Autor: Guillaume Macczak, Partener EY România Finance Consulting leader

• 96% dintre liderii financiari din lume spun că sunt îngrijorați cu privire la integritatea și credibilitatea datelor nefinanciare
• 57% dintre investitori au declarat că inteligența artificială ar putea fi esențială pentru evaluarea credibilității și exactității datelor, în timp ce 51% au fost de părere că aceasta ar putea ajuta la identificarea discrepanțelor

Temerile cu privire la integritatea și credibilitatea datelor esențiale pentru raportările companiilor îi preocupă pe liderii financiari din întreaga lume, dar există speranțe tot mai mari că inteligența artificială ar putea oferi unele răspunsuri atât de necesare, potrivit ediției 2024 a studiului EY Global Corporate Reporting.

A noua ediție a studiului explorează opiniile a peste 2.000 de lideri financiari și a 815 investitori instituționali din întreaga lume cu privire la situația raportărilor efectuate de companii. Sunt evaluate provocările semnificative cu care se confruntă companiile în privința raportării financiare și nefinanciare, măsurile pe care le iau acestea și perspectivele pentru anii următori.

Printre principalele concluzii  se numără o preocupare aproape universală în rândul liderilor financiari, potrivit căreia datele nefinanciare produse de organizațiile lor nu sunt adecvate susținerii procesului decizional. 96% dintre respondenți au declarat că sunt îngrijorați cu privire la integritatea și credibilitatea acestor date și 39%  au menționat probleme legate de formatul datelor, iar 35% de neconcordanțe.

Concluziile studiului trag și alte semnale de alarmă cu privire la standardele de raportare, relevând temeri cu privire la impactul pe care datele de slabă calitate l-ar putea avea asupra obiectivelor globale importante. Jumătate dintre respondenți sunt foarte îngrijorați de faptul că organizațiile nu își vor îndeplini obiective de sustenabilitate vitale în anii următori, numai 47% dintre liderii de funcții financiare și 53% dintre investitori fiind de părere că majoritatea companiilor își vor atinge obiectivele declarate.

Studiul a arătat că este în creștere accentul pus de stakeholderi pe vectorii de valoare nefinanciari, mai bine de două treimi dintre liderii financiari (69%) declarând că au remarcat faptul că investitorii adresează mai multe întrebări cu privire la aceste aspecte comparativ cu acum doi ani.

Un procent de 55% dintre respondenți se tem că companiile lor s-ar putea confrunta cu acuzații de greenwashing în sectorul lor de activitate, evidențiind semne de întrebare cu privire la faptul că raportările nefinanciare ar fi susținute de procesele, datele și demersurile adecvate necesare.

Investitorii sunt optimiști că noile standarde de raportare ar putea sprijini eforturile companiilor de a îmbunătăți raportările de sustenabilitate, 78% dintre respondenți fiind de părere că noile reglementări ar putea avea un impact pozitiv. Cu toate acestea, liderii financiari par îngrijorați: mai bine de jumătate (55%) au declarat că se așteaptă la costuri împovărătoare, iar două cincimi (44%) consideră că respectarea noilor norme va fi extrem de complicată.

Guillaume Macczak, Partener, EY România Finance Consulting leader: „Presiunea asupra directorilor financiari (CFO) și a altor lideri din domeniul financiar este în creștere în UE și în România, având în vedere că CSRD va fi auditat începând cu 2024. Aceasta pune sub semnul întrebării nu doar calitatea raportării, dar și impactul pe care îl poate avea asupra altor comunicări către investitori. Responsabilitatea primită de către directorii financiari în raportarea non-financiară vine la pachet cu cereri de eficientizare a companiei. Una dintre principalele provocări este măsurarea calității datelor în această zonă eterogenă, după o perioadă de implementare a guvernanței calității datelor financiare, care au fost structurate o lungă perioadă de timp.”

