Aproape trei sferturi dintre companiile participante la un sondaj derulat de PwC România au declarat că estimează că au nevoie de un termen de cel puțin șase luni pentru implementarea plății defalcate a TVA și mai puțin de 2% consideră că vor reuși să o facă până la 1 ianuarie 2018.

„Având în vedere nevoia companiilor private pentru un timp mai îndelungat de adaptare și un eventual risc de infringement al legislaţiei comunitare în materie de TVA, întrucât autoritățile nu s-au consultat în prealabil și cu Comisia Europeană, considerăm că ar fi oportun ca Guvernul să ia în calcul extinderea perioadei în care plata defalcată de TVA poate fi adoptată în mod opţional de companii şi renunţarea la impunerea obligatorie a acestui sistem” , a declarat Daniel Anghel, lider impozite şi taxe indirecte PwC ECE.

Potrivit sondajului, 21% din cei peste 100 de participanţi la sondaj afirmă că au nevoie de mai mult de un an pentru implementarea noului sistem, însă cei mai mulți (51,3%) estimează o perioadă de 6-12 luni. Un pic peste un sfert (26,1%) dintre reprezentanții companiilor consideră că le sunt necesare 3-6 luni, în timp ce numai 1,7% văd fezabilă o adoptare a mecanismului TVA defalcat în intervalul de până la 3 luni oferit de autorități.

Sondajul a fost realizat de PwC în cadrul unei conferințe pe care firma a organizat-o joi pe tema plății defalcate a TVA. La sondaj au răspuns peste 100 de directori şi manageri financiari ai unor companii, dintre cei peste 350 de participanți la conferință.

Un studiu realizat anterior de PwC pentru Comisia Europeană, referitor la fezabilitatea implementării unui astfel de sistem, a arătat că mediul de afaceri ar avea nevoie de o perioadă între 2 şi 4 ani pentru o tranziţie la sistemul plăţii defalcate de TVA care să nu cauzeze dificultăţi companiilor.

Pentru a atrage firmele să adopte noul sistem de TVA din perioada în care este optional, autoritățile au oferit stimulente, însă acestea nu se dovedesc suficient de atractive pentru a convinge agenții economici.  Potrivit sondajului, 95,4% dintre companii nu vor implementa noul sistem în această perioada octombrie-decembrie 2017, în timp ce doar 4,6% afirmă vor migra mai devreme de momentul la care acesta devine obligatoriu.

“Procentajul extrem de mare de companii care nu vor trece la TVA defalcat până la momentul când vor fi nevoite ar trebui să dea de gândit autorităților. O amânare a termenului de 1 ianuarie ar fi foarte utilă, întrucât ar asigura mediului privat timpul esențial pentru a se adapta la această schimbare radicală, dar ar oferi și statului un răgaz să consulte Comisia Europeană în privința sistemului de plată defalcată de TVA, evitând astfel o posibilă situație de infringement“, a spus Daniel Anghel.

Sursa reticenței companiilor în ce privește noul sistem de TVA nu pare a fi costul generat de această schimbare, relevă studiul PwC. Mai mult de jumătate (55,7%) dintre participanți estimează că vor avea cheltuieli de implementare de până la 100.000 de Euro, 33% văd aceste costuri între 100.000 și 500.000 de euro, iar 10,3% așteaptă un impact financiar între 500.000 și 1 milion de euro. Doar un procentaj foarte redus, de 1%, estimează costuri de peste 1 milion de euro.

„În privinţa costurilor, s-ar putea să vorbim totuşi de o subestimare a impactului financiar al adaptării sistemelor informatice şi a proceselor din cadrul companiilor pentru trecerea la noul sistem de plată defalcată a TVA. În plus, e posibil ca respondenţii să nu poată aprecia în acest moment în mod exact problemele de cashflow pe care noul sistem le va genera”, a conchis Daniel Anghel.

Întrucât noul mecanism de TVA nu are doar efecte fiscale, conferința PwC a abordat mai multe subiecte importante pentru participanți, printre care componenta fiscală, cea juridică sau de IT.

Evenimentul a beneficiat şi de participarea unor înalţi oficiali din cadrul Ministerului Finanţelor Publice, ANAF, ai Trezoreriei, precum şi reprezentanţi ai băncilor şi ai asociaţiei de factoring.

Plata defalcată a TVA devine operaţională în România, în mod opţional de la 1 octombrie şi obligatoriu de la 1 ianuarie 2018. Prioritară pentru companii va fi din acest moment adaptarea sistemelor IT și rezolvarea dificultăților de flux de numerar determinate de noul mecanism pentru TVA. În plus, companiile ar trebui să se pregătească, în măsura în care acest lucru este posibil, și pentru posibile blocaje la nivelul Trezoreriei și al ANAF. Acestea sunt câteva dintre concluziile conferinţei PwC dedicată introducerii sistemului plăţii defalcate de TVA, desfăşurată azi la Bucureşti.

„Potrivit unui studiu efectuat de PwC la solicitarea Comisiei Europene, referitor la fezabilitatea implementării unui astfel de sistem, mediul de afaceri ar avea nevoie de mai mult timp pentru a se pregăti pentru trecerea la noua modalitate de plată a TVA, estimările fiind între 2 şi 4 ani pentru o tranziţie optimă, care să nu cauzeze dificultăţi companiilor”, a declarat Daniel Anghel, liderul echipei PwC pentru Impozite şi Taxe Indirecte, PwC Europa Centrală şi de Est.

Trecerea la plata defalcată, una dintre cele mai mari schimbări din ultimii ani în ce privește TVA, presupune că sectorul privat trebuie să se pregătească în ultimele trei luni ale anului, interval în care implementarea este opțională, pentru a face ajustările necesare.

Posibile dificultăți pentru companii la implementarea plății defalcate a TVA:

–    actualizarea sistemelor ERP si modificarea procedurilor interne de lucru;

–    costuri de personal;

–    monitorizarea plăților şi transferurilor;

–    evidențierea separată a tranzacțiilor in conturi dedicate de TVA si verificarea acestora de către autorități;

–    costuri cu prefinanțarea TVA.

