Autor: Simona Tudor – Manager, Tax, Global Compliance & Reporting, HR and Payroll Services, EY Romania

• Majoritatea companiilor din România (68%) derulează activitatea de administrare personal cu resurse interne și doar 32% au externalizat serviciul
• Aproape 44% dintre firmele chestionate lucrează cu un singur angajat pentru partea de administrare personal
• Peste jumătate (57%) din firmele românești din sondaj au indicat că activitatea de salarizare este asigurată de o echipă internă, iar diferența de 43% cu resurse externe
• 46% din companiile românești continuă să ţină manual evidenţa timpului lucrat (pontajul angajaţilor)

În contextul apariției soluțiilor de externalizare a serviciilor de administrare personal (HR), dar și de calculul al salariilor angajaților, o concluzie ar fi că o mare parte din firmele românești preferă, în continuare, să deruleze intern ambele servicii.

Raportul între companiile care lucrează cu resurse interne pe cele două componente și cele care au externalizat aceste servicii este relativ apropiat, deci este foarte posibil ca majoritatea firmelor românești să opteze pentru cele două variante „la pachet”. Sondajul a evidențiat faptul că unele companiile lucrează doar pe una dintre componente cu echipa internă, iar pentru celălalt serviciu apelează la un furnizor extern. Este de presupus, însă, că acest model mixt de lucru este mai puțin aplicat, din considerente de flux de lucru și decizii integrate pe cele două componente – administrare personal și salarizare.

Modele de lucru în administrarea personalului companiei

Pe acest segment, mai mult de două treimi dintre companiile participante la studiu (68%) au spus că derulează intern această activitate, în timp ce restul (32%) au preferat varianta externalizării. Comparativ cu anul anterior, nu se observă nicio schimbare majoră, proporțiile fiind similare celor din 2022, ceea ce relevă o stagnare în intenția exprimată anul trecut, aceea de a lua în calcul externalizarea acestui serviciu.

Cele mai multe companii din România care asigură din resurse interne administrarea personalului (44%) au indicat faptul că această activitate este realizată de o singură persoană, pe locul doi (26%) situându-se firmele care au alocat, intern, două persoane. Doar 12% utilizează trei persoane, iar restul de 18% lucrează cu mai mult de trei persoane. Rezultatele sunt similare celor de anul trecut și este de presupus că, pe fondul unei situații economice sensibile, companiile au preferat să mențină un număr redus de persoane care să acopere această activitate.

Mențiunea importantă aici este faptul că la sondaj au participat, aproape la egalitate ca pondere în total, companii având între 1 și 250 de angajați – 58% (mici și medii) și companii având de la 251 până la 1.000 angajați și peste – 42%.

La întrebarea privind modul în care este generat pontajul angajaților – automat sau manual – răspunsurile au fost relativ echilibrate, cu un mic avans al companiilor care au apelat la metode automate pentru pontaj, respectiv 54% dintre respondenți, restul de 46% folosesc în continuare metoda manuală de lucru. Nici la acest capitol nu s-a consemnat vreo diferență față de anul trecut, când a fost înregistrat aceleași raport între cele două metode de procesare, ceea ce poate fi interpretat drept un aspect relativ îngrijorător.

„Evident, este loc de creștere pentru accesarea soluțiilor digitale de către companiile românești, având în vedere că pe piață există furnizori de softuri specializate care pot ajuta la automatizarea pontajului salariaților și ulterior la extragerea facilă a datelor necesare pentru calculul salarial”, a explicat Florentina Gheorghe, Manager, Global Compliance & Reporting, HR and Payroll Services, EY România.

Cât privește erorile de raportare din ultimele 12 luni la înregistrările în Revisal, platforma oficială din România în care trebuie să figureze angajații și mișcările de personal, majoritatea covârșitoare a respondenților (94%) a bifat intervalul minim (1 – 5 erori), în timp ce restul de 6% au avut între 6 și 20 de erori.

Ca număr de raportări întârziate către inspectoratul teritorial de muncă în ultimele 12 luni, 87% dintre companiile respondente au declarat că nu au avut nicio întârziere, iar restul 1-2 întârzieri. De asemenea, în marea lor majoritate (84%), respondenții au indicat faptul că nu au existat erori în raportare, iar restul 1-2 erori.

Modelul externalizării serviciilor de salarizare

Potrivit datelor studiului, aproape 60% dintre respondenți au indicat faptul că derulează activitatea de salarizare cu resurse interne, iar ceilalți 40% lucrează externalizat, printr-un furnizor de servicii specializat. Diferența față de anul trecut este aceea că a crescut, cu 3 puncte procentuale, numărul companiilor care au optat pentru asigurarea serviciilor de salarizare cu resurse interne, în 2022 procentul de companii care își desfășurau activitățile de salarizare cu resurse interne fiind de 57%, iar restul de 43% prin servicii externalizate.

