată, stresată și lipsită de încredere. Acest studiu a arătat că aducerea emoțiilor în prim-planul transformării crește semnificativ șansele de succes și protejează bunăstarea forței de muncă. Liderii trebuie să accepte inevitabila călătorie emoțională care însoțește orice transformare și să își conducă oamenii prin fiecare etapă a acesteia, dacă vor să transpună viziunea în realitate și să facă din schimbare un lucru entuziasmant”. 

Șase factori care pot să conducă la succesul transformării    

Studiul a constatat că maximizarea impactului emoțional a șase factori-cheie poate crește probabilitatea succesului transformării. Aceștia sunt:

1. Adaptarea și cultivarea abilităților de leadership: angajații consideră leadershipul drept principalul factor, indiferent de succesul sau eșecul transformării.
2. Crearea unei viziuni stimulatoare, în care angajații să poată crede: aproape jumătate (49%) dintre respondenții care au participat la o transformare performantă au declarat că viziunea a fost clară și convingătoare, în comparație cu 27% dintre cei care au participat la o transformare neperformantă.
3. Construirea unei culturi care acceptă și încurajează exprimarea opiniilor: liderii trebuie să valorifice emoțiile potrivite pentru a menține angajații implicați și motivați, oferind în același timp suficient sprijin emoțional pentru a preîntâmpina temerile și epuizarea.
4. Stabilirea unor responsabilități clare și pregătirea pentru schimbare: liderii trebuie să asigure structura și disciplina, precum și libertatea creativă de a explora și inova, oferind în același timp autonomie în execuție organizației.
5. Utilizarea tehnologiei pentru a încuraja acțiuni vizibile: liderii trebuie să demonstreze încă de la început valoarea noilor abordări bazate pe tehnologie și să coopteze primii utilizatori și liderii de opinie pentru a încuraja forța de muncă să li se alăture.
6. Identificarea celor mai bune metode pentru relaționare și creație colaborativă: liderii trebuie să creeze un spațiu sigur în care să poată apărea noi modalități de lucru pentru a încuraja inovarea, implicarea și activitățile care conferă un sentiment de împlinire.

Norman Lonergan, lider EY Global People Advisory Services, a declarat: „Liderii știu că organizațiile lor trebuie să se transforme, dar mulți au temeri legate de perspectiva schimbării. Prin valorificarea atât a puterii raționale, cât și a celei emoționale a angajaților lor, liderii pot asigura succesul măsurabil al transformărilor organizației lor. Acest lucru este facilitat de existența și comunicarea unei viziuni comune, de gestionarea eficientă a parcursului emoțional al angajaților și de motivarea acestora în a transpune viziunea în realitate”.

Mihai Marinescu, Business Transformation Director, EY România & Moldova, spune: „Perioada de schimbare accelerată care a debutat la începutul acestui secol, percepută inițial de către forța de muncă ca fiind ceva temporar, a continuat până la un punct în care a devenit noua normă. Forța de muncă din România a reacționat în mod similar cu forța de muncă din alte țări, trecând prin întregul ciclul de management al schimbării – rezistență, negare, depresie, experimentare, iar acum ne aflăm în punctul în care forța de muncă a început să accepte acest lucru ca fiind noua realitate. Acest lucru înseamnă că forța de muncă are acum o mentalitate diferită în ceea ce privește relația cu angajatorii, simțindu-se mai împuternicită să ceară flexibilitate, creșteri salariale, echilibru între viața profesională și cea privată. Aceasta înseamnă, de asemenea, că forța de muncă este mai adaptabilă la transformare și acceptă mult mai ușor schimbarea, iar în unele cazuri chiar o determină. În România, sectorul privat conduce această schimbare, sectorul public a trebuit să îl urmeze îndeaproape din cauza naturii crizelor cu care ne-am confruntat în ultimii ani. Restricțiile Covid-19 au fost cel mai puternic motor de digitalizare a sectorului public românesc din istorie. Această schimbare de mentalitate este mai degrabă structurală decât temporară, iar noile generații care intră pe piața muncii sunt formate astfel de la început. Și la EY România punem un accent din ce în ce mai mare pe preferințele angajaților noștri, consultându-i în multe privințe, atunci când luăm decizii de business, lucru pe care îl vedem și la cei mai căutați angajatori din România”.