“Impactul negativ ar putea fi atenuat semnificativ printr-o funcționare eficientă a ANAF și a Trezoreriei, astfel încât companiile să aibă acces la banii din contul de TVA rapid și cu formalități minime. Mediul privat este sceptic în această privință, întrucât situația infrastructurii IT a Fiscului, învechită și suprasolicitată, este de notorietate, iar implementarea plății defalcate a TVA ar putea fi unul dintre cele mai complexe proiecte din ultima perioadă”, a declarat Daniel Anghel, lider CEE Taxe și Impozite Indirecte PwC.

Trezoreria va administra speciale deschise automat pentru fiecare plătitor de TVA, în timp ce ANAF va fi responsabilă de aprobarea solicitărilor de transfer de bani din contul de TVA către un alt cont al titularului. Transferul ar trebui aprobat într-un termen de cel mult 3 zile lucrătoare.

„În aceeaşi măsură, companiile vor trebui să identifice modalităţi de finanţare temporară pentru a putea prefinanţa sumele datorate drept TVA, însă este de văzut în ce măsură sistemul bancar va avea apetit pentru astfel de produse de prefinanţare, având în vedere neclarităţile privind modul de recuperare a sumelor din contul de TVA”, a precizat Diana Coroabă, Partener, Servicii Financiare, PwC România.

“Autoritățile au gândit și un sistem de stimulente pentru a convinge cât mai multe firme să intre în sistemul de plată defalcată încă din perioada opțională, facilități la impozitul pe profit și scutiri la penalitățile pentru sume restante datorate ca TVA la 30 septembrie, însă rămâne de văzut în ce măsură vor avea succes. În schimb, nivelul sancțiunilor contravenționale pentru cei care greșesc este unul de luat în considerare, întrucât, de exemplu, pentru sumele virate de către cei care pică sub incidența legii într-un alt cont decât cel de TVA  aceste sancțiuni pot ajunge chiar și la 50% din sumele respective. Or,  o asemenea sancțiune nu doar că ar putea genera probleme semnificative unei companii, dar ar trebui cel puțin diminuată de către instanțele de judecată, pentru a fi proporțională. Și, desigur, rămâne de văzut cum anume autoritățile vor reuși să aplice acest mecanism în ansamblul său și să respecte termenele obligatorii pe care legea pe prevede în sarcina lor, a căror încălcare ar putea de asemenea conduce la creșterea numărului de litigii și, nu în ultimul rând, la solicitarea de dobânzi de către contribuabili pentru asemenea întârzieri”, a declarat Dan Dascălu, avocat partener D&B David și Baias, societatea de avocatură afiliată a PwC în România.

„Conceptual un astfel de sistem de plata defalcată a TVA ar putea aduce și beneficii, printr-o reducere a decalajului foarte mare de TVA înregistrat încă de România în privinţa sumelor din TVA care ar trebui colectate, faţă de cuantumul care este efectiv colectat, de nivelul miliardelor de euro. Însă pentru a ajunge într-o situație în care efectele pozitive să justifice impactul negativ, noul sistem ar trebui gestionat corect, echilibrat și mai ales cu rapiditate în ce privește rambursările de TVA către companii. Totuși având în vedere durata mult prea scurta de implementare a acestui sistem fără existenţa unui studiu de impact si a unei consultări reale cu mediul de afaceri şi cu Comisia Europeană, pentru a-si arăta beneficiile credem ca acesta trebuie sa rămână opțional pe o perioadă de cel puțin 2 ani”, a conchis Daniel Anghel.

În caz contrar, mecanismul de plată a TVA va genera consecințe extrem de grave pentru economia României putând duce chiar la blocarea activităţii agenţilor economici.

Leadership-ul este o temă centrală în lumea de business. Definiția acestuia evoluează. Stilistica practicării lui asemenea. Modelele cunoscute publicului se asociază marilor succese, trasează tipologii ce se doresc replicate și uneori stau la baza tendințelor într-ale conducerii.

Development Dimensions International arată într-un studiu realizat pe un eșantion de 1500 de lideri de companii globale care sunt cele trei arii de business pentru care aceștia sunt cel mai bine pregătiți: construirea parteneriatelor strategice (59%), cultivarea unei culturi organizaționale centrate pe client (56%), asigurarea implementării strategiei (51%). Pe de altă parte, cele trei arii de business pentru care liderii sunt cel mai puțin pregătiți în prezent sunt următoarele: dezvoltarea talentelor în organizație (30%), construirea unei culturi centrate pe excelență (29%), transformarea culturii organizaționale (27%).

Alte studii recente realizate de diverse organizații și companii de consultanță identifică următoarele tendințe în leadership:

– Flexibilitatea – Rezultatele studiului realizat de Institutul de leadership și management din SUA arată că una dintre principalele caracteristici ale liderului este flexibilitatea. Ca să reușească, cei care conduc, vor fi nevoiți să fie agili, deschiși la diversitate culturală și la tehnologie. Astfel vor putea să răspundă ritmului accelerat de schimbare din mediul de business. Dincolo de crearea de noi produse și servicii, o companie are nevoie să se reinventeze. Capacitatea liderilor de a crea arhitectura organizațională care să facă față schimbării cere flexibilitate, agilitate și inovație.Viitorul este al liderilor care gestionează complexitatea mediului de business, fac redesign de organizație, dezvoltă agilitate operațională pentru implementarea schimbării și coordonează implementarea strategiei.

– Dezvoltarea personală pe verticală – Scopul acesteia nu este să adauge noi abilități sau cunoștințe, ci să cultive mintea liderului. Dacă dezvoltarea pe orizontală se referă la abilități tehnice (utilizarea noilor instrumente și dobândirea de competențe), dezvoltarea pe verticală se referă la actualizarea sau schimbarea cadrului de referință mental și a modelelor de gândire ale liderului (prin design thinking, meta-cogniție, coaching, control emoțional, orientarea atenției, intuiție, comunicarea avansată). Cele două nu se înlocuiesc una pe alta ci se completează. Liderul are nevoie de înțelepciunea de a alege strategiile potrivite (dezvoltarea verticală) precum și abilitățile tehnice și experiența de a le implementa (dezvoltarea orizontală).