Puțin peste jumătate dintre companiile românești (56%) au nevoie, potrivit respondenților, de trei până la cinci zile pentru a întocmi și a transmite, conform procedurilor interne, documentele și informațiile către echipa de administrare personal, în timp ce restul de 44% au nevoie de numai două zile pentru această activitate. Aceeași întrebare a vizat timpul necesar transmiterii informațiilor către echipa de salarizare, conform procedurilor interne, întrebare la care exact două treimi dintre respondenți (66%) au spus că intervalul este de 3 – 5 zile, iar restul (34%), de numai două zile.

Rezultatele sondajului EY relevă de asemenea faptul că, din exemplele companiilor unde activitatea de calcul salarial este externalizată, la întrebarea privind media zilelor de întârziere la plata salariilor companiile au bifat zero zile de întârziere (97%) și doar 3% dintre respondenţi au spus că a fost vorba despre o zi de întârziere, ceea ce arată eficiența ridicată a acestui model. De asemenea, la întrebarea privind media numărului de reluări de calcul salarial (pe lună), 95% dintre respondenți, au răspuns că nu s-au aflat în această situație, astfel încât se poate aprecia că externalizarea serviciilor oferă siguranță companiilor că procedurile sunt respectate.

Doar 5% dintre respondenți au declarat că au avut întârzieri o dată sau de două ori. În contextul cifrelor de mai sus, foarte relevant este faptul că majoritatea companiilor care au externalizat serviciile nu au întâmpinat întârzieri la plata salariilor și nu au fost necesare calcule adiționale.

Strategii pentru viitor

Din punct de vedere al strategiei de administrare a resurselor de personal și salarizare, în conținutul sondajului s-a regăsit întrebarea privind intenția de externalizare a acestor servicii și intervalul de timp planificat pentru a face acest pas. Între cele trei variante de răspuns oferite de sondajul EY s-a înregistrat o egalitate perfectă, astfel: în următoarele 6 -12 luni – 33,33% dintre respondenţi, peste 12 luni – 33,33% și sub 6 luni – 33,33%, proporții identice cu cele înregistrate anul trecut.

La întrebarea privind raționamentele care ar motiva companiile să externalizeze serviciile de salarizare și administrare personal, peste jumătate dintre acestea (52%) au declarat că nu își doresc externalizarea acestor activități, desi conștientizează avantajele externalizării. Eficiența activității, economia de costuri și, mai ales, expertiza pe care o asigură o companie specializată, în condițiile dificultăţilor atragerii resurselor umane bine pregătite pe acest segment, sunt avantaje pentru care companiile nu exclud această opțiune în viitor.

Respondenții care au indicat faptul că există deja pe agendă externalizarea serviciilor de salarizare și administrare personal, au fost invitați să precizeze și cât de importante sunt următoarele aspecte în selectarea viitorului furnizor. Calitatea serviciilor oferite a fost bifată de peste două treimi dintre companiile participante la sondaj (67%), urmată de soluția software – 16%, costul serviciilor oferite – 12% și durata tranziției – 6%.

„Firmele românești ar putea lua în considerare externalizarea serviciilor, pentru că un alt avantaj al externalizării ar fi și scăderea costurilor interne asociate cu recrutarea și formarea unor specialiști care să acopere cele două arii, în condițiile în care pe piața muncii se resimte lipsa personalului specializat în domeniu”, adaugă Florentina Gheorghe.

În cealaltă jumătate a respondentilor (48%), respectiv a celor care ar opta pentru externalizare,  părerile au fost împărțite, cel mai bun argument fiind creșterea calității serviciului, invocat de 19% dintre companii, apoi urmărirea unui model de business – 13%, scăderea costurilor interne asociate serviciului – 10% și, respectiv, reducerea numărului de angajați – 6%.

Rezultatele sondajului arată câteva beneficii majore ale externalizării serviciilor de administrare de personal și de salarizare, printre acestea fiind acuratețea, respectarea termenelor de raportare către autorități și a plății salariilor, respectarea procedurilor interne ale companiei de către furnizorul de servicii.

Deciziile privind politica de personal și sursele de informare legislativă

Decizia finală referitoare la externalizarea activităților de salarizare și administrare personal va fi luată la nivel de grup, au spus cele mai multe companii (45%), de către departamentul financiar local – 26%, la nivel regional – 21% și de către departamentul HR local – 8%.

În final, vizavi de sursele de informare legislativă utilizate de către companie pentru modificările din domeniul salarizării și al resurselor umane, cei mai mulți (46%) au spus că utilizează un abonament la un portal legislativ, 34% apelează la servicii de consulanţă externă specializată, 15% utilizează surse media și doar 5% consultanță internă la nivelul grupului.

„Este important de menționat, referitor la acest aspect, faptul că un abonament legislativ, în opinia mea, este obligatoriu într-o companie. Actele normative sunt de multe ori ambigue și/sau interpretabile și este necesar ca decizia aplicabilă, cea care se va implementa, să fie dublată de asistență de specialitate și opinia unui expert. O analiză atentă, bazată pe expertiză, în orice componentă a zonei de resurse umane și salarizare, poate fi salvatoare în cazul unui audit din partea autorităților”, explică Simona Tudor, Manager, Tax, Global Compliance & Reporting, HR and Payroll Services.

