Autor: Constantin Măgdălina, Expert, Tendințe și Tehnologii Emergente

Prăpastia dintre DE CE și CUM

Ceea ce învăţăm la şcoală ne este necesar ca să avem coordonatele traseului pe care urmează să mergem. O hartă a versantului profesional şi uman pe care-l avem de urcat. Un antrenament util înainte de ascensiune. Numai că reperele de atins nu sunt traseul propriu-zis, iar antrenamentul nu e ascensiunea. Aşa se face că, fie aplicăm prea puţin din ceea ce am învăţat, fie curricula nu acoperă întreg spectrul de provocări din viaţa cotidiană sau de la serviciu. În concluzie, ne-am educat cu întrebarea ‚DE CE?’ şi suntem puşi la serviciu să răspundem la întrebarea ‚CUM?’.

Lideri care nu știu să vândă

Un exemplul privind diferenţele între ceea ce învaţă şi ceea ce sunt puşi liderii să facă este chiar procesul de vânzare. Rareori se întâmplă ca cei care ajung în poziţii de management să ştie să conducă un proces de vânzare. Acest subiect nici nu există, de multe ori, în curricula academică a şcolilor (de afaceri) în care s-au pregătit.

În baza celor scrise mai sus am putea spune că nici măcar nu există ‚DE CE-ul’ educativ al vânzării. Sau dacă există, nu capătă forma unei discipline predată studenţilor. Este mai degrabă un subînţeles că agenţii economici trebuie să vândă ca să obţină profit, dar o învățare clară a unui model, o instalare directă a competențelor de vânzări nu există. Așa că ne trezim în organizaţii cu studenţii de ieri deveniţi liderii de azi care nu au noţiuni despre procesul de vânzare.

Uneori liderii din companii provin din departamentul de vânzări şi atunci lucrurile stau mai bine din acest punct de vedere pentru că s-au format “în teren”. Există cazuri însă, destul de multe, când liderii nu au un background de vânzări. Trec peste foarte des utilizata retorică de training în vânzări potrivit căreia „toţi vindem”. Mă refer aici la vânzarea de produs/serviciu de către un angajat care deţine informaţii şi cunoştinţe pe care le operaționalizează într-un proces ce-şi propune construirea încrederii clientului şi influenţarea deciziei lui de cumpărare a respectivului produs/serviciu.

Relația dintre vânzare și schimbare

Cazul liderilor de organizaţii care nu au backgrond de vânzări şi nici educaţie formală în acest sens este foarte des întâlnit. Acum, trebuie spus că faptul de a face un curs de vânzări la şcoală nu este garanţia că ai să fii un om de vânzări de succes. Doar că frecventarea acestei teme îi dă liderului o mai bună înţelegere a acesteia şi o conştiinţă a importanţei ei în procesul de schimbare al companiei pe care liderul o conduce. Rolul unui om de vânzări este să fie agent de schimbare pentru companie şi consultant pentru client.

Creşterea cotei de piaţă, a volumului de vânzări, a politicii de preţ poartă marca strategiei de vânzări cu rol decisiv în dezvoltarea şi transformarea companiei. Procesul de schimbare este posibil atunci când produsul insatisfacţiei faţă de situaţia prezentă, a viziunii despre ceea ce este posibil şi a paşilor concreţi pentru realizarea viziunii este mai mare decât rezistenţa. Ori vânzarea reprezintă aceşti paşi concreţi către atingerea viziunii şi transformarea companiei. De felul în care liderul îşi exersează aptitudinile de vânzare şi îşi valorifica poziţia decizională depinde în foarte mare măsură succesul companiei.

Procesul de vânzare la vârf

Când vine de vorba de vânzare la nivelul de vârf între două companii, procesul are câteva particularităţi, iar principalele dintre acestea sunt umătoarele:

• Contactul direct cu persoana cu cea mai mare putere de decizie – Director General, CEO, Antreprenor
• Volumele de vânzare/achiziţie/contractele prestări servicii sunt mari
• Sumele de încasat/facturat sunt mari
• Timpul de vânzare este mai scurt
• Rolul relaţiei personale la vârf este decisiv
• Caracterul economic al colaborării este complementat de unul strategic

Aşadar dacă în mod concret şi eficient liderii ar fi trebui să ştie foarte bine ceva, este să vândă. Să-şi creeze contexte pentru construirea relaţiilor de business care să le faciliteze accesarea factorilor de decizie din companiile de interes. Prin contacte directe, participarea la conferinţe din industrie, asociaţii, camere de comerţ se pot construi relaţii de business care să aducă în timp beneficii financiare pentru companie şi construirea de ecosisteme de afaceri.

Liderii și networking-ul

Aici apare o altă temă ce este în strânsă legătură cu vânzarea și anume networking-ul. Un aspect pe care de asemenea liderii nu-l învaţă la şcoală, dar este un door opener pentru vânzare. Crearea unei reţele de contacte, relevante pentru obiectul de activitate al companiei este un pipeline de potenţiali clienţi.

Conexiunea cu cei pe care liderul îi întâlneşte şi cu cei din reţeaua lor de contacte ajută în procesul de vânzare. Comunicarea eficientă alături de valori şi interese comune construiesc afinităţi personale care se pot converti în business. În acest sens putem vorbi despre un capital social ca expresie a resurselor pe care cineva le poate accesa prin intermediul reţelei de contacte pe care o are.

Fără legătură cu definiţia contabilă şi juridică, capitalul social astfel definit se varsă până la urmă în contabilitate prin vânzări. Mărimea cifrelor de vânzări este influenţată şi de dimensiunea, calitatea şi diversitatea reţelei de contacte.

Liderii cu un capital social solid sunt mai bine informaţi, sunt mai creativi, mai eficienţi, răspund provocărilor mai bine. Cu reţele sociale mari, de calitate şi diverse liderii economisesc timp pentru că ştiu unde să acceseze informaţia de care au nevoie şi creează mai repede și mai ușor un mediul de cooperare şi colaborare.

* * *

Despre Constantin Măgdălina

Constantin Măgdălina are o experienţă profesională de 8 ani, timp în care a lucrat la companii multinaţionale, atât în ţară cât şi în străinătate. Constantin are un Master în Marketing şi Comunicare la Academia de Studii Economice Bucureşti. Este certificat Lean Six Sigma şi ITIL (IT Information Library®) ceea ce-i facilitează o bună înţelegere a proceselor şi transformărilor din cadrul organizaţiilor. Pe de altă parte certificarea obţinută de la Chartered Institute of Marketing îi completează expertiza de business. În cei peste 4 ani de activitate la EY a iniţiat şi coordonat studii ce analizau aspecte legate de mediul de afaceri din România. Printre acestea se află previziunile economice de creştere ale firmelor în 2013-2016, managementul cunoştinţelor, experienţa de cumpărare în era consumatorilor digitali, social media și mediul de afaceri românesc, utilizarea dispozitivelor mobile în România. Este autor a numeroase articole cu teme legate de inovaţie, eficientizarea proceselor de afaceri, social media, transformarea digitală, tendinţe şi tehnologii emergente. Este invitat că vorbitor la numeroase evenimente şi conferinţe de business.

Autor: Constantin Măgdălina, Expert, Tendințe și tehnologii emergente

Când ai prea multe opţiuni de schimbare este greu să te decizi, iar când în sfârşit ai ales direcţia schimbării este necesar să o faci benefică şi sustenabilă.

Este şi cazul unei companii de servicii financiare din UK care, confruntată cu prea multe iniţiative de schimbare, a constatat că acestea erau fie nesustenabile, fie nu ofereau beneficiile promise. Aşa că CEO-ul companiei a decis reformatarea evaluării lunare a acestor iniţiative de schimbare. În loc să înceapă cu evaluarea iniţiativelor în derulare, prezentate de responsabilii de proiect, întâlnirile începeau cu evaluarea statusului iniţiativelor încheiate în anul precedent sau chiar în ultimii doi ani. Accentul cădea asupra beneficiilor livrate, prezentate chiar de către sponsorul acelui proiect provenit din top managementul companiei. Responsabilizarea leadership-ului companiei pentru schimbare a dat perspectiva sustenabilităţii acestor iniţative.

Numai că, pentru a fi sustenabilă, schimbarea are nevoie de mai multe ingrediente. Acestea sunt:

• Implicarea sponsorilor din conducere pentru susţinerea schimbării
• Managementul angajaţilor în procesul schimbării
• Aplicarea unor practici standardizate de management de proiect şi de program

Sponsori implicaţi din conducerea companiei

Deoarece răspunderea e prea mare atunci când schimbarea afectează viaţa angajaţilor şi desfăşurarea activităţilor firmei, există riscul neasumării acesteia din partea managementului. Dacă top managementul nu comunică nevoia de schimbare în mod convingător, succesul implementării este în pericol. De aceea sponsorii din rândul top managementului joacă un rol foarte important în promovarea, susţinerea, comunicarea nevoii de schimbare şi clarificarea direcţiei şi obiectivelor de atins.

