În mod excepțional, în România ultimilor trei ani, problematica valorificării deșeurilor din ambalaje a câștigat semnificativ în vizibilitate. Una dintre principalele cauze este înăsprirea controlului care, pe de-o parte a constatat raportări eronate, de ordinul a zeci de milioane de euro și, pe de altă parte, a pus companiile în fața obligației subite de a achita sume semnificative către Fondul pentru Mediu, aferente unor obligații care fuseseră inițial considerate ca îndeplinite.

Unele companii, în special cele implicate în discuțiile tehnice la nivelul autorităților centrale – industria alimentară, industria bunurilor de larg consum etc. – au fost cu un pas înaintea celorlalți jucători din mediul de afaceri, fiind primele care au aflat despre deficiențele sistemului și au început să remedieze aspectele operaționale care țin de organizarea lor internă.

În prezent, obligația valorificării deșeurilor din ambalaje se cuantifică la 60% din totalul cantităților de ambalaje din hârtie-carton, plastic, sticlă, lemn și metal existente în circulație. O companie are la dispoziție mai multe modalități prin care își poate îndeplini această obligație :

– prin valorificarea propriilor deșeuri din ambalaje

– prin valorificarea deșeurilor de ambalaje din aceleași material, provenind de la terți

– prin plata unei contribuții de 2 lei/kg către Fondul pentru Mediu, pentru cantitățile în completare (între ceea ce a fost valorificat și ținta de 60%).

Spre deosebire de alte obligații, însă, contribuțiile fiscale aferente ambalajelor puse pe piață se nasc, cresc sau scad, respectiv, se pot optimiza în toate departamentele care se interpun în procesele și fluxurile fizice ale companiei care pune bunuri ambalate pe piață. Această obligație se conturează încă din faza de design a produsului, de la identificarea furnizorilor și a modului în care aceștia își ambalează bunurile și materialele livrate, a procesului de producție, depozitare, manipulare, ambalare sau re-ambalare, transport, livrare, desfacere. Toate aceste date și variații survenite în ambalarea materialelor și produselor sunt relevante, cuantificabile și fiscalizate.

De aici decurg, de altfel, și principalele dificultăți privind determinarea, evidența, raportarea și optimizarea sumelor de plată pentru îndeplinirea obligației de valorificare a ambalajelor. Este un proces foarte ramificat, absolut obligatoriu să fie coordonat unitar și sprijinit de managementul companiei. Obstacolele cele mai frecvent întâlniteîn calea administrării performante a acestui proces sunt:

• asumarea leadership-ului la cel mai înalt nivel de management al companiei, în vederea distribuirii raționale a atribuțiilor concrete între departamente și responsabili;
• dificultatea de a corela prevederile legislative dinamice și “împrăștiate” în mai multe acte normative;
• actualizarea proceselor, formularelor, procedurilor de lucru, odată cu modificările legislative;
• identificarea corectă și completă a fluxurilor de ambalaje puse pe piață;
• lipsa disciplinei interne în colectarea informațiilor nou apărute (de exemplu, articole nou apărute, cu ambalare necunoscută);
• nerespectarea constrângerilor de timp cu privire la agregarea și depunerea raportului lunar către AFM;
• omiterea operării complete (inclusiv de pondere și decontare) a declarațiilor rectificative;
• păstrarea acurateței bazei de date a articolelor care contribuie la calculul ambalajelor puse pe piață;
• identificarea opțiunilor de diminuare a costurilor aferente valorificării ambalajelor;
• managementul contractelor cu furnizorii de servicii de valorificare a deșeurilor din ambalaje (găsirea cantităților necesare, documentarea corespunzătoare și la timp, decontarea serviciilor);
• pregătirea și derularea inspecției fiscale.

Deși această obligație fiscală creează încă probleme pentru marea majoritate a companiilor – studiul EY “Ambalajele – riscuri si oportunități”, publicat în luna aprilie 2018, relevă că 9 din 10 companii sunt în situația de risc financiar major sau sever în ceea ce privește obligația valorificării ambalajelor: Unele organizații au făcut progrese semnificative, simultan cu dezvoltarea competențelor profesionale ale responsabililor cu această obligație și cu implicarea tot mai coerentă și constantă a departamentelor interne care influențează această latură a business-ului.

Nu în ultimul rând, în ultimii doi ani au apărut instrumente informatice specializate, în marea lor majoritate dezvoltate in-house, pentru administrarea riguroasă a acestor informații și ușurarea sarcinilor administrative și a riscurilor de eroare umană, aferente acestui proces distribuit.