– Gestionarea matricei conducerii – Potrivit raportului Deloitte Human capital trends, matricele și ierarhiile anilor ’80 nu mai funcționează. Ca să conducă companii competitive, liderii au nevoie de colegi care, nu doar să-și conducă echipele, ci să lucreze și să colaboreze transversal cu alte echipe. Este diferența între a forma o echipă și a lucra în echipă. Abilitățile și dorința angajaților de mâine de a lucra pe rând în mai multe departamente cere un nou tip de leadership, de training și un nou tip de expertiză, care sunt incompatibile cu modelele ierarhice de ieri.

– Creșterea investiției în capitalul uman – Potrivit raportului Governance Studies Brookings, începand cu 2025 generația Y (alcătuită din cei născuți între 1982-1993) va reprezenta 75% din totalul forței de muncă la nivel global.World Economic Forum arată că pentru această generație un factor principal de motivație îl reprezintă oportunitățile de training/dezvoltare personală. Din acest punct de vedere tendința la nivel de leadership este să crească investiția în mentorat. Cu ajutorul mentoratului, vom putea vorbi și despre date de people analytics relevante pentru construirea unor obiceiuri profesionale sănătoase și promovarea angajaților.

– Centrarea pe consumator – Aici accentul cade pe structurarea strategiilor și tacticilor în jurul clientului. Aceasta înseamnă alinierea bugetelor anuale la procesele de planificare. Alinierea activităților la ROI și obiectivele de business cu influență asupra experienței consumatorului. Aprobarea bugetelor și urmărirea execuției lor centrate pe consumator a devenit decisiv pentru leadership. Retenția, loialitatea și recomandarea consumatorului contează pentru conducere, de ele depind performanța companiei. Prin eliminarea limitelor funcționale ale departamentelor, fluidizarea comunicării și luarea deciziilor rapide corelate cu feed-back-ul consumatorului liderii dau semnalul centrării pe consumator.

Pe măsură ce companiile se confruntă cu schimbări accelerate liderii vor fi nevoiți să vadă tendințele nu doar ale economiei sau ale tehnologiei, dar chiar și ale activității de conducere. Liderii de astăzi au nevoie să-și investească energia și priceperea ca să actualizeze continuu compania. Pentru a face acest lucru, ar trebui să gestioneze cele mai noi tendințe ca să-și îndeplinească misiunea și să genereze valoare pentru factorii implicați, de la clienți și angajați la acționari și comunitate.

Autor: Constantin Măgdălina, Expert, Tendințe și Tehnologii Emergente

Autor: Constantin Măgdălina, Expert, Tendințe și tehnologii emergente

Schimbarea fără rezultate măsurabile și aliniate la obiective este aflare în treabă. Este o intenție nefinalizată, o tentativă fără angajamentul real al schimbării. Când vine vorba de companii, dincolo de necesitatea schimbării și sustenabilitatea acesteia, ceea ce contează sunt rezultatele planului de implementare al schimbării.

1) Greu cu măsurarea rezultatelor

Întrebările care apar pe această temă sunt: cum știu companiile că au făcut schimbarea potrivită și care sunt indicatorii pe care companiile îi folosesc ca să stabilească succesul initiațivelor strategice de schimbare? Într-un studiu PMI răspunsurile date de executivi de top arată că satisfacția clienților (63%), reducerea costurilor (62%) sau creșterea vânzărilor (50%) sunt indicatorii utilizați pentru evaluarea rezultatelor schimbării. Cei împuterniciți să implementeze efectiv schimbarea, cum sunt managerii de proiect și de program, spun că, pe lângă satisfacția clienților (58%), este foarte important și indicatorul de moral și retenție al angajaților (48%), în funcție de care să fie evaluate rezultatele schimbării.

Proiectele și programele conțin prin însăși natura lor ideea de schimbare. Există în metodologia Six Sigma un criteriu care estimează șansele de succes ale unui proiect. Denumit informal EVA, acest criteriu înseamnă că eficiența unui proiect (E) este data de valoarea estimată (V) x acceptanța (A) din partea factorilor implicați (E=V x A). Perspectiva profesioniștilor de project management este că până să ajungi la rezultatele schimbării companiei în ansamblu, ai nevoie de valoarea estimată a implementării proiectelor, fundamentată în cifre/simulări și de acceptarea celor implicați.

Clientul poate fi satisfăcut de ceea ce îi oferi, numai că pentru furnizor costurile pot fi foarte mari și marja de profit mică sau chiar inexistentă. Să luăm exemplul unei companii de IT care oferă servicii în baza unui Service Level Agreement (SLA). Dacă serviciile solicitate de client prin Service Level Requirements (SLR) depășesc capabilitățile de livrare ale companiei de IT, atunci aceasta din urmă va apela la companii terțe în baza unui Underpinning Contract (UC). Acest lucru înseamnă costuri și activități cu valoare operațională care nu-l interesează pe client câtă vreme termenii agreați sunt respectați pentru suma promisă.

Dacă acceptăm Lean Six Sigma ca metodologie de project management cu potențial generator de schimbare majoră, atunci merită luată în considerare harta fluxului de valoare – Value Stream Mapping (VSM). Sunt identificate astfel activitățile cu valoare pentru client și cele cu valoare operațională. Satisfacția clienților ca măsură a succesului inițiativelor strategice de schimbare poate spune lucruri frumoase despre livrabil și totuși poate ascunde ineficiența proceselor interne. Cu alte cuvinte poți ajunge să livrezi servicii/produse de care clientul este mulțumit la costuri foarte mari și marje de profit mici. Excepția de la criteriul financiar de profit este avantajul strategic obținut în acest mod. Adică în anumite situații poți să faci în mod deliberat rabat de la profitabilitate în schimbul creșterii cotei de piață. În acest caz vorbim de o schimbare de strategie și de politică comercială care e necesar să fie corelată la nivel intern cu indicatorii de performanță ai angajaților.