Pentru ca iniţiativele de schimbare să fie implementate, proiectele devin tot mai mult generatoare de schimbare și cresc şansele de succes ale acesteia. Astfel, este necesar ca cei aflaţi în top managementul companiei să fie tipul de sponsori care să înţeleagă, să promoveze şi să demonstreze competenţe de management al schimbării, uneori până la nivelul managementului de proiect.

Factori de succes:

1. Leadership participativ prin valori şi comportamente
2. Plan de comunicare centrat pe nevoia de schimbare, clarificarea direcţiei şi obiectivelor de atins
3. Resurse alocate iniţiativelor pentru schimbare

Managementul angajaţilor în procesul schimbării

Din moment ce studiile arată că deficitul de leadership este a doua cauză principală a insuccesului schimbării, este foarte important ca managementul să fie pentru schimbare şi să ghideze şi gestioneze angajaţii în procesul schimbării. Iată de ce în cursul schimbării comunicarea este foarte importantă si poate afecta costul, durata şi rezultatul schimbării.

Manageri şi angajaţii văd, de cele mai multe ori, schimbarea foarte diferit. În timp ce managerii văd schimbarea că pe o oportunitate pentru companie şi pentru ei înşişi, angajaţii văd schimbarea că pe ceva intruziv, care le perturbă desfăşurarea activităţii şi generează pierderi.

Pentru angajaţi tranziţia către un nou modus operandi le va consolida presupoziţiile în perioada imediat următoare schimbării. ‘De ce a trebuit să schimbăm când mergea foarte bine aşa cum era?’este formulă generică a rezistenţei la schimbare.

Înţelegerea acestor două perspective şi gestionarea schimbării din aceste două puncte de vedere asigura o tranziţie uşoară către schimbare a tuturor factorilor implicaţi.

Numai că lucrurile nu se opresc aici. Adoptarea schimbării de către cei implicaţi este o etapă care facilitează crearea sustenabilă a schimbării. Promotorii schimbării – companiile de care vorbeam mai sus – internalizează şi construiesc o cultură organzationala şi un mindset care comunica minţii şi inimii angajaţilor.

Remodelarea atitudinii şi comportamentelor angajaţilor este la fel de importantă pentru succesul transformării cum este şi implementarea procesului de schimbare. Cultura organizaţională care să adopte schimbarea (59%) şi managementul angajaţilor în procesul schimbării (58%) sunt doi factori decisivi pentru managementul schimbării potrivit McKinsey.

Factori de succes:

1. Delegarea libertăţii de acţiune şi a responsabilităţii acţiunilor către cei afectaţi de schimbare
2. Generarea unor câştiguri rapide şi recompensarea angajaţilor care contribuie la schimbare
3. Includerea de noi comportamente, benefice, de deschidere la schimbare în cultura organizaţională

Practici standardizate aplicate în managementul de proiect şi de program

Studii importante făcute de Project Management Institute arată că 86% dintre companiile de top folosesc practici standardizate pentru managementul de proiect şi de program.  Rezultă că aceşti promotori ai schimbării folosesc de șase ori mai des practici standardizate de management de proiect şi de program pentru iniţiativele lor de schimbare decât companiile care spun că folosesc rar şi foarte rar astfel de practici.

Mai mult decât atât, 85% dintre aceşti promotori ai schimbării valorifică metodologiile de project management comparativ cu numai 22% dintre celelalte companii care spun că apreciază valoarea managementului de proiect pentru generarea schimbării. Drept urmare promotorii schimbării au rezultate financiare mai bune: 83% dintre aceştia spun că au o poziţie financiară solidă comparativ cu 52% dintre celelalte companii.

Factori de succes:

1. Integrarea tehnologiei în procesul de schimbare
2. Derularea activităţilor de îmbunătăţire a proceselor de busines
3. Monitorizarea rezultatelor nou obţinute

Toate companiile trec prin schimbare. Numai că unele aleg să o provoace cu scopul valorificării oportunităţilor şi a dezvoltării, în timp cealtele sunt reactiv angajate pe drumul schimbării că să rămână competitive. Performerii schimbării sunt acele companii care au top management implicat, identifică factorii ce facilitează schimbarea şi demonstrează anumite practici ce le permit implementarea sustenabilă a schimbării.

* * *

Despre Constantin Măgdălina

Constantin Măgdălina are o experienţă profesională de 8 ani, timp în care a lucrat la companii multinaţionale, atât în ţară cât şi în străinătate. Constantin are un Master în Marketing şi Comunicare la Academia de Studii Economice Bucureşti. Este certificat Lean Six Sigma şi ITIL (IT Information Library®) ceea ce-i facilitează o bună înţelegere a proceselor şi transformărilor din cadrul organizaţiilor. Pe de altă parte certificarea obţinută de la Chartered Institute of Marketing îi completează expertiza de business. În cei peste 4 ani de activitate la EY a iniţiat şi coordonat studii ce analizau aspecte legate de mediul de afaceri din România. Printre acestea se află previziunile economice de creştere ale firmelor în 2013-2016, managementul cunoştinţelor, experienţa de cumpărare în era consumatorilor digitali, social media și mediul de afaceri românesc, utilizarea dispozitivelor mobile în România. Este autor a numeroase articole cu teme legate de inovaţie, eficientizarea proceselor de afaceri, social media, transformarea digitală, tendinţe şi tehnologii emergente. Este invitat că vorbitor la numeroase evenimente şi conferinţe de business.

Autor: Constantin Măgdălina, Expert, Tendințe și Tehnologii Emergente

1. Strategii ce nu țin cont de oameni

Niciun obiectiv de companie nu va fi atins în parametrii doriți dacă nu este legat de visele, dorințele și aspirațiile personale ale angajaților. De ce? Pentru că este propusă o țintă de atins care nu are legatură cu angajații ci, de cele mai multe ori, cu agenda indicatorilor de performanță ai managementului.

Iată de ce, chiar dacă pentru realizarea unei strategii sunt alocate zeci și sute de ore de muncă, rata de insucces este între 50-90% potrivit praticii de business consemnate. Ce-i de făcut?

Ca o strategie să aibă șanșe mari de succes liderii e bine să se bazeze pe două seturi de comportamente asociate: implicarea colegilor și execuția strategiei. Dacă în cazul execuției lucrurile pot fi destul de geometric rezolvate prin managementul activităților, proiectelor și de portofoliu, provocarea reală apare în cazul construirii angajamentului colegilor, mult mai greu de sistematizat.

Este greu să-i absorbi cu totul pe oameni în activitățile lor de lucru și să-i aliniezi emoțional la scopurile și valorile organizației. Se pare că și într-un caz și în celălalt companiile nu sunt suficient pregătite. Potrivit 17th annual global CEO survey realizat de PWC până la 50% dintre organizații nu sunt pregătite să pună în execuție strategia. Dacă așa stau lucrurile în cazul execuției, în ce privește implicarea angajaților procentele sunt mult mai mici, de numai 30%, potrivit Employee engagement insights for business leaders 2015, realizat de Gallup. Întrebarea este dacă liderii companiilor pot să implice angajații și în același timp să execute strategia?

2. Comportamente și emoții ce pot conduce la succes

Prin comportamente de implicare ale angajaților de către lideri se înțelege: crearea de scopuri comune, coeziunea echipei, feedback-ul continuu și îndrumarea membrilor echipei, o comunicare convingătoare (ca ton și limbaj) care să stimuleze gândirea și acțiunea, crearea unui context favorabil și a percepției necesității pentru generarea rezultatelor dorite, convingerea celorlalți pentru împărtășirea viziunii și valorilor.

Comportamentele de execuție au următorul set de competențe: proiecția următorilor pași în acțiunea de implementare a inițiativei, definirea clară a rolului și responsabilității celor care se ocupă cu implementarea, alinierea proceselor pentru implementarea strategiei, măsurarea evoluției, evaluarea rezultatelor și reprioritizarea, generarea opțiunilor de acțiune pentru rezolvarea provocărilor și valorificarea oportunităților.

Ținând cont de cele două seturi de comportamente asociate de mai sus, Development Dimensions International a făcut o evaluare comparativă a comportamentelor care facilitează implicarea și execuția liderilor. Rezultatele sunt următoarele:

• 65% dintre lideri pot să execute la cel mai înalt nivel strategia, doar 2 din 10 au comportamente de implicare și doar 17% le au în mod echilibrat pe amândouă la nivelul membrilor consiliului de administrație
• 46% pot să execute la cel mai înalt nivel strategia, 2,3 din 10 au comportamente de implicare și doar 31% le au în mod echilibrat pe amândouă la nivel de management strategic
• 21% pot să execute la cel mai înalt nivel strategia, 3 din 10 au comportamente de implicare și 48% le au în mod echilibrat pe amândouă la nivel de middle-management

Pe cale de consecință, cu cât urcă în ierarhie,liderii își exersează competențele de implementare a strategiei și își pierd abilitățile de implicare a colegilor. Reciproca este valabilă, și anume, cu cât sunt mai jos în ierarhia de management, managerii au mai solide competențe de implicare a colegilor și mai puține competențe de execuție. Este contraintuitiv, s-ar putea spune, că oamenii care ar trebui să execute facilitează în mai mare măsură implicarea angajaților și viceversa, adică cei care ar fi bine să facă implicarea angajaților, execută.