***

Despre EY România

EY este una dintre cele mai mari firme de servicii profesionale la nivel global, cu 250.000 de angajaţi în peste 700 de birouri din 150 de ţări şi venituri de 31,4 miliarde de USD în anul fiscal încheiat la 30 iunie 2017. Reţeaua noastră este cea mai integrată la nivel global iar resursele din cadrul acesteia ne ajută să le oferim clienţilor servicii prin care să beneficieze de oportunităţile din întreaga lume. În România, EY este liderul de pe piaţa serviciilor profesionale încă de la înfiinţare, în anul 1992. Cei 770 de angajaţi din România şi Republica Moldova furnizează servicii integrate de audit, asistenţă fiscală, asistenţă în tranzacţii şi servicii de asistenţă în afaceri către companii multinaţionale şi locale. Avem birouri în Bucureşti, Cluj-Napoca, Timişoara, Iaşi şi Chişinău. EY România s-a afiliat în 2014 singurei competiții de nivel mondial dedicată antreprenoriatului, EY Entrepreneur Of The Year. Câștigătorul ediției locale reprezintă România în finala mondială ce are loc în fiecare an în luna iunie la Monte Carlo. În finala mondială se acordă titlul World Entrepreneur Of The Year. Pentru mai multe informaţii, vizitaţi pagina noastră de internet: www.ey.com.

Autor: Raul Pop, senior manager al Serviciului de sustenabilitate și schimbări climatice din cadrul EY România

Atunci când Dr. Geil Browning, CEO & Founder Emergenetics International, a analizat modul în care persoanele abordează leadership-ul, a identificat trei întrebări fundamentale:

1. Cine ești tu?
2. Ce îți place cel mai mult?
3. Cum poți ține lucrurile în echilibru într-o lume în continuă mișcare

Aceste întrebări ajută liderii să se auto-cunoască și să înțeleagă cum pot avea impact. Poate fi dificil să îi conduci pe alții atunci când nu știi foarte multe despre propriile valori, principii, moduri de a gândi. De aceea, demersul este necesar nu numai pentru propria persoană, dar și pentru cei a căror dezvoltare o poți influența într-un fel sau altul.

Vă invit să ne uităm la o astfel de situație, luând în considerare situația unui tânăr antreprenor din București și demersurile sale pentru a deveni un lider mai bun în propria companie. Datele de identificare sunt modificate pentru a asigura un principiu fundamental – cel al confidențialității.

***

Ovidiu conduce propriul business, o echipă formată din 9 consultanți în domeniul industrial. A preluat afacerea de la tatăl său, care, la pensie fiind, din când în când, mai intervine – mai ales în relația cu un client extern tradițional.

Ovidiu a încercat mereu să se dezvolte ca să fie din ce în ce mai bun în ceea ce face: fie a deschis, în timp, diferite mici afaceri pe care le-a dezvoltat și, apoi, le-a vândut, fie a urmat cursuri online de la universități de prestigiu. La un moment dat, și-a ales un coach care să-l însoțească în dezvoltarea afacerii și a sa, personală.

Una dintre provocări a fost să poată sincroniza energiile din echipă pentru a putea derula mai multe proiecte simultan. Printre altele, a achiziționat nenumărate instrumente și softuri de project management și de time management. Dar părea că nici una dintre soluții nu functionează, iar cei din echipa sa chiar i-au spus să nu se mai chinuie că ei nu au nevoie. Mai curând el ar fi cel care are nevoie, dar Ovidiu observa cum durează prea mult, tot timpul e ceva incomplet, iar frustrările – deși bine gestionate – reapar ciclic.

Un prim moment de cotitură l-a reprezentat completarea profilului Emergenetics®, când a înțeles că preferințele sale sunt gândirea Conceptuală și gândirea Analitică. Asta înseamnă că se simte ca „peștele în apă” atunci când este vorba de viziune, de proiecții în viitor și de a căuta argumente și date care să susțină noile idei. “Aș putea face asta oricât, fără să știu ce este oboseala”, spune Ovidiu.

Surpriza a venit din partea preferinței de gândire Structurală, cea care arată ordinea, grija pentru detalii, controlul timpului. Ar fi trebuit să depună foarte multă energie pentru a putea face față. Mai ales comparativ cu stilurile naturale. Acesta a fost momentul în care a înțeles că ceea ce părea o soluție – softurile de project management – deveneau o nouă problemă, întrucât nu avea o aplecare naturală să le utilizeze și să le urmărească.

Am văzut cum s-a luminat la față de parcă lăsase jos ceva greu ce ducea în spate. “Asta înseamnă că nu mai trebuie să mă mai lupt cu completarea softurilor pentru a ști că totul e în regulă? Asta înseamnă că pot face mai mult din ceea ce îmi place?”

În următoarele săptămâni, Ovidiu a căutat un asistent de proiecte și întâmplarea – sau poate nu întâmplarea – a făcut să găseasca persoana care avea preferințele de gândire Analitică și Structurală. Demersul său de selecție a fost mai curând unul bazat pe intuiție (pentru că scopul profilului Emergenetics® este dezvoltarea).