Pentru mai multe detalii, vă rugăm să accesați: ey.com/transformation-leadership.

• Un studiu realizat de Forumul bunurilor de larg consum și EY a colectat opiniile liderilor din întreaga industrie a bunurilor de larg consum
• Liderii companiilor și-au împărtășit ideile cu privire la măsurile necesare pentru a accelera progresul în direcția atingerii obiectivelor de dezvoltare durabilă (ODD) ale ONU
• Publicarea raportului a coincis cu reuniunea la nivel înalt a CGF, care a avut loc la Dublin în intervalul 20-23 iunie 2022

Forumul bunurilor de larg consum (Consumer Goods Forum, CGF) și EY au publicat un nou raport cu opiniile liderilor din industria bunurilor de larg consum, care subliniază prioritățile stringente pe care sectorul trebuie să le adopte pentru atingerea obiectivelor de dezvoltare durabilă (ODD) ale ONU până la termenul limită din anul 2030.

La jumătatea intervalului până la termenul limită 2030 (de la stabilirea ODD în 2015), liderii companiilor sunt optimiști în legătură cu posibilitatea obținerii unor progrese mai rapide prin intermediul a cinci măsuri de accelerare a impactului. Cele cinci domenii prioritare identificate care vor ajuta membrii CGF și alte companii din întreaga industrie să accelereze progresul sunt:

1. Colaborare în vederea obținerii succesului – Profitabilitatea și concurența în materie de venituri fac parte dintr-o economie sănătoasă, dar rezolvarea problemelor sistemice ale durabilității necesită colaborare. Companiile producătoare de bunuri de larg consum se pot ridica la înălțimea provocărilor viitoare, de la combaterea schimbărilor climatice la reducerea inegalităților la nivel mondial, numai dacă își unesc eforturile.
2. Cuantificarea progreselor și efectelor – Companiile nu pot gestiona ceea ce nu măsoară și există o nevoie clară de integrare a ODD în alte sisteme și de elaborare a unor standarde internaționale sau regionale uniforme. Numărul tot mai mare de sisteme face ca acest lucru să fie dificil, însă organizațiile la nivel de ramură, cum este CGF, au puterea de a se consulta și de a milita pentru standarde uniforme.
3. Integrarea durabilității în ADN-ul companiei – Companiile care integrează ODD în cultura lor operațională, eventual prin recompense și stimulente, au mult mai multe șanse de a le atinge. 
4. Implicarea consumatorilor în procesul de atingere a ODD – Companiile producătoare de bunuri de larg consum ocupă o poziție privilegiată care le conferă o mare putere, dar și o mare responsabilitate în modelarea consumului. Acestea pot stimula un comportament mai bun din partea consumatorilor și pot crește gradul de conștientizare cu privire la ODD în moduri care nu sunt la îndemâna altor actori interesați. Consumatorii recompensează acele companii care procedează corect în direcția îmbunătățirii stării de sănătate a comunităților. Acele companiile care nu acționează în privința problemelor sociale și de mediu stringente, vor fi lăsate în urmă.
5. Toate ODD trebuie sprijinite, dar trebuie acordată prioritate domeniilor în care companiile au puterea de a produce schimbările cele mai mari – Indiferent dacă este vorba de malnutriție, de salubritate sau de deșeuri, anumite companii pot avea o contribuție mai mare decât altele la atingerea anumitor ODD, în funcție de experiența și sfera lor de influență. Stabilirea unor obiective concrete va ajuta companiile să aducă schimbări tangibile în domeniile cele mai potrivite pentru ele.

Raportul, elaborat în colaborare cu echipele EY și publicat chiar înainte de reuniunea globală la nivel înalt a CGF, care a avut loc la Dublin în perioada 20-23 iunie, cuprinde interviuri cu lideri a 13 dintre cele mai mari companii producătoare de bunuri de consum din lume: Ahold Delhaize, Alibaba Group, Ajinomoto Group, A.S. Watson Group, The Coca-Cola Company, DFI Retail Group, Grupo Éxito, Kerry Group, Kirin Holdings, Musgrave Group, Procter & Gamble, Unilever și Woolworths Holdings.