3. Despre rocada rolurilor de conducere și de management

Cel mai probabil această rocadă a rolurilor este una din cauzele majore ale ratei ridicate 50-90% de insucces a implementării strategiei. Situația se complică însă și mai mult când la nivelul fiecărei companii se fac cercetări interne cu privire la nivelul de implicare al angajaților. Raporturile unor astfel de cercetări sunt predate managerilor de top care, în absența consultanței avizate, nu știu ce să facă cu ele. Ori se adoptă câteva inițiative bune, dar izolate, cum este lucrul de acasă, ori se apelează la tehnica dăruirii jucăriei (masaje, make-up pentru doamne, înghețată) unor „copii” care vrei să te asculte. Pentru că nu există coerență și autenticitate între toate aceste activități, rezultatele întârzie să apară. În cele din urmă, problema este expediată rapid, și se ajunge la concluzia de a se renunța la orice efort de implicare a angajaților sau la vorba „am încercat, dar nu ajută cu nimic”.

De ce eșuează implementarea strategiilor? Ei bine pentru că sunt deconectate emoțional de visele, dorințele și aspirațiile personale ale angajaților. Pentru că strategiile se adresează intelectului și capului în timp ce acțiunea o fac mâinile ce sunt legate de emoții prin inimă. Secretul este ca acțiunea, inima și capul să fie aliniate strategiei dacă managementul vrea rezultatele așteptate. Cum zicea Donald Calne „emoțiile conduc la acțiune în timp ce rațiunea la concluzii”.

4. Ce trebuie ținut minte:

• Includerea în criteriile de promovare a indicatorului ce ține de capacitatea de a implica oamenii
• Includerea unor indicatori de performanță pentru manageri cu referire la creșterea nivelului de implicare și responsabilizarea acestora pentru atingerea indicatorilor stabiliți
• Folosirea platformelor colaborative și de comunicare internă pentru consultarea angajaților în legatură cu programele de creștere/consolidarea implicării
• Crearea unui calendar de întâlniri între top management și oamenii din organizații: dimineți cu CEO-ul, seri de mentorship cu directorii companiei
• Colectare input de la angajați în legatură cu oportunități de îmbunătățire a proceselor, a relațiilor cu clienții, alte oportunități din piață pentru a genera motivare și atasament față de companie

* * *

Despre Constantin Măgdălina

Constantin Măgdălina are o experienţă profesională de 8 ani, timp în care a lucrat la companii multinaţionale, atât în ţară cât şi în străinătate. Constantin are un Master în Marketing şi Comunicare la Academia de Studii Economice Bucureşti. Este certificat Lean Six Sigma şi ITIL (IT Information Library®) ceea ce-i facilitează o bună înţelegere a proceselor şi transformărilor din cadrul organizaţiilor. Pe de altă parte certificarea obţinută de la Chartered Institute of Marketing îi completează expertiza de business. În cei peste 4 ani de activitate la o companie din Big4 a iniţiat şi coordonat studii ce analizau aspecte legate de mediul de afaceri din România. Printre acestea se află previziunile economice de creştere ale firmelor în 2013-2016, managementul cunoştinţelor, experienţa de cumpărare în era consumatorilor digitali, social media și mediul de afaceri românesc, utilizarea dispozitivelor mobile în România. Este autor a numeroase articole cu teme legate de inovaţie, eficientizarea proceselor de afaceri, social media, transformarea digitală, tendinţe şi tehnologii emergente. Este invitat că vorbitor la numeroase evenimente şi conferinţe de business.

Autor: Constantin Măgdălina, Expert, Tendințe și Tehnologii Emergente

Mirajul dorințelor

A apărut un nou refren în lumea de business: “relaţia cu consumatorul”. Uneori reală, alteori mimată prin discurs, relaţia cu consumatorul se rezumă la afirmaţia “ne pasă de tine”. Evident că această preocupare are în spate şi un interes economic firesc pentru orice activitate care-şi propune profitul.

“Consumatorul este în centrul preocupărilor noastre” sau “angajamentul nostru faţă de consumator este” sau “clienţii noştrii sunt cei mai importanţi parteneri” sunt doar câteva din formulele cel mai des utilizate în mesajul public al companiilor.

Dacă nu există o simetrie între ceea ce comunică şi ceea ce livrează de fapt compania, relaţia cu consumatorul se rezumă fie la un department de customer service cu rol adminstrativ, fie pur şi simplu la un PR neprofesionist.

Testul realității

Ca în orice activitate sunt companii care excelează în construirea relaţiei cu consumatorii şi altele care încă încearcă. Primii sunt lideri în domeniul lor şi propun chiar metode de măsurare a performanţei ce ajung să fie standarde în industrie, ceilalţi joacă la marja de eroare statistică a cotei de piaţă.

Pentru companiile preocupate de o abordare integrată a relației cu consumatorul, cele mai importante trei metode de construire a acestei relaţii şi de consolidare a unei culturi organizaţionale centrate pe consumator sunt:

1. Vocea clientului
   

Această metodă presupune înţelegerea caracteristicilor critice şi a nevoilor specifice ale clienţilor dincolo de aşteptările de bază exprimate în legătură cu un produs sau serviciu.

Metoda presupune identificarea nevoilor clienţilor şi clasificarea lor în:

• Nevoi de tip “must be”– identificate pe baza retururilor, plângerilor, proceselor, analiza clienţilor pierduţi, cota de piaţă, referinţe.
• Nevoi primare– identificate cu ajutorul focus group-urilor, interviuri, feed-back de la echipa de vânzări, cercetări de piaţă, apeluri înregistrate.
• Nevoi nespuse dar care duc experienţa consumatorului la un nivel superior – identificate cu ajutorul observaţiei, în relaţia personală cu clientul, şi îndeplinite prin inovaţie.

Un aspect important care ţine de vocea clientului se referă la modul în care defineşte acesta şi prioritizează nevoile şi aşteptările lui de la un produs/serviciu. Din acest punct de vedere vocea clientului are în vedere următoarele aspecte:

1. Calitatea – caracteristicile produsului/serviciului
2. Costul – costurile ascunse
3. Livrarea – promptitudinea/întârzierile în livrarea unui produs/serviciu faţă de aşteptări
4. Service-ul – suportul oferit pentru post-vânzarea produsului/servicului
5. Responsabilitatea socială – respectarea legislaţiei, mediului etc.
6. Colectarea informaţiilor de la fiecare punct de contact cu clientul

Această metodă ajută la măsurarea capacităţii proceselor din interiorul companiei de a îndeplini aşteptările clienţilor fără eforturi suplimentare. De calitatea informaţiilor colectate şi a sistemului de măsurare depinde analiza şi interpretarea răspunsurilor consumatorului.

Pragmatic vorbind, o companie ce furnizează servicii, ca să se adreseze relevant clientului trebuie:

• Să facă o analiză a activităţilor desfăşurate cu valoare pentru client. Cu alte cuvinte “pentru cât din ceea ce fac este dispus clientul să plătească”. De foarte multe ori relaţia cu clientul are de suferit din cauza alocării necorespunzătoare a resurselor cu valoare pentru client. Sunt ratate multe oportunităţi de îmbunătăţire a relaţiei cu acesta deoarece activităţi fără valoare sunt atât de înrădăcinate în procese că nici nu le vedem, iar resursele care ar putea fi alocate relevant pentru client devin cost de oportunitate.
• Să identifice cauzele care conduc la calificarea experienţei clientului drept foarte rea sau foarte bună. În acest sens cea mai uşor accesibilă metodă este “diagrama celor 5 DE CE”. Odată identificată problema, prin adresarea succesivă (în general de 5 ori) a întrebării “de ce se întâmplă asta?” cauzelor intermediare identificate, se ajunge la cauza rădăcină.
• Să distingă între corelare şi cauzalitate. Două variabile pot fi legate între ele dar niciuna nu este cauza pentru cealaltă. De exemplu o creştere în vânzări poate să nu aibă neapărat legătură cu o creştere în publicitate. În analiza datelor, este important să nu spunem că o corelare, este o cauzalitate.Numai dacă fac corect această distincție, companiile pot lua decizii relevante.

3. Îmbunătăţirea relaţiei cu consumatorii

Se poate face după ce analiza şi interpretarea informaţiilor colectate au fost făcute. Metodele de generare în echipa a soluţiilor sunt: brainstoriming-ul, tehnica celor 6 pălării (asociate câte unui rol, pe care fiecare dintre membrii echipei le poartă pe rând), gândirea laterală, mind-mapping urmate de elaborarea unor criterii de selecţie a soluţiilor în funcţie de timpul necesar de implementare, cost/beneficiu, impactul asupra cauzei rădăcina.

Prin implementarea unui proiect pilot în baza ascultării vocii clientului, a analizei informaţiilor colectate şi a soluţiilor selectate de îmbunătăţire a relaţiei cu consumatorii, compania îşi verifică impactul asupra satisfacţiei clientului şi îşi construieşte o cultură centrată pe client.