Cu toate acestea, există speranțe mari că tehnologia ar putea oferi răspunsurile necesare. Mai bine de jumătate dintre investitori (57%) sunt de părere că inteligența artificială s-ar putea dovedi foarte utilă ca instrument de evaluare a credibilității și exactității informațiilor financiare și nefinanciare, în timp ce 52% cred că aceasta ar putea fi folosită pentru a evalua date alternative, iar 51% consideră că inteligența artificială ar putea ajuta la identificarea discrepanțelor în raportările efectuate de companii.

Două cincimi dintre liderii financiari (43%) și-au exprimat entuziasmul cu privire la utilizarea inteligenței artificiale în raportarea companiilor, dar mai mult de un sfert dintre aceștia (29%) au spus că vor aștepta până când vor fi mai bine înțelese riscurile presupuse de această tehnologie, în timp ce 39% sunt reticenți în ceea ce privește costurile potențiale și 36% sunt preocupați de respectarea tuturor normelor și reglementărilor referitoare la inteligența artificială. Numai o treime dintre aceștia (32%) au declarat că dispun deja de tehnologii avansate pentru gestionarea și analizarea datelor.

• 67% dintre liderii financiari spun că există tensiuni și dezacorduri în cadrul conducerii cu privire la modul de echilibrare a priorităților pe termen scurt și pe termen lung
• 50% spun că îndeplinesc obiectivele de creştere pe termen scurt cu reduceri ale priorităților pe termen lung, programele ESG fiind cele mai vulnerabile (37%)
• Doar 16% dintre liderii financiari consideră că funcția lor financiară este la cel mai ridicat nivel de performanță

Directorii financiari care promovează schimbări importante în echipele lor financiare pot obține performanțe mai bune și se pot poziționa pentru a obține performanțe mai bune în viitor, potrivit EY 2023 Global DNA of the CFO, un sondaj realizat în rândul a 1.000 de directori financiari la nivel global.

Doar 16% dintre liderii financiari intervievați își percep funcția financiară ca fiind la cel mai ridicat nivel de performanță în ceea ce privește transformările în domenii cum ar fi tehnologia și modelul operațional, iar 14% spun că fac schimbări holistice majore pentru a pregăti funcția pentru viitor. Directorii financiari care urmăresc această agendă au de 1,4 ori mai multe șanse de a avea o funcție financiară peste medie sau cea mai performantă în prezent și de 1,7 ori mai multe șanse de a atinge cel mai ridicat nivel de performanță după transformare.

Rezultatele sondajului sunt, de asemenea, susținute de studiul „Șase modalități prin care directorii financiari pot crește șansele de succes ale transformării”, care a constatat că mulți directori financiari trebuie să dezvolte un stil de conducere empatic și autentic pentru a crea o aliniere în jurul viziunii financiare.

Guillaume Macczak, Partener GBS & Finance Advisory Services, spune: „Eșecul multor directori financiari de a recunoaște că implicarea angajaților este o componentă esențială în decizia de succes a proiectelor de transformare și ar putea fi motivul pentru care vedem că acest procent scăzut de directori financiari percep performanța funcției lor financiare, în ceea ce privește prioritățile de transformare, ca fiind cea mai bună din clasa lor”.

Directorii financiari se confruntă cu cerințe complexe și contradictorii în procesul de a genera valoare pe termen lung și de a găsi soluții de eficientizare a costurilor pe termen scurt, reinventând în același timp funcția financiară. Sondajul evidențiază trei paradoxuri fundamentale în cadrul rolului de director financiar: crearea de valoare pe termen lung în timp ce se confruntă cu presiuni pentru reducerea investițiilor prioritare; gestionarea riscurilor în timp ce se generează valoare prin schimbări inovatoare; și reușita ca lider şi strateg financiar atunci când seturile tradiționale de competențe financiare nu îi echipează cu toate abilităţile necesare.