Raportul a evidențiat, de asemenea, faptul că numeroase companii consideră că activitățile lor accelerează o schimbare de mentalitate, de la a considera obiectivele de durabilitate drept „ceva preferabil”, la a fi văzute în prezent ca fiind parte integrantă a succesului. Acest lucru reflectă prioritatea din ce în ce mai mare acordată schimbărilor climatice în rândul consumatorilor, alături de biodiversitate, acestea fiind prezentate ca principalele priorități în studiul EY Future Consumer Index. Totodată, și tehnologia permite această schimbare, prin faptul că face ca evaluarea și progresul durabilității să fie mai viabile și mai accesibile. La rândul său, această situație poate accelera progresele pe care companiile le fac în direcția atingerii ODD și poate susține noi sisteme și măsurători care să urmărească și să amelioreze efectele.

Wai-Chan Chan, director general al The Consumer Goods Forum, a declarat: „Intervalul de timp rămas până în 2030, termenul-limită pentru atingerea ODD, este scurt. Dar putem și trebuie să construim o lume mai rezistentă la șocuri, în care nimeni să nu fie lăsat în urmă. Industria bunurilor de larg consum are un rol esențial în atingerea ODD, iar colaborarea nu a fost niciodată mai importantă ca acum pentru îndeplinirea acestui scop. Noul nostru raport subliniază importanța solidarității mediului de afaceri. Companiile poartă o responsabilitate fără precedent: problemele globale stringente ale societății nu pot fi rezolvate de către guverne, mediul de afaceri, organizațiile civice sau de către cetățeni acționând în mod solitar. S-au făcut pași mari în accelerarea măsurilor de acțiune pozitivă, dar trebuie să ne autodepășim cu toții și să facem mult mai multe eforturi, pentru a putea îndeplini ODD până în 2030. Printr-un etos al cooperării, ne putem împărtăși cunoștințe și ne putem uni resursele pentru a inova și a ne adapta”.

CGF este singura organizație condusă de directorii generali ai companiilor membre care reprezintă atât producătorii, cât și comercianții cu amănuntul la nivel global. Rețeaua sa de lideri își reunește eforturile pentru a accelera schimbările care au efecte pozitive durabile asupra oamenilor, planetei și mediului de afaceri, folosind influența CGF pentru a încuraja adoptarea de practici și standarde la nivel mondial.

Prin activitatea sa, CGF întreprinde deja demersuri semnificative pentru a contribui la îndeplinirea mai multor ODD, printre care:

• Obiectivul 1 – Eradicarea foametei;
• Obiectivul 12 – Consum și producție responsabile;
• Obiectivul 17 – Parteneriate pentru realizarea obiectivelor;
• Obiectivul 15 – Viața terestră.

Rețeaua CGF este o dovadă a beneficiilor cooperării în abordarea marilor probleme. De exemplu, membrii săi au lucrat constant în timpul pandemiei pentru a asigura menținerea circulației bunurilor esențiale de-a lungul lanțurilor de aprovizionare și până la rafturile comercianților cu amănuntul. În același timp, au depus eforturi pentru a proteja sănătatea și bunăstarea angajaților și clienților lor, înregistrând în același timp progrese importante în abordarea unor probleme cheie, precum deșeurile de plastic și defrișările. Membrii Coaliției pentru acțiune în privința deșeurilor de plastic din cadrul CGF, care reprezintă împreună peste 10% din piața globală a ambalajelor din plastic, au făcut front comun în direcția stabilirii unor reguli de bune practici pentru proiectarea, producția și reciclarea plasticului, în vederea accelerării trecerii la o economie circulară. Totodată, Coaliția pentru acțiune pozitivă în privința pădurilor din cadrul CGF a publicat anul trecut primul său raport, angajându-se să raporteze în baza unor măsurători care să permită încetarea defrișărilor în scop de consum.