Ce trebuie ținut minte

• Pentru o companie, dacă profitul este rațiunea de ‘a avea’, relația cu consumatorul este rațiunea de ‘a fi’. Compania există și prosperă în masura în care ascultă vocea consumatorului și înțelege caracteristicile lui critice.
• Decodificarea nevoilor, clasificarea lor și identificarea cauzei radacină a nemulțumirilor consumatorului face diferența între performeri și restul companiilor.
• Colectarea informațiilor de la fiecare punct de contact cu consumatorul este esențială. Numai în acest fel pot fi identificate activitățile interne cu valoare pentru client și „de ce-urile” experienței acestuia.
• Pentru îmbunătățirea relației cu clientul, după analiza răspunsurilor oferite de acesta, vine firesc generarea și selecția soluțiilor. Implementarea unui proiect pilot este testul de relevanță a soluțiilor pentru client.
• Compania trebuie să dea ceea ce promite, altfel, mai ales acum, în era digitală, clientul îl ‘dă afară’ pe CEO, coboară compania în topuri și îi scade valoarea de piață.

* * *

Despre Constantin Măgdălina

Constantin Măgdălina are o experienţă profesională de 8 ani, timp în care a lucrat la companii multinaţionale, atât în ţară cât şi în străinătate. Constantin are un Master în Marketing şi Comunicare la Academia de Studii Economice Bucureşti. Este certificat Lean Six Sigma şi ITIL (IT Information Library®) ceea ce-i facilitează o bună înţelegere a proceselor şi transformărilor din cadrul organizaţiilor. Pe de altă parte certificarea obţinută de la Chartered Institute of Marketing îi completează expertiza de business. În cei peste 4 ani de activitate la EY a iniţiat şi coordonat studii ce analizau aspecte legate de mediul de afaceri din România. Printre acestea se află previziunile economice de creştere ale firmelor în 2013-2016, managementul cunoştinţelor, experienţa de cumpărare în era consumatorilor digitali, social media și mediul de afaceri românesc, utilizarea dispozitivelor mobile în România. Este autor a numeroase articole cu teme legate de inovaţie, eficientizarea proceselor de afaceri, social media, transformarea digitală, tendinţe şi tehnologii emergente. Este invitat că vorbitor la numeroase evenimente şi conferinţe de business.

Autor: Constantin Măgdălina, Expert, Tendințe și Tehnologii Emergente

Puține industrii vor scăpa de tăvălugul digitalizării. Studii recente[1] arată că 30% din veniturile sectoarelor industriale vor fi realizate prin modele noi de afaceri în 2020. Digitalizarea generează constant modele de business noi. În același timp are un impact major asupra societății și angajaților.

Cuantificată în numărul de vieți salvate prin creșterea siguranței la locul de muncă, a reducerii timpului de cumpărare și a scăderii costului pentru consumatori, digitalizarea nu mai este un concept abstract, ci ­­­parte din programul nostru cotidian, în viața privată, dar mai ales la lucru.

Digitalizarea folosește infrastructura de IT și Internetul ca suport tehnologic. Potrivit World Economic Forum, companiile care au realizat transformarea digitală au, în medie, profituri cu 26% mai mari decât companiile tradiționale.Dar utilizarea tehnologiei este doar un mijloc prin care se generează transformarea și nu un scop în sine. Digitalizarea este în egală măsură despre tehnologie și despre felul în care aceasta transformă viața oamenilor la locul de muncă. Din acest punct de vedere distingem 3 componente majore:

1) Resetarea mentalității

Prima componentă importantă a acestei transformări este schimbarea modului de a gândi ceea ce faci. Dacă lucrezi în retail poți afla cu ușurință dacă un produs care ți se solicită este în stoc folosind computerul. Mai mult, prin intermediul unei etichete inteligente (conectate prin senzori la un computer) poți să identifici locul și cantitatea de produs existentă în stoc, termenul de valabilitate, dacă ambalajul a fost deschis și dacă temperatura din depozit este optimă pentru păstrarea produsului.

Astfel, cadrul de referință se schimbă de la simpla identificare a produsului și vânzarea acestuia la o abordare a întregului proces de la achiziție la vânzare. În aceste condiții inventarierea produselor se face în timp real, rotația stocurilor este monitorizată mai bine și eliberarea de resurse financiare mai facilă. Angajatul este responsabilizat să gândească afacerea end-to-end și este capacitat de noul rol ca să promoveze. Cu alte cuvinte, prin digitalizare fiecare soldat poartă în raniță bastonul de mareșal.

2) Tehnologia în serviciul angajatului

A doua componentă a transformării digitale se referă la valorificarea tehnologiei pentru beneficiul personal al angajatului. Internetul facilitează mai bine potrivirea cererii cu oferta de muncă, produse și sarcini de îndeplinit. Pe de o parte, acesta dă flexibilitate de lucru angajaților prin derularea activităților de la serviciu, acasă. Pe de altă parte, permite angajaților să lucreze pe cont propriu (freelancing) ca să-si rotunjească veniturile. Se întâmplă frecvent ca prestatorii de servicii să externalizeze activitățile rutiniere, și nu numai, către freelanceri din lumea întreagă prin accesarea platformelor specializate. În “economia de platformă”, așa cum este cunoscută, angajații au mai multe slujbe și totodată surse de venit. Rolul și înțelesul pieței locurilor de muncă sunt puse în discuție.

Programul fix, salariul minim, plata contribuției la fondul de șomaj, taxele și beneficiile sunt indicatori care încă reglementează relația angajat-angajator. Pe masură ce numărul slujbelor independente de tip freelancing va crește este foarte posibil să asistăm la reformularea pieței locurilor de muncă, a contribuțiilor freelancerilor și colectarea lor precum și a statutului angajatului datorită digitalizării. Potrivit unui studiu recent, în România,în următorii trei ani, numărul de angajați cu normă întreagă va scădea cu 17%, în timp ce numărul angajaților part time va crește cu 32% și a celor cu contract de colaborare va crește cu 31%.

3) Pregătirea oamenilor pentru tehnologiile viitorului

A treia componentă a transformării digitale are în vedere pregătirea oamenilor pentru tehnologiile viitorului. Istoria economică ne arată că inovații precum motorul cu aburi, electricitatea sau linia de asamblare au avut un efect disruptiv. Acestea au condus la pierderea multor locuri de muncă pe termen scurt, dar care au fost compensate pe termen lung de crearea altora noi pe orizontală. Locurile noi de muncă, mai productive și mai bănoase, au adus și o îmbunățire substanțială a condițiilor de viață și au pregătit oamenii pentru alte inovații care urmau să apară.

De data aceasta digitalizarea conduce la înlocuirea slujbelor rutiniere, rezultate din standardizarea revoluției industriale (de ex. prin automatizarea proceselor cu ajutorul roboților) și crește cererea de competențe înalt calificate pentru locuri de muncă ne-rutiniere. Din acest ultim punct de vedere, este foarte posibil ca într-o primă fază digitalizarea să aibă un efect polarizant de creștere a cererii de experți și remunerare substanțială a acestora, comparativ cu salariile celor slab calificați. Angajații care adoptă digitalizarea ca pe un modus operandi vor avea un avantaj competitiv în piața locurilor de muncă și vor fi mai bine remunerați decât cei care vor fi mai puțin agili. În faza a doua urmând ca piața locurilor de muncă să se mai echilibreze pe măsură ce competențele digitale se diseminează pe scală largă.

Concluzie

Așadar digitalizarea nu privește doar tehnologia, cât mai ales efectul de transformare al acesteia asupra angajatului și locului de muncă. Această transformare cuprinde trei mari componente la nivel individual: schimbă modul gândire al angajaților, valorifică tehnologia pentru beneficiul personal al angajatului, pregatește oamenii pentru tehnologiile viitorului. Aceste componente se suprapun pe un spectru larg de evoluții sociale și tehnologice care vor influența felul în care muncim, ne facem cumpărăturile și ne trăim viața în lumea digitală.

* * *

Despre Constantin Măgdălina

Constantin Măgdălina are o experienţă profesională de 8 ani, timp în care a lucrat la companii multinaţionale, atât în ţară cât şi în străinătate. Constantin are un Master în Marketing şi Comunicare la Academia de Studii Economice Bucureşti. Este certificat Lean Six Sigma şi ITIL (IT Information Library®) ceea ce-i facilitează o bună înţelegere a proceselor şi transformărilor din cadrul organizaţiilor. Pe de altă parte certificarea obţinută de la Chartered Institute of Marketing îi completează expertiza de business. În cei peste 4 ani de activitate la EY a iniţiat şi coordonat studii ce analizau aspecte legate de mediul de afaceri din România. Printre acestea se află previziunile economice de creştere ale firmelor în 2013-2016, managementul cunoştinţelor, experienţa de cumpărare în era consumatorilor digitali, social media și mediul de afaceri românesc, utilizarea dispozitivelor mobile în România. Este autor a numeroase articole cu teme legate de inovaţie, eficientizarea proceselor de afaceri, social media, transformarea digitală, tendinţe şi tehnologii emergente. Este invitat că vorbitor la numeroase evenimente şi conferinţe de business.