2) Ușor cu angajații prin schimbare

Când vorbim despre schimbare este necesar să luăm în calcul indicatorii financiari ai schimbării, dar și o anumită ecologie a schimbării. Dacă schimbarea pe care o faci dă de pământ cu moralul middle managementului și angajaților, productivitatea și rata de retenție a acestora scade și s-ar putea să ai parte de o schimbare pe care nu ți-o dorești. Rezistența individuală la schimbare poate să meargă până la demisie. Important este ca acesta să fie de scală mică la nivelul companiei. Studiile arată că din momentul în care un angajat începe doar să se gândească să-și schimbe slujba, productivitatea acestuia scade cu, atenție, 70%.

Sprijinul angajaților pentru implementarea schimbării este vital. Cele mai avansate soluții tehnice pentru îmbunătățirea business-ului nu sunt suficiente dacă angajații nu suportă schimbările dorite. Numai într-o cultură a muncii bine facute, care să consolideze învățarea și inovația, schimbările propuse vor fi susținute și vor avea succes. Vreau să enumăr rapid câteva dintre elementele cheie din metodologia Lean Six Sigma pentru o schimbare de succes prin corelație cu factorul uman: responsabilitatea, adaptabilitatea, comunicarea, implicarea, recunoașterea și recompensa, trainingul, coordonarea echipelor.

La nivel individual se manifestă de cele mai multe ori un anumit nivel de stres al schimbării. Se prea poate ca numărul de schimbări cerute unui angajat să fie mai mare decât poate acesta corela cu productivitatea activității lui. Simptomele de stres pot pendula între furie, îngrijorare pentru propria poziție și sabotarea schimbării. Costurile rezultate pot varia de la moral scăzut și eficiență redusă la concentrarea angajaților pe probleme și nu pe client. În acest fel satisfacția clienților (63%) văzută de către top management drept cel mai important indicator al succesului implementării schimbării este lovită din plin. Satisfacția clienților rămâne în topul importanței indicatorilor de măsurare a succesului implementării, numai că e necesară și monitorizarea ecourilor schimbării în rândurile angajaților pentru atingerea obiectivelor schimbării. Corelarea dintre angajamentului companiei pentru schimbare și  angajamentul personal este esențială.

Dacă scopul managementului schimbării este să ajute compania să accepte, să adapteze și să integreze schimbările ce trebuie făcute pentru îmbunătățirea performanței, atunci firmele ar fi bine să-și asculte clienții și să măsoare opinia angajaților atunci când implementează un plan de schimbare. Acești doi indicatori sunt esențiali pentru orice companie care își dorește tranziția benefică de la o situație prezentă la una viitoare.

* * *

Despre Constantin Măgdălina

Constantin Măgdălina are o experienţă profesională de 8 ani, timp în care a lucrat la companii multinaţionale, atât în ţară cât şi în străinătate. Constantin are un Master în Marketing şi Comunicare la Academia de Studii Economice Bucureşti. Este certificat Lean Six Sigma şi ITIL (IT Information Library®) ceea ce-i facilitează o bună înţelegere a proceselor şi transformărilor din cadrul organizaţiilor. Pe de altă parte certificarea obţinută de la Chartered Institute of Marketing îi completează expertiza de business. În cei peste 4 ani de activitate la EY a iniţiat şi coordonat studii ce analizau aspecte legate de mediul de afaceri din România. Printre acestea se află previziunile economice de creştere ale firmelor în 2013-2016, managementul cunoştinţelor, experienţa de cumpărare în era consumatorilor digitali, social media și mediul de afaceri românesc, utilizarea dispozitivelor mobile în România. Este autor a numeroase articole cu teme legate de inovaţie, eficientizarea proceselor de afaceri, social media, transformarea digitală, tendinţe şi tehnologii emergente. Este invitat că vorbitor la numeroase evenimente şi conferinţe de business.

Companiile industriale din toate sectoarele la nivel global trec printr-o a patra revoluţie industrială, care ar putea fi numită „Industria 4.0”. Tranziţia către această nouă realitate industrială digitală este în plină desfăşurare peste tot în lume: aproximativ o treime dintre companii îşi evaluează deja nivelul digitalizării ca fiind unul ridicat, iar acest nivel este aşteptat să crească în medie de la 33% la 72% în următorii 5 ani.

Liderii companiilor industriale digitalizează activităţi esenţiale în cadrul propriului lanţ vertical al valorii şi de asemenea în relaţia cu partenerii la nivel orizontal din lanţul de aprovizionare. În plus, îşi îmbunătăţesc portofoliul de produse introducând funcţionalităţi digitale şi servicii de date inovatoare. La nivel mondial, companiile intenţionează să investească anual aproximativ 5% din venitul realizat din vânzările digitale în procesul de digitalizare. Pe baza sondajelor realizate în rândul sectoarelor industriale, 5% din venitul realizat din vânzările digitale corespunde cu o investiţie totală de 907  miliarde de dolari. Aceste investiţii se vor axa în principal pe dezvoltarea de tehnologii digitale precum senzori sau dispozitive de conectare, software şi aplicaţii precum sisteme de prelucrare. Mai mult decât atât, companiile investesc în formarea angajaţilor şi în implementarea schimbării organizaţionale necesare. Mai mult de jumătate dintre aceste companii (55%) consideră că îşi vor amortiza aceste cheltuieli în decursul a doi ani. Acestea sunt rezultatele studiului global PwC Industry 4.0: Building the digital enterprise în cadrul căruia au fost chestionate peste 2.000 de companii din nouă sectoare industriale din 26 de ţări.

