Leadership-ul și management-ul, chiar dacă constituie roluri diferite, devin complementare în asumarea activității de conducere. Managerul maximizează valoarea pentru companie, echipă și pentru sine când este pasionat de ceea ce face, implicat în realizarea tuturor activităților și arată hotărâre în urmărirea rezultatelor care apropie compania de obiectivele-cheie. Managerul își implică echipa, colegii, clienții și simplifică procesele de care este responsabil. Ca toate acestea să fie posibile, următoarele activități sunt cele care contribuie decisiv la succes:

• Comunicarea internă eficientă, cu scop și cu rezultate – Managerul trebuie să comunice deschis și constant cu echipa. O comunicare structurată (cu agendă, durată prestabilită, etc) este de preferat unei comunicări informale, având în vedere faptul că fiecare dintre noi este mai înclinat să respecte obiective/sarcini/termene pe care le-a acceptat în scris sau într-un cadru formal. Deschiderea la ideile tuturor membrilor echipei este o calitate a oricărui manager performant, iar facilitarea unei implicări active a fiecărui membru al echipei în cadrul discuțiilor legate de proiect poate aduce beneficii importante atingerii și depășirii obiectivelor.
• Fixarea de obiective clare pentru echipă și organizație – Transparența comunicării arată limpezimea gândirii. Oamenii își fac cel mai bine treaba atunci când înțeleg și văd imaginea de ansamblu în care se încadrează eforturile lor. De aceea, managerul trebuie să acorde o atenție specială reamintirii în mod regulat a obiectivelor-cheie și monitorizării progresului pe care-l înregistrează echipa. Este esențial ca fiecare membru al echipei să poată măsura progresul pe care îl face către îndeplinirea obiectivelor individuale, dar și care este statusul echipei în ceea ce privește realizarea obiectivelor la care contribuie cu toții.
• Transformarea problemelor în oportunități de îmbunătățire – Activitățile operaționale curente au ca numitor comun, de cele mai multe ori, asigurarea respectării procedurilor implicate de procesele-cheie. Simplificarea proceselor complexe sau ineficiente cu scopul de a îmbunătăți calitatea și furnizarea de servicii către clienții interni și externi este o oportunitate pentru optimizarea resurselor. Echipa va aprecia eforturile depuse de manager pentru îmbunătățirea continuă a proceselor și simplificarea acestora, ori de câte ori acest lucru este posibil.
• Asigurarea de traininguri relevante pentru dezvoltare personală și profesională a fiecărui membru al echipei – Performanța fiecărui coleg depinde atât de motivare, cât și de actualizarea și operaționalizarea cunoștințelor. O echipă pregătită obține randamente superioare. Mai mult, una dintre cele mai eficiente modalități de motivare și creștere a implicării este dezvoltarea continuă, prin asigurarea dezvoltării profesionale și personale. Managerul este cel care trebuie să se asigure că, în fiecare an, toți membrii echipei sale au un plan de traininguri bine pus la punct, structurat și cunoscut din timp. Mai mult, la momentul potrivit, participarea la cursuri este bine să fie apreciată în organizație (nu considerată o concesiune venită din partea ”binevoitorului manager”). Studii de implicare a angajaților realizate pentru piața muncii din România arată că 79% dintre aceștia se așteaptă ca angajatorul să le asigure cursuri ca parte a programelor de dezvoltare.
• Livrarea unei experiențe remarcabile clienților – Fie că este vorba despre clienți externi sau clienți interni, managerul ar trebui să aibă ca obiectiv oferirea de servicii remarcabile cu fiecare ocazie. Generarea experiențelor memorabile contribuie la construirea reputației profesionale și la consolidarea echipei pe care o conduce.

Managerul de succes se concentrează pe rezultate și se străduiește să creeze experiențe excelente pentru echipă, colegi și clienți. Acesta simplifică sarcinile complexe, se asigură că sunt luate măsurile potrivite pentru a evalua progresul, își asumă responsabilitatea și își pune în valoare capacitatea de a-i învăța pe alții cum să facă același lucru. Practicarea acestui tip de atitudine crește reputația managerului și oferă un bun exemplu celor care aspiră să fie lideri.

Autor: Alina Făniță, CEO, PKF Finconta

Cele mai importante roluri asumate de un manager de vânzări sunt de „generator de business” și „model pentru echipa proprie”, cu 65%, respectiv 57% din răspunsuri. Acest răspuns poziționează departamentul de vânzări ca principal declanșator de business în cadrul companiei și confirmă faptul că managerul preia în mod direct acest rol.

Mai mult, 63% dintre liderii din vânzări din România consideră că relația vânzător-client a cunoscut o îmbunătățire în ultimii ani. Percepția de îmbunătățire a acestei relații poate fi pusă pe seama tendințelor de înviorare a mediului de afaceri general, așa cum arată indicatorii macroeconomici, conform analizei „Provocările unui manager de vânzări”, realizată de Sfera Business în colaborare cu EY România.

