Actualizarea continuă a competențelor este esențială pentru a rămâne competitivi în peisajul profesional dinamic de astăzi, însă doar 65% dintre angajați văd aplicabilitatea directă în rolurile lor actuale – este principala concluzie a studiului realizat recent de EY privind necesitatea upskilling-ului și reskilling-ului în rândul forței de muncă.

Angajații și managerii din toate sectoarele de activitate (73%) recunosc valoarea îmbunătățirii competențelor, dar realitatea este că majoritatea – 7 din 10 respondenți – se înrolează în programe de upskilling/reskilling pentru dezvoltarea personală, nu pentru avansarea în carieră, punând sub semnul întrebării eficacitatea acestor programe.

Horațiu Cocheci, People Advisory Director, EY România, subliniază importanța personalizării programelor de dezvoltare: „Pentru a răspunde eficient nevoilor angajaților, este crucial să adoptăm o abordare diferențiată și personalizată în crearea programelor de reskilling și upskilling, altfel riscăm să perpetuăm un ciclu de inițiative sterile care nu aduc nicio îmbunătățire tangibilă.”

Competențele digitale: prioritatea dezvoltării profesionale și responsabilitatea angajatorilor

Studiul EY profilează competențele digitale, inteligența artificială, securitatea cibernetică și tehnologiile verzi ca abilitățile esențiale pentru următoarea decadă, dar remarcă faptul că accesul la programele de upskilling adecvate rămâne o provocare.

Competențele digitale sunt considerate esențiale în pregătirea forței de muncă pentru viitor. Un procent de 51% dintre participanți au clasat competențele digitale ca fiind cele mai importante pentru recalificare și creșterea competențelor profesionale. Aproape jumătate (49%) din respondenții la studiu au confirmat prezența programelor de creștere a competențelor digitale în compania în care activează.

În plus, studiul relevă că, în sectorul serviciilor profesionale, procentul celor care confirmă prezența programelor de creștere a competențelor digitale este chiar mai ridicat, ajungând la 59%. Acest lucru subliniază tendința că, odată cu noile cerințe de automatizare și eficientizare a proceselor, precum și de adaptare rapidă la noile tehnologii, competențele digitale au devenit mai mult o condiție sine qua non decât un diferențiator sau un beneficiu de dezvoltare în rândul angajaților din acest sector.

În același timp, abia pe locul cinci în topul importanței pentru programele de dezvoltare, cu 38%, se află programele de dezvoltare referitoare la inteligența artificială (IA), ceea ce arată că angajații valorizează competențele digitale în general mai mult decât specializarea în inteligența artificială. Cu toate acestea, este important de menționat că aceste preferințe pot varia în funcție de industrie și de rolul specific al angajatului.

De asemenea, se observă o recunoaștere a importanței învățării gestionării inteligenței artificiale (IA) în rândul profesioniștilor din diverse industrii, cu 85% dintre respondenți considerând că fiecare profesionist, indiferent de sectorul în care activează, ar trebui să dobândească cunoștințe despre IA.

În acest context, există un argument puternic pentru ca guvernele să ofere subvenții sau stimulente fiscale companiilor care investesc în programe de recalificare, inclusiv în domeniul inteligenței artificiale, pentru a sprijini forța de muncă în dobândirea competențelor necesare pentru a rămâne competitivi pe piața muncii: 85% dintre respondenți consideră că acesta ar trebui să ofere subvenții sau stimulente fiscale companiilor care investesc în programe de recalificare a forței de muncă.

Competențele soft sunt livrate în 41% din companii

Dacă în cazul cursurilor destinate competențelor digitale relevanța percepută (51%) este apropiată de frecvența livrării actuale (47%), în cazul cursurilor pentru dezvoltarea de abilități soft se înregistrează o nealiniere semnificativă, în defavoarea relevanței percepute.

Astfel, pe locul doi în frecvența celor mai des întâlnite cursuri, organizate de 41% din  companii, cele de competențe soft se află semnificativ peste importanța pe care respondenții o percep pentru aceste cursuri, de doar 15%, înregistrând cel mai mare decalaj de acest gen.

Mai mult, un procent extrem de ridicat – 50% dintre respondenți – consideră că programele actuale de reskilling/upskilling eșuează în a dezvolta soft skills adecvate scenariilor reale de viață. Această opinie este și mai pronunțată în companiile mari, unde 56% dintre respondenți împărtășesc această preocupare, subliniind necesitatea reevaluării și ajustării conținutului și metodologiei acestor programe.