[1]Studii realizate de Intel si CISCO

Autor: Constantin Măgdălina, Expert, tendințe și tehnologii emergente

Digitalizarea determină transformări majore la nivelul fiecărei industrii, ne afectează viața personală și cea profesională. Deoarece acesta este un fenomen de magnitudine globală și cu un impact important deopotrivă asupra companiilor și consumatorilor, în cele ce urmează sunt explicate tendințele anului 2017 în digitalizare.

Tendința 1 – Experiența utilizatorului este prioritară

Numărul mare de produse şi servicii îl va determina pe utilizator să prioritizeze în funcţie de două criterii: experienţa de consum şi timpul alocat. 74% dintre retailerii globali consideră că îmbunătăţirea experienţei de achiziţie în magazine va fi decisivă, în condiţiile în care peste jumătate din vânzări sunt generate online: pe mobil, prin reţelele sociale sau e-commerce. Utilizarea acestor canale de achiziţie evidenţiază importanța digitalizării pentru cel de-al doilea criteriu: timpul alocat. La scară globală, 50% dintre consumatori îşi doresc produse şi servicii care să le economisească timpul alocat cumpărăturilor. Consumatorii caută instrumente şi servicii de optimizare a timpului personal sau de minimizare a timpului presupus de orice fel de achiziţie şi/sau acţiune.

Tendința 2 – Big Data și Small Data

În 2016 volumul de date a crescut considerabil pe baza serviciilor de cloud. Această tendinţă va continua şi în 2017 şi se va extinde prin proiecte de tip Machine Learning, Cognitive Computing şi Predictive Analytics. În piaţa locurilor de muncă vor apărea poziţii de Chief Data Officer/Architect care vor deveni tot mai cerute şi mai clar structurate. Data streaming în timp real şi planurile tot mai sofisticate de transfer de date vor redefini Big Data în categorii de tip fast data şi actionable data. Dar în 2017 volumul de date va conta mai mult decât instrumentele relevante.

În acelaşi timp Small Data apare ca o tendinţă complementară Big Data şi va fi valorificată tot mai mult. De exemplu Small Data permite ca prin intermediul unui etichete inteligente să se identifice locul şi cantitatea de produse existente în stoc, termenul lor de valabilitate, dacă ambalajul a fost deschis şi dacă temperatura din depozit este optimă pentru păstrarea lor. Aceste informații sunt integrate într-o bază de date și devin materia prima pentru Big Data, ca să se identifice cauza-rădăcina a expirării produselor sau deteriorării lor în depozit (dacă este cazul).

Tendința 3 – Internet of things

Piaţa globală de e-commerce va înregistra o rată anuală de creştere de 17% până în 2018, în timp ce comerţul în magazine fizice va creşte cu doar 6% pe an. Comerțul tradiţional are provocarea de a integra tehnologia în experienţa de cumpărare pe care o oferă. Internetul lucrurilor vine ca soluţie salvatoare la această provocare. Datorită progreselor înregistrate în afişarea sincronizată a informaţiilor pe dispozitive diverse –  de la televizoare, laptop-uri şi tablete, până la espressoare şi maşini de spălat – prin conectarea automată la Internet, numărul punctelor de contact între companii şi consumatorii finali este în continuă creştere. De exemplu, espressorului conectat la Internet din cafeneaua noastră preferată îi vom putea comanda cafeaua din mașină, de la 5 km distanţă, folosind o interfaţă personalizată şi accesul digital. Astfel, prin dezintermediere, procesele de cumpărare ale bunurilor şi serviciilor vor deveni tot mai scurte şi mai ieftine.

Tendința 4 – Realitatea augmentată și realitatea virtuală

Realitatea augmentată (AR) s-a făcut remarcată mai ales prin Pokemon Go. Numai că funcţionalitatea AR merge dincolo de jocuri şi oferă suportul pentru diferite forme de transmitere a informaţiei digitale. De la ochelari care să ofere informaţii despre trafic relevante pentru un biciclist, până la redecorarea virtuală a întregii case fără un strop de vopsea. În 2017 ne putem aştepta să folosim realitatea augmentată pentru a ne citi email-urile, ca să postăm pe Facebook sau să descoperim cel mai bun traseu pentru deplasarea printr-un loc aglomerat. Tot acest conţinut îl putem avea chiar în faţă noastră cu ajutorul Google Glass.

Realitatea virtuală (VR) şi-a demonstrat viabilitatea comercială în 2016 prin produsele specifice lansate: HTC Vive, Oculus Rift sau PlayStation VR. Din punct de vedere al ciclului promovării comerciale, care desenează nivelurile de maturitate ale unei tehnologii, VR se află foarte sus în aşteptările consumatorilor. Promovarea depăşeşte realitatea, iar calitatea este în planul doi după noutate. În această fază, pentru consumatori realitatea virtuală înseamnă jocuri, distracţie şi video, şi prea puţin aplicaţii funcţionale sau interfaţă pentru social media. Cel mai probabil, platformele virtuale bazate pe conexiunile telefonice mobile vor consolida utilizarea realităţii virtuale în 2017, datorită utilizării facile şi costurilor scăzute.

Tendința 5 – Inteligența artificială

Pentru consumator factorul timp a devenit o valoare, în vreme ce pentru companii a devenit un produs pe care îl vând şi pentru care consumatorul este dispus să plătească. Astfel, accesul rapid la bunurile şi serviciile de interes pentru consumator a devenit un produs în sine şi o sursă de avantaj competitiv pentru companii. Întâlnim destul de des expresia “cu noi economisiţi timp”. Cu alte cuvinte cumpăraţi mai mult timp pentru voi de la noi. Inteligenţa artificială duce experienţa consumatorului la un alt nivel şi îi economiseşte timpul. De exemplu, prin comandă vocală un turist poate comunica cu terminale computer şi cere informaţii despre starea vremii din locul de aterizare al avionului. Astfel de terminale computerizate capabile să înţeleagă şi să răspundă solicitărilor comsumatorilor sunt numite chatbot-uri, pot fi găsite în unele aeroporturi şi sunt dovada progreselor şi caracterului tot mai practic al inteligenţei artificiale care va continua să se manifeste şi în 2017.

În loc de concluzie

Ritmul de dezvoltare a tehnologiei este atât de rapid că pregătirea angajaţilor de multe ori nu ţine pasul. Reformatarea mediului tehnologic conduce la dispariţia de locuri de muncă şi apariţia altora noi, atrage provocări şi propune oportunităţi. Potrivit World Economic Forum, 65% dintre copiii aflați în şcoala primară acum vor avea peste 10 ani slujbe care nu există astăzi. Aceeaşi sursă afirmă că până în 2025, 30% din auditurile financiare ale marilor companii vor fi făcute cu ajutorul Inteligenţei artificiale, taxele vor fi colectate prin Blockchain, iar în unele ţări recensământul va fi făcut cu ajutorul Big Data.

Următoarea fază de dezvoltare a Internetului va consolida şi mai mult legătura dintre mediul real şi cel virtual. Internetul va fi accesat prin tot mai multe dispozitive şi senzori, şi va avea funcţii şi caracteristici complet noi. Prin urmare tipul de activităţi, instrumentele folosite, timpii de răspuns şi mediul de lucru vor fi influenţate decisiv de internet şi de infrastructura de IT şi de comunicaţii. Lumea așa cum o știm nu va mai exista în câțiva ani, iar revoluția „tăcută” la care asistăm are un singur nume – digitalizare.

* * *

Despre Constantin Măgdălina

Constantin Măgdălina are o experienţă profesională de 8 ani, timp în care a lucrat la companii multinaţionale, atât în ţară cât şi în străinătate. Constantin are un Master în Marketing şi Comunicare la Academia de Studii Economice Bucureşti. Este certificat Lean Six Sigma şi ITIL (IT Information Library®) ceea ce-i facilitează o bună înţelegere a proceselor şi transformărilor din cadrul organizaţiilor. Pe de altă parte certificarea obţinută de la Chartered Institute of Marketing îi completează expertiza de business. În cei peste 4 ani de activitate la EY a iniţiat şi coordonat studii ce analizau aspecte legate de mediul de afaceri din România. Printre acestea se află previziunile economice de creştere ale firmelor în 2013-2016, managementul cunoştinţelor, experienţa de cumpărare în era consumatorilor digitali, social media și mediul de afaceri românesc, utilizarea dispozitivelor mobile în România. Este autor a numeroase articole cu teme legate de inovaţie, eficientizarea proceselor de afaceri, social media, transformarea digitală, tendinţe şi tehnologii emergente. Este invitat ca vorbitor la numeroase evenimente şi conferinţe de business.

Autor: Constantin Măgdălina, Expert, tendințe și tehnologii emergente

 Cuvinte care transformă

În business, fiecare perioadă îşi are cuvintele ei vedetă. Folosirea acestora este uneori marca actualităţii, a afilierii la comunitatea de afaceri,iar alteori a caracterului vizionar al utilizatorilor, sau a unei aspiraţii. Astfel de cuvinte sunt în acest moment inovaţie, agilitate și digitalizare.

Despre digitalizare se vorbeşte din ce în ce mai mult în România. Se fac conferinţe şi se ţin prezentări. Este foarte bine şi aşa, am putea spune. Până la urmă există un demers de informare şi educare care este necesar într-o primă fază.