Faptul că sunt companii din România care apelează la mijloace moderne în activitatea curentă de administrare a personalului angajat și pentru calculul salarizării, dacă avem în vedere raportul relativ egal dintre pontajul automat și manual, la fel în cazul serviciul intern HR versus externalizare, este un aspect pozitiv, ca tendință. Cea mai bună veste este însă aceea că există companii care vor externaliza aceste servicii (împreună ori separat) în mai puțin de 6 luni sau în următoarele 6 – 12 luni (însumând 67% dintre respondenți).

Chiar și în cazul companiilor care întocmesc pontajele manual ori ezită să externalizeze serviciile de personal și de calcul al salariilor, este probabil ca, sub presiunea implicită a proceselor de digitalizare și accelerare a proceselor, această variantă să devină o alegere în viitor.

Autor: Simona Tudor, HR & Payroll Manager, EY România

În afara celor 15 zile nelucrătoare de sărbători legale, angajații mai pot beneficia de anumite zile libere, remunerate sau nu. Ele sunt prevăzute în Codul muncii, în acte normative specifice sau reglementări și politici interne de resurse umane ale fiecărei companii, reglementate la nivel local sau aliniate la nivel global. Să vedem care sunt acestea.

Concediul de odihnă. Cel mai comun beneficiu al salariatului este concediul de odihnă, care pornește de la un minimum de 20 de zile, peste care fiecare angajator poate acorda în plus zile de concediu. Criteriile în funcție de care angajatorul poate lua această decizie variază, putând fi legate, de exemplu, de vechimea în muncă sau vechimea în companie. De asemenea, pentru minori, persoanele cu dizabilități, nevăzători sau pentru cei care își desfășoară activitatea în condiții deosebite, angajatorul trebuie să acorde zile de concediu de odihnă suplimentare.

Evenimente familiale. În cazul unor evenimente familiale deosebite, salariații au dreptul la zile libere plătite, care nu sunt incluse în durata concediului de odihnă, zile ce sunt stabilite prin contractul colectiv de muncă aplicabil sau prin regulamentul intern. Evenimentele pentru care angajații pot beneficia de zile libere plătite pot fi căsătoria salariatului, căsătoria unui copil, naşterea unui copil, decesul rudelor (de gradul unu sau doi), dar și în momentul în care angajatul își schimbă locul de muncă în cadrul aceleiaşi unităţi și își mută cu această ocazie și domiciliul în altă localitate. Zi liberă se poate acorda și la schimbarea domiciliului în aceeaşi localitate. În trecut, aceste zile, precum și numărul lor era precizat în contractul colectiv de muncă aplicabil la nivel național. Doar că, în timp, desființându-se contractul colectiv de muncă, fiecare angajator poate decide numărul și criteriile de acordare a unor astfel de zile libere.

Susținerea lucrării de diplomă. Salariaţii au dreptul la 30 de zile concediu fără plată, acordat o singură dată în viață, pentru pregătirea şi susţinerea lucrării de diplomă în învăţământul superior. Acest concediu se poate acorda şi fracţionat, la cererea salariatului.

Pentru formarea profesională a angajatului, de asemenea, se pot acordă zile de concediu, cu sau fără plată, la inițiativa angajatului sau angajatorului.

Situații personale. Pentru rezolvarea unor situații personale, salariaţii pot beneficia de învoiri sau concedii fără plată. Atenție, însă, deoarece în aceste cazuri este necesară aprobarea prealabilă din partea angajatorului și, de asemenea, în cazul concediului fără plată este obligatorie raportarea către autoritățile de muncă. Trebuie ținut cont că acest tip de concediu neplătit afectează stagiul de cotizare al angajatului și vechimea în muncă.

Incapacitate de muncă. În perioada de incapacitate de muncă, angajatul poate beneficia de concediu medical pentru diverse afecțiuni sau stări de sănătate, cum ar fi boală obișnuită, risc maternal, maternitate, îngrijirea copilului bolnav, îngrijirea copilului cu dizabilități, accident de muncă sau boală profesională, carantină etc. Cel mai nou tip de astfel de concediu introdus de legislație este concediul medical pentru îngrijirea pacienților cu afecțiuni oncologice.

Paternitate. Creșterea copilului. La nașterea copilului, tatăl poate beneficia de concediu paternal (5 zile + 10 zile, dacă a urmat un curs de puericultură). Ulterior, oricare părinte salariat poate beneficia de concediu pentru creșterea și îngrijirea copilului, dacă îndeplinește condițiile de eligibilitate.

Diverse. În baza unor legi specifice, în funcție de situație sau context, țînând cont de prevederile și normele de aplicare, întâlnim și alte tipuri de zile libere plătite, cum ar fi: pentru părinți, situații speciale și vaccinare în perioada Covid, autorecenzare, votare, consultații pe perioada sarcinii, analize copil, donarea de sânge, inițierea procedurii de adopție sau de acomodare în cazul adopției, cu plată sau fără. Fiecare dintre acțiunile menționate oferă zile libere.

În plus, la acest moment, există o inițiativă legală care propune ca, în cazul în care zilele de sărbătoare legală în care nu se lucrează se suprapun cu sâmbetele şi duminicile, liberele să se acorde în zilele care succedă celor de repaus săptămânal. Acest tip de beneficiu este deja implementat în anumite companii din mediul privat (inclusiv EY).