„În timp ce rezultatele arată un volum livrat aproape egal între competențele tehnice și cele comportamentale, prioritățile pot fi rapid schimbate în funcție de nevoile specifice ale unui angajator sau ale pieței muncii. Acest lucru evidențiază necesitatea ca angajații și companiile să fie flexibili și să-și adapteze continuu abordările de upskilling și reskilling pentru a rămâne relevanți și competitivi. Se impune, prin urmare, analiza critică anuală a nevoilor de învățare și a soluțiilor propuse și resetarea fără remușcări a acestora în funcție de schimbările de context”, a mai adăugat Horațiu Cocheci.

Autori:

• Claudia Sofianu, Partener, liderul departamentului Impozit pe venit şi contribuţii sociale, EY România
• Horaţiu Cocheci, Director, Impozit pe venit şi contribuţii sociale, EY România

Cum perturbarea mediului de business este o constantă a zilelor noastre, companiile din toate industriile trebuie să treacă prin valuri de transformare, iar resursa umană joacă un rol esențial în fiecare provocare cu care se confruntă. Drept urmare, directorii de resurse umane (Chief Human Resources Officers – CHRO) și echivalenții lor au fost nevoiți să depășească cu mult teritoriul tradițional al resurselor umane și să sprijine și consilieze leadership-ul în ceea ce privește planurile de transformare și creștere ale organizației. Dar, pentru a atrage și păstra cei mai valoroși angajați astăzi și în viitor, organizațiile trebuie să accepte faptul că aceștia dețin acum o mare parte din puterea de negociere.

În acest context, profesia resurselor umane, dar și poziția de director de resurse umane (CHRO) au dobândit o importanță strategică mai mare, deoarece a fost necesară înțelegerea rapidă și eficientă a nevoilor angajaților, în paralel cu schimbările ce au loc în piața muncii.

Datele publicate de Biroul pentru Statistici de Muncă din SUA arată că, până în 2031, numărul de persoane care vor activa în domeniul resurselor umane va crește cu 7% în această țară. Această tendință este firească, dat fiind creșterea numărului de provocări care derivă din piața muncii. Lupta pentru identificarea celor mai buni profesioniști și oferirea de beneficii și pachete salariale atractive pentru a-i reține a devenit o prioritate clară. În ceea ce privește provocările, conform unui studiu Glassdoor din 2021, 86% dintre specialiștii în resurse umane au menționat că recrutarea a devenit mai mult o strategie de marketing.

Creșterea numărului de specialiști în resurse umane are loc în paralel cu dezvoltarea accelerată a aplicațiilor de inteligență artificială (IA) și machine learning (ML). Companiile și board-ul au nevoie de profesioniști care să-și însușească aceste noi tehnologii digitale și să le utilizeze în operațiunile lor. Conform TIDIO – o companie specializată în IA, 67% dintre specialiștii în resurse umane consideră că dezvoltarea noilor aplicații IA va aduce beneficii semnificative, având un impact pozitiv asupra procesului de recrutare. Aceeași sursă indică faptul că 35% dintre specialiști cred că utilizarea IA în procesul de recrutare va permite descoperirea de talente unice pe piața muncii. Analiza mai arată că 89% dintre respondenții studiului consideră că IA poate fi utilă și în procesul de aplicare pentru anumite poziții în companii, din perspectiva viitorilor angajați.

În acest sens, misiunea resurselor umane trebuie să se bazeze pe conștientizarea expansiunii tehnologiilor emergente de tip IA, iar directorul de resurse umane trebuie să susțină dobândirea de noi abilități din două motive:

• Impactul transformațional al IA în practicile de resurse umane: prin aplicarea IA în recrutare, selecție, managementul performanței, dezvoltarea angajaților, dar și alte procese, se pot obține rezultate mai eficiente și mai precise. Profesia trebuie să își adauge abilitatea de a înțelege și a folosi instrumentele și algoritmii IA, astfel încât să poată susține implementarea eficientă a acestora în cadrul organizației.
• Atragerea și reținerea talentelor în domeniul IA: datorită creșterii cererii de talente în IA, competiția pentru profesioniști calificați este acerbă. Specialiștii de resurse umane trebuie să-și dezvolte înțelegerea în domeniul IA, pentru a identifica corect nevoile și a atrage talentele potrivite în organizație. Astfel, ei vor putea implementa strategii de recrutare, dezvoltare și retenție a profesioniștilor, ceea ce contribuie la creșterea competitivității organizației lor pe piața forței de muncă.

Care este sprijinul pe care directorul de resurse umane se poate baza pentru crearea unor strategii adecvate?