Echilibrarea priorităților de investiții pe termen scurt și pe termen lung

Jumătate dintre respondenți (50%) spun că îndeplinesc obiectivele de creştere pe termen scurt prin reducerea finanțării în domenii care sunt considerate, de asemenea, priorități pe termen lung.

Programele de mediu, sociale și de guvernanță (ESG) sunt cele mai vulnerabile la astfel de reduceri, 37% dintre respondenți declarând că organizația lor intenționează să reducă sau să întrerupă cheltuielile în următoarele 12 luni, deși consideră ESG o prioritate pe termen lung. Cu toate acestea, directorii financiari ar trebui să fie prudenți în ceea ce privește reducerea cheltuielilor în acest domeniu, având în vedere importanța sustenabilității în generarea de valoare pe termen lung. În schimb, costurile legate de lanțul de aprovizionare sunt cel mai puțin susceptibile de a fi vizate (24% dintre respondenți), ceea ce sugerează că recentele perturbări au dus la o prioritizare a rezistenței lanțului de aprovizionare și este mai probabil să fie protejate de reducerea costurilor.

„Chiar și cu introducerea obligativității raportării ESG pentru companiile mari, directorii financiari pot ignora necesitatea de a respecta standardele actuale de mediu, ceea ce ar putea duce la amenzi și ar putea avea repercusiuni financiare. Pe lângă pierderea clienților loiali, care au devenit mai conștienți de preocupările socio-economice și de mediu, acest lucru are ca rezultat și un interes scăzut din partea potențialilor investitori”, a declarat Guillaume Macczak.

Echilibrarea eficientă a cerințelor pe termen scurt cu valoarea pe termen lung poate necesita colaborare, cooperare și încredere între liderii financiari și echipa executivă. Cu toate acestea, tensiunile și dezacordurile pot submina acest efort colectiv. 67% dintre liderii financiari intervievați spun că există tensiuni și dezacorduri în cadrul echipelor lor de conducere în ceea ce privește echilibrul dintre prioritățile pe termen scurt și cele pe termen lung.

Sondajul evidențiază faptul că directorul financiar poate juca un rol important în rezolvarea acestor tensiuni și în echilibrarea priorităților pe termen scurt și pe termen lung. Aceștia pot oferi o perspectivă valoroasă asupra procesului de luare a deciziilor, încurajând consensul în cadrul C-suite și ajutând la alinierea deciziilor cu strategia de valoare pe termen lung.

Îndeplinirea acestui rol va necesita un director financiar cu credibilitatea și influența necesare pentru a provoca CEO-ul și echipa executivă. Cu toate acestea, cercetările sugerează că nu toți liderii financiari sunt dispuși să își exprime opinia tot timpul. Mai puțin de o treime dintre respondenți (32%) vorbesc întotdeauna atunci când au o opinie diferită de cea a consensului și numai 30% dintre respondenți provoacă întotdeauna cu tărie membrii echipei executive atunci când nu sunt de acord cu o problemă cheie.

Echilibrul între risc, inovație și transformare

În general, 72% dintre respondenți spun că mentalitățile şi comportamentele tradiționale de back-office încetinesc modernizarea funcției financiare.

Guillaume Macczak adaugă: „În România, climatul investițional continuă să fie influențat de presiunile inflaționiste și de perspectivele macroeconomice, punând accentul pe liderii din domeniul financiar pentru a promova inovația în cadrul companiilor lor, păstrând în același timp practicile de gestionare a riscurilor. Acest lucru îi va ajuta pe directorii financiari să poziționeze finanțele ca un motor strategic pentru dezvoltarea pe termen lung”.

Pe măsură ce directorii financiari caută să creeze funcții financiare digitalizate pentru a stimula o creștere durabilă pe termen lung, prioritățile lor principale sunt transformarea tehnologiei financiare și analiza avansată a datelor. Aceste două domenii au ajuns în fruntea listei de priorități de transformare a directorilor financiari, cu transformarea tehnologiei pe primul loc (selectată de 37%) și analiza avansată a datelor selectată de 27%, alături de sustenabilitate. Acest lucru subliniază importanța analizei datelor pentru a contribui la modelarea viitorului funcţiei financiare ca rol strategic în cadrul organizaţiei. Cu toate acestea, deși resursa umană ar trebui să fie, de asemenea, o prioritate pentru a contribui la realizarea unei transformări de succes, aceasta este citată doar de 19% dintre respondenți.