Kristina Rogers, lider EY Global Consumer, a declarat: „Colaborarea între companii, autorități și organizații neguvernamentale va fi esențială pentru îndeplinirea obiectivelor de dezvoltare durabilă acum, când ne aflăm la jumătatea parcursului în această direcție. Însă, companiile din industria bunurilor de larg consum au și o ocazie unică de a îi implica pe consumatori în acest demers în moduri care nu se află la îndemâna altor actori interesați. Aceste companii nu numai că dețin o poziție de influență semnificativă, dar au și responsabilitatea de a modela și inspira comportamente mai bune de consum, crescând gradul de conștientizare a obiectivelor și creând emulație în vederea obținerii unor reale progrese în direcția îndeplinirii ODG”.

Georgiana Iancu, Partner, Leader Consumer Products & Retail EY România, a declarat: „Afacerile din domeniul bunurilor de consum privesc din ce în ce mai mult spre bunele practici ce le ajută spre o sustenabilitate cât mai mare. Modul de măsurare al succesului unei companii s-a schimbat față de acum 20 de ani, în prezent succesul este probat atât după rezultatele comerciale cât și după nivelul de adeziune al consumatorilor la valorile spre care o companie se îndreaptă. Toate acestea în linie și cu concluziile desprinse din ultimul studiu Future Consumer Index al EY România, de la finalul lunii aprilie, care arată că sustenabilitatea este un aspect care influențează din ce în ce mai mult decizia de cumpărare”.

Raportul este disponibil pentru descărcare aici.

Autor: Adrian Rus, Partener, liderul departamentului de Preţuri de transfer, EY România

Relocările de investiții, în special cele din zonele non-UE, cum sunt Rusia, Belarus sau Ucraina, presupun anumite elemente de prețuri de transfer pe care companiile ar trebui să le ia în considerație de la bun început. Iată care sunt cele mai importante șapte arii pe care orice companie care intenționează o relocare a afacerilor trebuie să le aibă în vedere.

Indiferent de modalitatea practică pe care compania o dorește pentru relocare – fie că vorbim de relocarea unei unități de afaceri (că este producție, distribuție sau servicii), ce vine în completarea unei astfel de unități deja existente în România, sau că vorbim de o unitate de afaceri care va fi înființată separat față de cea deja operațională aici, orice relocare este în mod normal acompaniată și de o relocare a potențialului de profit între membrii grupului de companii, imediat sau după un anumit interval de timp. Deși situația integrării unei noi unități de afaceri într-o unitate deja existentă pare relativ simplă, și în acest caz apar în practică o serie de întrebări în zona prețurilor de transfer. Care devin cu atât mai complexe când vorbim de înființarea unei noi activități.

Am sintetizat cele mai importante șapte arii din zona prețurilor de transfer ce trebuie monitorizate de companii.