Istoric, a fost și rămâne de datoria board-ului (consiliului de administrație) să responsabilizeze conducerea executivă, pentru a se asigura că organizația dispune de talentele esențiale de care are nevoie pentru a-și îndeplini strategia. Şi, la fel ca întotdeauna, board-ul trebuie să supravegheze tema resurselor umane într-un mod care să reflecte dinamica organizației. Acest lucru înseamnă să se asigure că managementul resurselor umane rămâne o prioritate de top și că CHRO își menține statutul ridicat în cadrul companiei. De asemenea, implică sprijinirea CHRO în ascultarea opiniei angajaților și influențarea organizației pentru a crea o cultură centrată pe angajat și o experiență mai personalizată. Așadar, dezvoltarea culturii organizaționale propice, deși este una dintre prioritățile principale ale directorului de resurse umane, nu poate fi realizată fără o implicare sporită a board-ului.

Plecând de la aceste considerente, directorul de resurse umane poate avea în board o resursă valoroasă, la care să poată apela în mod constant.

Ce câștigă directorul de resurse umane din expertiza board-ului?

Pe lângă viziunea strategică, cel mai mare avantaj pe care îl câștigă un director de resurse umane din experiența board-ului este o înțelegere mai amplă a obiectivelor de business ale companiei și, implicit, cum poate să susțină aceste obiective. Acest lucru înseamnă dezvoltarea unei viziuni mai cuprinzătoare și a unei abordări interdisciplinare.

Luând în considerare aceste provocări, analiza The Board Imperative: Further unlock the strategic value of CHROs subliniază latura strategică pe care poziția de director de resurse umane a dobândit-o în urma crizei constante de talente din ultimii ani.

De asemenea, analiza sugerează trei metode prin care board-ul și liderii RU se pot ajuta reciproc în vederea creării de valoare adăugată și a atingerii obiectivelor propuse:

Dezvoltarea și susținerea rolului directorului departamentului de resurse umane (CHRO) reprezintă primul pas. Elemente cruciale, precum cultura organizațională, incluziunea socială, starea de bine personală (wellbeing) au devenit prioritare în atragerea și angajarea oamenilor. Board-ul trebuie să decidă cine şi în ce măsură va fi responsabil pentru aceste domenii şi, ulterior, să discute și să provoace directorul de resurse umane în privința aspectelor care îi revin în sfera de competență.

A doua dimensiune se referă la revizuirea cadrului de risc al companiei, pentru a sprijini agenda resurselor umane. Dinamica talentelor de pe piața muncii ocupă o poziție tot mai importantă pe agenda organizațiilor. Cu toate acestea, profilurile de risc sunt specifice sectorului în care activează fiecare companie, astfel încât abordarea lor poate fi diferită. Liderii din board vor trebui să colaboreze cu CHRO pentru a evalua ceea ce este adecvat pentru organizația lor. Aceste discuții nu ar trebui să aștepte reuniunile board-ului, ci pot avea loc prin intermediul unor verificări regulate cu diferiți membri și comitete ale acestuia (de exemplu, Comitetul de Risc, Comitetul de Remunerare), inclusiv cu președintele.

Ultima perspectivă vizează sprijinirea directorilor de resurse umane în crearea unei strategii și culturi orientate spre oameni. Board-ul ar trebui să colaboreze cu CHRO-ul pentru a echilibra nevoile strategiei de resurse umane și ale strategiei de afaceri, precum și pentru a defini și susține cultura organizației. Acest lucru implică luarea în considerare atât a nevoilor angajaților în raport cu organizația, cât și a nevoilor organizației în raport cu angajații.

În acest sens, directorii din board nu trebuie să cunoască detaliile granulare ale informațiilor despre angajați, dar ar trebui să fie informați cu privire la potențialele riscuri, oportunități și impactul posibil al diverselor scenarii în derularea activităţii organizaţiei. În acest fel, ei se pot asigura că strategia globală, cultura și propunerea de valoare adresată angajaților organizației reflectă nevoile diferitelor grupuri de angajați.