Echilibrarea rolului în evoluție al directorului financiar cu seturile de competențe tradiționale

Mulți lideri din domeniul financiar consideră rolul de CFO ca fiind o treaptă spre poziția de CEO, oferind o bază strategică și experiențe valoroase necesare pentru a se pregăti pentru rigorile rolului. 84% dintre respondenți recunosc rolul de CFO ca fiind extrem de provocator, dar afirmă, de asemenea, că nu a existat niciodată un moment mai interesant pentru a fi CFO – în creștere față de 76% dintre respondenții din cadrul sondajului anterior. Această tendință subliniază importanța poziției de CFO pe parcursul carierei și subliniază importanța pregătirii liderilor din domeniul financiar pentru viitoarele oportunități de management.

Așteptările legate de abilităţile directorilor financiari includ extinderea cunoștințelor lor în domenii noi, două treimi dintre respondenții din rândul liderilor financiari (66%) recunoscând disponibilitatea companiilor de a numi directori financiari cu experiență limitată în domeniul financiar. Acest lucru evidențiază o evoluție către valorizarea leadership-ului strategic și inspirațional în detrimentul exclusiv al expertizei în domeniu, semnalând o schimbare față de percepția tradițională a rolului CFO.

Pentru a fi un director financiar de succes, cercetarea evidențiază importanța inteligenței emoționale pentru viitorii directori financiari. Conform concluziilor, principala abilitate așteptată pentru directorii financiari de succes în următorii cinci ani este inteligența emoțională foarte dezvoltată și experiența în domenii legate de oameni, cum ar fi diversitatea, incluziunea și bunăstarea angajaţilor. Pe măsură ce directorii financiari evaluează potențialii angajaţi din echipele lor, ar trebui să acorde prioritate persoanelor care dau dovadă de inteligență emoțională și de capacitatea de a se conecta eficient cu ceilalți.

Autor: Guillaume Macczak, Partener, GBS & Finance Advisory Lead, EY România

În prezent, rolul directorului financiar din România este orientat mai mult spre protejarea și optimizarea valorii companiei (38%) decât spre creșterea valorii ei (24%)[1] – conform EY CFO Survey. Pentru viitor, liderii financiari trebuie să pună mai mult accent pe activitățile de creștere a valorii companiei (40%) și mai puțin spre protejarea valorii acesteia (22%).

Importanța rolului directorilor financiari în conducerea organizațiilor, în special prin transformările necesare în perioadele de incertitudine economică, este confirmată și de o altă cercetare derulată de EY în colaborare cu Saïd Business School[2] de la Universitatea din Oxford.

Pentru a realiza această schimbare și pentru a valorifica întregul potențial al transformării finanțelor, liderii financiari din România vor trebui să se asigure că au loc schimbări care ţin de cultura organizaţiei.

Cu toate acestea, mulți directori financiari au dificultăţi în implementarea unei transformări de succes și nu reușesc să înțeleagă rolul critic al implicării angajaţilor. Dacă schimbarea înregistrează performanțe insuficiente, aceasta ajunge să submineze eforturile ulterioare și duce la percepția că transformarea este de fapt un eufemism pentru reducerea costurilor.

Pentru a dubla probabilitatea unei transformări de succes, directorii financiari trebuie să se concentreze pe șase factori cheie:

1. Inspirație: crearea unei viziuni care să se adreseze tuturor și să definească un „de ce” convingător

Crearea unei viziuni care să inspire oamenii și să definească un „de ce” convingător în procesul de transformare este foarte importantă. Angajații din departamentele financiare sunt afectați, atunci când viziunea conducerii este neclară, ceea ce duce la concluzii negative, rezistență și anxietate.

