• Salarizarea este principala preocupare pentru 35% dintre angajați, în timp ce atragerea și păstrarea talentelor sunt priorități majore pentru angajatori
• Mixul între munca la distanță și cea la birou – jumătate dintre angajați nu doresc mai mult de o zi pe săptămână la birou
• Încrederea, autonomia și grija angajatorilor faţă de angajaţi reduc cu 40% probabilitatea ca aceştia să demisioneze

Atragerea și păstrarea talentelor sunt preocupări majore pentru angajatorii din întreaga lume, însă mai mult de o treime (35%) dintre angajați sunt susceptibili să renunțe la locul de muncă în următoarele 12 luni, Generația Z (38%) și milenialii (37%) fiind cei mai predispuși să plece, potrivit studiului EY 2023 Work Reimagined Survey. Sondajul constată o neconcordanță între așteptările și motivațiile angajaților și cele ale angajatorilor, majoritatea (58%) dintre angajatori considerând că încetinirea creșterii economice reduce probabilitatea ca angajații să demisioneze. Mai puțin de jumătate (47%) dintre angajați sunt de acord, iar 22% nu sunt de acord – ceea ce îi face pe angajatori să riște să subestimeze fluiditatea continuă a pieței muncii. 

Acest studiu, al patrulea dintr-o serie, a sondat opiniile a peste 17.000 de angajați și 1.575 de angajatori din 22 de țări și 25 de sectoare industriale la nivel global. Studiul constată că schimbarea raportului de forțe la locul de muncă rămâne în favoarea angajaților, în ciuda încetinirii creșterii economice.

Înaintea pandemiei, 53% dintre toți respondenții credeau că balanța puterii la locul de muncă era deținută de angajatori și doar 24% de angajați. Până în 2022 (mijlocul pandemiei), diferența era de 44% pentru angajatori față de 37% pentru angajați. Astăzi, diferența este de 46% pentru puterea angajatorilor față de 32% pentru angajați.

Claudia Sofianu, Partener, liderul departamentului Impozit pe venit şi contribuţii sociale, EY România: „Recunoaştem şi în Romania acelaşi tip de tensiuni, ca oriunde în lume. Pe de o parte, angajatorii încearcă să găsească cheia rezolvării acestora prin încercări, lecţii extrase din greşeli, dar şi consultări constante cu angajaţii lor. Pe de altă parte, dinamica pietei muncii impune, la fel de mult ca în ultimii ani, nu doar ca angajatorii să fie atenţi la nevoile angajaţilor, ci şi să anticipeze schimbarea priorităţilor acestora”.

Factori de respingere și de atracție 

În concordanță cu sondajul de anul trecut, salariul a rămas principala preocupare a angajaților (35%). Aceasta s-a clasat însă pe locul al treilea în topul preocupărilor angajatorilor, care se concentrează mai mult pe atragerea de noi talente (37%) și pe păstrarea talentelor (34%), ceea ce demonstrează o neconcordanță între priorități la locul de muncă.

Angajatorii riscă, de asemenea, să supraestimeze influența flexibilității ca stimulent pentru a atrage noi talente. Potrivit rezultatelor, 84% dintre angajatori consideră că oferirea de flexibilitate va avea un impact pozitiv asupra capacității lor de a recruta talente, însă doar 63% dintre angajați sunt de acord. Acest lucru este valabil mai ales pentru angajaţii din domeniul cercetării, a căror muncă se bazează în mod tradițional și în principal pe utilizarea analizei sau a expertizei în domeniu într-un cadru profesional de birou. Flexibilitatea este acum o așteptare de la sine înțeleasă, mai mult de o treime dintre talente dorind să lucreze complet de la distanță.

A apărut un conflict între angajatori și angajaţii din domeniul cercetării în ceea ce privește flexibilitatea și întoarcerea la birou. În timp ce 47% dintre angajatori preferă ca personalul lor să fie la birou două-trei zile pe săptămână, 50% dintre lucrători au declarat că sunt dispuși să vină la birou cel mult o zi pe săptămână.

Cu toate acestea, angajații sunt atrași de activităţile de la birou care sunt centrate pe menținerea legăturii sociale (36%), colaborarea cu colegii (30%) și construirea și menținerea relațiilor (29%). Deși angajații nu vizitează mai frecvent birourile din imobilele de clasă A, care beneficiază de cele mai bune facilități și locații, sondajul constată că investiția în imobile de înaltă calitate este corelată pozitiv cu o serie de rezultate cheie ale forței de muncă, inclusiv cultura, productivitatea și retenția.

Reducerea distanței dintre angajat și angajator

Există un decalaj clar între optimismul angajatorilor și cel al angajaților în ceea ce privește alinierea conducerii cu privire la noile modalități de lucru. În timp ce 73% dintre angajatori sunt de acord că managerii și conducerea sunt aliniați în ceea în privința noilor modalități de lucru (de exemplu, programul de lucru, timpul liber, munca la distanță și munca hibridă), doar 55% dintre angajați sunt de acord.

Cu toate acestea, apare un aspect pozitiv pentru organizațiile care demonstrează calități de leadership empatic. Angajații care raportează niveluri ridicate de încredere, autonomie și grijă din partea conducerii au de 2,3 ori mai multe șanse de a fi de acord cu faptul că firma lor a gestionat cu succes presiunile externe în ultimii doi ani și au cu 40% mai puține intenții de a demisiona.

Inteligența artificială generativă în noua eră a muncii

În timp ce potențialul inteligenței artificiale generative (GenAI) este încă în curs de realizare, există un impuls tot mai mare și o perspectivă în general pozitivă asupra modului în care tehnologia va avea un impact asupra noilor modalități de lucru, 48% dintre angajați anticipând că GenAI va îmbunătăți flexibilitatea și 84% dintre angajatori utilizând în prezent sau plănuind să utilizeze GenAI în următoarele 12 luni.

Deși atât angajații, cât și angajatorii au clasificat „învățarea și dezvoltarea de noi competențe” ca fiind factorul numărul unu pentru a se asigura că angajații prosperă în noile moduri de lucru, doar 18% dintre angajatori intenționează să ofere cursuri de formare pentru dezvoltarea de competențe în GenAI.

Autori:

• Claudia Sofianu, Partener, liderul departamentului Impozit pe venit şi contribuţii sociale, EY România
• Horaţiu Cocheci, Director, Impozit pe venit şi contribuţii sociale, EY România

Cum perturbarea mediului de business este o constantă a zilelor noastre, companiile din toate industriile trebuie să treacă prin valuri de transformare, iar resursa umană joacă un rol esențial în fiecare provocare cu care se confruntă. Drept urmare, directorii de resurse umane (Chief Human Resources Officers – CHRO) și echivalenții lor au fost nevoiți să depășească cu mult teritoriul tradițional al resurselor umane și să sprijine și consilieze leadership-ul în ceea ce privește planurile de transformare și creștere ale organizației. Dar, pentru a atrage și păstra cei mai valoroși angajați astăzi și în viitor, organizațiile trebuie să accepte faptul că aceștia dețin acum o mare parte din puterea de negociere.

În acest context, profesia resurselor umane, dar și poziția de director de resurse umane (CHRO) au dobândit o importanță strategică mai mare, deoarece a fost necesară înțelegerea rapidă și eficientă a nevoilor angajaților, în paralel cu schimbările ce au loc în piața muncii.

Datele publicate de Biroul pentru Statistici de Muncă din SUA arată că, până în 2031, numărul de persoane care vor activa în domeniul resurselor umane va crește cu 7% în această țară. Această tendință este firească, dat fiind creșterea numărului de provocări care derivă din piața muncii. Lupta pentru identificarea celor mai buni profesioniști și oferirea de beneficii și pachete salariale atractive pentru a-i reține a devenit o prioritate clară. În ceea ce privește provocările, conform unui studiu Glassdoor din 2021, 86% dintre specialiștii în resurse umane au menționat că recrutarea a devenit mai mult o strategie de marketing.

Creșterea numărului de specialiști în resurse umane are loc în paralel cu dezvoltarea accelerată a aplicațiilor de inteligență artificială (IA) și machine learning (ML). Companiile și board-ul au nevoie de profesioniști care să-și însușească aceste noi tehnologii digitale și să le utilizeze în operațiunile lor. Conform TIDIO – o companie specializată în IA, 67% dintre specialiștii în resurse umane consideră că dezvoltarea noilor aplicații IA va aduce beneficii semnificative, având un impact pozitiv asupra procesului de recrutare. Aceeași sursă indică faptul că 35% dintre specialiști cred că utilizarea IA în procesul de recrutare va permite descoperirea de talente unice pe piața muncii. Analiza mai arată că 89% dintre respondenții studiului consideră că IA poate fi utilă și în procesul de aplicare pentru anumite poziții în companii, din perspectiva viitorilor angajați.