Lucrurile au început să se echilibreze, iar Ovidiu are acum și o imagine de ansamblu a proiectelor cu statusuri individuale și o mulțumire să vadă că lucrurile astea pot fi făcute cu mai puțin efort și cu mare plăcere de către cineva. Ovidiu este în perioada în care dorește să dezvolte afacerile familiei (investiții directe sau doar suport) ca un hub și vrea să le asigure un singur acoperiș.

* * *

Despre autor

George Agafiței are o experiență de peste 20 de ani în susținerea dezvoltării potențialului oamenilor, inițial ca angajat în companii mari (BRD, ProTV, Arthur Andersen) și apoi, din 2006, pe cont propriu ca freelancer. George Agafiței are o educație formală în psihologie și administrarea afacerii, cu accent pe dezvoltarea leadershipului și a modelelor de afaceri. În plus, a parcurs diverse stagii de pregătire în România, Elveția și Olanda. Este acreditat în utilizarea profilului Emergenetics® și a simulării de afaceri DiG (Discovery/Innovation/Growth).

Despre Valoria

Valoria Business Solutions este o companie de consultanță, training, și coaching. Misiunea companiei este aceea de a transforma în valoare potențialul echipelor și organizațiilor. Competența, încrederea, inovația și pasiunea sunt valorile pe care le susținem prin tot ceea ce facem. Credem în oameni și în aspirația lor de împlinire personală și profesională și în dorința lor de a-și accelera potențialul. Aflați mai multe despre noi pe: www.valoria.ro.

Autor: George Agafiței, Cerificate Associate Emergenetics®

Consumatorul interesează companiile pentru că de la el vin banii. Este prospectat pe canalele relevante pentru el, ca să fie influențat să achiziționeze. I se propun game diverse, ca să decidă pentru produse mai scumpe sau volume mai mari. I se dau oferte speciale,ca să fie fidelizat și să consolideze cota de piață și profitul companiilor. Este central pentru că trebuie sedus. Companiilor le pasă de consumator pentru că le pasă de ele.

Studiul Valoria, Barometrul centrării pe client în companiile din România arată în ce măsură organizațiile au o strategie care aliniază dezvoltarea și livrarea produselor companiei în jurul nevoilor consumatorilor cu scopul de a crește valoarea companiei. Realizat în noiembrie 2017, acest studiu a analizat un eșantion de 424 de răspunsuri și consemnează aspecte foarte importante referitoare la mediul de business din România. Selectez principalele concluzii:

1. Deși pentru 75% dintre companii cunoașterea nevoilor consumatorilor este pe primul loc, experiența consumatorilor este relevantă doar pentru 18% dintre companii.

2. Cultura organizațională nealiniată cu nevoile clienților este o provocare pentru 70% dintre companii, ceea ce este mai greu de rezolvat decât provocarea legată de lipsa tehnologiei adecvate semnalată de 89% dintre acestea.

3. Numai 15% dintre companiile din România au în prezent un buget dedicat pentru experiența clienților, în timp ce doar 29% dintre companii implică echipa de relații cu clienții în realizarea bugetului firmei.

4. Doar 42% dintre companii spun că oferă training angajaților pentru înțelegerea abordării centrate pe client, însă numai 33% operaționalizează valorile centrate pe client ale organizației.

5. Responsabilitatea elaborării criteriilor de prioritizare a inițiativelor de îmbunătățire a experienței consumatorului este în 40% dintre companii exclusiv a top managementului, ceea ce poate face demersul acesta doar un act de management, necuplat la realitate.

6. Comunicarea top-down, folosită în principal în companiile din România pentru această tema, este puțin eficientă și cu greu poate genera autenticitate și implicare.

7. Din analiza comparativă a segmentelor de respondenți, reiese clar că numai companiile mari din România au cunoștințele, tehnologia și resursele necesare unei abordări coerente a centrării pe client.

8. Retenția consumatorului este o valoare importantă numai pentru 27% dintre companii, ceea ce conduce la costuri de oportunitate în multe companii, dar mai ales la o realizare insuficiență a potențialului bazei de clienți.

Interfața cu consumatorul este importantă, dar și mai importantă este partea de back-end, de cultură organizațională. Chiar în cadrul fiecarei companii relațiile dintre colegi sunt relații între furnizori și clienți. Unii le dau suport celorlalți care la rândul lor contribuie și dau mai departe, fie altor colegi, fie chiar clientului final. Așadar cultura organizațională centrată pe client trebuie trăită chiar în organizație, pentru ca efectul ei să se vadă în relația cu clientul la care companiile se referă în comunicarea publică.