1. Creșterea prețurilor pentru bunuri și produsele energetice. Cu excepția cazului în care aceste creșteri de costuri sunt transferate prin prețuri clienților, deși nu tot timpul este posibil un astfel de transfer, majorările au un impact rapid și direct în reducerea profitabilității societăților. Și, atunci, trebuie găsit rapid un răspuns la întrebarea firească: cine trebuie să suporte aceste creșteri de prețuri? Trebuie modificate politicile prețurilor de transfer? Dacă da, cum? Aceste răspunsuri sunt importante, pentru că, firesc de altfel, autorităților fiscale nu le plac reducerile de profitabilitate, care înseamnă, evident, impozite plătite mai mici. Ceea ce înseamnă că devine esențială documentarea de la bun început a oricăror modificări ale politicilor de prețuri de transfer.
2. Lanțurile de aprovizionare. Acestea pot implica modificări semnificative ale fluxurilor logistice, deja afectate de la începutul pandemiei COVID-19, cu implicații nu doar în business, ci și în zona fiscală (de exemplu, taxele vamale). Astfel, companiile trebuie să ia în calcul modificările ce pot apărea în întregul lanț de aprovizionare (pornind de la noii furnizori, noua logistică și clienți), pentru că ele se traduc în analize ce trebuie derulate din perspectiva prețurilor de transfer.
3. Capitalul uman. Aspectele legate de relocarea capitalul uman sunt primele ce ne vin în minte – potențiale modificări în funcțiile de management sau operaționale, aspecte legate de productivitatea personalului sau de noi structuri organizaționale care trebuie adăugate la cele deja existente la nivelul societății din România. În mod invers, se pot înregistra, de asemenea, și costuri cu reducerile de personal – care este entitatea care trebuie să le suporte, societatea din România sau o altă societate de la nivelul grupului? Aceste lucruri trebuie analizate din timp, deoarece, cu siguranță autoritatea fiscală va avea întrebări în această zonă.
4. Noi fluxuri de tranzacționare. Integrarea activității relocate în România într-o activitate deja existentă aici presupune aparent continuarea aplicării politicii de prețuri de transfer deja prezentă la nivelul societății din România. Totuși, este recomandabilă o analiză a naturii activității relocate, pentru a vedea dacă trebuie aduse ajustări contractelor și politicii de prețuri de transfer existente. Separat, când vine vorba de o activitate nouă care se relochează în România – să luăm exemplul unei unități de producție deja existente în România, căreia se dorește să i se adauge prin relocare un centru de regional de cercetare-dezvoltare. Pentru această nouă activitate derulată în România, trebuie stabilite noi politici de prețuri de transfer, adaptate reglementărilor specifice din România și, desigur, trebuie încheiate noi contracte. În acest exemplu trebuie să se analizeze aspecte complexe legate de drepturile asociate proprietății intelectuale (cui îi aparține, cine o administrează și o dezvoltă, cine are dreptul de folosință), precum și noi procese operaționale la nivelul societății din România aferente activității relocate și schimbării în lanțul creator de valoare. Se pune, desigur, în discuție și posibilitatea de a înregistra pierderi din activitățile relocate – și dacă da, pe ce perioadă ar fi acceptate aceste pierderi și cum se corelează cu politica de prețuri de transfer la nivelul grupului.
5. Evenimente extraordinare. Situația actuală de conflict poate da naștere unor evenimente și costuri extraordinare, iar problema care se pune în zona prețurilor de transfer este legată de entitatea care administrează riscurile respective și care trebuie să suporte aceste costuri. Înainte de acest conflict, am avut cazuri în instanță unde ANAF contesta susținerea de către companii din România a unor costuri asociate unor evenimente extraordinare. La fel, trebuie luate în calcul efectul în profitabilitate al unor ajutoare de stat primite în această perioadă.
6. Analizele de comparabilitate. Știm cu toții că, în România, analizele de comparabilitate trebuie să aibă în vedere un criteriu geografic specific. Și, atunci, o întrebare care se pune este cea legată de impactul conflictului din Ucraina în astfel de analize. Trebuie însă avut în vedere impactul acestui conflict și al sancțiunilor impuse asupra companiilor care sunt potențiale companii comparabile de la nivelul Uniunii Europene. Adică, acolo unde operează majoritatea companiilor comparabile considerate în analizele de prețuri de transfer din România (atât de companii, cât și de ANAF). Iar rezultate financiare ale acestor companii sunt afectate într-o măsură mai mică sau mai mare, în sens negativ sau pozitiv, în funcție de sectorul în care activează, de nivelul de implicare în piețele afectate sau de legăturile economice cu Ucraina și Rusia. Companiile trebuie să ia în calcul riscurile potențiale de prețuri de transfer cauzate de conflict. Problema este că nu există un manual de prețuri de transfer, ceea ce face ca agenții economici să fie obligați să improvizeze, așa cum s-a întâmplat și ca răspuns la pandemia Covid-19.
7. Impactul inflației și al cursului de schimb. Odată cu întreruperile în lanțurile de aprovizionare, pandemia Covid-19 a dus la o creștere a prețurilor bunurilor și serviciilor. Conflictul din Ucraina a inflamat și mai tare inflația, datorită unei creșteri generalizate în prețul materiilor prime și al combustibililor. Astfel, din punctul de vedere al prețurilor de transfer, este de așteptat ca, după o perioadă (dacă nu chiar imediat), relocarea de afaceri să fie însoțită de o creștere a potențialului de profit în România. Cel puțin așa spune teoria prețurilor de transfer – dar, cum activitățile se desfășoară într-un climat economic deja provocator, conflictul din Ucraina vine doar să adauge un număr de incertitudini.