În acest sens, misiunea resurselor umane trebuie să se bazeze pe conștientizarea expansiunii tehnologiilor emergente de tip IA, iar directorul de resurse umane trebuie să susțină dobândirea de noi abilități din două motive:

• Impactul transformațional al IA în practicile de resurse umane: prin aplicarea IA în recrutare, selecție, managementul performanței, dezvoltarea angajaților, dar și alte procese, se pot obține rezultate mai eficiente și mai precise. Profesia trebuie să își adauge abilitatea de a înțelege și a folosi instrumentele și algoritmii IA, astfel încât să poată susține implementarea eficientă a acestora în cadrul organizației.
• Atragerea și reținerea talentelor în domeniul IA: datorită creșterii cererii de talente în IA, competiția pentru profesioniști calificați este acerbă. Specialiștii de resurse umane trebuie să-și dezvolte înțelegerea în domeniul IA, pentru a identifica corect nevoile și a atrage talentele potrivite în organizație. Astfel, ei vor putea implementa strategii de recrutare, dezvoltare și retenție a profesioniștilor, ceea ce contribuie la creșterea competitivității organizației lor pe piața forței de muncă.

Care este sprijinul pe care directorul de resurse umane se poate baza pentru crearea unor strategii adecvate?

Istoric, a fost și rămâne de datoria board-ului (consiliului de administrație) să responsabilizeze conducerea executivă, pentru a se asigura că organizația dispune de talentele esențiale de care are nevoie pentru a-și îndeplini strategia. Şi, la fel ca întotdeauna, board-ul trebuie să supravegheze tema resurselor umane într-un mod care să reflecte dinamica organizației. Acest lucru înseamnă să se asigure că managementul resurselor umane rămâne o prioritate de top și că CHRO își menține statutul ridicat în cadrul companiei. De asemenea, implică sprijinirea CHRO în ascultarea opiniei angajaților și influențarea organizației pentru a crea o cultură centrată pe angajat și o experiență mai personalizată. Așadar, dezvoltarea culturii organizaționale propice, deși este una dintre prioritățile principale ale directorului de resurse umane, nu poate fi realizată fără o implicare sporită a board-ului.

Plecând de la aceste considerente, directorul de resurse umane poate avea în board o resursă valoroasă, la care să poată apela în mod constant.

Ce câștigă directorul de resurse umane din expertiza board-ului?

Pe lângă viziunea strategică, cel mai mare avantaj pe care îl câștigă un director de resurse umane din experiența board-ului este o înțelegere mai amplă a obiectivelor de business ale companiei și, implicit, cum poate să susțină aceste obiective. Acest lucru înseamnă dezvoltarea unei viziuni mai cuprinzătoare și a unei abordări interdisciplinare.

Luând în considerare aceste provocări, analiza The Board Imperative: Further unlock the strategic value of CHROs subliniază latura strategică pe care poziția de director de resurse umane a dobândit-o în urma crizei constante de talente din ultimii ani.

De asemenea, analiza sugerează trei metode prin care board-ul și liderii RU se pot ajuta reciproc în vederea creării de valoare adăugată și a atingerii obiectivelor propuse:

Dezvoltarea și susținerea rolului directorului departamentului de resurse umane (CHRO) reprezintă primul pas. Elemente cruciale, precum cultura organizațională, incluziunea socială, starea de bine personală (wellbeing) au devenit prioritare în atragerea și angajarea oamenilor. Board-ul trebuie să decidă cine şi în ce măsură va fi responsabil pentru aceste domenii şi, ulterior, să discute și să provoace directorul de resurse umane în privința aspectelor care îi revin în sfera de competență.

A doua dimensiune se referă la revizuirea cadrului de risc al companiei, pentru a sprijini agenda resurselor umane. Dinamica talentelor de pe piața muncii ocupă o poziție tot mai importantă pe agenda organizațiilor. Cu toate acestea, profilurile de risc sunt specifice sectorului în care activează fiecare companie, astfel încât abordarea lor poate fi diferită. Liderii din board vor trebui să colaboreze cu CHRO pentru a evalua ceea ce este adecvat pentru organizația lor. Aceste discuții nu ar trebui să aștepte reuniunile board-ului, ci pot avea loc prin intermediul unor verificări regulate cu diferiți membri și comitete ale acestuia (de exemplu, Comitetul de Risc, Comitetul de Remunerare), inclusiv cu președintele.

Ultima perspectivă vizează sprijinirea directorilor de resurse umane în crearea unei strategii și culturi orientate spre oameni. Board-ul ar trebui să colaboreze cu CHRO-ul pentru a echilibra nevoile strategiei de resurse umane și ale strategiei de afaceri, precum și pentru a defini și susține cultura organizației. Acest lucru implică luarea în considerare atât a nevoilor angajaților în raport cu organizația, cât și a nevoilor organizației în raport cu angajații.

În acest sens, directorii din board nu trebuie să cunoască detaliile granulare ale informațiilor despre angajați, dar ar trebui să fie informați cu privire la potențialele riscuri, oportunități și impactul posibil al diverselor scenarii în derularea activităţii organizaţiei. În acest fel, ei se pot asigura că strategia globală, cultura și propunerea de valoare adresată angajaților organizației reflectă nevoile diferitelor grupuri de angajați.

Implementarea unei colaborări sustenabile

Pentru crearea unui cadru care să răspundă celor mai bune practici referitoare la colaborarea şi, deci, optimizarea legăturilor dintre CHRO şi board, sunt de avut în vedere cinci întrebări pentru a avea o imagine clară a rolului directorului de  resurse umane:

1. Cum sprijiniți și reflectați importanța strategică a rolului CHRO prin îmbunătățirea guvernanței talentelor, atât formal, cât și informal? Cât de des, dacă este cazul, vă întâlniți cu CHRO în afara programului normal al ședințelor board-ului de conducere?
2. Cum colaborați cu CHRO pentru a vă asigura că organizația rămâne la curent cu problemele legate de resursa umană și abordează perspectivele în continuă schimbare ale angajaților? Cum veți ști că ați avut succes?
3. Cum vă asigurați că dumneavoastră, echipa de conducere susțineți valorile organizației și cultura acesteia? Ce mecanisme aveți în vigoare pentru a măsura acest lucru?
4. Dispune organizația de talentele și competențele critice, inclusiv în cadrul echipei de conducere, pentru a-și realiza strategia de afaceri? În caz contrar, ce planuri există pentru a rezolva această problemă?
5. În calitate de membru al board-ului, ce rol (dacă aveți vreunul) credeți că veți juca în crearea unei forțe de muncă durabile și în accelerarea progreselor în ceea ce privește agenda privind talentele?

În viziunea noastră, valoarea adăugată majoră pe care board-ul o poate aduce în privința agendei de resurse umane constă în furnizarea de claritate şi susținere directorului, ca elemente vitale pentru orice organizație.

Iar, în măsura în care CHRO va reuși să își obțină răspunsurile relevante și să le pună în practică, succesul organizațional va avea mai mari șanse să fie atins.

• 28% dintre consiliile de administrație din serviciile financiare din Europa nu s-au apropiat încă de atingerea obiectivului 2026 al Comisiei Europene de a asigura o reprezentare feminină de 40%, o cifră care crește la 47% în cadrul firmelor europene de gestionare a activelor
• 25% dintre președinţii consiliilor de administrație din domeniul serviciilor financiare numiți în S1 2023 au expertiză profesională în domeniul sustenabilității, în timp ce 36% au expertiză profesională în domeniul tehnologiei
• 10% dintre președinții din consiliile de administrație și-au părăsit posturile în semestrul I 2023, o rată de schimbare de sub 6%

82% dintre investitorii europeni în servicii financiare afirmă că diversitatea de gen din consiliile de administrație are o influență semnificativă asupra deciziei lor de a investi, față de doar 6% care spun că nu le influențează deloc decizia – se arată în cel mai recent EY European Financial Services Boardroom Monitor. Acesta analizează profilul, experiența, formarea și competențele celor care ocupă funcții de top în consiliile de administrație din cadrul indicelui MSCI European Financials și este completat de un sondaj de opinie realizat în rândul a 300 de investitori europeni din domeniul serviciilor financiare.