Training-ul angajaților este esențial în consolidarea unei astfel de culturi. Pregătirea funcțională cuplată cu abilități interpersonale de comunicare asertivă, vânzări sau leadership centrează compania pe nevoile consumatorului și îi oferă acestuia o experiență relevantă. Angajații pregătiți sunt fundația unei culturi a excelenței și o garanție de calitate a produselor și serviciilor unei companii.  

Autor: Constantin Măgdălina, Expert, tendințe și tehnologii emergente

Leadership-ul și management-ul, chiar dacă constituie roluri diferite, devin complementare în asumarea activității de conducere. Managerul maximizează valoarea pentru companie, echipă și pentru sine când este pasionat de ceea ce face, implicat în realizarea tuturor activităților și arată hotărâre în urmărirea rezultatelor care apropie compania de obiectivele-cheie. Managerul își implică echipa, colegii, clienții și simplifică procesele de care este responsabil. Ca toate acestea să fie posibile, următoarele activități sunt cele care contribuie decisiv la succes:

• Comunicarea internă eficientă, cu scop și cu rezultate – Managerul trebuie să comunice deschis și constant cu echipa. O comunicare structurată (cu agendă, durată prestabilită, etc) este de preferat unei comunicări informale, având în vedere faptul că fiecare dintre noi este mai înclinat să respecte obiective/sarcini/termene pe care le-a acceptat în scris sau într-un cadru formal. Deschiderea la ideile tuturor membrilor echipei este o calitate a oricărui manager performant, iar facilitarea unei implicări active a fiecărui membru al echipei în cadrul discuțiilor legate de proiect poate aduce beneficii importante atingerii și depășirii obiectivelor.
• Fixarea de obiective clare pentru echipă și organizație – Transparența comunicării arată limpezimea gândirii. Oamenii își fac cel mai bine treaba atunci când înțeleg și văd imaginea de ansamblu în care se încadrează eforturile lor. De aceea, managerul trebuie să acorde o atenție specială reamintirii în mod regulat a obiectivelor-cheie și monitorizării progresului pe care-l înregistrează echipa. Este esențial ca fiecare membru al echipei să poată măsura progresul pe care îl face către îndeplinirea obiectivelor individuale, dar și care este statusul echipei în ceea ce privește realizarea obiectivelor la care contribuie cu toții.
• Transformarea problemelor în oportunități de îmbunătățire – Activitățile operaționale curente au ca numitor comun, de cele mai multe ori, asigurarea respectării procedurilor implicate de procesele-cheie. Simplificarea proceselor complexe sau ineficiente cu scopul de a îmbunătăți calitatea și furnizarea de servicii către clienții interni și externi este o oportunitate pentru optimizarea resurselor. Echipa va aprecia eforturile depuse de manager pentru îmbunătățirea continuă a proceselor și simplificarea acestora, ori de câte ori acest lucru este posibil.
• Asigurarea de traininguri relevante pentru dezvoltare personală și profesională a fiecărui membru al echipei – Performanța fiecărui coleg depinde atât de motivare, cât și de actualizarea și operaționalizarea cunoștințelor. O echipă pregătită obține randamente superioare. Mai mult, una dintre cele mai eficiente modalități de motivare și creștere a implicării este dezvoltarea continuă, prin asigurarea dezvoltării profesionale și personale. Managerul este cel care trebuie să se asigure că, în fiecare an, toți membrii echipei sale au un plan de traininguri bine pus la punct, structurat și cunoscut din timp. Mai mult, la momentul potrivit, participarea la cursuri este bine să fie apreciată în organizație (nu considerată o concesiune venită din partea ”binevoitorului manager”). Studii de implicare a angajaților realizate pentru piața muncii din România arată că 79% dintre aceștia se așteaptă ca angajatorul să le asigure cursuri ca parte a programelor de dezvoltare.
• Livrarea unei experiențe remarcabile clienților – Fie că este vorba despre clienți externi sau clienți interni, managerul ar trebui să aibă ca obiectiv oferirea de servicii remarcabile cu fiecare ocazie. Generarea experiențelor memorabile contribuie la construirea reputației profesionale și la consolidarea echipei pe care o conduce.

Managerul de succes se concentrează pe rezultate și se străduiește să creeze experiențe excelente pentru echipă, colegi și clienți. Acesta simplifică sarcinile complexe, se asigură că sunt luate măsurile potrivite pentru a evalua progresul, își asumă responsabilitatea și își pune în valoare capacitatea de a-i învăța pe alții cum să facă același lucru. Practicarea acestui tip de atitudine crește reputația managerului și oferă un bun exemplu celor care aspiră să fie lideri.

Autor: Alina Făniță, CEO, PKF Finconta

Transformarea mediului de business obligă liderii să se transforme și ei. Mediul de operare al companiilor este puternic influențat de ritmul schimbărilor și complexitatea provocărilor. În acest mediu, caracterizat de volatilitate ridicată, incertitudine, complexitate și ambiguitate, liderii trebuie să performeze. Misiunea lor este mai dificilă pe zi ce trece, iar rețete de succes garantat nu există.

