Autor: Claudia Sofianu, Partener, liderul departamentului Impozit pe venit şi contribuţii sociale, EY România

În contextul noilor provocări oferite de inovația digitală și de apariția tehnologiilor emergente, precum realitatea virtuală, metaversul sau inteligența artificială, care au dus la revoluționarea modului în care organizațiile interacționează cu clienții lor, strategiile de digitalizare și inovație sunt umbrite de întrebări practice spinoase. Cine are capacitatea necesară să transpună aceste noi valențe ale lumii digitale în rezultate tangibile în cadrul unei organizații sau cine și cum poate asigura în cadrul organizației talente durabile, motivate și care să posede competențele viitorului sunt doar două dintre acestea.

Cercetarea de dată recentă, realizată de către EY SUA, care a adunat opiniile a 600 de directori de tehnologie, marketing și finanțe din întreaga lume, relevă o nevoie acută a organizațiilor de a găsi soluții într-un context în care atragerea talentelor cu competențe digitale dezvoltate este din ce în ce mai dificilă. Pe măsură ce companiile se confruntă cu fluctuații de personal crescute și schimbări de strategie, găsirea talentelor competente care să asigure inovația digitală este deci tot mai urgentă.

Totodată, politicile de retenție a angajaților care performează la locul de muncă au devenit prioritate principală în strategiile managementului de top. În acest context, cum își pot schimba liderii abordarea cu privire la atragerea și reținerea angajaților cu competențe digitale? Care sunt acei angajați care trebuie să demonstreze competențe digitale, ce abilități pot promova și gestiona liderii și cum va revitaliza inovația digitală satisfacția angajaților?

Crearea mediului propice pentru identificarea, recrutarea și motivarea talentelor cu abilități digitale

Conform rezultatelor cercetării menționate, 67% dintre respondenți au înregistrat o creștere a fluctuației personalului cu competențe din sfera științei datelor (data science) încă de la începutul crizei COVID-19. În general, dificultatea de a identifica, recruta și reține talentul este văzut ca cel mai mare obstacol în calea inovației digitale, după reglementare.

Pentru a contracara acest fenomen, cea mai mare parte dintre participanții la studiu (60%) au indicat faptul că, în prezent, responsabilitatea atragerii și reținerii talentelor cu competențe digitale este împărțită între directorul executiv (CEO), directorul de operațiuni (COO) și directorul financiar (CFO). Restul de 40% spun că responsabilitatea revine în prezent directorului de tehnologie (CTO). Astfel, deși talentul din sfera digitală a fost asociat în trecut doar cu Chief Technology Operation (CTO) și funcțiunea condusă de acesta, de acum va fi necesară extinderea responsabilității până la nivel de CEO.

Implicarea CEO reprezintă cel puțin una dintre căile de diferențiere față de competitori, întrucât atragerea și păstrarea talentului nu se referă doar la competențe și recompensare; este, de asemenea, o chestiune de scop și misiune organizațională. În acest sens, managementul de top trebuie să colaboreze în vederea proiectării unui cadru potrivit pentru angajați, un mediu confortabil în care să performeze și să creeze, să se simtă valorizați și apreciați.

Crearea unei astfel de propuneri de valoare pentru a atrage talentul, inclusiv pe cei cu abilități de analiză a datelor și competențe digitale, necesită o abordare de recrutare colaborativă între departamente, precum și o colaborare mai mare între membrii managementului de top. Identificarea unei misiuni care să rezoneze cu actualii și viitorii angajați va necesita o abordare din toate unghiurile, nu doar din perspectiva angajaților și a ceea ce li se oferă, ci și în ceea ce privește modul de lucru la vârful companiilor.

Cultivarea setului de competențe relevante pentru organizație în context de inovație digitală continuă

În ceea ce privește tipul competențelor identificate de către managerii de top ca fiind cel mai greu de găsit, 57% dintre respondenții chestionarului aplicat în cadrul cercetării menționate au poziționat pe primul loc competențele tehnice ce țin de știința datelor (data science), în timp ce o mare parte dintre aceștia au confirmat că și competențele comportamentale (soft) rămân la mare căutare, printre cele menționate regăsindu-se munca în echipă (55%) și creativitatea (54%).

Făcând o comparație cu rezultatele obținute în urma chestionarul EY, se poate vedea că și mediul de business din România se confruntă cu provocările identificate la nivel global. Astfel, conform unui raport[1] prezentat de Ministerul Educației în 2022 cu privire la starea învățământului, din totalul de absolvenți de licență din 2022, doar 8% sunt din domeniul Tehnologiei Informației și Telecomunicațiilor, cei mai mulți fiind absolvenți de afaceri, administrație și drept – 27%. Procente ridicate sunt și în zona ingineriei, prelucrării și construcțiilor – 17%, precum și în sănătate și asistență socială – 14%. Nivelul scăzut al absolvenților conectați la domeniul de tehnologie a datelor a dus la inovare și în ceea ce privește desenarea unor strategii de dezvoltare a talentelor (de tip upskilling, reskilling) în rândul unor companii din România.

Reținerea talentelor prin investiții în digitalizare

Jumătate dintre respondenții studiului EY SUA spun că se concentrează, în mare măsură, spre perfecționarea abilităților și competențelor, în timp ce aceeași proporție se concentrează pe recrutare de noi angajați care să demonstreze competențele dorite la un anumit nivel.