28% dintre consiliile de administrație din Europa nu au atins încă o reprezentare feminină de 40%

Din totalul numirilor în consilii de administrație efectuate în ultimul an (iulie 2022 – iunie 2023), 44% au fost candidați de gen feminin, ceea ce reprezintă o scădere de opt puncte procentuale, de la 52% în anul precedent. Numirile în consiliile de administrație efectuate în primele șase luni ale acestui an, 44% au fost femei și 56% bărbați. În general, împărțirea actuală pe genuri a membrilor consiliilor de administrație în serviciile financiare europene este de 43% femei și 57% bărbați.

27% dintre firmele europene de servicii financiare cotate la bursă au o reprezentare feminină de sub 40% în consiliul de administrație, nivel necesar până în iunie 2026 pentru conformarea la Directiva Comisiei Europene privind prezența femeilor în consiliile de administrație. Directiva impune tuturor companiilor din statele membre ale UE să îndeplinească o țintă de 40% femei în consiliile de administrație neexecutive sau 33% pentru totalitatea membrilor din consiliile de administrație.

La nivel sectorial, diversitatea de gen din consiliile de administrație din domeniul gestionării averilor și activelor este în urma sectoarelor de asigurări și bancar. Aproape jumătate (47%) dintre firmele de gestionare a averilor și a activelor au o reprezentare feminină de sub 40% în cadrul consiliului de administrație, față de 24% dintre bănci și 17% dintre firmele de asigurări.

EY Boardroom Monitor oferă, de asemenea, dovezi clare că femeile care fac parte din consiliile de administrație sunt în continuare mai puțin susceptibile de a fi lucrat în funcții de conducere. În toate consiliile de administrație din Europa, doar 53% dintre femeile din consiliile de administrație dețin sau au deținut funcții de conducere, față de 65% dintre bărbați. Această cifră este în ușoară creștere față de datele din ianuarie 2023, care arătau că 51% dintre femeile din consiliile de administrație aveau experiență în funcții de conducere, față de 62% dintre bărbați.

Răzvan Pîrnac, Director, Financial Services Risk Management, EY România: „Consiliile de administrație ale băncilor din România au înregistrat progrese în atingerea obiectivului de reprezentare a femeilor în proporție de 33% pentru toți membrii consiliului de administrație, deoarece, în decembrie 2022, împărțirea pe genuri în consiliile de administrație ale primelor cinci bănci din România era de 39% femei și 61% bărbați. Cu toate acestea, ponderea candidaților români de gen feminin este sub ponderea de 43% din UE”.

Vârsta medie a membrilor din consiliile de administrație rămâne în jur de 60 de ani

84% dintre investitorii europeni din domeniul serviciilor financiare declară că diversitatea vârstei din consiliul de administrație are o influență semnificativă asupra deciziei lor de a investi, față de doar 6% care spun că nu le influențează deloc decizia.

Vârsta medie în consiliile de administrație din serviciile financiare europene este de 59 de ani. În cazul femeilor, aceasta este de 58 de ani, în creștere de la 57 de ani, în ianuarie 2023, iar în cazul bărbaților este de 61 de ani, în creștere de la 60 de ani în ianuarie 2023. În general, doar 10% dintre companiile monitorizate au membri în consiliul de administrație cu vârsta sub 40 de ani.

Membrii de top din consiliile de administrație – la nivel de președinți și directori executivi – dețin, în medie, câte două funcții deodată, arată rezultatele Monitorului EY. La nivelul membrilor, participarea în mai multe consilii de administrație ale unor mari companii de servicii financiare este mai puțin frecventă: doar 3% dintre cei monitorizați în cadrul celor mai mari companii europene de servicii financiare dețin două sau mai multe funcții în alte consilii de administrație.

Atunci când li s-a cerut să identifice principalul motiv pentru care membrii de top ocupă mai multe poziții în consilii de administrație, puțin peste un sfert (26%) dintre investitori au menționat dorința de a dobândi o experiență mai vastă, iar peste o cincime (22%) au menționat remunerația. 19% dintre investitori cred că acest lucru este legat de lipsa candidaților de gen feminin cu suficientă experiență. Cu toate acestea, datele ultimului EY Boardroom Monitor nu susțin acest lucru, rezultatele arătând că proporția bărbaților și a femeilor care fac parte din trei sau mai multe consilii de administrație se corelează cu împărțirea pe genuri a populației totale de administratori urmărite.

Cei mai mulți directori care dețin mai multe poziții în consilii de administrație provin din sectorul de gestionare a activelor, unde 49% dintre membrii consiliilor de administrație dețin mai mult de două poziții. Comparativ, în sectorul bancar, doar 39% dintre membrii consiliilor de administrație dețin mai mult de două posturi în consilii.

Deși există limitări pe piața europeană în privința rolurilor de top în consilii, nu există o reglementare general aplicabilă pentru serviciile financiare, care să restricționeze numărul de funcții în consilii de administrație care pot fi deținute de o persoană.

Se întrevede o „schimbare de gardă” în consiliile de administrație financiare din Europa

Datele EY Boardroom Monitor arată că, în semestrul I 2023, ieșirile din consiliile de administrație au reprezentat 10% din numărul total de membri, iar noile numiri au fost doar cu ceva mai puține decât plecările în intervalul monitorizat de șase luni*, reprezentând o rată de schimbare de 6% din numărul total de administratori.

În sectorul bancar s-a înregistrat cea mai mare proporție de ieșiri din consiliile de administrație: 11% dintre membrii consiliilor de administrație din bănci și-au părăsit funcțiile în S1 2023. Prin comparație, 9% dintre membrii consiliilor de administrație din segmentul de gestionare a activelor și de asigurări au plecat în aceeași perioadă.

Durata medie a mandatului membrilor care au părăsit consiliile de administrație din sectorul serviciilor financiare în S1 2023 a fost de 87 de luni, raportat la media de 85 de luni la nivelul tuturor membriilor din consiliile de administrație.

În contextul acestor rotații survenite recent în consiliile de administrație, aproape trei sferturi dintre investitori (74%) anticipează că o bună parte din Adunările Generale ale Acționarilor (AGA) din următorii cinci ani vor fi ocupate de acest subiect – AGA – fie că investitorii vor vota împotriva noilor membrii din consiliul de administrație, fie că vor propune noi membri – pentru a corecta potențiala lipsă de experiență sau de diversitate percepută.

Noii membri din consiliile de administrație extind expertiza în materie de leadership, sustenabilitate și tehnologie

Atunci când evaluează competențele, expertiza și experiența colectivă a membrilor consiliului de administrație în contextul investiției într-o firmă europeană de servicii financiare, 87% dintre investitori afirmă că experiența atât în domeniul digital/tehnologic, cât și în domeniul ESG/sustenabilitate este valoroasă, iar 83% cred că experiența în C-suite este importantă.

Dintre membrii nou numiți în consiliile de administrație în S1 2023, 25% au experiență profesională în domeniul sustenabilității/ESG, în timp ce 36% vin cu experiență în domeniul tehnologic, iar 67% au experiența unei funcții executive (depășind procentul de 64% cu experiență C-suite care și-au părăsit funcțiile în S1 2023). Aceasta este o creștere semnificativă de la an la an: dintre membrii consiliilor de administrație numiți în S1 2022, 20% aveau experiență profesională în domeniul sustenabilității, 22% aveau experiență profesională în domeniul tehnologiei, iar 63% aveau experiența unei funcții executive. Ca aspect general, din totalul membrilor în consilii de administrație monitorizați prin EY Boardroom Monitor, doar 14% au experiență în domeniul sustenabilității și 18% în tehnologie.

Firmele europene de gestionare a activelor conduc în ceea ce privește angajările în domeniul ESG, iar băncile în ceea ce privește tehnologia – S1 2023

Puțin peste o cincime (21%) dintre administratorii de active din Europa au numit membri în consiliul de administrație cu experiență profesională în domeniul sustenabilității/ESG în S1 2023, comparativ cu 19% dintre bănci și doar 9% dintre asiguratori.

În ceea ce privește expertiza în domeniul tehnologiei, 24% dintre băncile europene au numit membri în consiliile de administrație cu experiență profesională în tehnologie în S1 2023, comparativ cu 19% dintre administratorii de active și asigurători în aceeași perioadă.