Liderul format pe calapodul unui mediu de business stabil nu mai corespunde realității curente. Așa că fie își reformulează modelul de conducere ca sa fie relevant, fie este scos pe tușă de sub-performanța companiei pe care o conduce. Pentru liderul de astăzi, tranziția de la situația prezentă la cea viitoare parcurge urmatoarele patru etape:

1.    Trecerea de la preocuparea centrată pe “cum să conduci” la “cum să te dezvolți ca lider”
2.    Trecerea de la dezvoltarea profesională către binomul dezvoltare profesională și personală
3.    Complementarea dezvoltării prin traininguri funcționale și de dezvoltare personală cu responsabilizarea pentru propria dezvoltare ca lider
4.    Conversia prejudecății că leadership-ul aparține celor din managementul companiei către perceperea leadership-ului ca potențial al fiecărui coleg sau angajat

În baza acestor patru etape de tranziție putem distinge tot atâtea tendințe în leadership:

1.    Responsabilizarea propriei persoane cu privire la dezvoltarea personală – trecerea de la prejudecata ca de dezvoltarea personală a angajaților se ocupă departamentul de HR sau managerul la responsabilizarea fiecăruia dintre angajați pentru propria dezvoltare personală.

2.    Preocuparea mai pregnantă pentru dezvoltarea ca lider – înseamnă tranziția de la dobândirea de competențe (dezvoltarea orizontală) către schimbarea cadrului de referință mental și a modelelor de gândire ale liderului (dezvoltarea verticală). Prima se face cu ajutorul unui expert, cea de doua se obține prin design thinking, coaching, control emoțional, orientarea atenției, abilitățile de comunicare avansată.

3.    Centrarea pe grup și nu doar pe o singură persoană – tranziția de la perspectiva exclusivă și elitistă a leadership-ului centrat pe o persoană, la cea inclusivă când leadership-ul este un proces colectiv care valorifică potențialul fiecărei persoane și crează condițiile care oricare dintre angajați să își acceseze comportamentele de lider.

4.    Conceperea de metode inovative pentru dezvoltarea leadership-ului în companie – încurajarea experimentării de noi abordări care combină neconvențional ideile noi și le diseminează în rețea cu ceilalți.

Noua paradigmă a leadership-ului își ia distanță față de modelele ierarhizate sau comunicarea unidirecțională și cultivă stilul participativ al rețelei de colegi, orientat spre comunicarea bidirecțională. Creditează cu șanse pe fiecare dintre cei care fac parte din companie și îi responsabilizează cu dezvoltarea lor profesională și personală.

Fiecare dintre colegi este un potențial manager al companiei și, în orice caz, liderul postului pe care îl ocupă. Fiecare dintre colegi poartă responsabilitatea rezultatelor activității lui, iar compania depinde de performanța acestuia. De aceea este necesar să fie bine pregătit și să aibă perspectiva propriei evoluții.

În condițiile transformărilor din mediul de business, competențele nu mai sunt un capital profesional stabil. Acestea necesită actualizare permanentă, altfel se depreciază moral. Agilitatea în învățare, versatilitatea în comunicarea transculturală, creativitatea sau cunoașterea de sine sunt elemente ale designului mental al liderului orientat spre viitor.

Autor: Alina Făniță, CEO, PKF Finconta

Conducerea unei organizații antreprenoriale este un lucru provocator. Departe de a beneficia/de a avea nevoie de gradul de procedurizare al unei corporații, firma antreprenorială ajunsă la un colectiv de 50-80 de angajați poate testa abilitățile de lider ale oricărui executiv de top.

Atunci când, însă, este condusă chiar de antreprenorul fondator apar niște elemente suplimentare care fac acest exercițiu și mai dificil. Iată de ce, în cele ce urmează, voi puncta cele mai mari provocări pe care le poate întâmpina un antreprenor pe acest drum.

1. Valorile antreprenorului și valorile companiei

La început de drum, când echipa era alcătuită din 2-3 oameni, transmiterea valorilor antreprenorului și transformarea lor în valorile companiei era ușoară. Dorința de succes, activitatea derulată în stransă legatură zi de zi, fluiditatea rolurilor și concentrarea pe rezultate se realizau în mod natural și firesc. Nu neapărat fără puncte de vedere diferite sau fară momente mai tensionate, dar toate se rezolvau prin comunicarea cu și prin implicarea tuturor.
Odată compania ajunsă la o echipă de 20-30 de oameni, mecanismele de comunicare devin mai complexe, dar oamenii cheie, cei care au fost alături de antreprenor de la început, sunt cei care asigură coerența și consecvența dintre cele două seturi de valori.
Lucrurile se schimbă radical atunci când echipa trece de 50-80 de oameni. Mecanismele de comunicare în proximitate nu mai asigură alinierea valorilor, iar interpunerea unui nivel din ce în ce mai consistent de middle management poate introduce factori perturbatori.