Doar 33% dintre directorii financiari din România consideră că un scop puternic îi poate inspira pe angajații din departamentul financiar și atrage talentele de top, atunci când se gândesc la cel mai important agent de impulsionare a culturii schimbării în departamentul financiar.

Directorii financiari trebuie să iasă din zona lor de confort și să se angajeze în discuții bidirecționale cu echipele, pentru a se conecta cu acestea din punct de vedere emoțional și pentru a spune povești personale cu care ceilalți se pot identifica.

Pentru a încuraja angajații să își asume pozițiile, directorii financiari trebuie să dezvolte o poveste care să țină cont de parcursul fiecărei persoane. De-a lungul procesului de transformare, aceștia trebuie să facă referire la viziune și să o evalueze în mod regulat.

2. Ghidare: dezvoltarea unui stil de conducere empatic și autentic, pentru a construi alinierea și adeziunea la viziunea financiară

Pentru o transformare de succes este nevoie ca liderii să dea dovadă de determinare, curaj și să se raporteze la așteptările și prioritățile angajaților. Claritatea scopului este un aspect crucial în acest proces, însă directorii financiari trebuie să dea dovadă de empatie și să evidențieze ce legături directe există între viziunea de transformare și rezultatele pozitive pe care aceasta le aduce pentru organizație și angajați.

Directorii financiari care și-au petrecut întreaga carieră ca să devină experți în domenii tehnice, trebuie acum să știe cum să explice modul în care transformarea generează ceva diferit pentru angajați. Ei trebuie să își re-evalueze abilitățile de conducere cu atât mai mult cu cât cercetările arată că angajații din departamentele financiare se simt frecvent neînțeleși. Directorii financiari trebuie să dea dovadă de leadership incluziv, să își dezvolte capacitatea de a convinge și de a uni diverse părți interesate și de a contracara zgomotul de fond care generează scepticism.

3. Grijă: construirea unui mediu de lucru care să ofere suportul necesar pentru echipele care simt că locurile lor de muncă sunt amenințate

Potrivit unui sondaj realizat în 2022, directorii financiari din România au evaluat o serie de opțiuni pentru a reduce efectele crizei și pentru a-și pregăti firmele pentru redresare, iar cele mai multe (41%) presupuneau optimizări și tăieri de costuri. Având în vedere acest lucru, este logic ca angajații să se teamă pentru siguranța locului lor de muncă și să dea dovadă de rezistență la schimbare.

Toți membrii echipei – nu doar liderii – trebuie să se implice în procesul de transformare și să își asume un rol pentru ca aceasta să aibă succes. Cu toate acestea, rezultatele sondajului la nivel global arată că doar 31% dintre angajații din departamentele financiare consideră că superiorii lor îi ascultă, ceea ce atrage după sine o lipsă de adeziune.

Directorii financiari trebuie să creeze o cultură de transformare participativă, care să includă siguranță și sprijin psihologic prin ascultare activă, empatie demonstrată și rezolvarea constructivă a problemelor. Onestitatea în comunicarea impactului schimbării este esențială, în special în cadrul liniei de de mijloc a managementului, pentru a crea încredere și sprijin pentru transformare.

Acțiunile cheie pe care directorii financiari trebuie să le aibă în vedere pentru construirea încrederii includ sesiuni de proiectare colaborativă, evaluarea coeziunii echipei prin intermediul instrumentelor digitale și a unor influenceri interni, deschiderea faţă de idei noi, stabilirea unor așteptări realiste și răspunsul corespunzător la feedback-ul personalului.