Numai că, dacă te rezumi doar la conferinţe şi discursuri, ratezi beneficiile pe care digitalizarea le produce dacă este implementată coerent în fiecare companie. Pentru că digitalizarea are ca efect și creşterea coeficientului de competitivitate – de felul în care este implementată digitalizarea la nivel micro (companii) depinde competitivitatea la nivel macro (ţară).

Digitalizarea și competitivitatea

Competitivitatea unei ţări se referă la capacitatea acesteia, comparativ cu altele, de a asigura un mediu economic şi social care să susţină crearea accelerată de valoare adăugată. Digitalizarea creează accelerat valoare adăugată. De la cumpărături şi plata impozitelor online la automatizarea proceselor de producţie şi chatbot-uri digitalizarea generează plus valoare.

Identificăm, astfel, două direcţii care converg la implementarea şi atingerea beneficiilor digitalizării:

• De jos în sus – de la nivelul companiilor la nivel de industrie/sector şi economie, şi
• De sus în jos – de la nivelul statului, propagându-se până la nivelul fiecărei companii.

În acest moment nu stăm prea bine la niciunul dintre cele două puncte de mai sus.Potrivit Comisiei Europene, România se află pe ultimul loc (28), în funcţie de indicele economiei şi societăţii informaţionale (DESI). Acest indice compozit integrează un set de indicatori relevanţi, structuraţi în jurul a cinci dimensiuni, pe care le voi detalia în cele ce urmează.

a. Conectivitatea

Acest indicator se referă la nivelul de acoperire, viteză și numărul de abonamente la bandă largă rapidă. Nivelul de acoperire a gospodăriilor prin rețelele fixe de comunicații în bandă largă este scăzut (89% în România comparativ cu 97% în UE).Nivelul de acoperire prin rețeaua de acces de generație următoare (NGA) este 72% în România, similar cu media UE. În ce privește numărul de abonamente la banda largă rapidă (viteză peste 30Mbps), în România procentul este de 63%, cu 30% peste media UE. Totuși accesul la serviciile de IT&C rămâne neuniform în rândul populației, cu decalaje mari în special în zonele rurale. Utilizarea rețelelor mobile în bandă largă este de asemenea sub media UE (59 abonați în România vs. 75 abonați în UE la 100 de persoane). Iată de ce, per total, România se situează sub media UE la acest indicator.

b. Capitalul uman

În ciuda faptului că avem aproximativ 100,000 de specialiști în IT, competențele digitale în rândul populației și al forței de muncă sunt printre cele mai scăzute din Uniunea Europeană. Doar 52% dintre români folosesc internetul cu regularitate (comparativ cu 76% în UE), iar 32% nu au folosit niciodată internetul (comparativ cu 16% în UE). Potrivit indicelui compozit DESI competențele digitale în rândul populației din România sunt cele mai slabe din UE, numai 26% dintre români având competențe digitale peste nivelul de bază (comparativ cu 55% în UE).

c. Utilizarea internetului

În această privință se înregistrează progrese semnificative, chiar dacă România este și la acest capitol sub media UE. Utilizarea internetului a crescut în special datorită unei mai mari participări a populației în cadrul rețelelor de socializare. Pe de altă parte, companiile din România doresc să exploateze mai bine avantajele oferite de rețelele de socializare, de comerțul online și de aplicațiile de tip cloud.

d. Integrarea tehnologiei digitale

Integrarea tehnologiile digitale de către companii, deși foarte importantă, în România înregistrează rezultate sub media UE, iar progresele sunt limitate. Lipsa bugetelor la nivel de companie, dar și lipsa de încredere a masei mari a consumatorilor în serviciile online, lipsa unui cadru juridic adecvat pentru gestionarea potențialelor dispute între companii și consumatori, precum și alte preocupări legate de comunicațiile criptate și plăți, conduc la o rată scazută de integrare a tehnologiilor digitale de către companii.

e. Servicii publice digitale

Rezultatele României sunt sub media UE în ce privește serviciile publice digitale, dar se preconizează progrese importante mai ales prin promovarea unei politici de date deschise (tip Open Data). Totuși nivelul de utilizare a serviciilor de e-guvernare este cel mai scăzut din UE, numai 8% dintre utilizatori interacționând cu autoritățile publice prin retrimiterea formularelor completate. Poate că inițiativa de identificare a modalităților de reducere a birocrației prin colectarea sugestiilor publicului larg cu ajutorul unei platforme online va contribui la rezultate mai bune privind digitalizarea adminstrației publice.

Companiile ca driver de digitalizare

Un studiu realizat la nivel global de compania de consultanță Cap Gemini arată care ar putea fi beneficiile aduse de digitalizare la nivelul unei companii: creșterea profitabilității (EBIT)cu 9-26%, creșterea randamentului de utilizare a activelor cu 6-9% și creșterea valorii firmei cu 7-12%. Având în vedere faptul că în 2015 cifra de afaceri totală a companiilor active din România a fost de 275 miliarde euro, din care top 500 companii generează circa 110 miliarde euro, prin digitalizarea companiilor această valoare ar putea crește de 2-5 ori în următorii ani, ceea ce ar produce un efect de domino și la nivelul altor dimensiuni analizate mai sus, mai ales în ce priveste capitalul uman și integrarea tehnologiilor digitale.

* * *

Despre Constantin Măgdălina

Constantin Măgdălina are o experienţă profesională de 8 ani, timp în care a lucrat la companii multinaţionale, atât în ţară cât şi în străinătate. Constantin are un Master în Marketing şi Comunicare la Academia de Studii Economice Bucureşti. Este certificat Lean Six Sigma şi ITIL (IT Information Library®) ceea ce-i facilitează o bună înţelegere a proceselor şi transformărilor din cadrul organizaţiilor. Pe de altă parte certificarea obţinută de la Chartered Institute of Marketing îi completează expertiza de business. În cei peste 4 ani de activitate la EY a iniţiat şi coordonat studii ce analizau aspecte legate de mediul de afaceri din România. Printre acestea se află previziunile economice de creştere ale firmelor în 2013-2016, managementul cunoştinţelor, experienţa de cumpărare în era consumatorilor digitali, social media și mediul de afaceri românesc, utilizarea dispozitivelor mobile în România. Este autor a numeroase articole cu teme legate de inovaţie, eficientizarea proceselor de afaceri, social media, transformarea digitală, tendinţe şi tehnologii emergente. Este invitat că vorbitor la numeroase evenimente şi conferinţe de business.

Autor: Constantin Măgdălina, Expert, tendințe și tehnologii emergente

Valoarea adăugată de sectorul de IT (software si servicii) la PIB-ul României a ajuns la 3,066 miliarde de euro în 2015, în creștere cu 21% comparativ cu 2014, conform datelor ANIS. Pentru anul 2016, valoarea estimată este de 3,616 miliarde euro.

Software – Se estimează că piața internă de software (fără export) va crește cu 6,7%, ajungând la 425 milioane euro în 2016, depașind nivelul de 398 milioane euro din 2015. Pe termen mediu, se așteptă o creștere semnificativă, cu un CAGR de 8,4% în perioada 2016-2020, ceea ce va face ca valoarea pieței să urce la 648 milioane euro în 2020.

Serviciile de IT – Se estimează că piața internă a serviciilor de IT va crește de la 593 milioane euro în 2016 la 972 milioane euro în 2020, ceea ce corespunde unui CAGR de 8,5%. Soluțiile de cloud și adoptarea outsourcing-ului de către companiile locale vor genera extinderea segmentului serviciilor, care va completa sursele consacrate de venituri cum sunt consultanța și integrarea sistemelor.

Sursa:Software and IT Services in Romania 2016 – ANIS, Romania Information Technology Report Q3 2016 – BMI (E/P = estimat/prognoză)

Software pentru companii: Piața românească de enterprise software este matură ca o consecință a integrării în economia europeană – ratele de penetrare rămân însă semnificativ mai mici decât cele din Europa de Vest, dar și decât cele din Europa Centrală și de Est. Oportunitatea reprezentată de enterprise software în România rămâne concentrată pe ERP, CRM și managementul lanțului de aprovizionare (SCM). Datele pentru 2015 arată că ratele de adopție în rândul IMM-urilor sunt sub media Uniunii Europene, atât pentru ERP cât și pentru CRM. În unele cazuri, diferența a fost deosebit de mare, inclusiv pentru penetrarea aplicațiilor tip ERP la nivelul companiilor mici-și-mijlocii și a celor tip CRM la nivelul companiilor mari.

Cloud computing: România este o piață mică în comparație cu cea mai mare parte a Europei, dar este în curs de dezvoltare rapidă. Deși presiunea pe preț este de așteptat să fie intensă din cauza sensibilității pieței la preț în general, potențialul rămâne semnificativ. Creșterea rapidă a adopției cloud computing-ului este susținută de calitatea ridicată și infrastructura extinsă. Se estimează că totalul cheltuielilor de cloud computing în România va crește cu o rata medie anuală de 17,4% în perioada 2016-2020, până la 69 de milioane de euro.