Pe parcursul acestei tranziţii, managerii companiilor analizate estimează o reducere a costurilor în medie de 3,6% pe an şi venituri suplimentare anuale în medie de 2,9%. În termeni absoluţi, acest fapt corespunde cu o reducere a costurilor în valoare de 421 de miliarde de dolari şi cu o creştere concomitentă a veniturilor de 493 de miliarde de dolari.

 “Companiile se aşteaptă ca digitalizarea să aducă beneficii uriaşe şi, în consecinţă, investesc sume mari în acest proces. Studiul nostru arată că această tranziţie are loc în egală măsură în toate ţările analizate, nu numai în cele industrializate.  Dacă cel puţin jumătate dintre aşteptările legate de Industria 4.0 se concretizează, acest lucru va schimba în mod fundamental mediul concurenţial în următorii cinci ani”, a declarat Mircea Bozga, Partener, Servicii de Audit, PwC România

La sfârşitul acestui proces de transformare, companiile industriale de succes vor deveni cu adevărat întreprinderi digitale, având produse fizice la bază, completate de  interfețe digitale şi servicii de date inovatoare. Aceste întreprinderi digitale vor colabora cu clienţii şi furnizorii în ecosisteme industriale digitale.

Analiza datelor este motorul Industriei 4.0

Peste 80% dintre companii se aşteaptă ca metodele de analiză a datelor să aibă o influenţă semnificativă asupra proceselor de luare a deciziilor în decursul următorilor cinci ani. “Analizarea datelor în mod profesional oferă o perspectivă valoroasă asupra modului în care sunt utilizate produsele şi face posibilă relaţia pe termen lung cu clienţii. ”Instrumentele de analiză a datelor permit dezvoltarea produselor şi totodată le permit companiilor să-şi extindă serviciile şi să-şi alinieze si mai bine ofertele cu nevoile clieţilor”, a adăugat Mircea Bozga.

Lipsa expertizei: o barieră în calea Industriei 4.0

Problemele identificate de companiile analizate în implementarea Industriei 4.0 sunt mai degrabă cele ce ţin de lipsa unei culturi, viziuni sau formări interne în domeniul digital, precum şi lipsa specialiştilor, decât cele legate de achiziţionarea tehnologiei necesare. De exemplu, aproximativ 40% dintre companiile participante la sondaj se bazează pe expertiza angajaţilor de analiză a datelor, dar nu au departamente dedicate pentru aceste sarcini. “Dezvoltarea unei expertize sănătoase în analiza datelor şi digitalizare în cadrul propriei companii este o decizie înţeleaptă. Experţii individuali care colectează şi evaluează datele nu sunt suficienţi pentru implementarea cu succes a strategiilor asociate Industriei 4.0. Pentru a le putea folosi ca bază în procesul de luare a deciziilor, companiile au nevoie de baze de date, algoritmi şi recomandări care pot fi implementate, pregătite în mod profesionist”, precizează Mircea Bozga.

Studiul subliniază încă o precondiţie necesară în vederea unei digitalizări de succes în domeniul securităţii datelor.

„Ecosistemele digitale pot funcţiona numai dacă toţi participanţii pot avea încredere că datele lor nu vor ajunge pe mâini nepotrivite. Acest lucru necesită eforturi considerabile din partea companiilor, investiţii substanţiale în securitatea sistemelor şi standarde clare de protecţie a datelor” adăugă Mircea Bozga.

Digitalizarea are un impact atât la nivel orizontal cât şi vertical asupra lanţului valoric. Acest fapt presupune că, pe de o parte companiile trebuie să să-şi integreze şi să-şi digitalizeze mai bine fluxul vertical de date, de la dezvoltarea produselor şi achiziţii până la prelucrare şi logistica transporturilor. Iar pe de altă parte, presupune o colaborare orizontală cu furnizori cheie, clienţi şi alţi parteneri din lanţul valoric, de exemplu utilizând soluţii de identificare si monitorizare a produselor. Pentru companii aceste aspecte implică crearea unor soluţii digitale complexe.

În plus, companiile dezvoltă noi produse şi servicii având caracteristici digitale, care acoperă întregul ciclu de viaţă al produsului şi prin urmare facilitează un contact mai apropiat cu consumatorii finali. Companiile investesc de asemenea în servicii digitale şi creează soluţii complete adaptate ecosistemului clienţilor lor, de cele mai multe ori în colaborare cu partenerii din lanţul valoric.

Obiectivele digitalizării variază de la ţară la ţară

Deşi la nivel mondial companiile avansează în procesul de implementare a Industriei 4.0, studiul dezvăluie anumite caracteristici regionale la nivelul obiectivelor: companiile din Japonia şi Germania implementează digitalizarea în primul rând pentru a-şi spori eficienţa şi calitatea produselor. În SUA tendinţa este de a dezvolta noi modele de afaceri cu ajutorul ofertelor şi serviciilor digitale şi să asigure aceste produse şi servicii în manieră digitală cât mai rapid posibil. Companiile din industria prelucrătoare din China se concentrează pe metode de a face faţă competitorilor internaţionali prin reducerea costurilor. „Studiul nostru arată că nivelul integrării digitale va fi în linii mari comparabil între regiuni în următorii cinci ani, în frunte cu ţări precum Japonia, Germania şi SUA. Nu ne aşteptăm ca Industria 4.0 să divizeze regiuni, ci să creeze o legătură puternică între companii şi ţări, prin urmare chiar să promoveze globalizarea”, conchide Mircea Bozga.

Despre studiu:

Pentru mai multe informaţii şi pentru vizualizarea întregului raport, vă rugăm să accesaţi: pwc.com/industry40

Metodologie:

Studiul se bazează pe  cercetarea derulată în perioada noiembrie 2015 – ianuarie 2016, implicând peste 2.000 de directori executivi din companii de produse industriale din 26 de ţări. Majoritatea participanţilor au fost Directori de digitalizare şi alţi directori executivi cu responsabilităţi la înalt nivel  în companiile lor în ceea ce priveşte strategia şi activităţile din cadrul proiectului Industria 4.0. Rezultatele au fost ponderate în raport cu PIB-ul pe ţară pentru a asigura o perspectivă echilibrată asupra rezultatelor globale.