Suplimentar, faţă de cele deja menționate anterior, angajatorii pot veni cu alte tipuri de zile libere plătite, cum ar fi: pentru ziua de naștere a angajatului, ziua companiei sau orice alt motiv întemeiat. Acestea, însă, necesită o reglementare la nivel intern, precum și criterii de acordare și eligibilitate.

În loc de concluzie, recomandăm angajaților să se informeze asupra drepturilor pe care le au din punct de vedere legal și al politicilor de companie, să informeze angajatorul cu privire la intenția de a beneficia de zile libere și să verifice dacă solicitarea lor este aprobabilă.

Conform studiului „Tendințe și provocări în HR 2018” realizat de Valoria în colaborare cu BusinessMark, 79% dintre companii spun că cea mai importantă provocare strategică de la nivelul funcției de HR este menținerea unui nivel ridicat de implicare a angajaților. Pe locul al doilea se află retenția angajaților cu potențial ridicat și a celor cu performanțe deosebite (61%), iar pe locul al treilea este crearea unei culturi organizaționale care să dea un avantaj competitiv companiei (54%).

Provocarea strategică din HR pentru care companiile din România spun că sunt cel mai bine pregătite este managementul proceselor de re-design organizațional pentru o mai bună adaptare la schimbările din piață (69%) la egalitate cu accesarea și integrarea mai extensivă a serviciilor oferite de ”resursele umane contingente” (free-lanceri, part timers, dar și utilizarea tehnologiei și a roboților, etc). La numai un punct procentual distanță este menținerea unui nivel ridicat de implicare a angajaților (68%).

„Abilitatea companiilor de a rămâne inovatoare și competitive se bazează pe disponibilitatea competențelor oamenilor calificați, corelat cu tendințele rapide de evoluție ale pieței. Al treilea an consecutiv, am adunat date de la top managementul și specialiștii de HR ai companiilor din România tocmai ca să surprindem tendințele din domeniul resurselor umane. Cea de-a treia ediție a studiului Tendințe și provocări în HR ajută organizațiile să înțeleagă unde sunt acum și care sunt noile reguli ale jocului pentru viitorul apropiat în ce privește provocările strategice, dar și utilizarea noilor tehnologii în HR, despre automatizarea proceselor sau digitalizarea funcției de HR aflați doar din acest studiu de referință”, spune Constantin Măgdălina, Expert Tendințe și Tehnologii Emergente, co-autor al cercetării.

Provocări la nivelul practicilor de HR

La nivelul practicilor de HR, pe primul loc între cele mai mari cinci provocări din anul 2018 se află găsirea de angajați cu competențe din ce în ce mai specializate (68%), care era pe primul loc și anul trecut, la egalitate cu retenția angajaților (68%). De pe locul opt în 2017, pe locul al treilea în 2018 urcă alinierea practicilor de HR cu managementul organizației și cu strategia de afaceri (42%), iar dezvoltarea următoarei generații de lideri ai organizației trece pe locul al patrulea (37%), iar menținerea unor pachete de compensații competitive (37%) coboară pe locul cinci de pe locul patru.

Pe primul loc între resursele esențiale disponibile și care pot fi folosite de companii pentru a răspunde cu succes provocărilor din HR se află susținerea solidă din partea top managementului pentru funcția de HR (65%). Competențele de specialitate solide ale personalului din structura de HR (47%) urcă de pe locul șapte pe locul doi, iar colaborarea transparentă dintre HR și management pentru aliniere la nivelul strategiei (41%), urcă de pe locul șase pe locul trei.

59% dintre companiile din România consideră crearea unei culturi organizaționale bazată pe încredere, comunicare deschisă și echitate ca fiind cea mai eficientă dintre practicile de atragere, retenție și recompensare a celor mai buni angajați. Crearea oportunităților de progres în carieră pentru angajați (58%) trece de pe locul unu pe locul doi, în timp ce oferirea sentimentului de siguranță a locului de muncă pentru angajați (53%) rămâne pe locul trei, la fel ca și anul trecut.

„Considerăm oportună realizarea, împreună cu partenerii de la Valoria, a  studiului Tendințe și provocări în HR deoarece relevă percepțiile managerilor de resurse umane și a executivilor de top asupra provocărilor funcției de HR. În contextul actual, resursa umană este esențială pentru dezvoltarea strategică a business-urilor. Organizațiile sunt preocupate să creeze cultură organizațională, să aibă un engagement ridicat al angajaților, o retenție bună, acces la talente și să dezvolte competențele de conducere pentru manageri”, spune Daniel Drăgan, Managing Partner, BusinessMark.

Acțiuni pentru o funcție de HR strategică

Potențialul rolului strategic al funcției de HR este accesat numai de 13% dintre companiile respondente, chiar dacă dinamica mediului de afaceri și provocările demografice fac din această abordare o necesitate. Dar în firmele în care această abordare este o realitate, directorul de HR este la fel de implicat în atingerea obiectivelor de business, ca toți ceilalți directori din conducerea executivă.