Prezentare sumară a datelor la 30 iunie 2023

Numărul total de firme monitorizate în Europa: 83

Numărul total de președinție de consilii de administrație din Europa monitorizați: 1.010

Numărul total de femei din cadrul consiliilor de administrație monitorizate: 433

Numărul total de bărbați monitorizați în cadrul consiliilor de administrație: 577

Numărul total de ieșiri ale directorilor din consiliile de administrație europene în S1 2023: 103

Numărul total de noi membri în consiliile de administrație europene în S1 2023: 75

Note pentru editori

* EY European Financial Services Boardroom Monitor nu dispune încă de date istorice privind ratele de rotație pentru membrii consiliilor de administrație; mișcarea directorilor de consiliu de administrație raportată în acest comunicat este prezentată ca o ionformație punctuală.

Aceasta este cea de-a treia ediție a EY European Financial Services Boardroom Monitor, iar datele sunt actuale până la 30 iunie 2023.

EY European Financial Services Boardroom Monitor nu urmărește rasa și etnia membrilor consiliului de administrație, deoarece nu există un format standardizat pentru ca directorii să prezinte informații în raport cu acestea.

Acest comunicat include un sondaj realizat în perioada mai-iunie 2023, în rândul a 300 de administratori de fonduri cu sediul în Europa și în Marea Britanie, care au sau pot avea în portofoliile lor expunere la companii europene de servicii financiare.

Peste 50% dintre cele mai mari companii din lume (parte din top Forbes Global 2.000) au bugetat investiții cu 20% mai mari pentru programe de transformare organizațională în următorii trei ani și 85% dintre lideri au trecut prin cel puțin două procese de transformare organizațională în ultimii ani, arată rezultalele studiului Transformation Leadership: Humans@Center, derulat de EY în colaborare cu Universitatea Oxford – Saïd Business School, care a inclus interviuri cu peste 1.000 de executivi de top din 23 de țări.

„Gândindu-ne doar la schimbările alerte prin care am trecut în ultimii ani și la planurile de viitor ale celor mai mari companii din lume, abilitatea de a se transforma cu succes se dovedește a fi esențială pentru fiecare organizație și o condiție pentru durabilitate și creștere. Pe de altă parte, conform studiului derulat de EY și Universitatea Oxford, două treimi din executivii intervievați au declarat că au experimentat cel puțin o transformare organizațională nereușită, programul neatingându-și obiectivele stabilite. Pare, așadar, că ne confruntăm cu un paradox al transformării organizaționale, în care schimbarea devine o nouă normalitate și abilitățile organizaționale în acest domeniu se dovedesc a fi esențiale, în timp ce istoricul transformărilor anterioare nu asigură premise optimiste pentru viitor”, menționează Claudia Sofianu, Partener – People Advisory Services, EY România.

Conform studiului, soluția pentru gestionarea acestui paradox al transformării organizaționale constă în plasarea factorului uman în centrul proceselor ,într-o măsură mai mare decât până acum. Studiul relevă faptul că factorul uman este critic, deoarece angajații și liderii din organizațiile care trec prin transformări au de parcurs o adevărată călătorie cu o puternică valență emoțională în tot acest timp.

În mod obișnuit, la începutul unui proces de transformare, liderii și angajații pornesc cu o stare emoțională pozitivă, caracterizată prin curiozitate, interes și entuziasm.

În transformările reușite, liderii investesc încă de la început timp și efort pentru a asigura mecanismele de suport pentru angajați, atât la nivel rațional (de exemplu, stabilirea și comunicarea procesului, a indicatorilor de succes, a resurselor necesare etc.), cât și la nivel emoțional (de exemplu, prin formularea scopului și implementarea unor mecanisme de gestionare a îngrijorărilor, întrebărilor angajaților). Pe măsură ce procesul de transformare progresează, deși presiunea și stresul cresc, acestea capătă valențe motivatoare pentru angajați, susțin ritmul accelerat de învățare și de performanță al oamenilor, pentru ca la final, transformarea să energizeze întreaga organizație. Iar acest deznodământ se datorează mecanismelor de suport rațional și emoțional implementate în debutul transformării.

Într-o transformare nereușită, procesul începe de la aceeași stare emoțională pozitivă. Din cauza investiției insuficiente în construirea mecanismelor raționale și emoționale de suport pentru angajați, stresul și presiunea inerente sunt potențate de emoții negative: nesiguranță, impredictibilitate, nervozitate, copleșire. Astfel, liderii se detașează de transformarea în curs, angajații își pierd încrederea în proces, iar transformarea nu își îndeplinește obiectivele. Mai mult decât atât, o astfel de transformare are efecte pe termen lung: angajații asociază schimbările organizaționale cu reducerea de personal, amenințarea securității postului, astfel că schimbările viitoare sunt respinse.

Așadar, modul în care organizațiile acompaniază angajații în călătoria lor emoțională pe parcursul unui proces de transformare se dovedește esențial pentru succesul acestuia. Mai mult decât atât, pornind de la răspunsurile participanților la studiu și folosind modele avansate de analiză statistică, sunt evidențiați 6 factori de succes în această acompaniere:

1. Inspirația pe care liderii o transmit angajaților cu privire la nevoia de transformare. În termeni practici, această inspirație este transmisă prin definirea și formularea răspunsului la întrebarea „De ce este nevoie să (ne) schimbăm?”. Cum este în natura noastră umană să ne conservăm confortul obișnuinței, cantitatea efortului pe care oamenii îl vor depune în procesul de transformare este direct proporțională cu calitatea răspunsului la această întrebare. Astfel, devine esențial ca răspunsul la această întrebare să fie clar, relevant deopotrivă pentru lideri și angajați și cât mai aliniat cu valorile organizației și cele individuale.
2. Grija, suportul emoțional pe parcursul transformării. În termeni practici, acestea sunt manifestate prin stabilirea și comunicarea, în avans, a așteptărilor de la fiecare lider și de la fiecare angajat în contextul transformării și prin crearea unor mecanisme de comunicare prin care angajații și liderii își pot exprima opiniile, îngrijorările, nevoile etc. (de exemplu, discuții individuale sau discuții la nivel de echipă moderate de specialiști).
3. Utilizarea tehnologiei pentru a asigura ritmul adecvat al transformării. Cu cât schimbarea durează mai mult sau ritmul devine mai lent, cu atât se pierd entuziasmul și disponibilitatea angajaților pentru efort. Astfel, utilizarea tehnologiei devine o soluție pentru a asigura parcurgerea etapelor transformării cu agilitate. În același timp, este important ca liderii organizaționali să conștientizeze și să gestioneze corespunzător provocările generate de tehnologie: impactul emoțional asupra angajaților (fiind de cele mai multe ori asociată cu reduceri de personal) și nevoia de a investi în dezvoltarea abilităților necesare angajaților pentru a o utiliza.
4. Claritatea rolurilor, a responsabilităților și a proceselor de lucru, precum și modul în care acestea au fost definite, astfel încât să responsabilizeze angajații. Din punct de vedere practic, acest obiectiv poate fi îndeplinit prin implicarea activă a angajaților în designul noii realități.
5. Abilitățile liderilor organizației de a lua decizii (inclusiv pe baza inputurilor membrilor echipei) și de a-și conduce echipele prin etapele și componentele transformării. O companie, un departament, o echipă nu se pot schimba, dacă liderii lor nu sunt dispuși să se schimbe. Mai mult, comportamentele care exprimă curaj și disponibilitate de a lua decizii benefice pentru toți, curiozitatea față de opiniile celor din jur (inclusiv ale angajaților noi) și grija față de provocările prin care trec oamenii sunt specifice liderilor care au avut performanțe bune în procesele de transformare.
6. Cultura organizațională bazată pe colaborare, pe încurajarea ideilor noi și pe noi paradigme și moduri de lucru. Colaborarea asigură suportul emoțional necesar pentru perioade dificile, iar într-un context de transformare organizațională, aceasta dobândește două valențe: colaborarea dintre angajați și organizație, în ansamblu (asigurată prin consultarea sau, acolo unde este posibil, responsabilizarea oamenilor privind redesignul propriei munci) și colaborarea între echipe (asigurată prin implicarea mai multor echipe în designul soluțiilor vizate de transformare).

Factorii de succes ai unei transformări organizaționale pun, așadar, în centrul lor factorul uman, dintr-o perspectivă rațională (de exemplu, utilizarea tehnologiei sau claritatea rolurilor) sau dintr-o perspectivă emoțională (de exemplu, grija/suportul emoțional, inspirația transmisă de lideri).