În concluzie, odată luată decizia de relocare, am recomanda realizarea unei analize + a ce presupune din perspectiva prețurilor de transfer, pentru a fi pregătiți pentru investigațiile ulterioare ce vor fi derulate din partea autorităților fiscale.

„Anul 2022 este foarte complicat în contextul creșterii constante a prețurilor. Prioritățile noastre nu se schimbă radical. Vom intensifica monitorizarea piețelor, vom fi mult mai atenți la înțelegerile între firme pentru fixarea prețurilor și nu numai”, a declarat Dragoș Vasile, consilier de concurență, membru în Plenul Consiliului Concurenței, în cadrul evenimentului „Majorările de prețuri vin cu riscuri juridice. Cum le evităm?”, organizat de către RTPR. Reprezentantul Consiliului a punctat faptul că activitatea de lobby a asociațiilor profesionale este legală și legitimă, dar aceasta nu trebuie să implice schimb de informații strategice.

Irina Popovici, Director Direcția Carteluri din cadrul Consiliului Concurenței, a indicat faptul că instituția este foarte atentă la schimburile de informații. Dacă în spatele declarațiilor publice există un sistem de intenții de semnalizare și coordonare pentru a răspunde unor tensiuni sau transformări în piață, atunci astfel de situații intră în sfera competenței autorității. Oficialul notează că instituția a investigat în trecut astfel de cazuri, menționând analiza Consiliului Concurenței asupra unui domeniu în care jucătorii furnizau cu periodicitate și voluntar informații detaliate prin intermediul presei, o situație care creează predictibilitate și reduce riscul comercial provocat de un joc concurențial normal, ajutând participanții să se coordoneze mai ușor.

În contextul actual, companiile simt mai mult nevoia să comunice consumatorilor despre motivele creșterii prețurilor, inclusiv despre prețuri viitoare, pentru a crea așteptări realiste. În condițiile în care anunțurile sunt unilaterale, cu adevărat publice și nerevizuibile înaintea implementării, iar nu doar simple intenții, informația poate ajuta clienții (inclusiv consumatorii) să-și planifice achizițiile, astfel încât nu ar trebui să ridice riscuri concurențiale. Problemele apar însă atunci când jucătorii își succed anunțurile publice și își amendează ulterior strategia pe baza anunțurilor competitorilor, ajungând în cele din urmă la un echilibru, care nu este rezultat din dinamica firească a concurenței. „Există un risc considerabil dacă anunțurile sunt folosite doar pentru a testa piața și pentru a provoca o reacție din partea concurenților. Riscurile sunt mai crescute pe piețele stabile, de tip oligopol, cu un grad ridicat de transparență naturală, mai ales în privința costurilor, și unde este mai ușor să se ajungă la o coordonare între companii. În acest caz, orice creștere suplimentară de transparență și orice practică de semnalizare între concurenți poate ridica probleme”, declară Valentin Berea, Partener RTPR. 

Avocatul menționează și riscul implicat de utilizarea informațiilor confidențiale privind prețurile viitoare în cazul clienților care au acces la aceste informații de la furnizorii lor, concurenți între ei. Dacă autoritatea identifică un tipar în care clientul devine intermediar între furnizori concurenți, circulând încrucișat prețuri confidențiale între aceștia, această practică este analizată drept un schimb de informații interzis, de tip hub & spoke. Companiile trebuie să evite să solicite propriilor clienți lista de prețuri nepublică a concurenților lor. În cazul în care au primit acces la astfel de informații, nesolicitat, în cadrul unei negocieri comerciale, nu trebuie să le utilizeze drept instrument de lucru privind propria politică comercială. De asemenea, companiile trebuie să evite orice interacțiune cu concurenții în legătură cu informațiile primite de la clienții comuni.