Definirea Industriei 4.0 – cea de-a patra revoluţie industrială

Industria 4.0 se axează pe digitalizarea de la un capăt la altul a tuturor activelor fizice şi proceselor precum şi integrarea în ecosisteme digitale împreună cu partenerii din lanţul valoric. Managementul şi analiza datelor (Data&Analytics) reprezintă o capacitate de bază pentru Industria 4.0. Aplicaţiile Industriei 4.0 sunt facilitate de tehnologii specifice.

Despre PwC

Firmele din reţeaua PwC ajută organizaţiile şi indivizii să creeze valoarea adăugată de care au nevoie. Suntem o reţea de firme prezentă în 157 de ţări cu mai mult de 208.000 de specialişti dedicaţi oferirii de servicii de calitate de audit, consultanţă fiscală şi consultanţă pentru afaceri. Spuneţi-ne care sunt lucrurile importante pentru dumneavoastră şi descoperiţi mai multe informaţii despre noi vizitând site-ul www.pwc.ro.

Peste 50% dintre companiile de impact în economia românească sunt în dificultate, România aflându-se, în 2015, pe primul loc în Europa de Est după numărul de insolvențe la mia de companii active, se arată într-un studiu realizat de o companie specializată în analiză și prognoză, remis luni AGERPRES.

Deși numărul dosarelor de insolvență a scăzut în ultimii trei ani, peste 50% din companiile care intră în insolvență au raportat o pierdere dublă și o creștere a gradului de îndatorare în 2015 față de 2014. România se află pe penultimul loc în Europa de Est după numărul de companii active la 1.000 locuitori, spun specialiștii CITR.

‘Indicatorii macroeconomici au raportat o creștere în 2015, iar piața din România a fost în atenția investitorilor străini, în principal prin portofoliile de credite NPL (împrumuturi neperformante — n.r.) tranzacționate pe piață. Privind strict cantitativ, insolvențele au scăzut ca număr și există alocări de cash semnificative ale investitorilor pentru piața est-europeană. Însă economia românească este una a IMM-urilor, consolidată de puținele companii multinaționale ce susțin un număr mare de companii de talie mică și medie supraîndatorate. Raportul dintre companiile relevante și companiile aflate în dificultate și insolvență iminentă s-a menținut constant în ultimii trei ani. Problemele netratate la nivel micro nu vor conduce la un ritm predictibil și constant al creșterii economice’, atrage atenția Andrei Cionca, președinte CITR Group și CEO CITR.

• 91% dintre companii spun că utilizarea reƫelelor sociale le oferă un avantaj competitiv faƫă de companiile care nu folosesc reƫele sociale
• 53% dintre respondenți generează oportunități de vânzare prin social media

 În 2015, 74% dintre respondenţi au declarat că utilizează reţelele de socializare pentru promovarea companiei și plănuiesc să le utilizeze în continuare. 21% dintre respondenƫi au afirmat că utilizarea reƫelelor de socializare face parte din strategia de comunicare a companiei, în creștere cu două procente faƫă de 2014, conform studiului EY România, Social media şi mediul de afaceri românesc 2015, lansat astăzi.

Studiul, ajuns la cea de-a treia ediție anuală, analizează răspunsurile a 270 de reprezentanţi ai unor companii din diverse industrii din România cu privire la modul în care acestea abordează marketing-ul prin intermediul reţelelor de socializare şi impactul pe care acest tip de marketing îl are în prezent în activitatea lor.

Platforma „vedetă” și anul acesta în România rămâne Facebook cu 92% din răspunsuri (93% la nivel global), urmată de LinkedIn cu 75% (71% la nivel global) și de YouTube cu 37% (55% la nivel global). În România se remarcă creșteri semnificative ale utilizării LinkedIn (+14% faƫă de 2014), YouTube (+8% faƫă de 2014) și Twitter (+8% faƫă de 2014).

„Studiul nostru, ajuns acum la cea de-a treia ediție, își propune să identifice tendințele din social media care sunt relevante pentru mediul de afaceri românesc. Ne dorim să punem la dispoziția directorilor de marketing, dar și a executivilor de top, un set relevant de informații, care să le faciliteze înțelegerea modului în care companiile din diverse industrii din România evoluează de la an la an în folosirea rețelelor de socializare, atât pentru partea de comunicare corporate, cât si pentru construirea relației cu clienții și pentru generarea de vânzări”, spune Elena Badea, Director de Marketing, EY România.

Cum folosesc organizaţiile din România reţelele social media?

Cel mai mare procent de respondenţi (23%) folosește rețelele de socializare pentru activități de promovare, pe care le utilizeazǎ de 2-3 ani. 20% dintre respondenţi declarǎ cǎ au ȋnceput utilizarea reţelelor sociale recent, ȋn ultimii 2 ani. Peste jumătate dintre companii (58%) alocă până la 5 ore săptămânal pentru comunicarea pe reţelele sociale, în timp ce 20% alocă între 6 şi 10 ore săptămânal – procente asemănătoare cu cele înregistrate în 2014.

Frecvența de utilizare a rețelelor de socializare a scăzut semnificativ. În 2015, doar 36% din respondenți au declarat că utilizează social media zilnic, cu 5% mai puțin decât în 2014 și 13% mai puțin față de 2013. Cresc însă procentele celor care utilizează social media o dată la 2-3 zile, de la 15% în 2013 și 23% în 2014, la 28% în 2015. De asemenea crește frecvența utilizării săptămânale a comunicării prin social media, de la 22% la 23%. Zona de rezistență a celor care utilizează social media o dată la câteva luni a scăzut de la 9% în 2014 la numai 3% în 2015.