2. Control versus delegare

Nivelul de control pe care îl are antreprenorul asupra companiei sale este imens, față de cel pe care îl au mulți dintre managerii din corporații. Nevoia de control, mult mai scăzută, este susținută, în ambele contexte, de aceleași argumente de mangement: generarea rezultatelor de business în mod recurent și predictibil. Discrepanța dintre cele două (posibilitatea de a controla și nevoia de a controla tot) este cost de oportunitate pentru organizație.
Acest lucru este învățat destul de greu de unii antreprenori și se poate traduce în scăderea gradului de implicare al managerilor. Cel mai grav este faptul că poate rezulta în delegarea în sus (la antreprenor) a multora dintre responsabilitățile acestora.
Atunci când firma are un număr mai mic de angajați aceste aspecte, deși active, rămân de multe ori sub radar. Imediat ce organizația crește la 50-80 de angajați, efectul perturbator al micro-mangementului, al exercitării unui control direct, nestructurat și în afara rolului de lider al antreprenorului, produce fricțiuni majore în mecanismul firmei.

3. Proceduri și autonomie

Introducerea încă de la început a unui nivel adecvat de proceduri, în funcție de nivelul de dezvoltare al firmei antreprenoriale, este un lucru bun. Chiar dacă se poate trăi/face business și fără proceduri, este mult mai ușor de crescut o firmă care are o bună organizare în interior.
Să procedurizezi o firmă abia când a ajuns la 50-80 de angajați aduce cu sine, la pachet, o dimensiune de management al schimbării care poate fi dificil de navigat. Chiar și cu cele mai bune intenții, oamenii vor descoperi că sunt atașați de vechiul mod de lucru și vor integra mai greu procedurile în activitatea de zi cu zi. Mai mult, vor face o legătură (de multe ori falsă) între procedurizare și limitarea autonomiei rolurilor lor, ceea ce va spori gradul de rezistență la schimbare.
Trebuie menționat aici că procedurile și autonomia pot fi termeni care nu se exclud reciproc atunci cănd primul dă structura pe care se bazează cel de-al doilea, fără ca autonomia să devină subiect de procedurizare.

4. Leadership și management

Antreprenorul are nevoie de o capacitate foarte bună de a mixa aceste două moduri de funcționare în companie. În funcție de fiecare situație în parte, și nu doar de etapa de dezvoltare a companiei, în viața lui de fiecare zi dozajul dat de rolul de lider și cel de manager poate varia semnificativ. Este esențial ca antreprenorul să aibă capacitatea de a se auto-observa pentru a gestiona in mod conștient aceste două roluri.

Totuși, pe măsură ce afacerea crește, rolul de lider și capacitatea antreprenorului de a influența la distanță o organizație din ce în ce mai mare devin esențiale. Modelul comportamental, structura valorilor, startegiile de decizie ale antreprenorului vor ajunge la marea masă a angajaților prin canale de comunicare preponderent indirecte. De aceea este foarte important ca acesta să internalizeze funcționarea ca lider, să o ancoreze în valorile personale fundamentale și să devină un comunicator foarte bun.

Înțelegerea și stăpânirea superioară a comunicării (verbale/non-verbale, directe/indirecte, etc) va face ca transpunerea în realitate a rolului de lider să fie relevantă pentru antreprenor, pentru organizație și pentru oamenii din echipa acesteia.

Autor: Florentina Șușnea, Managing Partner, PKF Finconta

Leadership-ul este o temă centrală în lumea de business. Definiția acestuia evoluează. Stilistica practicării lui asemenea. Modelele cunoscute publicului se asociază marilor succese, trasează tipologii ce se doresc replicate și uneori stau la baza tendințelor într-ale conducerii.

Development Dimensions International arată într-un studiu realizat pe un eșantion de 1500 de lideri de companii globale care sunt cele trei arii de business pentru care aceștia sunt cel mai bine pregătiți: construirea parteneriatelor strategice (59%), cultivarea unei culturi organizaționale centrate pe client (56%), asigurarea implementării strategiei (51%). Pe de altă parte, cele trei arii de business pentru care liderii sunt cel mai puțin pregătiți în prezent sunt următoarele: dezvoltarea talentelor în organizație (30%), construirea unei culturi centrate pe excelență (29%), transformarea culturii organizaționale (27%).

