• Salarizarea este principala preocupare pentru 35% dintre angajați, în timp ce atragerea și păstrarea talentelor sunt priorități majore pentru angajatori
• Mixul între munca la distanță și cea la birou – jumătate dintre angajați nu doresc mai mult de o zi pe săptămână la birou
• Încrederea, autonomia și grija angajatorilor faţă de angajaţi reduc cu 40% probabilitatea ca aceştia să demisioneze

Atragerea și păstrarea talentelor sunt preocupări majore pentru angajatorii din întreaga lume, însă mai mult de o treime (35%) dintre angajați sunt susceptibili să renunțe la locul de muncă în următoarele 12 luni, Generația Z (38%) și milenialii (37%) fiind cei mai predispuși să plece, potrivit studiului EY 2023 Work Reimagined Survey. Sondajul constată o neconcordanță între așteptările și motivațiile angajaților și cele ale angajatorilor, majoritatea (58%) dintre angajatori considerând că încetinirea creșterii economice reduce probabilitatea ca angajații să demisioneze. Mai puțin de jumătate (47%) dintre angajați sunt de acord, iar 22% nu sunt de acord – ceea ce îi face pe angajatori să riște să subestimeze fluiditatea continuă a pieței muncii. 

Acest studiu, al patrulea dintr-o serie, a sondat opiniile a peste 17.000 de angajați și 1.575 de angajatori din 22 de țări și 25 de sectoare industriale la nivel global. Studiul constată că schimbarea raportului de forțe la locul de muncă rămâne în favoarea angajaților, în ciuda încetinirii creșterii economice.

Înaintea pandemiei, 53% dintre toți respondenții credeau că balanța puterii la locul de muncă era deținută de angajatori și doar 24% de angajați. Până în 2022 (mijlocul pandemiei), diferența era de 44% pentru angajatori față de 37% pentru angajați. Astăzi, diferența este de 46% pentru puterea angajatorilor față de 32% pentru angajați.

Claudia Sofianu, Partener, liderul departamentului Impozit pe venit şi contribuţii sociale, EY România: „Recunoaştem şi în Romania acelaşi tip de tensiuni, ca oriunde în lume. Pe de o parte, angajatorii încearcă să găsească cheia rezolvării acestora prin încercări, lecţii extrase din greşeli, dar şi consultări constante cu angajaţii lor. Pe de altă parte, dinamica pietei muncii impune, la fel de mult ca în ultimii ani, nu doar ca angajatorii să fie atenţi la nevoile angajaţilor, ci şi să anticipeze schimbarea priorităţilor acestora”.

Factori de respingere și de atracție 

În concordanță cu sondajul de anul trecut, salariul a rămas principala preocupare a angajaților (35%). Aceasta s-a clasat însă pe locul al treilea în topul preocupărilor angajatorilor, care se concentrează mai mult pe atragerea de noi talente (37%) și pe păstrarea talentelor (34%), ceea ce demonstrează o neconcordanță între priorități la locul de muncă.

Angajatorii riscă, de asemenea, să supraestimeze influența flexibilității ca stimulent pentru a atrage noi talente. Potrivit rezultatelor, 84% dintre angajatori consideră că oferirea de flexibilitate va avea un impact pozitiv asupra capacității lor de a recruta talente, însă doar 63% dintre angajați sunt de acord. Acest lucru este valabil mai ales pentru angajaţii din domeniul cercetării, a căror muncă se bazează în mod tradițional și în principal pe utilizarea analizei sau a expertizei în domeniu într-un cadru profesional de birou. Flexibilitatea este acum o așteptare de la sine înțeleasă, mai mult de o treime dintre talente dorind să lucreze complet de la distanță.

A apărut un conflict între angajatori și angajaţii din domeniul cercetării în ceea ce privește flexibilitatea și întoarcerea la birou. În timp ce 47% dintre angajatori preferă ca personalul lor să fie la birou două-trei zile pe săptămână, 50% dintre lucrători au declarat că sunt dispuși să vină la birou cel mult o zi pe săptămână.

Cu toate acestea, angajații sunt atrași de activităţile de la birou care sunt centrate pe menținerea legăturii sociale (36%), colaborarea cu colegii (30%) și construirea și menținerea relațiilor (29%). Deși angajații nu vizitează mai frecvent birourile din imobilele de clasă A, care beneficiază de cele mai bune facilități și locații, sondajul constată că investiția în imobile de înaltă calitate este corelată pozitiv cu o serie de rezultate cheie ale forței de muncă, inclusiv cultura, productivitatea și retenția.