La rândul său, Roxana Ionescu, Partener RTPR, a discutat despre proiectul de act normativ privind combaterea acțiunilor speculative și de nevoia acută de clarificare a unor concepte în măsura în care actul va fi adoptat (precum prețuri nejustificat de mari sau ce ar putea reprezenta o marjă intermediară de profit rezonabilă). Avocatul a adus în discuție și rolul crescut al ANPC în aplicarea de amenzi semnificative în zona de competență, referindu-se la noua legislație care prevede posibilitatea ANPC de a aplica amenzi calculate prin raportare la cifra de afaceri a contravenientului, cum ar fi actul de implementare la nivel național a Directivei Omnibus, pe cale să intre în vigoare, sau Ordonanța de Urgență a Guvernului privind măsurile aplicabile clienților finali din piața de energie electrică și gaze naturale în perioada 1 aprilie 2022 – 31 martie 2023.

• 53% dintre directorii generali respondenţi identifică datele și analizele ca fiind prioritatea lor principală de investiții în următorii doi ani;
• Cloud, internetul lucrurilor și inteligența artificială completează mixul de investiții în tehnologie;
• Costurile ridicate și deficitul de competențe sunt considerate principalele provocări.

Liderii de companii se pregătesc să intre într-o nouă eră, în care operațiunile, procesul decizional și interacțiunile cu clienții și angajații vor fi determinate de date. Aceasta este concluzia studiului EY Tech Horizon 2022, un sondaj global realizat în rândul a peste 1.600 de directori generali ai unor companii de top din șapte industrii, privind rolul tehnologiei în planurile lor de transformare.

Mai mult de jumătate dintre respondenți (53%) au identificat datele și analizele ca fiind principala lor prioritate de investiții pentru a-și construi strategia de transformare în următorii doi ani, o creștere de la 35% față de rezultatele sondajului din 2020. Liderii de afaceri spun că baza digitală care îi va ajuta să obțină valoarea maximă din investițiile lor în tehnologie constă dintr-o nouă infrastructură tehnologică de cloud (49%), internetul lucrurilor (IoT) (42%) și inteligență artificială (AI) (35%).

Întreprinderile plănuiesc să extragă valoare din aceste investiții prin anticiparea tendințelor și nevoilor clienților (44%), crearea de noi produse (42%) și îmbunătățirea produselor și operațiunilor existente (34%). În același timp, liderii de afaceri vorbesc despre bariere semnificative în calea executării planurilor lor de transformare în ceea ce privește datele și tehnologia. Mai mult de o treime dintre directorii intervievați (35%) au menţionat costul ridicat al tehnologiei ca fiind principala provocare, urmată de cerințele complexe de securitate și confidențialitate (27%) și de complexitatea integrării mai multor sisteme (25%).

„Suntem într-o nouă eră, în care datele determină cele mai importante procese, decizii și interacțiuni din cadrul companiilor. În timp ce investiția în mixul tehnologic potrivit poate fi un proces costisitor și complex, tranziția către o organizație digitală devine o prioritate în toate sectoarele, în întreaga lume”, spune Bogdan Ion, Country Managing Partner, EY România și Moldova și Chief Operating Officer pentru EY Europa Centrală și de Sud-Est și Regiunea Asiei Centrale.

Oamenii rămân în centrul schimbărilor generate de tehnologie. Potrivit EY Tech Horizon 2022, deficitul de competențe reprezintă o constrângere pentru companiile care doresc să facă saltul către o organizaţie centrată pe date, 71% dintre respondenți menționând creşterea cheltuielilor pentru dezvoltarea competențelor tehnologice.

Respondenții au indicat provocările legate de o perfecționare reușită (30%), lupta pentru a păstra talentele calificate existente (29%) și cerințele ridicate de remunerare (25%) ca fiind principalele obstacole în calea dobândirii de competențe digitale. Având în vedere deficitul structural de talente, perfecționarea și retenția ocupă un loc central, 70% dintre respondenți afirmând că se concentrează mai degrabă pe recalificare decât pe angajare.