Topul acțiunilor cheie ce ar putea fi implementate de companii în următorii 3 ani pentru a da o mai mare orientare strategică funcției de HR are o structură diferită față cea de la ediția anterioară. Actualizarea strategiilor de HR pentru a asigura alinierea cu obiectivele de business care evoluează continuu (56%) urcă pe locul întâi în 2018, de pe locul al treilea în 2017. Pe locul al doilea urcă de pe locul opt, investirea în dezvoltarea angajaților din HR (50%), iar pe locul al treilea găsim fostul loc doi – măsurarea efectelor specifice ale programelor de HR (44%).

În 2018, managementul relațiilor este considerată cea mai importantă competență a profesioniștilor de HR (4,38). Comportamentul etic trece pe locul al doilea (4,35), urmat de expertiza de Resurse Umane pe locul al treilea (4,12). Inteligența socială coboară de pe locul al treilea pe locul al patrulea (4,06 în 2018), la egalitate cu abilitatea de a exercita leadeship și influență.

„Liderii companiilor vor ca departamentul de HR să treacă de la rolul funcțional la cel strategic pentru a putea contribui la eforturile de creștere într-un mediu de afaceri cu mari provocări la nivelul atragerii, reținerii și motivării forței de muncă. De aceea rezultatele ediției de anul acesta aduc în prim plan nivelul de pregătire al oamenilor din echipa de HR, eficiența practicilor în atragerea, retenția, și recompensarea angajaților, automatizarea proceselor și măsurarea performanței funcției de HR. Ajuns la a treia ediție, studiul Tendințe și provocări în HR arată care este realitatea rolului funcției de HR în companiile din România”, spune Elena Badea, Managing Partner Valoria, co-autoarea studiului.

* * *

Despre studiu

Studiul Valoria sondează percepțiile directorilor executivi din top managementul companiilor și ale directorilor de HR cu privire la provocările strategice care stau în fața funcției de HR. Chestionarul, la care s-au primit 141 răspunsuri, a fost aplicat în perioada 11 iunie – 12 septembrie 2018. 17% dintre respondenți provin din companii cu cifra de afaceri mai mare de 100 de milioane EUR, 10% din companii cu cifră de afaceri între 50-100 milioane EUR, 17% din companii cu cifră de afaceri între 10-50 milioane EUR, 19% cu cifra de afaceri între 1-10 milioane EUR și 37% sub 1 milion de EUR cifră de afaceri. 63% dintre respondenți au funcția de CHRO / HR Director / HR Manager, 3% au funcția de HR Business Partner, iar 16% au funcția de CEO / Președinte / Director General / Membru al Consiliului de Administrație. Acest studiul a fost realizat de Valoria în colaborare cu BusinessMark.

Despre Valoria

Valoria Business Solutions este o companie de consultanță, training, și coaching. Misiunea companiei este aceea de a transforma în valoare potențialul echipelor și organizațiilor. Competența, încrederea, inovația și pasiunea sunt valorile pe care le susținem prin tot ceea ce facem. Credem în oameni și în aspirația lor de împlinire personală și profesională și în dorința lor de a-și accelera potențialul. Aflați mai multe despre noi pe: www.valoria.ro.

Există o vorbă în afaceri: “Nimeni nu se scoală pe 1 ianuarie, fie el CEO sau un simplu angajat, să-și propună să aibă un nou an slab ca rezultate. Nimeni nu pleacă dimineață spre locul de muncă propunându-și să aibă eșec.”

Afirmația este valabilă pentru toți angajații – manageri sau nu – dintr-o companie; pentru orice director general (CEO) de companie sau orice antreprenor care dorește că afacerea sa să aibă succes. Dar o cercetare a INSEAD arată că unul dintre cele șase motive cele mai întâlnite de eșec la nivelul sau este “performanța slabă”.

Este managementul performanței esențial sau nu?

De obicei ”performanța slabă” se traduce prin inabilitatea firmei de a răspunde modificărilor din mediu, de la schimbarea comportamentelor consumatorilor, digitalizare, dinamica piețelor, etc. Iar când vorbim despre performanța unui CEO sau antreprenor, vorbim despre performanța oamenilor din echipele acestora.

În managementul performanțelor s-a ajuns la un punct de cotitură între ce a însemnat acest subiect acum 60 de ani, la începuturile lui, ce a însemnat în anii ’90, odată cu intrarea multinaționalelor în România, și ce înseamnă acesta astăzi.

Dar care este subiectul, de fapt?

• Este doar treaba specialiștilor în domeniu? Până unde?
• Este doar treaba managerilor? Până la ce nivel?
• Este treaba doar a angajaților? De unde începe?

Cum a început managementul performanțelor?

Istoria neromanțată a managementului performanțelor a pornit prin anii ‘50-‘60 din secolul trecut, cu ambiția directorilor de HR din marile corporații americane și britanice de a fi parteneri egali la masa deciziilor cu executivii care decid direcții, împart resurse și, evident, recompense pe măsură.