Reducerea distanței dintre angajat și angajator

Există un decalaj clar între optimismul angajatorilor și cel al angajaților în ceea ce privește alinierea conducerii cu privire la noile modalități de lucru. În timp ce 73% dintre angajatori sunt de acord că managerii și conducerea sunt aliniați în ceea în privința noilor modalități de lucru (de exemplu, programul de lucru, timpul liber, munca la distanță și munca hibridă), doar 55% dintre angajați sunt de acord.

Cu toate acestea, apare un aspect pozitiv pentru organizațiile care demonstrează calități de leadership empatic. Angajații care raportează niveluri ridicate de încredere, autonomie și grijă din partea conducerii au de 2,3 ori mai multe șanse de a fi de acord cu faptul că firma lor a gestionat cu succes presiunile externe în ultimii doi ani și au cu 40% mai puține intenții de a demisiona.

Inteligența artificială generativă în noua eră a muncii

În timp ce potențialul inteligenței artificiale generative (GenAI) este încă în curs de realizare, există un impuls tot mai mare și o perspectivă în general pozitivă asupra modului în care tehnologia va avea un impact asupra noilor modalități de lucru, 48% dintre angajați anticipând că GenAI va îmbunătăți flexibilitatea și 84% dintre angajatori utilizând în prezent sau plănuind să utilizeze GenAI în următoarele 12 luni.

Deși atât angajații, cât și angajatorii au clasificat „învățarea și dezvoltarea de noi competențe” ca fiind factorul numărul unu pentru a se asigura că angajații prosperă în noile moduri de lucru, doar 18% dintre angajatori intenționează să ofere cursuri de formare pentru dezvoltarea de competențe în GenAI.

• 75% dintre respondenți s-au simțit excluși la locul lor de muncă; socializarea cu colegii rămâne primordială
• În cazul organizațiilor care permit flexibilitatea, respondenții au un sentiment sporit de apartenență la locul de muncă
• 63% dintre respondenții din toate generațiile prioritizează în prezent diversitatea, echitatea și incluziunea (DE&I) în alegerea unei companii, iar acest lucru este și mai important pentru talentele Gen Z și mileniali

Aproape jumătate (41%) dintre angajaţii din companiile din întreaga lume spun că serviciul lor este locul în care au cel mai puternic sentiment de apartenență, după cel de acasă – arată rezultatele Barometrului EY Belonging 3.0. Totuși, 75% dintre respondenți spun că s-au simțit excluși la locul de muncă. În ciuda unui context general caracterizat de sentimente pozitive de apartenență la locul de muncă, 56% dintre respondenții la nivel global consideră că nu pot împărtăși sau sunt reticenți în a împărtăși anumite aspecte ale identității lor la locul de muncă, de teamă că acest lucru i-ar putea împiedica să se integreze. Această cifră este chiar mai mare în cazul respondenților LGBTQ+, 77% dintre aceștia simțindu-se inconfortabil să împărtășească detalii ale identității lor la locul de muncă.

Cea de-a treia ediție a EY Belonging Barometer sondează perspectivele angajaților din diverse industrii și organizații din întreaga lume. Într-o lume post-COVID-19, în care tipurile de flexibilitate la locul de muncă evoluează, iar incertitudinea economică accentuată continuă, la fel şi procesul de adaptare la schimbările forței de muncă, răspunsurile evidențiază o fractură în cazul apartenenței la locul de muncă.

Pentru a combate în mod eficient sentimentele de excludere la serviciu, verificarea modului în care se descurcă cineva, atât la locul de muncă, cât și în viața personală, rămâne un factor care contribuie, în primul rând, la crearea unui mai bun sentiment de apartenență pentru 32% dintre respondenți. Acest procent ajunge la 39% în cazul respondenților din SUA, confirmat și în edițiile anterioare ale Barometrului din 2018 (38%) și 2020 (37%).

Karyn Twaronite, vicepreședintele global al EY – Diversitate, echitate și incluziune, spune: „Deși este încurajator faptul că lucrătorii continuă să simtă un sentiment sporit de apartenență la locul de muncă, este clar că a apărut o fractură în cazul multora dintre ei la nivel global, din toate dimensiunile diversității, care se simt excluși, se autoeditează în mod activ sau ascund anumite aspecte din profilul lor la locul de muncă. Pentru liderii care caută să reducă acest decalaj pentru a maximiza angajamentul, bunăstarea și productivitatea și pentru a le permite angajaților lor să se simtă liberi să fie ei înșiși, verificările individuale continuă să conteze cel mai mult”.