„Este esențial ca fiecare proces de transformare – indiferent de scop și specific să aibă în centrul său angajatul, pe lângă componenta tehnică – ce anume se schimbă și cum. Din experiența noastră practică în proiecte ample de transformare organizațională, acest lucru presupune o schimbare esențială a modului în care organizațiile obișnuiau să se schimbe, începând și învățând, în primul rând, să se raporteze la oameni nu ca la un «stream» al planului de proiect, ci ca la punctul focal al transformării vizate. Iar aceasta pentru că oamenii, angajații, sunt cei de la care compania așteaptă adoptarea rezultatului oricărei transformări organizaționale”, menționează Nicoleta Dumitru, Manager Senior People Advisory Services – EY România.

• Transformările care pun factorul uman în centrul atenției prezintă o probabilitate de succes de 2,6 ori mai mare
• Transformările neperformante pot crește tensiunea emoțională în rândul angajaților cu 136%
• 67% dintre respondenți au trecut prin cel puțin o transformare neperformantă în ultimii cinci ani
• Cercetarea identifică șase factori-cheie pentru succesul transformării

Factorii complecși care influențează succesul sau eșecul transformării unei companii își au rădăcinile în emoțiile umane, potrivit unui studiu realizat de EY și Saïd Business School, din cadrul Universității Oxford, bazat pe un sondaj realizat în rândul a 935 de persoane cu funcții de conducere și subordonați direcți ai acestora, precum și a 1.127 de angajați din 23 de țări și 16 sectoare de activitate.

Potrivit cercetării, liderii care acordă prioritate emoțiilor angajaților în cadrul proceselor de transformare au de 2,6 ori mai multe șanse de succes decât cei care nu o fac. În plus, mai bine de jumătate (52%) dintre respondenții care au participat la transformări performante au declarat că organizația lor le-a oferit sprijinul emoțional de care au avut nevoie în timpul procesului. În schimb, tensiunea emoțională asupra angajaților crește cu 136% în timpul unei transformări neperformante.

O transformare reușită este esențială pentru succesul organizațiilor, iar cercetarea arată că demersurile de schimbare se accelerează, 85% dintre respondenți fiind implicați în două sau mai multe transformări majore în ultimii cinci ani. În același timp, rata de eșec a proiectelor de transformare rămâne constant ridicată, 67% dintre respondenți participând la cel puțin o transformare neperformantă în aceeași perioadă.

Errol Gardner, vicepreședinte EY Global – Consultanță, a declarat: „În cazul unei transformări de succes, liderii investesc, încă de la început, în crearea unor condiții favorabile succesului, atât la nivel rațional, cât și emoțional. Pe de altă parte, tensiunea emoțională pe care atât liderii, cât și angajații o resimt în cazul unei transformări eșuate are un cost uman ridicat. Cheia transformării eșecului în succes rezidă în capacitatea organizațiilor și a liderilor acestora de a remodela complet transformările prin plasarea factorului uman în centrul atenției”.

Andrew White, cercetător principal în Practici de management la Saïd Business School, din cadrul Universității Oxford, a declarat: „Trăim într-o epocă a transformărilor radicale, în care ritmul schimbării este din ce în ce mai accelerat, iar, pentru multe companii, transformarea este o chestiune de totul sau nimic. Însă, în prea multe situații, transformarea este văzută ca un cuvânt cu conotații negative, un eufemism pentru disponibilizări, atunci când lipsa de viziune și de leadership are drept consecință o forță de muncă suprasolicitată, stresată și lipsită de încredere. Acest studiu a arătat că aducerea emoțiilor în prim-planul transformării crește semnificativ șansele de succes și protejează bunăstarea forței de muncă. Liderii trebuie să accepte inevitabila călătorie emoțională care însoțește orice transformare și să își conducă oamenii prin fiecare etapă a acesteia, dacă vor să transpună viziunea în realitate și să facă din schimbare un lucru entuziasmant”. 

Șase factori care pot să conducă la succesul transformării    

Studiul a constatat că maximizarea impactului emoțional a șase factori-cheie poate crește probabilitatea succesului transformării. Aceștia sunt:

1. Adaptarea și cultivarea abilităților de leadership: angajații consideră leadershipul drept principalul factor, indiferent de succesul sau eșecul transformării.
2. Crearea unei viziuni stimulatoare, în care angajații să poată crede: aproape jumătate (49%) dintre respondenții care au participat la o transformare performantă au declarat că viziunea a fost clară și convingătoare, în comparație cu 27% dintre cei care au participat la o transformare neperformantă.
3. Construirea unei culturi care acceptă și încurajează exprimarea opiniilor: liderii trebuie să valorifice emoțiile potrivite pentru a menține angajații implicați și motivați, oferind în același timp suficient sprijin emoțional pentru a preîntâmpina temerile și epuizarea.
4. Stabilirea unor responsabilități clare și pregătirea pentru schimbare: liderii trebuie să asigure structura și disciplina, precum și libertatea creativă de a explora și inova, oferind în același timp autonomie în execuție organizației.
5. Utilizarea tehnologiei pentru a încuraja acțiuni vizibile: liderii trebuie să demonstreze încă de la început valoarea noilor abordări bazate pe tehnologie și să coopteze primii utilizatori și liderii de opinie pentru a încuraja forța de muncă să li se alăture.
6. Identificarea celor mai bune metode pentru relaționare și creație colaborativă: liderii trebuie să creeze un spațiu sigur în care să poată apărea noi modalități de lucru pentru a încuraja inovarea, implicarea și activitățile care conferă un sentiment de împlinire.

Norman Lonergan, lider EY Global People Advisory Services, a declarat: „Liderii știu că organizațiile lor trebuie să se transforme, dar mulți au temeri legate de perspectiva schimbării. Prin valorificarea atât a puterii raționale, cât și a celei emoționale a angajaților lor, liderii pot asigura succesul măsurabil al transformărilor organizației lor. Acest lucru este facilitat de existența și comunicarea unei viziuni comune, de gestionarea eficientă a parcursului emoțional al angajaților și de motivarea acestora în a transpune viziunea în realitate”.

Mihai Marinescu, Business Transformation Director, EY România & Moldova, spune: „Perioada de schimbare accelerată care a debutat la începutul acestui secol, percepută inițial de către forța de muncă ca fiind ceva temporar, a continuat până la un punct în care a devenit noua normă. Forța de muncă din România a reacționat în mod similar cu forța de muncă din alte țări, trecând prin întregul ciclul de management al schimbării – rezistență, negare, depresie, experimentare, iar acum ne aflăm în punctul în care forța de muncă a început să accepte acest lucru ca fiind noua realitate. Acest lucru înseamnă că forța de muncă are acum o mentalitate diferită în ceea ce privește relația cu angajatorii, simțindu-se mai împuternicită să ceară flexibilitate, creșteri salariale, echilibru între viața profesională și cea privată. Aceasta înseamnă, de asemenea, că forța de muncă este mai adaptabilă la transformare și acceptă mult mai ușor schimbarea, iar în unele cazuri chiar o determină. În România, sectorul privat conduce această schimbare, sectorul public a trebuit să îl urmeze îndeaproape din cauza naturii crizelor cu care ne-am confruntat în ultimii ani. Restricțiile Covid-19 au fost cel mai puternic motor de digitalizare a sectorului public românesc din istorie. Această schimbare de mentalitate este mai degrabă structurală decât temporară, iar noile generații care intră pe piața muncii sunt formate astfel de la început. Și la EY România punem un accent din ce în ce mai mare pe preferințele angajaților noștri, consultându-i în multe privințe, atunci când luăm decizii de business, lucru pe care îl vedem și la cei mai căutați angajatori din România”.

Pentru mai multe detalii, vă rugăm să accesați: ey.com/transformation-leadership.

Autor: Alina Făniță, CEO PKF Finconta

În 2008, atunci când criza financiară s-a rostogolit peste economia mondială, companiile de servicii profesionale au resimțit disconfortul schimbărilor antrenate de acest tsunami. Multe dintre aceste companii au înregistrat o scădere de până la 40% a veniturilor.

Un raport realizat atunci de Financial Times identifica o serie de probleme ale companiilor din industria de servicii profesionale și ce anume doresc clienții când apelează la serviciilor acestora. Raportul se încheia cu o concluzie necruțătoare: „În timp ce 51% dintre consultanți consideră că oferă valoare prin serviciile lor, doar 2% dintre clienți cred acest lucru”.

Așadar ce e de făcut? Meșterim realitatea operațională sau operăm o schimbare strategică?