Poate nu a fost doar o ambiție limitată, pentru că pe directorii de HR i-au ajutat și cercetările din domeniu. Putem presupune că a fost făcută o promisiune: legarea indicatorilor de afaceri de indicatorii de performanță individuală, prin măsurători exacte.

Această abordare a adus mai multă exactitate, numai că cineva urma să-și asume implementarea acestei viziuni. Și cine se pricepea cel mai bine la comportamentul uman? Ați ghicit: oamenii de HR, care, astfel, și-au asumat un rol foarte important în viața companiilor, dar cu foarte multe neajunsuri, pentru că puterea deplină nu a fost niciodată în mâinile lor.

Și astfel, ușor, ușor, sistemul de management al performanțelor a fost “lipit” departamentului de HR, ceea ce a dus, deseori, la etichetarea sa ca fiind “doar al celor de la HR”. Procesul “de etichetare” începuse înainte de intrarea sistemelor de management al performanțelor angajaților în România, prin anii ’90.

Al cui este procesul de management al performanțelor?

Ce a fost pierdut însă, esențial, în aceste evoluții a fost faptul că nu putem vorbi despre Managementul Performanțelor în afară Managementului. A stabili ce e de făcut, a agrea etapele, resursele și “ce se întâmplă dacă…”, a face o verificare intermediară și a trage linie la sfârșitul zilei este esența oricărei activități de management.

Oricât de experimentat ar fi angajatul, oricât de multă delegare și de puțină supervizare ar avea nevoie, trei elemente esențiale ale managementului rămân: obiectivele, monitorizarea și feedbackul. De aceea, responsabilitatea ultimă și cea mai importantă a bunei implementări a unui sistem de management al performanțelor revine managerului, iar responsabilul principal pentru întreaga companie este directorul general (CEO-ul) sau antreprenorul.

Exemplul directorului general în a FACE împreună cu managerii săi direcți ceea ce este de făcut în privința managementului performanței lor reprezintă cea mai bună încurajare pentru că TOȚI managerii să facă lucrurile să se întâmple în cadrul echipelor pe care le conduc.

Care este impactul unui proces defectuos?

Dar dacă CEO-ul nu crede în valoarea acestui sistem și, în consecință, nu își asumă responsabilitatea bunei sale funcționări? Dacă, în cel mai bun caz, o deleagă directorului de HR? Răspunsul este scurt: ARE PIERDERI ÎN AFACERI.

Cauzele pot fi multiple: reducerea calității, nerespectarea termenelor, lipsa de inovare a produselor/serviciilor sau proceselor, conflicte între departamente, scăderea calității relațiilor cu clienții. Ce este, de cele mai multe ori, în spatele acestor cauze? “Brambureala” din performanțele oamenilor. Lipsa de claritate, angajament, competențe, feedback la timp, recunoaștere și apreciere.

Într-un astfel de mediu, de cele mai multe ori, oamenii buni pleacă, cei care rămân își cântă refrenul “should I stay, or should I go?”, iar lipsa criteriilor de performanță lasă loc unui singur criteriu: “merge și-așa”.

Ce acțiuni sunt recomandate, așadar?

Așa cum spuneam, un studiu realizat la INSEAD, una dintre universitățile de top din lume, arată că unul dintre factorii de eșec pentru un CEO sau antreprenor este performanța slabă a angajaților companiei. Iată de ce este timpul ca directorii executivi și managerii să nu ajungă să afle pe pielea lor ce înseamnă acest lucru.

În acest scop, următoarele recomandări pot fi extrem de utile pentru orice antreprenor, directori general (CEO):

1. Să își asume faptul că este primul responsabil pentru modul în care se face managementul performanțelor în compania pe care o conduce.
2. Să realizeze împreună cu echipa sa modalitatea de cascadare a obiectivelor strategice la nivel departamental, pentru ca, după aceea, colaboratorii săi să știe cum să facă un proces similar de cascadare până la fiecare angajat.
3. Să se antreneze cot la cot sau să îi antreneze pe ceilalți pentru a ști ce să facă în diferitele etape ale procesului.
4. Să aloce timp pentru discuții individuale cu fiecare dintre subordonații direcți pentru a discuta CE, CUM, CU CINE, PÂNĂ CÂND și alternative. Să respecte cu sfințenie timpul alocat acestor întâlniri.
5. Să aloce timp să dea feedback de consolidare și feedback constructiv pe măsură ce se întâmplă acțiunile și să nu aștepte acel moment în care cineva spune “știi că atunci…”
6. Să asculte care sunt ambițiile personale ale fiecăruia și să construiască împreună cea mai bună modalitate de a duce această energie la atingerea obiectivelor de dezvoltare a afacerii și a celor de dezvoltare individuală.
7. Să îi sprijine pe cei din departamentul de HR care, la rândul lor devin experți interni în managementul performanțelor și să stabilească cu ei faptul că factorul cel mai important este calitatea procesului și nu cantitatea (adică, nu statistica frumoasă a completării unor formulare).