Permiterea flexibilității crește sentimentul de apartenență al angajaţilor

Deși mediul de lucru actual a ridicat multe provocări, este clar că o mai mare flexibilitate a contribuit la sporirea sentimentului de apartenență al angajaţilor. Respondenții spun că simt un sentiment de apartenență sporit, pentru că organizația lor a devenit mai flexibilă și pentru că au fost încurajați să fie deschiși cu privire la opiniile, nevoile, preferințele și personalitatea lor.

Un procent de 45% dintre respondenți au spus că munca flexibilă, inclusiv autonomia în alegerea orelor și a locației, a fost principalul factor de motivare pentru a deschide tema diversității, echității și incluziunii (DE&I) în cadrul echipelor lor. Acest fapt subliniază pentru cei care ocupă poziții de conducere cât de important este să se continue integrarea și oferirea de soluții flexibile la locul de muncă în prezent.

Salarizarea echitabilă poate fi cea mai rapidă cale de abordare a inechității; încrederea în oportunităţile de promovare poate fi în scădere

O majoritate covârșitoare a respondenților recunosc un anumit nivel de inechitate la locul de muncă,  doar 6% afirmând că nu au simțit deloc acest sentiment. Salariul echitabil este citat de 40% dintre respondenți ca fiind cel mai important factor care contribuie la sentimentul de echitate la locul de muncă, urmat de evaluarea echitabilă a performanțelor (34%) și repartizarea echitabilă a sarcinilor de lucru (30%).

De asemenea, angajaţii nu sunt pe deplin încrezători în faptul că organizaţiile lor oferă oportunități de progres în carieră. 66% dintre lucrători consideră că există bariere în calea avansării în cadrul companiei lor, lipsa resurselor adecvate (24%) fiind raportată ca fiind cel mai frecvent obstacol, urmată de lipsa unui salariu echitabil (23%) și de accesul inegal la oportunități (21%).

Viitorul bazin de talente depinde de companiile care acordă prioritate DE&I

Inițiativele DE&I continuă să joace un rol esențial în recrutarea și atragerea talentelor de top. 63% dintre respondenți ar alege o companie care acordă prioritate DE&I în locul uneia care nu o face, iar 74% spun că prioritatea acordată de compania lor DE&I este un factor care le influențează alegerea locului de muncă.

Această temă este mai pronunțată în rândul generației Z și al milenialilor, dintre care 73% și, respectiv, 68% au declarat că ar alege o companie care acordă prioritate DE&I în detrimentul uneia care nu o face, față de 53% din generația X și 46% din generația baby boomers.

Ana-Maria Voicu Domșa, Partener, Global Compliance & Reporting, Diversity & Inclusion Lead, EY România, punctează: „Consider că este important ca organizațiile să depășească faza eforturilor de suprafață în privința diversității și să prioritizeze crearea de culturi incluzive, care hrănesc un sentiment autentic de apartenență. Procedând astfel, ei pot debloca întregul potențial al forței de muncă diverse, stimulând inovația, productivitatea și, în cele din urmă, succesul. Întrebarea care trebuie pusă din ce în ce mai mult nu mai este «ce câștig eu prin dezvoltarea programelor DE&I și o cultură internă diversă și incluzivă», ci mai degrabă care vor fi consecințele și pierderile în cazul în care nu fac acest lucru”.

Autor: Guillaume Macczak, Partener, GBS & Finance Advisory Lead, EY România

În prezent, rolul directorului financiar din România este orientat mai mult spre protejarea și optimizarea valorii companiei (38%) decât spre creșterea valorii ei (24%)[1] – conform EY CFO Survey. Pentru viitor, liderii financiari trebuie să pună mai mult accent pe activitățile de creștere a valorii companiei (40%) și mai puțin spre protejarea valorii acesteia (22%).

Importanța rolului directorilor financiari în conducerea organizațiilor, în special prin transformările necesare în perioadele de incertitudine economică, este confirmată și de o altă cercetare derulată de EY în colaborare cu Saïd Business School[2] de la Universitatea din Oxford.