SaaS: Potrivit datelor Eurostat, România se situează în spatele colegilor din Europa Centrală și de Est. În 2014, doar 5% din întreprinderile nefinanciare din România, cu 10 sau mai mulți angajați, au adoptat cel puțin un serviciu de cloud.

IaaS/PaaS: În ceea ce privește adoptarea Infrastructure-as-a-Service (IaaS) / Platform-as-a-Service (PaaS), datele arată că stocarea fișierelor și hostingul bazelor de date au fost cele mai comune servicii în 2014, accesate de aproximativ o treime din companiile care folosesc soluțiile cloud, în timp ce doar 19% dintre companiile ce utilizeză soluții cloud din România folosesc cloud computing pentru aplicațiile proprii. Acest lucru ar putea fi o oportunitate pe termen mediu.

Pepiniera de talente

În România, există aproximativ 100.000 de specialiști în sectorul de IT la nivel național. Învățământul tehnic include 5 universități politehnice de top, 59 de facultăți de stat și 174 facultăți private. România se află în top 10 la nivel global în ce privește numărul de specialiști IT certificați, iar aproximativ 98% dintre specialiștii de IT vorbesc engleza. Acest lucru recomandă România ca un hot spot pentru dezvoltarea rapidă a sectorului IT în următoarele decenii, potrivit studiului Brainspotting IT Report din 2016.

Un avantaj al țării este reprezentat de limbajele de programare diversificate și foarte solicitate pe care experții români le stăpânesc: Java (28%), PHP (15%), NET C # (15%), și C / C ++ (12%), sunt cele mai des întâlnite dintre limbajele de programare și de expertiză. Specialiștii IT sunt interesați să obțină certificări internaționale, precum: Linux, Cisco, Microsoft, Oracle, Sun, ISTQB, OMO, CBAP.

Cu toate că România își propune să fie un centru IT regional, pepiniera de talente nu pare să furnizeze numărul de speciliști necesar atingerii acestui obiectiv. Cei peste 7.000 de absolvenți IT sunt totuși insuficienți pentru a acoperi nevoile pieței. Acest deficit se poate adânci pe termen mai lung pe masură ce specialiștii migrează spre alte părți ale UE în căutarea unui salariu mai mare și a unor oportunități mai bune de angajare.

Perspective pe termen mediu

Industria serviciilor de IT va fi segmentul fanion al pieței de IT pe termen mediu, ca urmare a creșterii continue în externalizarea și adoptarea mai largă a serviciilor de cloud computing în rândul utilizatorilor finali din România, atât în sectorul privat cât și cel public. Cheia acestei tendințe este cererea internă generată de companii și investițiile guvernamentale în societatea informațională. Un alt factor va fi outsourcing-ul și potențialul de creștere semnificativă a cloud computing-ului în România, în cazul în care sunt puse în aplicare reglementările UE pentru securitatea datelor.

Modernizarea sectoarelor economice cheie din România va oferi în continuare oportunități pentru furnizorii din sectorul de IT în domeniul bancar, petrol și gaze, energie și telecomunicații. Investițiile în modernizare sunt de natură să conducă la creșterea oportunităților pentru IT, în special în transporturi și utilități.

* * *

Despre Constantin Măgdălina

Constantin Măgdălina are o experienţă profesională de 8 ani, timp în care a lucrat la companii multinaţionale, atât în ţară cât şi în străinătate. Constantin are un Master în Marketing şi Comunicare la Academia de Studii Economice Bucureşti. Este certificat Lean Six Sigma şi ITIL (IT Information Library®) ceea ce-i facilitează o bună înţelegere a proceselor şi transformărilor din cadrul organizaţiilor. Pe de altă parte certificarea obţinută de la Chartered Institute of Marketing îi completează expertiza de business. În cei peste 4 ani de activitate la EY a iniţiat şi coordonat studii ce analizau aspecte legate de mediul de afaceri din România. Printre acestea se află previziunile economice de creştere ale firmelor în 2013-2016, managementul cunoştinţelor, experienţa de cumpărare în era consumatorilor digitali, social media și mediul de afaceri românesc, utilizarea dispozitivelor mobile în România. Este autor a numeroase articole cu teme legate de inovaţie, eficientizarea proceselor de afaceri, social media, transformarea digitală, tendinţe şi tehnologii emergente. Este invitat că vorbitor la numeroase evenimente şi conferinţe de business.

Cu creşteri de 2,9% în 2014, 3,7% în 2015 și de 5,2% în S1 2016, România este văzută de cei mai mulţi dintre managerii de top drept cea mai atractivă piaţă din Europa. Creşterea economică de 6% raportată în T2 2016 potrivit Eurostat, a determinat Bloomberg să considere România ţara cu cea mai rapidă creştere economică din 2008 până în prezent. În opinia experţilor, explozia consumului, reducerea taxelor şi creşterea salariilor sunt consideraţi principalii factori care au susţinut această creştere.

Producţia industrială a stagnat în acest an, singurele luni de creştere fiind aprilie cu 3,9% şi august cu 1,2%, în timp ce exporturile au contribuit negativ la creşterea economică. Contribuţia negativă a exporturilor se explică prin diferența dintre rata de creștere a exporturilor (4%) şi importurilor (6,8%) în primele 8 luni ale anului. Cu toate acestea se estimează o creştere a industriei de 1,5% şi de 4% a exporturilor faţă de anul trecut. Raportată la euro, leul este moneda una dintre cele mai performante top 3 monede din Europa Centrală şi de Est.

Reducerea TVA-ului de la 24% la 20%, scăderea şomajului şi creşterea salariilor au stimulat consumul. Creşterea cu 19% a salariului minim în luna mai şi scăderea TVA-ului şi a altor taxe (TVA la alimente de la 24% la 9%), care pun presiune pe buget, au determinat FMI şi UE să exprime unele îngrijorări. Cu toate acestea rata estimată de creştere economică pentru 2016 este de 4,8% potrivit Comisiei Naționale de Prognoză.

70% din ce exportă România merge către UE. Prin urmare economia depinde foarte mult de nivelul de creştere economică a statelor din comunitatea europeană. Cum nivelul mediu de creştere economică în UE este de 1,5%-1,8% şi cererea este relativ scăzută, în acest moment România creşte în baza consumului intern. Consumul privat a crescut de la 6,1% în 2015 la 8%, atât cât se estimează pentru finele lui 2016. Iar indicatorul de încredere a consumatorului a crescut semnificativ de la minus 63 în 2010 la minus 20 în 2016. Scăderea şomajului la aproximativ 6% a consolidat şi mai mult încrederea consumatorilor, chiar dacă anumite industrii se confruntă cu o acerbă lipsă de personal.

Exportul mare către statele membre UE a generat o creştere medie a producţiei în 2013 şi 2014 de 7% pe an. Numai că în 2015 această creştere şi-a pierdut din viteză, în prezent înregistrând o rată de creștere de numai 3%. Se estimează că industria energetică și producţia industrială vor avea în continuare evoluții pozitive, dar într-un ritm mai scăzut. Din acest motiv producţia va avea o creştere de 1,5% în acest an, cu o perspectivă de 3,2% anul viitor.

Dacă în 2014 exporturile au crescut cu 9%, în 2015 nivelul creșterii acestora a fost de doar 5%. La începutul acestui an, exporturile în termeni nominali au fost de 4,1 miliarde euro în luna ianuarie, dar au înregistrat 4,9 miliarde euro în septembrie, potrivit ultimelor date emise de Institutul Național de Statistică.

În ce priveşte moneda naţională, în 2015 leul s-a depreciat cu 16% faţă de dolar urmând trendul deprecierii tuturor monedelor regionale. Cu toate acestea, leul rămâne stabil în raport cu moneda europeană estimându-se un curs de 4,02 RON pentru 1 dolar şi 4,45 RON pentru 1 euro. Moneda naţională este considerată una dintre cele mai stabile din regiune ţinând cont că presiunea contului curent uşor negativ este scăzută, inflaţia este scăzută, iar rezervele valutare solide.

Investiţiile străine directe au crescut cu 27% în 2013 faţă de perioada imediat post-criză, menţinându-se, cu unele fluctuaţii lunare, la niveluri medii aproximativ egale şi în perioada 2014-2016. Chiar dacă este posibil că investiţiile străine directe să crească în continuare, acestea nu vor ajunge la nivelul de 13 miliarde euro anterior crizei. În prezent sumele atrase din investiţiile străine directe sunt în intervalul 3-5 miliarde euro.

În baza planului de investiții în producție și sectorul industrial cu o valoare estimată de 17 miliarde euro, România are proiecția de creștere cu câte 5% a produsului interm brut în următorii 5 ani. Este un obiectiv ambițios care schimbă sursa de creștere bazată pe consum pe cea bazatăpe producție, mult mai sustenabilă. În T2 2016, cheltuielile cu investițiile au înregistrat un avans de 15%, pe fondul reducerii creșterii comerțului cu amănuntul. Astfel, avem primele semne ale reechilibrării temporare între sursele de creștere. Dacă planul de investiții, care include 16 zone de dezvoltare, inclusiv agricultura, educația și infrastructura va fi realizat, vom putea vorbi despre o creștere sustenabilă.