Chiar dacă în scădere (de la 51% în 2014 la 46% în 2015), departamentul de marketing își menține locul în topul departamentelor care se ocupă de rețelele de socializare. Totuși, un procent semnificativ de 28% spun că nu au un departament în cadrul firmei care se ocupă de comunicarea prin rețelele de socializare. La polul opus, există și firme în care de această activitate se ocupă un departament special dedicat comunicării prin rețelele sociale (12%).

În continuare, tot mai mulți respondenți (în creștere de la 64% în 2014 la 75% în 2015) spun că își administrează singuri campaniile pe rețelele de socializare și tot mai puțini apelează la servicii externe (în scădere de la 14% în 2014 la 6% în 2015). Totuşi, 46% dintre companii spun că externalizează partea de design și dezvoltare, 23% externalizează partea de creare de conținut, iar câte 16% externalizează cercetarea de piață  și relațiile publice (PR). Partea de strategie este externalizată de numai 10% dintre companii, în timp ce actualizarea statusurilor este ținută in house de 90% din firme.

În 2015, ponderea respondenților „indeciși” cu privire la măsurarea randamentului investițiilor în social media ale companiei scade (de la 52% în 2014 la 41% în 2015) în favoarea celor care sunt „total de acord” (18% în 2015) și „de acord” (31% în 2015). Doar 10% au negat posibilitatea companiei de a măsura randamentul investițiilor în activitățile de pe rețelele de socializare, comparativ cu 14% în 2014.

În ce scop utilizează companiile din România social media?

În 2015, 91% dintre respondenƫi declară că utilizarea reƫelelor sociale le oferă un avantaj competitiv faƫă de companiile care nu folosesc reƫele sociale. În topul ariilor de utilizare rămân marketing-ul, vânzarea și recrutarea. Creșteri semnificative oferă networkingul (48% dintre respondenƫi, +13% faƫă de 2014) și analiza competitivă (21% dintre respondenƫi, +6% faƫă de 2014).

Creșterea notorietății și expunerii în piață rămân cele mai importante beneficii ale utilizării rețelelor sociale; 53% dintre respondenți vorbesc despre generarea de oportunități de vânzare și 37% dintre respondenți afirmă că utilizarea mediilor sociale au produs o creștere efectivă în venituri (+3% față de 2014). Chiar dacă se constată o scădere faƫă de anul trecut, aproape jumătate dintre respondenți apreciază fidelizarea clienților prin folosirea rețelelor sociale.

64% dintre respondenți consideră că generarea de oportunități de vânzare în cadrul rețelelor sociale este eficientă, iar 30% sunt indeciși referitor la acest lucru. 59% dintre respondenți declară că influențează prospectarea și identificarea oportunităților de vânzare prin intermediul reƫelelor sociale, 41% declară că pot precalifica oportunităƫile prin colectarea de informaƫii și 35% pot susƫine ofertarea prin discuții și demonstrații online despre produsele sau serviciile ofertate. La polul opus, 18% dintre companii spun că nu utilizează rețelele de socializare în procesul de vânzare, un procent mai mare decât cel înregistrat în 2014.

Utilizarea rețelelor sociale pentru recrutarea de personal se menƫine la cote ridicate, topul fiind condus de industria financiar-bancară, cu 56% dintre respondenƫi. Instituƫiile financiar-bancare semnalează și utilizarea reƫelelor sociale pentru îmbunătăƫirea brandului de bun angajator (56%). Pe de altă parte 75% dintre respondenƫii din turism și 70% dintre respondenƫii din comerț utilizează reƫelele sociale pentru fidelizarea clienƫilor.

„Social media modifică relația consumatorului cu produsul și cu furnizorul. Consumatorul actual revendică tot mai mult rolul de partener în generarea modelelor de produs și/sau serviciu, ca urmare a experienței pe care a avut-o și a faptului că îi pasă de brand. Spațiul cel mai ușor de accesat pentru inputul consumatorului, social media, devine incubator de idei pentru dezvoltare de produs pentru companii. Dincolo de co-generarea de idei, social media poate converti demersul de marketing în vânzări. Ratele de conversie a demersului de marketing și relevanța vânzării în social media diferă în funcție de industrie, dar întotdeauna consolidează softpower-ul companiilor”, spune Constantin Măgdălina, Knowledge Management Senior, EY România.

Conţinut, follower-i şi bugete

În top 3 în funcție de tipul de conținut oferit followerilor sunt: informațiile despre produsele și serviciile companiei (77%), informațiile despre companie – istoria companiei, testimoniale ale clienților existenți, evenimente (66%) – și informații despre campanii, promoții, vânzare directă sau indirectă (52%). Mediile sociale sunt folosite din ce în ce mai mult în zona recrutărilor de personal (37% în 2015, faƫă de 35% în 2014).

Cu toate că 17% dintre companiile respondente spun că nu își întreabă follower-ii de pe rețelele sociale în legătură cu cerințele lor față de produsele și serviciile oferite (un procent în creștere faƫă de anul trecut), 33% declară că își implică follower-ii și acționează conform feedback-ului obținut. Majoritatea respondenƫilor intenționează să țină cont în viitor de părerea consumatorilor exprimată în mediile sociale, ceea ce indică o tendință de normalizare a relației dezvoltate cu consumatorii sociali, care își formează deciziile de achiziƫie în mediul online.

25% dintre respondenƫi (+7% faƫă de 2014) folosesc instrumente de ascultare a reƫelelor sociale și reacƫionează la opiniile consumatorilor. 40% dintre respondenƫi declară că încă nu folosesc instrumente de ascultare, dar își propun să implementeze în perioada următoare. Investiƫiile vor fi făcute în special în industriile IT&C (55% dintre respondenƫi), retail (50%), servicii de publicitate/media (43%) și industria farmaceutică (42%).

52% dintre respondenƫi au investit sub 1000 de euro în promovarea prin intermediul rețelelor sociale în ultimul an, 10% au investit între 1000 și 3000 de euro, în timp ce 23% au investit mai mult de 3000 de euro pentru promovarea în social media. Un procent important (15%) dintre respondenți afirmă că nu știu cât au investit companiile lor în promovarea companiilor lor prin social media în ultimul an, ceea ce sugerează că promovarea prin rețele sociale nu este ȋntotdeauna o strategie la nivel de organizație, iar bugetele sunt distribuite la nivelul mai multor departamente.