„37% dintre managerii chestionați în cadrul sondajului consideră încrederea și parteneriatul ca fiind principalii factori de diferențiere, în vreme ce doar 29% consideră orientarea către rezultate ca fiind un comportament definitoriu în decizia de cumpărare. Modul în care Managerul de vânzări gestionează cele 3 elemente, și anume livrarea rezultatelor pentru compania pe care o reprezintă, satisfacția clienților și nivelul de motivare și angajament al propriei echipe este esențial pentru buna funcționare a business-ului pe termen lung”, spune Cătălin Stancu, Managing Partner, Sfera Business.

Analiza își propune să facă o radiografie a provocărilor întâlnite de managerii de vânzări din România și are la bază răspunsurile a 161 de lideri din zona de vânzări din companii românești din diverse industrii.

În același timp, 62% din respondenți consideră că fac la locul de muncă ceea ce știu mai bine și le face plăcere. Într-un procent asemănător, managerii de vânzări consideră aproape la fel de importante obiectivele clar definite și înțelegerea rolului lor în companie. Doar în cazul a 13% din răspunsuri s-a considerat că s-a primit feedback în ultimele 6 luni pe progresul propriu și doar în 34% a apărut o ocazie de dezvoltare la locul de muncă.

În privința ariilor de responsabilitate, 45% dintre respondenți consideră misiunea de afaceri ca fiind principala responsabilitate, dar foarte aproape, cu 40%, se regăsește preocuparea pentru dezvoltarea echipei.

Îmbunătățirea competențelor echipei

Training-ul pentru îmbunătățirea abilităților/competențelor este considerat în continuare „cel mai de impact” pentru membrii organizațiilor. Acesta este urmat îndeaproape de coaching-on-the-job și de training pentru dezvoltare profesională extinsă. Conform rezultatelor, cursurile open și conferințele au impact, mai degrabă, în zona motivațională.

Astfel, un procent major de 54% consideră training-ul de abilități ca având impact ridicat și doar 5% în zona minimă de impact. 87,5% consideră trainingul în zona de dezvoltare profesională ca fiind mediu și peste mediu ca impact asupra membrilor echipei.

Peste 50% consideră coaching-on-the-job-ul ca având impact maxim. Numărul mare de răspunsuri (10, respectiv 12) din zona „nu mă pot pronunța” arată că unele organizații nu sunt familiarizate cu procesele de coaching on the job sau de mentoring. 14% consideră mentoring-ul ca având impact minim.

28% consideră participarea la evenimente ca având impact minim și un procent similar participarea la cursurile open. Numărul mare de răspunsuri din zona “nu mă pot pronunța”, pentru cursurile open, relevă o obișnuință redusă de participare la astfel de evenimente.

Nivelul de pregătire al echipei și selecția candidaților

Mai mult de jumătate (52%) consideră că nivelul general de pregătire s-a îmbunătățit, dar numai 7% considerabil. Pe de altă parte, 32% consideră că nivelul s-a deteriorat, procent similar cu al acelora care consideră că se înregistrează o evoluție negativă a relației vânzător-client.

57% dintre respondenți consideră „potențialul de dezvoltare al candidatului, dorința de îmbunătățire și gândirea pozitivă” ca principalul element de diferențiere în selecția în cadrul echipei. „Abilitățile și competențele”, aflate pe locul secund, se găsesc la o distanță foarte mare și sunt împreună cu „experiența relevantă pe o poziție similară”. Studiile universitare și postuniversitare contează într-o proporție de doar 2%.

Dincolo de salariul fix, aproape jumătate din răspunsuri au menționat bonus-urile lunare și cele anuale (49%, respectiv 48%) în categoria mijloacelor optime de motivare financiară. Acestea depășesc semnificativ comisioanele din vânzări (cu 10% mai multe răspunsuri). Totuși, comisioanele rămân importante, în special acolo unde discutăm de bunuri cu preț ridicat.

Acțiuni/arii de interes ale managerului de vânzări de succes

Monitorizarea progreselor în obiective și în dezvoltarea echipei contează într-o proporție de 43% în termeni de eficiență. Aproape unul din cinci (18%) respondenți consideră, de asemenea, că depistarea rapidă a oportunităților de business caracterizează eficiența.

La nivel de industrii, accentul se pune pe capacitatea de monitorizare a progreselor, atât în privința obiectivelor cât și în privința dezvoltării echipei. Astfel, procentul cel mai ridicat se observă la industria de servicii pentru afaceri (60%), urmată de produse de consum (56%) și de industria farmaceutică (50%).

Ca și activități care îi împiedică să fie eficienți, 45% menționează „greșeli în stabilirea corectă a priorităților”. Doar 11% consideră ședințele ca fiind „hoți de timp”, ceea ce subliniază utilitatea acestora pentru procesul de business și poziționează departamentul de vânzări într-un mediu foarte dinamic.

Cele mai importante așteptări ale clienților pentru un parteneriat reușit

Relația personală este în continuare așezată alături de maximizarea profitabilității ca importanță. Imediat după aceasta, percepția vânzătorului despre așteptările clientului este dată de relația personală. Astfel, 29% consideră importantă profitabilitatea, iar 27% consideră importantă relația personală.

37% consideră că este important sau oarecum important pentru client brandul produsului sau brandul companiei, un scor surprinzător de redus. Totuși, 37% consideră acest lucru neimportant. Există o distribuție extrem de echilibrată a „perspectivei pe termen lung”: 40% consideră acest lucru important, în timp ce 38% neimportant.

Mai multe detalii aici.