4. Responsabilitate: delegarea drepturilor de decizie și concentrarea, în mod deliberat, pe construirea unei culturi a experimentării într-un mediu sigur

Procesele transformaționale nu sunt întotdeauna liniare și pot fi deviate de factori externi. Liderii trebuie să comunice schimbările în mod deschis și să stabilească așteptări clare pentru ca transformările să aibă succes. Departamentele financiare urmează de obicei un flux de lucru prestabilit, ceea ce poate inhiba inovarea.

Pentru a promova inovarea și transformarea adaptivă, directorii financiari trebuie să folosească o independență disciplinată și să promoveze o cultură a experimentării în siguranță. Stabilirea unor roluri și responsabilități definite, promovarea unei culturi a experimentării sigure, definirea „eșecului rapid” și renunțarea la căutarea perfecțiunii sunt pași importanți pentru directorii financiari.

5. Dezvoltare: dezvăluirea rapidă a modului în care tehnologia va contribui la realizarea viziunii financiare

Pentru ca o tranziție să fie eficientă, resursele umane adecvate trebuie combinate cu tehnologia. Puțini lideri financiari percep tehnologia ca pe o barieră în calea succesului, dar mulți o văd ca pe un stimulent esenţial pentru transformare. Atunci când se proiectează schimbările tehnologice, adesea utilizatorul final nu este luat în considerare, ceea ce poate duce apoi la nevoi excesiv de complexe.

Pentru a evita acest lucru, directorii financiari ar trebui să abordeze situația din exterior spre interior și să implice utilizatorii din timp pentru a obține opiniile acestora. Succesul implementării tehnologiei poate fi sporit prin utilizarea unei abordări bazate pe produs pentru proiectarea tehnologiei. Printre acțiunile cheie, directorii financiari ar trebui să acorde prioritate progresului în detrimentul perfecțiunii, să identifice talentele și capacitățile vitale și să ofere echipelor posibilitatea de a experimenta tehnologia în timpul proiectării și dezvoltării.

6. Colaborare: definirea unor noi modalități de colaborare și co-crearea unor noi modalități de lucru

Deși aproape jumătate (48%) dintre liderii financiari la nivel global consideră că procesele au fost concepute pentru a asigura o bună colaborare în întreaga companie în timpul transformării, doar 31% dintre membrii echipelor din departamentele financiare au fost de acord cu acest lucru. Aceasta indică o provocare mai amplă, și anume că angajații din departamentele financiare nu simt că liderii caută sau că apreciază contribuția lor în timpul transformării.

Pentru a spori succesul transformării, directorii financiari trebuie să spargă silozurile și să încurajeze o cultură a colaborării și a ingeniozității. De asemenea, aceștia ar trebui să co-creeze noi modalități de lucru, să încurajeze echipele să își imagineze un viitor în care rolurile lor se vor schimba în bine și să identifice persoanele influente din organizație pentru a solicita feedback constant. În plus, ar trebui să conceapă procese în jurul datelor, care să permită un timp mai scurt alocat generării datelor și mai mult timp creativității pentru a folosi datele în scopul obținerii unor rezultate mai bune.

În condițiile în care 52% dintre liderii din domeniul financiar din România au declarat că vor extinde munca la distanță în departamentul financiar, menținerea angajamentului forței de muncă și, în același timp, creșterea colaborării reprezintă un echilibru dificil de atins.

7. Succesul transformării vine din înţelegerea importanţei pe care o au oamenii din echipă

Oamenii sunt la fel de importanţi ca tehnologia și datele integrate în conducerea schimbărilor strategice.

Directorii financiari trebuie să dea încredere angajaților și să îi implice în obiectivele de transformare.

Directorii financiari din România susțin acest lucru, 65% dintre ei fiind în general de acord cu faptul că există o valoare semnificativă pentru organizația lor care nu este măsurată sau comunicată cu ajutorul indicatorilor financiari tradiționali de performanță, cum ar fi activele necorporale, inovația, valoarea brandului și capitalul uman.

[1] EY CFO Survey Romania 2022

[2] https://www.ey.com/en_gl/consulting/how-transformations-with-humans-at-the-center-can-double-your-success