„Strategiile moderne de marketing au o puternică componentă digitală ȋn relația brand-consumator. Impactul reţelelor sociale a depășit de mult graniţa identificǎrii de noi oportunitǎţi de vȃnzare. Consumatorii sociali devin noua sursǎ de idei ȋn dezvoltarea produselor și serviciilor companiei, perfect adaptate nevoilor lor. Folosirea instrumentelor de ascultare a consumatorilor sociali ȋn procesele de creare, promovare și livrare asigurǎ avantaje competitive majore, care vor scoate rapid din joc companiile introvertite, ancorate ȋn tradițional”, a declarat Daniel Ionescu, Marketing Strategist.

În următorii cinci ani, schimbările comportamentului consumatorilor vor perturba companiile din toate industriile. Cu toate acestea, majoritatea operaţiunilor realizate de companii nu sunt concepute pentru a oferi ceea ce consumatorii consideră a fi produse sau servicii de valoare, nici acum, nici trei ani de acum înainte.

Aceasta este una dintre concluziile unui nou sondaj PwC, realizat pe un eşantion de 1.262 de factori de decizie în operaţiuni din întreaga lume.

Raportul Reimagining operations: Insights from PwC’s 2015 Global Operations Survey arată că, deşi 61% dintre responsabilii de operaţiuni se aşteaptă ca schimbările în comportamentul consumatorilor să modifice în mod radical mediul de afaceri în următorii ani, numai 25% dintre aceştia sunt foarte încrezători în modul în care operaţiunile lor au fost concepute pentru a asigura valoare pentru consumator şi o experienţă distinctivă. 63% dintre respondenţi consideră că operaţiunile din cadrul companiilor se află în faţa unei provocări, aceea de a înţelege pe ce pun preţ consumatorii.

“Pentru responsabilii de operaţiuni, este o reală şi continuă provocare să afle pe ce pun preţ consumatorii. Fără a avea această înţelegere, operaţiunile ajung adesea să se disipeze. Când o echipă încearcă să inoveze, intră în conflict direct cu un obiectiv operaţional de a reduce consturile – sau creează o situaţie complexă nouă, dificil de gestionat. Negocierea unui compromis rezonabil în astfel de cazuri încetineşte activitatea tuturor”, arată Bogdan Belciu, Partener, Servicii de Consultanţă pentru Management, PwC România.Pentru a avea succes acum şi în viitor, companiile trebuie să-şi gândească operaţiunile concentrându-se pe clienţii lor. “În acest fel, echipele de operaţiuni pot decide mai repede şi cântări mai eficient posibile modificări, atunci când se petrec schimbări inevitabile,” adaugă Belciu.

Companiile au în plan mai mult decât o simplă îmbunătăţire a proceselor existente

Mai mult de jumătate dintre responsabilii chestionaţi în sondaj consideră că nu este suficient numai să-şi îmbunătăţească procesele operaţionale actuale. 61% dintre ei sunt de părere că o creştere a colaborării interdepartamentale ar avea cel mai mare potenţial de a le sprijini atingerea obiectivelor strategice.

“Directorii executivi au început să vadă operaţiunile drept procese mai ample ce merg dincolo de funcţiile tradiţionale de furnizare, producţie şi logistică, sau, pentru zona de servicii, cele de front office, de suport sau de control intern. În toate industriile, putem observa cum majoritatea respondenţilor noştri includ acum şi următoarele funcţii în operaţiuni: analiza consumatorilor, marketing, vânzări, servicii şi suport, precum şi dezvoltarea de noi produse şi servicii”, a declarat Bogdan Belciu.

Cu toate acestea, pentru sincronizarea strategiei la nivel de companie, nu este suficientă adoptarea unei viziuni mai largi asupra operaţiunilor numai de către liderii executivi. Aproape o treime din companii prioritizează câteva posibilităţi de colaborare interdepartamentală, la nivelul întregii companii. Majoritatea celorlalte companii însă au un stil de lucru segregat, fiecare departament luând decizii proprii în ceea ce priveşte tipurile de activităţi care contează mai mult.

Operaţiunile sunt regândite

Una dintre concluziile importante ale studiului arată cum companiile devin din ce în ce mai conştiente de faptul că trebuie să-şi concentreze atenţia asupra câtorva capacităţi corelate, pentru a face faţă schimbărilor. 43% dintre companiile intervievate intenţionează să ia această măsură până în 2018. Dacă se va dovedi că noul model funcţionează, competiţia în industrie va fi transformată vizibil şi chiar şi cei mai mari jucători de pe piaţă vor fi nevoiţi să facă faţă noii provocări.

Am testat această ipoteză uitându-ne la companiile axate mai degrabă pe strategie, ce însumează aproximativ 15% din eşantionul sondajului nostru. Există câteva trăsături care le diferenţiază. În primul rând, este mult mai probabil ca ele să se concentreze pe crearea unor capacităţi de diferenţiere pentru obţinerea unui avantaj competitiv faţă de restul companiilor (51% faţă 29%). De asemenea, companiile axate pe strategie sunt mult mai încrezătoare în capacitatea de a atinge un număr mare de obiective de performanţă, precum şi în atingerea ţintelor de venituri şi cheltuieli. La rândul lor, aceste avantaje au ajutat la îmbunătăţirea strategiei companiilor, la crearea unor experienţe unice pentru consumator şi la adaptarea companiilor la schimbare.

“În faţa unui viitor marcat de schimbări radicale, companiile trebuie să-şi concentreze eforturile pentru a crea un set de capacităţi mic, dar coerent. Dacă vor reuşi acest lucru, îşi pot alinia strategia şi operaţiunile la nivelul organizaţiei, fiind astfel pregătite să răspundă schimbărilor comportamentului consumatorilor”, a conchis Bogdan Belciu.