Implementarea unei colaborări sustenabile

Pentru crearea unui cadru care să răspundă celor mai bune practici referitoare la colaborarea şi, deci, optimizarea legăturilor dintre CHRO şi board, sunt de avut în vedere cinci întrebări pentru a avea o imagine clară a rolului directorului de  resurse umane:

1. Cum sprijiniți și reflectați importanța strategică a rolului CHRO prin îmbunătățirea guvernanței talentelor, atât formal, cât și informal? Cât de des, dacă este cazul, vă întâlniți cu CHRO în afara programului normal al ședințelor board-ului de conducere?
2. Cum colaborați cu CHRO pentru a vă asigura că organizația rămâne la curent cu problemele legate de resursa umană și abordează perspectivele în continuă schimbare ale angajaților? Cum veți ști că ați avut succes?
3. Cum vă asigurați că dumneavoastră, echipa de conducere susțineți valorile organizației și cultura acesteia? Ce mecanisme aveți în vigoare pentru a măsura acest lucru?
4. Dispune organizația de talentele și competențele critice, inclusiv în cadrul echipei de conducere, pentru a-și realiza strategia de afaceri? În caz contrar, ce planuri există pentru a rezolva această problemă?
5. În calitate de membru al board-ului, ce rol (dacă aveți vreunul) credeți că veți juca în crearea unei forțe de muncă durabile și în accelerarea progreselor în ceea ce privește agenda privind talentele?

În viziunea noastră, valoarea adăugată majoră pe care board-ul o poate aduce în privința agendei de resurse umane constă în furnizarea de claritate şi susținere directorului, ca elemente vitale pentru orice organizație.

Iar, în măsura în care CHRO va reuși să își obțină răspunsurile relevante și să le pună în practică, succesul organizațional va avea mai mari șanse să fie atins.

Rentabilitatea capitalului uman în România (exprimată prin numărul de unităţi monetare generate de fiecare angajat pentru fiecare unitate monetara investita in remunerația sa) este de 1.30, potrivit studiului PwC Saratoga 2014, în creştere cu 4% faţă de anul 2013 şi cu 16% mai mare decât media europeană.

„În condițiile în care veniturile companiilor din România nu au crescut semnificativ anul trecut, iar costurile salariale au rămas relativ constante, creşterea uşoară faţă de anul precedent a fost dată de eficientizarea costurilor indirecte ale companiilor, deși s-au remarcat şi o serie de investiții de anvergura în sisteme informatice moderne de tip ERP, CRM etc. care au dus la o îmbunătăţire a productivităţii”, a precizat Horaţiu Cocheci, Senior Manager, Liderul echipei de servicii de consultanţă în resurse umane, PwC România.

Privită în context european, rentabilitatea capitalului uman din România este mai mare decât  media europeană (1.12) şi decât media ţărilor din Europa Centrala si de Est (1.28).

La nivel de sectoare de activitate, se observă o evoluţie pozitivă a rentabilității capitalului uman în sectorul serviciilor financiare (de la 0.92 la 1.97). Pe de altă parte, rentabilitatea a scăzut in sectoarele  farmaceutic (1.60 vs. 2.01 in anul precedent), bunuri de larg consum (1.23 vs. 1.50 in anul precedent) şi produse industriale (1.11 vs. 1.34 în anul precedent) si s-a menţinut la acelaşi nivel in sectorul de retail (1.03).

Companiile au continuat sa investească în dezvoltarea angajaților, înregistrându-se o creștere a numărului de ore de training per angajat (18 ore, faţă de doar 15 ore în anul precedent). Pe de altă parte, costul asociat acestui tip de activitate a scăzut (105 EUR per angajat vs. 135 EUR per angajat în anul precedent).

„Acest lucru arată că organizațiile înțeleg nevoia de a investi in dezvoltarea angajaților, însă au devenit din ce in ce mai inovative in ceea ce privește derularea programelor specifice, orientându-se către soluții eficiente din punct de vedere al costurilor cum ar fi platformele de e-learning sau cursurile la distanţă”, a declarat Nicoleta Dumitru, Manager, Consultanţă în Resurse Umane, PwC România.

Numărul de ore de training oferit de organizațiile din România este aliniat cu mediile europene (18 ore per angajat la nivel european şi 19 ore în cazul tarilor din Europa Centrala şi de Est), însă costurile sunt mai mici (105 EUR per angajat în România faţă de 210 EUR în Europa şi respectiv 170 EUR per angajat în CEE).

Studiul PwC Saratoga Romania 2014prezintă date exhaustive referitoare la indicatori de eficienţă ai capitalului uman pe baza datelor colectate de la 80 de companii participante din cinci ramuri economice (industria farmaceutică, industria bunurilor de larg consum, produse industriale, retail şi servicii financiare).

Despre PwC

Firmele din reţeaua PwC ajută organizaţiile şi indivizii să creeze valoarea adăugată de care au nevoie. Suntem o reţea de firme prezentă în 157 de ţări cu mai mult de 195.000 de specialişti dedicaţi oferirii de servicii de calitate de audit, consultanţă fiscală şi consultanţă pentru afaceri. Spuneţi-ne care sunt lucrurile importante pentru dumneavoastră şi descoperiţi mai multe informaţii despre noi vizitând site-ul www.pwc.ro.