Criza a schimbat regulile jocului

De cele mai multe ori, atunci când companiile au fost confruntate cu crize, ca să-și mențină profitabilitatea pe termen scurt, au redus bugetele alocate pentru marketing, training sau chiar fondul de salarii. Numai că astfel de măsuri afectează compania în mod direct, iar performanța acesteia scade pe măsură ce sunt făcute restructurări la scală mare.

După criză, clienții tot mai educați în accesarea de servicii de consultanță au reechilibrat balanța de putere cu furnizorii, punând presiune pe calitate și pe preț. Expertiza s-a ieftinit pe măsură ce era oferită de tot mai mulți consultanți. Dacă înainte de criză era vizibil un oarecare sedentarism al companiilor de servicii profesionale, astăzi fitness-ul de business este obligatoriu. Cele care vor fi lideri în acest domeniu peste 10 sau 20 de ani vor fi cele suficient de curajoase să-și dea seama că, pentru a reuși, au nevoie de schimbare.

Afectate de consecințele crizei financiare, unele companii de servicii profesionale s-au repoziționat pentru următorii 5-10 ani, nu doar pentru următoarea perioadă de raportare. În același timp, au existat companii din acest domeniu care ”au schimbat doar hubloul de pe Titanic”. Companiile care nu au făcut nimic pentru a realiza schimbările necesare, trebuie să-și revizuiască modelul de afaceri, structura operațională, sistemul de recompensare, procesele și managementul angajaților.

Conflictul bun dintre strategic și operațional

De multe ori companiile sunt conduse de oameni cu o mentalitate operațională și prea puțin strategică. Satisfacția lor la locul de muncă rezultă din centrarea pe eficiență și practicarea repetitivă a ceea ce știu deja. De aceea la nivelul conducerii companiilor se impune o suprastructură cu un rol strategic. Deseori companiile sunt ghidate de decizii operaționale luate de oameni cu titulaturi exotice. Cu toate acestea o titulatură nu înseamnă că deținătorul este și lider. În acest plan de analiză, comportamentul este mai edificator.

”Operaționalul” ar trebui să susțină ”strategicul”, nu să ”îi ia față”. Echipa de conducere strategică, de multe ori top managementul, este responsabilă de dezvoltarea strategiei, de transpunerea viziunii în obiective și de realizarea strategiei respective. Aceasta este echipa care conduce organizația deoarece toate deciziile luate trebuie să se alinieze la strategie și viziune. Dacă se schimbă circumstanțele, atunci viziunea și strategia trebuie să se schimbe înainte de a se face schimbări operaționale. Există o tensiune benefică între cele trei strategii: de operare, de client și de produs.

Echipa de conducere operațională, de multe ori middle managementul companiilor, ar trebui să fie responsabilă pentru asigurarea modului în care operațiunile sprijină și realizează strategia. De exemplu, șeful departamentului IT trebuie să se asigure că toate tehnologiile achiziționate sprijină strategia centrată pe client și de excelență operațională a companiei. Liderul departamentului de resurse umane trebuie să fie responsabil pentru implementarea KPI-urilor care ghidează comportamentele centrate pe client, managementul cunoașterii și excelență operațională.

Mentalitatea liderilor contează

În mod consacrat, companiile de servicii profesionale promovează imaginea expertizei în diverse domenii. Acestea recrutează absolvenți de top cu diverse specializări, îi pregătesc ca să-și aprofundeze domeniul de expertiză și îi recompensează și promovează pe cei mai buni experți.

Din păcate aptitudinile unui astfel de expert de puține ori se conciliază cu cele ale unui lider vizionar. Doar expertiza nu este suficientă și cere să fie complementată de atribute strâns legate de strategie precum: capacitatea de a construi încredere cu toți factorii implicați la nivel economic, capacitatea de a ghida clienții și factorii guvernamentali în deciziile lor, capacitatea intelectuală de a genera noi idei, metodologii, servicii sau disciplina de a stabili obiective și de a adresa neperformantă.

În loc de concluzie

Cinci soluți pentru dezvoltarea atributelor relevante ca un expert să devină lider în industria serviciilor profesionale:

1. Redefinirea criteriilor de recrutare pentru centrarea pe valori, nu doar pe competențe
2. Reanalizarea indicatorilor de performanță pentru recompensare și promovare
3. Reconsiderarea aptitudinilor care sunt antrenate și atitudinilor care sunt recompensate
4. Adoptarea tehnologiei relevante care măsoară și previzionează performanța talentelor
5. Redesign-ul structurii organizaționale, alocarea oamenilor/responsabilităților conform noii viziuni

* * *

Despre PKF Finconta

De peste 24 de ani, PKF Finconta este una dintre principalele 10 firme de servicii profesionale din România. Ca membri ai PKF International Ltd. suntem parte dintr-o rețea internațională de firme independente din punct de vedere legal, care oferă consultanță și audit oriunde în lume.Grupul PKF Finconta este format din patru societăți cu capital românesc: PKF Finconta, PKF Finconta Consultanță, PKF Finconta HR și Finconta Consulting SPRL, membre ale organismelor profesionale naționale CECCAR, CAFR, CCFR și UNPIR. Prin intermediul acestora oferim servicii de audit financiar, analiză financiară corporativă, consultanță fiscală, întocmirea dosarului prețurilor de transfer, servicii de contabilitate, salarizare, resurse umane, insolvență, auditarea fondurilor nerambursabile și due diligence de achiziții.

Autor: Alina Făniță, CEO PKF Finconta

Noile tehnologii impactează performanța organizației. Transformările generate de tehnologie obligă companiile să se schimbe, procesele să se modifice, liderii să fie tot mai buni. Din păcate o cercetare realizată de revista Fortune arată că doar 7% dintre directorii generali cred în capacitatea companiilor lor de a forma lideri și doar 10% că inițiativele lor de dezvoltare au un impact clar în business.

Pentru a genera un impact în formarea liderilor, este recomandabilă conceperea unui program alcătuit din patru tipuri de intervenții:

1. Contextualizarea programului pe baza poziționării și strategiei companiei

2. Asigurarea difuzării cunoștințelor și abilităților din program în cadrul organizației

3. Designul programului pentru sprijinirea învățării

4. Crearea unui sistem de consolidare a celor învățate și de aderare la schimbare

Contextualizarea programului

Cele mai multe companii eșueză la conversia strategiei în realitate deoarece programul de leadership nu ține cont de etapa în care se găsesc (relansare, extindere/dezvoltare, creștere organică). Acele companii care, însă, țin cont de această etapă au o rată de succes a strategiei de 8 ori mai mare. Pentru organizațiile care vor să gestioneze cu succes mediul accelerat de schimbarea tehnologică, dezvoltarea abilităților de leadership este necesară. Această dezvoltare e bine să fie antrenată de noile cerințe strategice și corelată cu convertirea acestora în priorități de creștere individuală pentru manageri. Creșterea abilităților managerilor de a se adapta diverselor situații și de a învăța continuu, le crește de 4 ori capacitatea să gestioneze schimbarea, potrivit McKinsey.

Asigurarea portanței în cadrul organizației

Programul de leadership trebuie să aibă în vedere întreaga organizație și nu doar managerii și/sau directorii executivi. Implicarea întregii companii este dificilă în mediul de business alert de astăzi. Programele de leadership sunt derulate pe o perioada scurtă de timp, între câteva săptămâni și câteva luni. Au un caracter sporadic și sunt servite cu porția. Ceea ce face greu ca programul să țină pasul cu viteza de schimbare a priorităților din organizație, iar liderii să fie disponibili să-l urmeze. Companiile care au conceput programe de leadership pe o perioada de 1 an, pe toate nivelele ierarhice, cu o prezență constantă și metode de învățare bazate pe tehnologie au avut rezultate de 6 ori mai bune decât cele care nu au făcut acest lucru.

Designul programului pentru sprijinirea învățării

Fiecare lider de succes povestește despre felul în care s-a dezvoltat și învățat din abordarea problemelor reale în contexte specifice. Programele de leadership sunt gândite pe calapodul practic al celor învățate. Solicită participanții să se raporteze la cele învățate pe o perioadă extinsă de timp și să practice ce au învățat în activitatea lor din companie. Învățarea printr-o metodă orientată pozitiv, spre dezvoltare personală și profesională, dă rezultate foarte bune. Astfel, valorificându-se punctele tari ale participanților în locul unor abordări corective, și cu ajutorul coaching-ului, se stimulează introspecția și auto-descoperirea.