Pentru a realiza această schimbare și pentru a valorifica întregul potențial al transformării finanțelor, liderii financiari din România vor trebui să se asigure că au loc schimbări care ţin de cultura organizaţiei.

Cu toate acestea, mulți directori financiari au dificultăţi în implementarea unei transformări de succes și nu reușesc să înțeleagă rolul critic al implicării angajaţilor. Dacă schimbarea înregistrează performanțe insuficiente, aceasta ajunge să submineze eforturile ulterioare și duce la percepția că transformarea este de fapt un eufemism pentru reducerea costurilor.

Pentru a dubla probabilitatea unei transformări de succes, directorii financiari trebuie să se concentreze pe șase factori cheie:

1. Inspirație: crearea unei viziuni care să se adreseze tuturor și să definească un „de ce” convingător

Crearea unei viziuni care să inspire oamenii și să definească un „de ce” convingător în procesul de transformare este foarte importantă. Angajații din departamentele financiare sunt afectați, atunci când viziunea conducerii este neclară, ceea ce duce la concluzii negative, rezistență și anxietate.

Doar 33% dintre directorii financiari din România consideră că un scop puternic îi poate inspira pe angajații din departamentul financiar și atrage talentele de top, atunci când se gândesc la cel mai important agent de impulsionare a culturii schimbării în departamentul financiar.

Directorii financiari trebuie să iasă din zona lor de confort și să se angajeze în discuții bidirecționale cu echipele, pentru a se conecta cu acestea din punct de vedere emoțional și pentru a spune povești personale cu care ceilalți se pot identifica.

Pentru a încuraja angajații să își asume pozițiile, directorii financiari trebuie să dezvolte o poveste care să țină cont de parcursul fiecărei persoane. De-a lungul procesului de transformare, aceștia trebuie să facă referire la viziune și să o evalueze în mod regulat.

2. Ghidare: dezvoltarea unui stil de conducere empatic și autentic, pentru a construi alinierea și adeziunea la viziunea financiară

Pentru o transformare de succes este nevoie ca liderii să dea dovadă de determinare, curaj și să se raporteze la așteptările și prioritățile angajaților. Claritatea scopului este un aspect crucial în acest proces, însă directorii financiari trebuie să dea dovadă de empatie și să evidențieze ce legături directe există între viziunea de transformare și rezultatele pozitive pe care aceasta le aduce pentru organizație și angajați.

Directorii financiari care și-au petrecut întreaga carieră ca să devină experți în domenii tehnice, trebuie acum să știe cum să explice modul în care transformarea generează ceva diferit pentru angajați. Ei trebuie să își re-evalueze abilitățile de conducere cu atât mai mult cu cât cercetările arată că angajații din departamentele financiare se simt frecvent neînțeleși. Directorii financiari trebuie să dea dovadă de leadership incluziv, să își dezvolte capacitatea de a convinge și de a uni diverse părți interesate și de a contracara zgomotul de fond care generează scepticism.

3. Grijă: construirea unui mediu de lucru care să ofere suportul necesar pentru echipele care simt că locurile lor de muncă sunt amenințate

Potrivit unui sondaj realizat în 2022, directorii financiari din România au evaluat o serie de opțiuni pentru a reduce efectele crizei și pentru a-și pregăti firmele pentru redresare, iar cele mai multe (41%) presupuneau optimizări și tăieri de costuri. Având în vedere acest lucru, este logic ca angajații să se teamă pentru siguranța locului lor de muncă și să dea dovadă de rezistență la schimbare.

Toți membrii echipei – nu doar liderii – trebuie să se implice în procesul de transformare și să își asume un rol pentru ca aceasta să aibă succes. Cu toate acestea, rezultatele sondajului la nivel global arată că doar 31% dintre angajații din departamentele financiare consideră că superiorii lor îi ascultă, ceea ce atrage după sine o lipsă de adeziune.

Directorii financiari trebuie să creeze o cultură de transformare participativă, care să includă siguranță și sprijin psihologic prin ascultare activă, empatie demonstrată și rezolvarea constructivă a problemelor. Onestitatea în comunicarea impactului schimbării este esențială, în special în cadrul liniei de de mijloc a managementului, pentru a crea încredere și sprijin pentru transformare.