Autor: George Agafiței, Strategy Designer & Innovation Catalyst, Certificate Associate Emergenetics®

* * *

Despre autor

George Agafiței are o experiență de peste 20 de ani în susținerea dezvoltării potențialului oamenilor, inițial ca angajat în companii mari (BRD, ProTV, Arthur Andersen) și apoi, din 2006, pe cont propriu ca freelancer. George Agafiței are o educație formală în psihologie și administrarea afacerii, cu accent pe dezvoltarea leadershipului și a modelelor de afaceri. În plus, a parcurs diverse stagii de pregătire în România, Elveția și Olanda. Este acreditat în utilizarea profilului Emergenetics® și a simulării de afaceri DiG (Discovery/Innovation/Growth).

Despre Valoria

Valoria Business Solutions este o companie de consultanță, training, și coaching. Misiunea companiei este aceea de a transforma în valoare potențialul echipelor și organizațiilor. Competența, încrederea, inovația și pasiunea sunt valorile pe care le susținem prin tot ceea ce facem. Credem în oameni și în aspirația lor de împlinire personală și profesională și în dorința lor de a-și accelera potențialul. Aflați mai multe despre noi pe: www.valoria.ro.

Dacă am întreba conducerea unei companii despre rolul managementului performanței în generarea implicării și motivarea angajaților se pare că mulți ar recunoaște rolul important al acestuia. Cel puțin așa indică un studiu internațional care arată că 75% dintre directorii de HR și managerii companiilor cred că managementul performanței are impact maxim în motivarea angajaților. Întrebarea care se impune este: ce reprezintă un sistem eficient de evaluare a performanței?

Volatilitatea mediului de afaceri este transformatoare

Multiplii factori de transformare a mediului de business schimbă companiile. Acestea sunt obligate să anticipeze schimbările care le afectează, de la inovația tehnologică și modelele de business disruptive, la creșterea competiției și lipsa resursei umane.

Atunci când companiile se schimbă este necesar ca și managementul performanței angajaților să se schimbe. Nu se pot evalua realități noi cu instrumente vechi. Viteza mare de schimbare a companiilor face ca instrumentele și abordările din managementul performanței să se schimbe și ele. Abordările la zi privind managementul performanței angajaților pot aduce rezultatele așteptate și pot genera motivare dacă le cunoaștem și le adoptăm în mod corect.

Implicațiile asupra managementului performanței

Implicațiile schimbărilor din mediul de afaceri asupra managementului performanței angajaților vizează fixarea obiectivelor, sursa și frecvența feed-back-ului, limbajul și etichetarea.

• Obiectivele anuale – Trebuie să fie conforme cu ritmul schimbării de la ora actuală din fiecare industrie sau domeniu de activitate, iar fixarea acestora cu fiecare persoană separat trebuie să țină seama de stilul puternic colaborativ al muncii din echipele de astăzi.

• Feedback-ul – Adesea obținut dintr-o singură sursă în persoana managerului direct este depășit de realitatea tot mai des întâlnită a echipelor multiculturale și distribuite geografic. Managerii direcți nu sunt omniprezenți și prin urmare nu sunt o sursă mai bună de feedback. În domeniile cu nivel mare de tehnicalitate ridicat, colegii sunt adesea o sursă mai relevantă de feedback decât managerii. De aceea diversificarea surselor de feedback devine imperativă.
• Frecvența feedback-ului – Acordat de cele mai multe ori la 1 an sau la 6 luni, așa cum se întâmplă de obicei, feedback-ul conduce la o pierdere semnificativă de informație și la o acuratețe scăzută a acesteia. Tranziția la feedback-ul periodic la coaching pentru performanță în timp real este cea mai bună soluție.

• Limbajul și etichetarea performaței – În economia cunoașterii, angajații nu vor ca managementul performanței să fie făcut de altcineva din companie, în afară de ei înșiși. Ideea că ei devin o resursă pe care compania o gestionează, asemenea parametrilor de funcționare a unei instalații, le suspendă umanitatea. O nouă terminologie este, așadar, necesară pentru ca angajații să nu mai fie „resurse”. Mai mult, etichetarea nivelului de performanță (nesatisfăcător, satisfăcător, etc.) provoacă frustrare în loc de motivarea de a fi mai buni pentru cei care au sub-performat.

Influențarea performanței angajaților este de preferat să se facă prin numirea concretă a unor obiective specifice, de echipă, cu un nivel de dificultate înalt. Această abordare, cuplată cu un feedback în timp real cu privire la progresul înregistrat, motivează mai mult decât lipsa fixării unor obiective sau adoptarea unei abordări maximaliste a potențialului fiecărui angajat, prin mesajul „lucrează cât poți tu de bine”/”dă ce ai mai bun”.

Constituirea de echipe cu o misiune comună, competențe complementare și care comunică deschis, cu integritate și încredere, este o soluție care contribuie major la crearea unui mediu care să genereze performanță. 

Autor: Alina Făniță, CEO, PKF Finconta

Funcția de HR are patru roluri posibile în cadrul companiei: tranzacțional, funcțional, strategic și pozițional. Fiecare corespunde unei filozofii diferite despre angajați și modul în care aceștia contribuie la dezvoltarea companiei. Cel mai adesea companiile nu trec dincolo de rolul strategic, dar rolul pozițional devine din ce în ce mai relevant pentru companiile medii și mari, în condițiile de pe piața muncii din România. 