Creşterea medie a salariilor din sectorul privat a fost de 4,1% în 2014, potrivit ediţiei din acest an a studiului salarial şi de beneficii PayWell Romania, nivel similar celui de anul trecut (4,6%).

“Cu toate că salariul minim la nivel naţional a fost majorat de două ori în cursul unui an, creşterile salariale total efectuate de către companii au fost destul de modeste în 2014. Pe de altă parte, tendința de scădere a ratei inflației a redus presiunile salariale” a spus Mihaela Mitroi, Liderul Departamentului de Consultanţă Fiscală şi Juridică din România.

Cea mai mare creştere salarială în 2014 a fost înregistrată în sectorul IT&C (7%), în timp ce cele mai modeste creşteri au fost raportate în sectorul bancar şi de retail (ambele 3,2%).

Dintre companiile participante la studiu, 86% au majorat deja sau plănuiesc să majoreze salariile în 2014, în timp ce 14% fie nu intenţionează să facă acest lucru, fie nu au luat încă o decizie până la momentul realizării acestui studiu (n.r.: iulie 2014).

“Având în vedere că redresarea economică la nivel european este încă fragilă, iar contextul geopolitic regional este foarte nesigur, companiile vor da dovadă de precauţie şi vor monitoriza mai îndeaproape costurile în anii următori. Pentru 2015, 54% dintre companiile participante la studiul PayWell Romania au bugetat o creştere salarială medie tot de aproximativ 4%, similar cu cea bugetata pentru acest an” a adăugat Mihaela Mitroi.

În ceea ce priveşte beneficiile extra-salariale, studiul PayWell arată că jumătate dintre companiile din România oferă bonusuri fixe tuturor angajaţilor, legate de sărbătorile de iarnă, Paște sau vacanţa de vară. Aceste bonusuri sunt oferite sub forma unor sume fixe şi pot ajunge la 2.250 RON pe an.

Bonusul de performanţă este un stimulent frecvent utilizat, fiind oferit de majoritatea companiilor participante la studiul PayWell Romania 2014. Nivelul planificat al bonusurilor de performanţă ajunge la până la 30% din salariul anual, cele mai mari bonusuri fiind alocate pentru managementul superior.

Studiul PayWell România 2014 arată tendinţa de scădere a tuturor tipurilor de beneficii extra salariale în ultimii ani – beneficii sociale (tichete de masa, transport), beneficii de asigurări (asigurare de viaţă, medicale, scheme de pensii private), beneficiile de statut (maşină de serviciu, telefon), sau beneficii legate de stilul de viaţă al angajaţilor (activităţi sportive şi recreative, asistenţă pentru copii angajaţilor).

Venitul fix (reprezentat de salariul de baza si bonusurile fixe) reprezintă acum 92% din totalul pachetului total de remunerare (în comparaţie cu doar 69% în 2008), în timp ce bonusurile de performanţă au scăzut la 5% din totalul remuneraţiei, iar beneficiile extra-salariale la 3%.

“Obiectivele de performanţă au devenit mai dificil de atins, ceea ce duce la bonusuri de performanţă mai scăzute, în timp ce beneficiile extra-salariale au fost afectate de măsurile de eficientizare şi reducere a costurilor luate de companii” a declarat Horaţiu Cocheci, Senior Manager, Liderul Echipei de Consultanţă în Resurse Umane, PwC România.

Rezultatele celui de-al doilea studiu anual de resurselor umane elaborat de PwC, Saratoga, care analizează indicatori de eficienţă a capitalului uman va fi lansat în cursul lunii noiembrie.

Despre PayWell 2014

Studiul salarial şi de beneficii PayWell România 2014 analizează nivelurile salariale şi politicile de remunerare a 166 de companii din nouă sectoare economice diferite (publicitate, sectorul bancar, bunuri de larg consum, produse industriale, IT&C, leasing, farmaceutic, retail şi centrele de servicii externalizate). Studiul conţine, de asemenea, analize personalizate, în funcţie de distribuţia geografică, numărul de angajaţi şi veniturile companiilor participante. Partea calitativă a raportului PayWell conţine informaţii privitoare la politicile de remunerare ale companiilor (ex. creşterile salariale, bonusurile fixe şi variabile), precum şi analiza unui număr de peste 20 de beneficii extra-salariale oferite de către angajatori, de la maşina de companie la tichete de masă. Aria de cuprindere a studiului, multitudinea datelor furnizate şi numărul organizaţiilor participante fac din PayWell principala sursă de informaţii legate de politica de salarială şi de beneficii din România.