Acțiunile cheie pe care directorii financiari trebuie să le aibă în vedere pentru construirea încrederii includ sesiuni de proiectare colaborativă, evaluarea coeziunii echipei prin intermediul instrumentelor digitale și a unor influenceri interni, deschiderea faţă de idei noi, stabilirea unor așteptări realiste și răspunsul corespunzător la feedback-ul personalului.

4. Responsabilitate: delegarea drepturilor de decizie și concentrarea, în mod deliberat, pe construirea unei culturi a experimentării într-un mediu sigur

Procesele transformaționale nu sunt întotdeauna liniare și pot fi deviate de factori externi. Liderii trebuie să comunice schimbările în mod deschis și să stabilească așteptări clare pentru ca transformările să aibă succes. Departamentele financiare urmează de obicei un flux de lucru prestabilit, ceea ce poate inhiba inovarea.

Pentru a promova inovarea și transformarea adaptivă, directorii financiari trebuie să folosească o independență disciplinată și să promoveze o cultură a experimentării în siguranță. Stabilirea unor roluri și responsabilități definite, promovarea unei culturi a experimentării sigure, definirea „eșecului rapid” și renunțarea la căutarea perfecțiunii sunt pași importanți pentru directorii financiari.

5. Dezvoltare: dezvăluirea rapidă a modului în care tehnologia va contribui la realizarea viziunii financiare

Pentru ca o tranziție să fie eficientă, resursele umane adecvate trebuie combinate cu tehnologia. Puțini lideri financiari percep tehnologia ca pe o barieră în calea succesului, dar mulți o văd ca pe un stimulent esenţial pentru transformare. Atunci când se proiectează schimbările tehnologice, adesea utilizatorul final nu este luat în considerare, ceea ce poate duce apoi la nevoi excesiv de complexe.

Pentru a evita acest lucru, directorii financiari ar trebui să abordeze situația din exterior spre interior și să implice utilizatorii din timp pentru a obține opiniile acestora. Succesul implementării tehnologiei poate fi sporit prin utilizarea unei abordări bazate pe produs pentru proiectarea tehnologiei. Printre acțiunile cheie, directorii financiari ar trebui să acorde prioritate progresului în detrimentul perfecțiunii, să identifice talentele și capacitățile vitale și să ofere echipelor posibilitatea de a experimenta tehnologia în timpul proiectării și dezvoltării.

6. Colaborare: definirea unor noi modalități de colaborare și co-crearea unor noi modalități de lucru

Deși aproape jumătate (48%) dintre liderii financiari la nivel global consideră că procesele au fost concepute pentru a asigura o bună colaborare în întreaga companie în timpul transformării, doar 31% dintre membrii echipelor din departamentele financiare au fost de acord cu acest lucru. Aceasta indică o provocare mai amplă, și anume că angajații din departamentele financiare nu simt că liderii caută sau că apreciază contribuția lor în timpul transformării.

Pentru a spori succesul transformării, directorii financiari trebuie să spargă silozurile și să încurajeze o cultură a colaborării și a ingeniozității. De asemenea, aceștia ar trebui să co-creeze noi modalități de lucru, să încurajeze echipele să își imagineze un viitor în care rolurile lor se vor schimba în bine și să identifice persoanele influente din organizație pentru a solicita feedback constant. În plus, ar trebui să conceapă procese în jurul datelor, care să permită un timp mai scurt alocat generării datelor și mai mult timp creativității pentru a folosi datele în scopul obținerii unor rezultate mai bune.

În condițiile în care 52% dintre liderii din domeniul financiar din România au declarat că vor extinde munca la distanță în departamentul financiar, menținerea angajamentului forței de muncă și, în același timp, creșterea colaborării reprezintă un echilibru dificil de atins.

7. Succesul transformării vine din înţelegerea importanţei pe care o au oamenii din echipă

Oamenii sunt la fel de importanţi ca tehnologia și datele integrate în conducerea schimbărilor strategice.

Directorii financiari trebuie să dea încredere angajaților și să îi implice în obiectivele de transformare.

Directorii financiari din România susțin acest lucru, 65% dintre ei fiind în general de acord cu faptul că există o valoare semnificativă pentru organizația lor care nu este măsurată sau comunicată cu ajutorul indicatorilor financiari tradiționali de performanță, cum ar fi activele necorporale, inovația, valoarea brandului și capitalul uman.

[1] EY CFO Survey Romania 2022

[2] https://www.ey.com/en_gl/consulting/how-transformations-with-humans-at-the-center-can-double-your-success