HR tranzacțional și funcțional

Rolul tranzacțional este legat mai ales de procese și de conformitate, fie cu cerințele legislației muncii, fie cu cele care țin de funcționarea companiei. Rolul funcțional are mai ales de-a face cu partea de recrutare și (eventual) de training, pentru ca angajații să poată participa eficient la procesul de creare de valoare în companie.

Din punct de vedere al aportului pe care HR-ul îl aduce în organizație, cele mai multe companii dintre cele care au o funcție de HR se află în stadiul împletirii rolului tranzacțional cu cel funcțional. Este de precizat că aceste prime două roluri descrise foarte succint aici sunt importante, iar specialiștii care le operaționalizează au o contribuție relevantă la bunul mers al firmei.

HR strategic

Potențialul rolului startegic al funcției de HR este accesat de foarte puține companii, chiar dacă dinamica mediului de afaceri și provocările demografice fac din această abordare o necesitate.  Dar în firmele în care această abordare este o realitate, directorul de HR este la fel de implicat în atingerea obiectivelor de business, ca toți ceilalți directori din conducerea executivă. În acest caz echipa de HR are în componență (și) specialiști care înțeleg strategia de dezvoltare a afacerii, cunosc indicatorii și termenele de atingere a acestora din planul de afaceri, știu care este specificul pieței în care activează compania și au un dialog sistematic și concret despre strategie și obiective cu liderii unităților de business.

În acest context, funcția de HR se ocupă de dezvoltarea de talente, lucrează cu studii de salarii, are un focus puternic pe creșterea brandului de angajator în interiorul și exteriorul firmei, se ocupă de planurile de succesiune pentru rolurile de management și este puternic conectată la mediul de business. Este o funcție care are ca misiune, alături de lideri, crearea unei culturi organizaționale (valori, credințe, comportamente) care să dea un avantaj competitiv companiei. De asemenea, asigură folosirea tehnologiei si a posibilităților existente în această eră digitală pentru a oferi servicii de HR superioare organizației.

HR pozițional

Rolul pozițional presupune ca în cadrul funcției de HR, pe lângă toate cele menționate anterior, să se mai adauge o dimensiune – cea predictivă. Funcția de HR trebuie să folosească tehnologia, inclusiv partea de machine learning și inteligență artificială, pentru a colecta și analiza toate informațiile din interiorul și exteriorul organizației care să îi permită să propună predictiv cea mai bună poziționare a companiei din punct de vedere de HR pentru următorii 2-3 ani. Este un rol care permite managementul proceselor de re-design organizațional pentru o mai bună adaptare la strategiile de business sau la schimbările din piață, dar și asigurarea competențelor de conducere care să ajute organizația să răspundă la noi cerințe de business și la ritmul rapid al schimbărilor.

Dacă până acum se făceau mai ales previziuni legate de evoluția financiară a companiei, cu variabile care puteau genera scenarii foarte pesimiste, realiste sau optimiste, astfel încât decidenții din organizații să poată avea o perspectivă a evoluțiilor posibile, același lucru devine necesar acum și în zona de resurse umane.

În concluzie

Un mare jucător de hochei, Wayne Gretzky, spunea că el nu patinează spre locul unde este pucul, ci spre locul unde se va duce pucul, ceea ce îl făcea absolut redutabil. În același fel, ca parte a rolului pozițional, funcția de HR trebuie să ofere top managementului informații, startegii și programe de acțiune prin care organizația să ”se poziționeze” exact în locul în care se vor intersecta planurile de dezvoltare ale businessului, evoluțiile tehnologiei și cele ale pieței muncii, într-un demers agil, extrem de bine susținut de date. Iar pentru  putea livra acest tip de valoare organizației, departamentul HR are nevoie de oameni bine pregătiți, inclusiv pe parte de business, de sisteme de HR integrate, susținute de tehnologie și de comportamente de leadership.

* * *

Despre autor

Elena Badea este Managing Partner al companiei de consultanță Valoria Business Solutions. Anterior, timp de 15 ani, a fost Director de Business Development si apoi Director de Marketing al unei companii internaționale de top ce activează în Romania. Elena are o vastă experiență în business development, account management, marketing corporativ, operațional și marketing digital. A coordonat 45 de cercetări privind mediul de business și antreprenorial din Romania și s-a implicat în programe de formare și coaching pentru manageri și oameni de afaceri, dar și în proiecte de responsabilitate socială și educație. Publică frecvent articole în presa centrală din România și este invitată ca vorbitor la numeroase conferințe naționale pe teme actuale de marketing și business development.

Despre Valoria

Valoria Business Solutions este o companie de consultanță, training, și coaching. Misiunea companiei este aceea de a transforma în valoare potențialul echipelor și organizațiilor. Competența, încrederea, inovația și pasiunea sunt valorile pe care le susținem prin tot ceea ce facem. Credem în oameni și în aspirația lor de împlinire personală și profesională și în dorința lor de a-și accelera potențialul. Aflați mai multe despre noi pe: www.valoria.ro.

Autor: Elena Badea, Managing Partner, Valoria Business Solutions