Momentul economic prin care trece România este optimist. În cifre macro, poza arată relativ bine. Numai că la o rezoluţie mai bună culoarea de fond începe să capete oarece nuanţe de gri. Amintirea perioadei când eram într-o creştere accelerată și investiţii substanţiale, ne arată că nu citeam semnele (interne și externe) care prevesteau ce avea să vină. Atunci ca şi acum consumul era foarte sus şi viitorul se arăta luminos. România era asemeni punţii Titanicului pe care se sărbătorea succesul şi prosperitatea ce aveau în scurt timp să se scufunde. Naufragiaţi în furtuna economică am reuşit să supravieţuim. Acum lucrăm la o ambarcaţiune mai performantă care să ne poarte pe un nou val de creştere. Întrebarea este: înaintăm propulsați de puterea motorului creșterii economice reale? Încotro și până când?

* * *

Despre Constantin Măgdălina

Constantin Măgdălina are o experienţă profesională de 8 ani, timp în care a lucrat la companii multinaţionale, atât în ţară cât şi în străinătate. Constantin are un Master în Marketing şi Comunicare la Academia de Studii Economice Bucureşti. Este certificat Lean Six Sigma şi ITIL (IT Information Library®) ceea ce-i facilitează o bună înţelegere a proceselor şi transformărilor din cadrul organizaţiilor. Pe de altă parte certificarea obţinută de la Chartered Institute of Marketing îi completează expertiza de business. În cei peste 4 ani de activitate la EY a iniţiat şi coordonat studii ce analizau aspecte legate de mediul de afaceri din România. Printre acestea se află previziunile economice de creştere ale firmelor în 2013-2016, managementul cunoştinţelor, experienţa de cumpărare în era consumatorilor digitali, social media și mediul de afaceri românesc, utilizarea dispozitivelor mobile în România. Este autor a numeroase articole cu teme legate de inovaţie, eficientizarea proceselor de afaceri, social media, transformarea digitală, tendinţe şi tehnologii emergente. Este invitat că vorbitor la numeroase evenimente şi conferinţe de business.

Autor: Constantin Măgdălina, Expert, Tendințe și tehnologii emergente

Schimbarea fără rezultate măsurabile și aliniate la obiective este aflare în treabă. Este o intenție nefinalizată, o tentativă fără angajamentul real al schimbării. Când vine vorba de companii, dincolo de necesitatea schimbării și sustenabilitatea acesteia, ceea ce contează sunt rezultatele planului de implementare al schimbării.

1) Greu cu măsurarea rezultatelor

Întrebările care apar pe această temă sunt: cum știu companiile că au făcut schimbarea potrivită și care sunt indicatorii pe care companiile îi folosesc ca să stabilească succesul initiațivelor strategice de schimbare? Într-un studiu PMI răspunsurile date de executivi de top arată că satisfacția clienților (63%), reducerea costurilor (62%) sau creșterea vânzărilor (50%) sunt indicatorii utilizați pentru evaluarea rezultatelor schimbării. Cei împuterniciți să implementeze efectiv schimbarea, cum sunt managerii de proiect și de program, spun că, pe lângă satisfacția clienților (58%), este foarte important și indicatorul de moral și retenție al angajaților (48%), în funcție de care să fie evaluate rezultatele schimbării.

Proiectele și programele conțin prin însăși natura lor ideea de schimbare. Există în metodologia Six Sigma un criteriu care estimează șansele de succes ale unui proiect. Denumit informal EVA, acest criteriu înseamnă că eficiența unui proiect (E) este data de valoarea estimată (V) x acceptanța (A) din partea factorilor implicați (E=V x A). Perspectiva profesioniștilor de project management este că până să ajungi la rezultatele schimbării companiei în ansamblu, ai nevoie de valoarea estimată a implementării proiectelor, fundamentată în cifre/simulări și de acceptarea celor implicați.

Clientul poate fi satisfăcut de ceea ce îi oferi, numai că pentru furnizor costurile pot fi foarte mari și marja de profit mică sau chiar inexistentă. Să luăm exemplul unei companii de IT care oferă servicii în baza unui Service Level Agreement (SLA). Dacă serviciile solicitate de client prin Service Level Requirements (SLR) depășesc capabilitățile de livrare ale companiei de IT, atunci aceasta din urmă va apela la companii terțe în baza unui Underpinning Contract (UC). Acest lucru înseamnă costuri și activități cu valoare operațională care nu-l interesează pe client câtă vreme termenii agreați sunt respectați pentru suma promisă.

Dacă acceptăm Lean Six Sigma ca metodologie de project management cu potențial generator de schimbare majoră, atunci merită luată în considerare harta fluxului de valoare – Value Stream Mapping (VSM). Sunt identificate astfel activitățile cu valoare pentru client și cele cu valoare operațională. Satisfacția clienților ca măsură a succesului inițiativelor strategice de schimbare poate spune lucruri frumoase despre livrabil și totuși poate ascunde ineficiența proceselor interne. Cu alte cuvinte poți ajunge să livrezi servicii/produse de care clientul este mulțumit la costuri foarte mari și marje de profit mici. Excepția de la criteriul financiar de profit este avantajul strategic obținut în acest mod. Adică în anumite situații poți să faci în mod deliberat rabat de la profitabilitate în schimbul creșterii cotei de piață. În acest caz vorbim de o schimbare de strategie și de politică comercială care e necesar să fie corelată la nivel intern cu indicatorii de performanță ai angajaților.

2) Ușor cu angajații prin schimbare

Când vorbim despre schimbare este necesar să luăm în calcul indicatorii financiari ai schimbării, dar și o anumită ecologie a schimbării. Dacă schimbarea pe care o faci dă de pământ cu moralul middle managementului și angajaților, productivitatea și rata de retenție a acestora scade și s-ar putea să ai parte de o schimbare pe care nu ți-o dorești. Rezistența individuală la schimbare poate să meargă până la demisie. Important este ca acesta să fie de scală mică la nivelul companiei. Studiile arată că din momentul în care un angajat începe doar să se gândească să-și schimbe slujba, productivitatea acestuia scade cu, atenție, 70%.

Sprijinul angajaților pentru implementarea schimbării este vital. Cele mai avansate soluții tehnice pentru îmbunătățirea business-ului nu sunt suficiente dacă angajații nu suportă schimbările dorite. Numai într-o cultură a muncii bine facute, care să consolideze învățarea și inovația, schimbările propuse vor fi susținute și vor avea succes. Vreau să enumăr rapid câteva dintre elementele cheie din metodologia Lean Six Sigma pentru o schimbare de succes prin corelație cu factorul uman: responsabilitatea, adaptabilitatea, comunicarea, implicarea, recunoașterea și recompensa, trainingul, coordonarea echipelor.

La nivel individual se manifestă de cele mai multe ori un anumit nivel de stres al schimbării. Se prea poate ca numărul de schimbări cerute unui angajat să fie mai mare decât poate acesta corela cu productivitatea activității lui. Simptomele de stres pot pendula între furie, îngrijorare pentru propria poziție și sabotarea schimbării. Costurile rezultate pot varia de la moral scăzut și eficiență redusă la concentrarea angajaților pe probleme și nu pe client. În acest fel satisfacția clienților (63%) văzută de către top management drept cel mai important indicator al succesului implementării schimbării este lovită din plin. Satisfacția clienților rămâne în topul importanței indicatorilor de măsurare a succesului implementării, numai că e necesară și monitorizarea ecourilor schimbării în rândurile angajaților pentru atingerea obiectivelor schimbării. Corelarea dintre angajamentului companiei pentru schimbare și  angajamentul personal este esențială.

Dacă scopul managementului schimbării este să ajute compania să accepte, să adapteze și să integreze schimbările ce trebuie făcute pentru îmbunătățirea performanței, atunci firmele ar fi bine să-și asculte clienții și să măsoare opinia angajaților atunci când implementează un plan de schimbare. Acești doi indicatori sunt esențiali pentru orice companie care își dorește tranziția benefică de la o situație prezentă la una viitoare.

* * *

Despre Constantin Măgdălina

Constantin Măgdălina are o experienţă profesională de 8 ani, timp în care a lucrat la companii multinaţionale, atât în ţară cât şi în străinătate. Constantin are un Master în Marketing şi Comunicare la Academia de Studii Economice Bucureşti. Este certificat Lean Six Sigma şi ITIL (IT Information Library®) ceea ce-i facilitează o bună înţelegere a proceselor şi transformărilor din cadrul organizaţiilor. Pe de altă parte certificarea obţinută de la Chartered Institute of Marketing îi completează expertiza de business. În cei peste 4 ani de activitate la EY a iniţiat şi coordonat studii ce analizau aspecte legate de mediul de afaceri din România. Printre acestea se află previziunile economice de creştere ale firmelor în 2013-2016, managementul cunoştinţelor, experienţa de cumpărare în era consumatorilor digitali, social media și mediul de afaceri românesc, utilizarea dispozitivelor mobile în România. Este autor a numeroase articole cu teme legate de inovaţie, eficientizarea proceselor de afaceri, social media, transformarea digitală, tendinţe şi tehnologii emergente. Este invitat că vorbitor la numeroase evenimente şi conferinţe de business.