Consolidarea schimbării

Adaptarea sistemelor, proceselor și culturii organizaționale care să sprjine dezvoltarea liderilor sunt foarte importante. Altfel, toate cele învățate de cei care vor să le practice, vor întâlni rezistență și chiar reprimare din partea companiei. Tehnologia poate ajuta accelerarea procesului de schimbare. Blogurile, mesajele video și platformele social-media ajută liderii să implice mai mulți oameni ca să faciliteze înțelegerea, să creeze convingeri susținătoare și să fie modele de comportamente și competențe constructive. Foarte importante sunt și sistemele de management al performanței și feedback pentru consolidarea schimbărilor cerute în legătură cu competențele de conducere.

Pe măsură ce schimbarea strategiilor și modelelor de afaceri se accelerează, la fel și costul dezvoltării liderilor. Dacă top managementul este preocupat de performanță pe termen lung, atunci trebuie să se implice cu adevărat în succesul eforturilor de dezvoltare ale leadership-ului acum.

* * *

Despre PKF Finconta

De peste 24 de ani, PKF Finconta este una dintre principalele 10 firme de servicii profesionale din România. Ca membri ai PKF International Ltd. suntem parte dintr-o rețea internațională de firme independente din punct de vedere legal, care oferă consultanță și audit oriunde în lume.Grupul PKF Finconta este format din patru societăți cu capital românesc: PKF Finconta, PKF Finconta Consultanță, PKF Finconta HR și Finconta Consulting SPRL, membre ale organismelor profesionale naționale CECCAR, CAFR, CCFR și UNPIR. Prin intermediul acestora oferim servicii de audit financiar, analiză financiară corporativă, consultanță fiscală, întocmirea dosarului prețurilor de transfer, servicii de contabilitate, salarizare, resurse umane, insolvență, auditarea fondurilor nerambursabile și due diligence de achiziții.

Volatilitatea mediului de afaceri și orientarea din ce în ce mai mare pe atingerea obiectivelor pe termen scurt au făcut ca în multe companii calitatea actului de management să scadă continuu în ultimii 10 ani. De fapt numeroase studii globale indică acest aspect și totodată arată că acesta a fost contextul care a condus la creșterea focusului pe lideri și actul de conducere (leadership).

Dacă managerii sunt cei care coodonează echipele din proximitate și sunt responsabili de obținerea rezultatelor în mod sistematic, predictibil, repetabil și scalabil, liderii sunt cei care conduc prin influență, deoarece oferă un model care să inspire și să motiveze toți angajații firmei. Aceștia elaborează și comunica viziunea și misiunea companie, creează cultura organizațională care să faciliteze alinierea valorilor și colaborarea echipelor, totul în contextul unei mentalități de creștere cu privire la angajați, clienți, furnizori și comunitate.

1. Liderul definește și comunica misiunea companiei în piață

Ca antreprenor care a lansat și a condus mai multe companii înțeleg de ce este nevoie ca o firmă să aibă un mesaj clar pentru clienți, angajați, furnizori, parteneri de afaceri. Dificultatea rezultă din faptul că fiecare dintre aceste categorii cu care se comunică are un alt unghi din care privește și percepe compania. Comunicarea viziunii pe care antreprenorul o are pentru companie nu este întotdeauna suficientă sau relevantă pentru aceste publicuri țintă. Rezultatul este că toată lumea poate ajunge să fie confuză, iar angajații să se întrebe care este scopul lor. Iată de ce liderul trebuie să poată defini și comunica misiunea companiei în așa fel încât angajații, clienții, partenerii de afaceri, comunitatea in care compania funcționează să rezoneze cu această misiune, să îi acorde însemnătate și să o poată face și a lor.

2. Liderul creează cultura organizațională care să conducă la alinierea valorilor

Cultura organizațională este esențială atât în companiile multinaționale cât și în cele antreprenoriale. Ceea ce se întâmplă în organizație, în lipsa șefilor, atunci când apar situații pentru care nu există un articol în Regulamentul de Ordine Interioară este foarte important. Companiile au nevoie de procese și proceduri, dar nu e bine să facă numai din acestea modul lor de funcționare. Iată de ce, ca lider și antreprenor, am cel mai mare aport la transformarea valorilor companiei în comportamente relevante tuturor colegilor din echipă. Este important ca în același timp să susțin în tot ceea ce fac aceste valori, să fiu un model din acest punct de vedere și să creez un mediu de lucru în care valorile oamenilor din echipă să se alinieze cu valorile companiei.

3. Liderul creează contextul pentru a pune în evidență punctele forte ale celorlalți

Unul dintre aspectele de care mi-am dat seama încă de la începutul anilor de antreprenoriat a fost acela că oamenii își doresc să reușească. Poate că nu sunt întotdeauna conștienți sau încrezători în punctele lor forte, dar se simt plini de energie și de încredere când văd că au succes. Iar când oamenii își iubesc ocupația, ei devin pasionați de aceasta și vor să facă tot posibilul pentru a deveni și mai buni. În opinia mea, atunci când un lider poate să-i inspire pe colegi să iubească ceea ce fac, pentru că au încredere unii în alții și fiecare în el însuși, oamenii devin pasionați de ceea ce fac și nu se gândesc că vin la muncă. Dimpotrivă sunt mereu auto-motivați să se gândească la modalități prin care pot reuși în a fi mai eficienți, mai relevanți pentru clienți, mai creativi, mai inovatori.

4. Liderul este cel care arată cum se stabilește încrederea în interiorul și exteriorul companiei

Fie că este un lider inspirat sau unul mai puțin experiementat, modul de lucru și comportamentele acestuia sunt preluate de mulți alții din interiorul companiei. Pe de altă parte partenerii de afaceri, clienții și furnizorii vor observa cu atenție modul în care liderul interacționează în exteriorul companiei și vor decide dacă pot avea sau nu încredere în acesta. Iată de ce am fost întotdeauna conștient de importanța exemplului personal. Mi-am dat seama că dincolo de stilul de lucru, modelul meu de luare a deciziilor, nivelul de deschidere la risc, capacitatea de a argumenta și stilul de comunicare vor fi considerate repere de ceilalți colegi (în mod conștient sau pur și simplu mimetic). De aceea am fost mereu implicat în programe de dezvoltare personală, fiindcă consider că învățarea continuă este calea cea mai bună pentru desăvârșirea abilităților de lider. Iar rezultatele au fost mereu foarte bune și mi-au adus împlinire.

Câteva gânduri la final de articol

Abilitatea liderului de a-și înțelege rolul și competența lui pentru a îndeplini acest rol va face diferența în companie. Exercitarea rolului de lider în activitatea de zi cu zi a unei companii antreprenoriale în creștere rapidă nu oferă un mediu simplu sau ușor de coordonat. Dinamica situațiilor, rapiditatea extinderii afacerii și creșterea constantă a echipei fac ca actul de conducere, de inspirare și de aliniere a valorilor oamenilor din echipă să fie unul complex și provocator. Elementele descrise mai sus sunt esențiale, dar nu sunt singurele pe care trebuie să le ai în vedere ca lider. De aceea te invit să continui explorarea și accesarea potențialului tău, alocând mereu atenția ta acestor aspecte fundamentale.

Autor: Lucian Anghel, Fondator și CEO, Timepal Romania si Facilities Management Services

* * *

Despre EnergyPal

Fondatorul brandului EnergyPal, dipl.ing. Lucian Anghel, are experiență în operarea și mentenanța clădirilor însumând  peste 3.000.000 mp în România. Experiența acumulată în decursul a 15 ani de facility management a condus la realizarea conceptului EnergyPal de eficiență energetică, prin care clienții beneficiază de cele mai eficiente soluții de reducere a costurilor de operare a clădirilor. Echipa EnergyPal este constituită din personal cu experiență de peste 8 ani în facility management și asistență tehnică. Personalul este specializat în domeniile: smart metering, HVAC (instalații termice și de climatizare), automatizări, izolații, luminotehnică, mentenanță preventivă și predictivă. Soluțiile și tehnologiile folosite au ca rezultat reducerea costurilor de operare ale beneficiarilor, ceea ce permite finanțarea soluțiilor din economiile realizate. Aflați mai multe despre noi pe: www.energypal.ro.

Viziunea unui lider de business este expresia a ceea ce compania nu este și el vrea că aceasta să devină. Cheia este efortul susținut de schimbare a felului în care arată prezentul companiei. Astfel, spunem că un lider este cu atât mai vizionar cu cât discrepanța dintre realitatea curentă și viziunea realități viitoare este mai mare. Totuși nu suntem obișnuiți să experimentăm discrepanțe mari pe perioade lungi de timp. McDonaldizarea societății impune ritmuri alerte și așteptări standard. Schimbarea trebuie să fie rapidă, iar rezultatele vizibile și predictibile.