Alte studii recente realizate de diverse organizații și companii de consultanță identifică următoarele tendințe în leadership:

– Flexibilitatea – Rezultatele studiului realizat de Institutul de leadership și management din SUA arată că una dintre principalele caracteristici ale liderului este flexibilitatea. Ca să reușească, cei care conduc, vor fi nevoiți să fie agili, deschiși la diversitate culturală și la tehnologie. Astfel vor putea să răspundă ritmului accelerat de schimbare din mediul de business. Dincolo de crearea de noi produse și servicii, o companie are nevoie să se reinventeze. Capacitatea liderilor de a crea arhitectura organizațională care să facă față schimbării cere flexibilitate, agilitate și inovație.Viitorul este al liderilor care gestionează complexitatea mediului de business, fac redesign de organizație, dezvoltă agilitate operațională pentru implementarea schimbării și coordonează implementarea strategiei.

– Dezvoltarea personală pe verticală – Scopul acesteia nu este să adauge noi abilități sau cunoștințe, ci să cultive mintea liderului. Dacă dezvoltarea pe orizontală se referă la abilități tehnice (utilizarea noilor instrumente și dobândirea de competențe), dezvoltarea pe verticală se referă la actualizarea sau schimbarea cadrului de referință mental și a modelelor de gândire ale liderului (prin design thinking, meta-cogniție, coaching, control emoțional, orientarea atenției, intuiție, comunicarea avansată). Cele două nu se înlocuiesc una pe alta ci se completează. Liderul are nevoie de înțelepciunea de a alege strategiile potrivite (dezvoltarea verticală) precum și abilitățile tehnice și experiența de a le implementa (dezvoltarea orizontală).

– Gestionarea matricei conducerii – Potrivit raportului Deloitte Human capital trends, matricele și ierarhiile anilor ’80 nu mai funcționează. Ca să conducă companii competitive, liderii au nevoie de colegi care, nu doar să-și conducă echipele, ci să lucreze și să colaboreze transversal cu alte echipe. Este diferența între a forma o echipă și a lucra în echipă. Abilitățile și dorința angajaților de mâine de a lucra pe rând în mai multe departamente cere un nou tip de leadership, de training și un nou tip de expertiză, care sunt incompatibile cu modelele ierarhice de ieri.

– Creșterea investiției în capitalul uman – Potrivit raportului Governance Studies Brookings, începand cu 2025 generația Y (alcătuită din cei născuți între 1982-1993) va reprezenta 75% din totalul forței de muncă la nivel global.World Economic Forum arată că pentru această generație un factor principal de motivație îl reprezintă oportunitățile de training/dezvoltare personală. Din acest punct de vedere tendința la nivel de leadership este să crească investiția în mentorat. Cu ajutorul mentoratului, vom putea vorbi și despre date de people analytics relevante pentru construirea unor obiceiuri profesionale sănătoase și promovarea angajaților.

– Centrarea pe consumator – Aici accentul cade pe structurarea strategiilor și tacticilor în jurul clientului. Aceasta înseamnă alinierea bugetelor anuale la procesele de planificare. Alinierea activităților la ROI și obiectivele de business cu influență asupra experienței consumatorului. Aprobarea bugetelor și urmărirea execuției lor centrate pe consumator a devenit decisiv pentru leadership. Retenția, loialitatea și recomandarea consumatorului contează pentru conducere, de ele depind performanța companiei. Prin eliminarea limitelor funcționale ale departamentelor, fluidizarea comunicării și luarea deciziilor rapide corelate cu feed-back-ul consumatorului liderii dau semnalul centrării pe consumator.

Pe măsură ce companiile se confruntă cu schimbări accelerate liderii vor fi nevoiți să vadă tendințele nu doar ale economiei sau ale tehnologiei, dar chiar și ale activității de conducere. Liderii de astăzi au nevoie să-și investească energia și priceperea ca să actualizeze continuu compania. Pentru a face acest lucru, ar trebui să gestioneze cele mai noi tendințe ca să-și îndeplinească misiunea și să genereze valoare pentru factorii implicați, de la clienți și angajați la acționari și comunitate.

Autor: Constantin Măgdălina, Expert, Tendințe și Tehnologii Emergente

Într-o companie procesul de schimbare pleacă de la lideri. Aceştia concep o strategie de schimbare cu iniţiative care se aliniază cu această strategie. Astfel, aceste iniţiative sunt răspunsul pe care îl oferă compania la schimbările din mediul de business.

Iniţiativele strategice îmbracă forma programelor şi proiectelor care sunt, prin natura lor, factori generatori de schimbare. Potrivit unui studiu întreprins pe baza datelor furnizate de platforma Manager Anticriză, rata de eșec a inițiativelor de schimbare în România este de 70%. Una din posibilele cauze ale acestei rate mari de insucces a inițiativelor de schimbare este lipsa aplicării de metodologii relevante pentru implementarea schimbării. Cu ajutorul acestora o companie poate fi și eficientă și relevantă pentru mediul de afaceri de astăzi, deoarece companiile care gestionează eficace iniţiativele strategice economisesc bani şi îşi cresc avantajul competitiv în piaţă.

În România, mediul de afaceri volatil impune un ritm accelerat de schimbare.Managementul schimbării este mai curând subiect de conversație pentru multe companii locale, în timp ce companiile străine aplică metodologii de management al schimbării, valorifică acest instrument de schimbare și câștigă avantaj competitiv.

La nivel global, utilizarea metodologiilor corespunzătoare pentru managementul schimbării a crescut de la 34% în 2003 la 72% în 2015. În acest moment nu avem date similare și pentru România. Tot ce putem spera este ca o cercetare a acestei teme să ne developeze poza relevantă, astfel încât, pe baza datelor, managementul companiilor românești să-și facă planuri de acțiune mai bune.

Potrivit Project Management Institute, la nivel global, 18% dintre companii spun că sunt foarte eficiente în managementul schimbării. Cu alte cuvinte au metodă, o aplică şi aceasta dă rezultate. În același timp 64% dintre companii sunt numai parțial eficiente, iar alte 18% sunt complet ineficiente.

Aceeaşi sursă menționează că eficiența parțială în implementarea iniţiativelor strategice are un impact financiar măsurat de 15%. Adică la fiecare dolar cheltuit pentru o anumită iniţiativă strategică – program sau proiect – 15 cenţi sunt pierduţi. Principalele motive ale acestei pierderi sunt: comunicarea deficitară (59%) şi absenţa leadership-ului (56%).

Practicile de succes identificate în cazul celor 18% dintre companiile respondente care spun că sunt foarte eficiente în managementul schimbării includ:

• Definirea corectă a indicatorilor și obiectivelor de atins – 86%
• Angajamentul asumat al managementului pentru schimbare – 86%
• Stabilirea şi comunicarea clară a rolurilor şi responsabilităţilor – RACI – 84%
• Practici şi standarde utilizate în managementul proiectelor – 81%
• Susţinerea implementării schimbării de către conducerea companiei – 81%

Totuși, maparea acestor practici în strategia schimbării este insuficientă dacă rezultatele nu sunt comunicate întregii organizaţii. Crearea unui plan de comunicare (68%), implementarea acestuia (64%) şi identificarea, măsurarea şi comunicarea beneficiilor asociate schimbării (62%) sunt consideraţi factori esenţiali pentru reuşită managementului schimbării.

Rezumatul acestei cercetări poate fi subiect de reflecție pentru fiecare dintre managerii companiilor din România. Câte din cele prezentate mai sus se întamplă în fiecare companie și cu ce efect? În câte companii există această abordare structurată?

Dacă ne uităm la companii cum sunt General Electric sau Honeywell vom vedea că acestea au reușit să fie ceea ce sunt și pentru că au aplicat metodologii de management al schimbării (Six Sigma în cazul celor două) și au luat în calcul toate aspectele de mai sus.

Există însă și exemple (puține) de companii românești care au o mare capacitate de a gestiona schimbările datorită sistemului de management pe care l-au ales. Un astfel de exemplu este Supremia, producătorul de ingrediente alimentare din Alba care este reper pentru implementarea sistemului gemba kaizen în industria alimentară.

Numai că cele povestite mai sus sunt doar prima jumătate a poveştii despre managementul schimbării. Pentru ca povestea să fie completă este necesar să avem în vedere și sustenabilitatea schimbării. Altfel, bantuite de fantoma schimbării companiile vor tremura mereu de groaza eșecului. De aceea, după ce sunt livrate beneficiile formulate la începutul iniţiativei strategice, este important ca organizația să le susţină și în viitor.

* * *

Despre autor

Constantin Măgdălina are o experienţă profesională de 8 ani, timp în care a lucrat la companii multinaţionale, atât în ţară cât şi în străinătate. Constantin are un Master în Marketing şi Comunicare la Academia de Studii Economice Bucureşti. Este certificat Lean Six Sigma şi ITIL (IT Information Library®) ceea ce-i facilitează o bună înţelegere a proceselor şi transformărilor din cadrul organizaţiilor. Pe de altă parte certificarea obţinută de la Chartered Institute of Marketing îi completează expertiza de business. În cei peste 4 ani de activitate la EY a iniţiat şi coordonat studii ce analizau aspecte legate de mediul de afaceri din România. Printre acestea se află previziunile economice de creştere ale firmelor în 2013-2016, managementul cunoştinţelor, experienţa de cumpărare în era consumatorilor digitali, social media și mediul de afaceri românesc, utilizarea dispozitivelor mobile în România. Este autor a numeroase articole cu teme legate de inovaţie, eficientizarea proceselor de afaceri, social media, transformarea digitală, tendinţe şi tehnologii emergente. Este invitat că vorbitor la numeroase evenimente şi conferinţe de business.