Studii realizate de companii de consultanță globale arată că 77% dintre organizații spun că au un deficit de competențe de leadership în acest moment, iar 56% dintre acestea nu au capacitatea de a crește aceste competențe la nivelul echipelor lor de conducere. Pe de altă parte doar 27% dintre lideri știu cum să transforme cultura organizațională a companiei.

Schimbarea culturii organizaționale este un act de curaj

Să luăm exemplul unei companii în care un lider își propune să facă o schimbare de cultură organizațională. La început realitatea vechii culturi este copleșitor majoritară. Sâmburele de schimbare pe care liderul îl sădește poate să nu prindă rădăcini și se profilează drept încă o inițiativă îngropată. Viziunea poate să nu reziste fondului de așteptare. Ceea ce liderul a exprimat trebuie să corespundă imediat faptelor ca oamenii să creadă în schimbare. Să treci la fapte înseamnă curaj.

Reconcilierea dintre realitatea viitoare dorită și cea existentă este foarte greu de realizat. Pe de o parte există riscul de a compromite viziunea exprimată când nouă realitate nu se manifestă în scurt timp. Pe de altă parte există tentația de a trece indistinct la fapte, de a promite că realitatea schimbării este după colț și să nu se întâmple mare lucru. Abilitatea de a menține atenția pe provocările cheie împreună cu o comunicare autentică în cadrul companiei alcătuiesc soluția pentru această dilemă.

Liderii sunt sursa schimbării în organizație

O companie poate fi schimbată numai dacă cei care o conduc se schimbă și ei. Dacă acceptăm că schimbarea este necesară și pune probleme de adaptare, atunci „o problemă nu poate fi rezolvată cu aceeași gândire care a generat-o”. Harta de operare a companiei corespunde de cele mai multe ori cu hărțile mentale ale celor care o conduc. Cum să transformi o companie dacă nu te transformi pe tine mai întâi? Din acest punct de vedere, transformarea companiei corespunde unui ritual al trecerii, în cazul leadership-ului, la maturitatea gestionării schimbării. Asemenea unei clepsidre care tocmai a fost răsturnată, liderul se desparte treptat de reflexele de acțiune depășite și se transferă într-o nouă realitate.

Structura de gândire a liderului determină performanța companiei

La fel ca proiectantul unui avion care are mai mare influență asupra performanței avionului decât o are pilotul și echipajul, structura gândirii unui lider este esențială pentru definirea marjelor de acțiune și a tiparelor de performanță ale companiei. Deoarece structura de comportamente și de gândire a liderului se impune de cele mai multe ori ca normă și colegilor, dacă liderul susține prin acțiuni ceea ce înseamnă o schimbare a structurii lui de gândire atunci și colegii vor face la fel. Acțiunile și rezultatele care nu erau înainte posibile acum sunt. Potențialul viitorului promis este probabil. Schimbarea structurilor de gândire față de realitate generează rezultate.

În concluzie

Schimbarea structurilor de gândire nu este un proces ușor. Aceasta aduce cu sine disconfortul renunțării la rețetele știute, dar depășite, de reușită. Se referă nu doar la leadership, ci la fiecare dintre noi. Operează nu doar în mediul de business, ci în viața de zi cu zi. Rezistența la schimbarea structurilor de gândire o folosim ca să ne protejăm de pericole și amenințări. Transformarea apare atunci când ne dorim ceva care contează pentru noi cu adevărat. În rezumat, devenirea unui lider implică renunțarea la tiparele de gândire tocite de realitatea schimbării și redesenarea unei arhitecturi mentale compatibile cu schimbarea.            

Autor: Constantin Măgdălina, Expert, Tendințe și tehnologii emergente

Leadership-ul nu este un joc cu suma nulă. Leadership-ul este o artă, un exercițiu de voință și, de ce nu, un pariu cu tine însuți pentru a aduce la viață un potențial favorabil, chiar și în situațiile cele mai dificile. Nu este despre ”uitați-vă la mine și luați aminte”, ci despre construirea împreună a viitorului dorit. Este despre responsabilitate și curaj în asumarea rezultatelor, este despre respectul față de oameni, față de echipa cu care traversezi momentele dificile sau din viața unei organizații.

Responsabilizarea angajaților prin self-leadership

Când vine vorba despre modelele de leadership din companii, o direcție tot mai clară este responsabilizarea fiecărui angajat pe fiecare nivel ierarhic prin self-leadership. Tranziția la o organizație a viitorului se face prin încurajarea inițiativei și mecanismelor de auto-reglare în toată compania. Cu alte cuvinte cedarea treptată a controlului la fiecare nivel de conducere și preluarea unor responsabilități, în mod relevant de fiecare angajat în parte, la celelalte niveluri ierarhice. Numai că aceste intenții sunt ușor de spus, greu de implementat.

Depășirea promovărilor bazate pe conformitate

Fiecare nou pas în carieră pune angajatul într-un nou context. Ori de câte ori schimbă angajatorul, noul angajament presupune subordonare față de noua conducere, loialitate și uneori sacrificii în schimbul securității locului de muncă, recunoașterii profesionale și recompenselor tangibile și intangibile.

Promovarea este o promisiune și uneori chiar un motiv puternic să lucrezi într-o organizație mare. Numai că această promovare cere aprobarea unui superior. Aprobarea acestuia determină comportamentele acceptate și recompensate de către acesta. În aceste condiții se naște o relație de dependență, când angajatul își ajustează ce spune și ce face ca o strategie de supraviețuire, acceptare și promovare.

Trecerea de la conformitate la sens, integritate și curaj

Dacă leadership-ul înseamnă curaj, atunci cum îl reconciliezi cu conformitatea? Dilema se complică și mai tare atunci când „conformitatea ca strategie de promovare” intră în coliziune cu căutarea sensului activității pe care o faci. Dacă libertatea de a gândi autonom, viziunea despre ce lucrezi și pasiunea cu care o faci sunt incompatibile cu siguranța locului de muncă și promovarea atunci trebuie să faci o alegere. Alegerea pe care o faci determină natura și anvergura leadeship-ului pe care îl promovezi.

Când angajații sunt provocați să depășească această dilemă schimbarea nu mai eșueză, iar câteva dintre cele mai des întâlnite comportamente care dispar sunt următoarele:

1. Angajații nu mai sunt preocupați exclusiv de modul în care fac ceea ce fac. Ei au curajul să facă lucrurile corecte.
2. Managerii nu mai fac micro-management, chiar dacă intenția lor era de a responsabiliza, și își depășesc nevoia de control.
3. Oamenii nu mai evită conflictul pentru că nu vor să-și pericliteze promovarea și spun care sunt problemele reale ce trebuie abordate.
4. Oamenii nu mai spun în ședințe ceea ce se așteaptă de la ei, pentru ca apoi să aibă conversațiile adevărate în pauză, la cafea.
5. Angajații nu se mai așteaptă ca top managementul să aibă toate răspunsurile și să organizeze procesele – astfel încât să nu fie ei nevoiți s-o facă.

Până la urmă, reprezentările noastre de siguranță și sens depind de harta noastră identitară. De aceea atunci când gândești ca un lider și vrei să schimbi o organizație de la o structură ierarhică cu reflexe autocratice la una bazată pe consultare participativă cu colegii e bine să-ți identifici fricile aduse de o asemenea de schimbare, să ți le asumi și să fii pregătit să le învingi. Dacă faci diferența între temerile percepute și riscurile reale, ai găsit calea de rezolvare a acestei dileme.

Autor: Florentina Șușnea, Managing Partner, PKF Finconta

* * *

Despre PKF Finconta

De peste 23 de ani, PKF Finconta este una dintre principalele 10 firme de servicii profesionale din România. Ca membri ai PKF International Ltd. suntem parte dintr-o rețea internațională de firme independente din punct de vedere legal, care oferă consultanță și audit oriunde în lume.Grupul PKF Finconta este format din patru societăți cu capital românesc: PKF Finconta, PKF Finconta Consultanță, PKF Finconta HR și Finconta Consulting SPRL, membre ale organismelor profesionale naționale CECCAR, CAFR, CCFR și UNPIR. Prin intermediul acestora oferim servicii de audit financiar, analiză financiară corporativă, consultanță fiscală, întocmirea dosarului prețurilor de transfer, servicii de contabilitate, salarizare, resurse umane, insolvență, auditarea fondurilor nerambursabile și due diligence de achiziții.