Un aspect important când vorbim despre eforturile organizațiilor de a-și reține talentele este reprezentat de apetitul acestora pentru investițiile în digitalizare și inovație. În acest sens, 60% dintre respondenții chestionarului EY au arătat că au reușit să rețină mai mulți angajați după ce au înțeles importanța investițiilor în aceasta zonă. Se înțelege astfel că optimizarea experiențelor digitale pentru angajați este vitală în vederea asigurării reținerii talentelor.

Managementul de top trebuie să aibă în vedere acest aspect mai ales că preferințele angajaților de a lucra în sistem hibrid sau remote (la distanță) pare că vor exista pe termen nelimitat. Asigurarea unor experiențe digitale în cadrul companiei va îmbunătăți, pe de o parte, satisfacția angajaților, dar va ajuta și la creșterea eficienței și a poziției companiei ca loc de muncă mai atractiv.

În același timp, managementul de top trebuie să fie în măsură să își asume din ce în ce mai mult responsabilități în zona de inovație digitală a companiilor, atât în ceea ce privește identificarea și cultivarea competențelor digitale, cât și în ceea ce privește susținerea unor procese de recrutare colaborativă între funcțiuni, mobilitatea internă a talentelor și dezvoltarea unor programe interne de perfecționare a competențelor digitale.

[1] Raport-Starea-învaățământului-superior-2021-2022.pdf (edu.ro)

• 67% dintre liderii financiari spun că există tensiuni și dezacorduri în cadrul conducerii cu privire la modul de echilibrare a priorităților pe termen scurt și pe termen lung
• 50% spun că îndeplinesc obiectivele de creştere pe termen scurt cu reduceri ale priorităților pe termen lung, programele ESG fiind cele mai vulnerabile (37%)
• Doar 16% dintre liderii financiari consideră că funcția lor financiară este la cel mai ridicat nivel de performanță

Directorii financiari care promovează schimbări importante în echipele lor financiare pot obține performanțe mai bune și se pot poziționa pentru a obține performanțe mai bune în viitor, potrivit EY 2023 Global DNA of the CFO, un sondaj realizat în rândul a 1.000 de directori financiari la nivel global.

Doar 16% dintre liderii financiari intervievați își percep funcția financiară ca fiind la cel mai ridicat nivel de performanță în ceea ce privește transformările în domenii cum ar fi tehnologia și modelul operațional, iar 14% spun că fac schimbări holistice majore pentru a pregăti funcția pentru viitor. Directorii financiari care urmăresc această agendă au de 1,4 ori mai multe șanse de a avea o funcție financiară peste medie sau cea mai performantă în prezent și de 1,7 ori mai multe șanse de a atinge cel mai ridicat nivel de performanță după transformare.

Rezultatele sondajului sunt, de asemenea, susținute de studiul „Șase modalități prin care directorii financiari pot crește șansele de succes ale transformării”, care a constatat că mulți directori financiari trebuie să dezvolte un stil de conducere empatic și autentic pentru a crea o aliniere în jurul viziunii financiare.

Guillaume Macczak, Partener GBS & Finance Advisory Services, spune: „Eșecul multor directori financiari de a recunoaște că implicarea angajaților este o componentă esențială în decizia de succes a proiectelor de transformare și ar putea fi motivul pentru care vedem că acest procent scăzut de directori financiari percep performanța funcției lor financiare, în ceea ce privește prioritățile de transformare, ca fiind cea mai bună din clasa lor”.

Directorii financiari se confruntă cu cerințe complexe și contradictorii în procesul de a genera valoare pe termen lung și de a găsi soluții de eficientizare a costurilor pe termen scurt, reinventând în același timp funcția financiară. Sondajul evidențiază trei paradoxuri fundamentale în cadrul rolului de director financiar: crearea de valoare pe termen lung în timp ce se confruntă cu presiuni pentru reducerea investițiilor prioritare; gestionarea riscurilor în timp ce se generează valoare prin schimbări inovatoare; și reușita ca lider şi strateg financiar atunci când seturile tradiționale de competențe financiare nu îi echipează cu toate abilităţile necesare.

Echilibrarea priorităților de investiții pe termen scurt și pe termen lung

Jumătate dintre respondenți (50%) spun că îndeplinesc obiectivele de creştere pe termen scurt prin reducerea finanțării în domenii care sunt considerate, de asemenea, priorități pe termen lung.

Programele de mediu, sociale și de guvernanță (ESG) sunt cele mai vulnerabile la astfel de reduceri, 37% dintre respondenți declarând că organizația lor intenționează să reducă sau să întrerupă cheltuielile în următoarele 12 luni, deși consideră ESG o prioritate pe termen lung. Cu toate acestea, directorii financiari ar trebui să fie prudenți în ceea ce privește reducerea cheltuielilor în acest domeniu, având în vedere importanța sustenabilității în generarea de valoare pe termen lung. În schimb, costurile legate de lanțul de aprovizionare sunt cel mai puțin susceptibile de a fi vizate (24% dintre respondenți), ceea ce sugerează că recentele perturbări au dus la o prioritizare a rezistenței lanțului de aprovizionare și este mai probabil să fie protejate de reducerea costurilor.

„Chiar și cu introducerea obligativității raportării ESG pentru companiile mari, directorii financiari pot ignora necesitatea de a respecta standardele actuale de mediu, ceea ce ar putea duce la amenzi și ar putea avea repercusiuni financiare. Pe lângă pierderea clienților loiali, care au devenit mai conștienți de preocupările socio-economice și de mediu, acest lucru are ca rezultat și un interes scăzut din partea potențialilor investitori”, a declarat Guillaume Macczak.

Echilibrarea eficientă a cerințelor pe termen scurt cu valoarea pe termen lung poate necesita colaborare, cooperare și încredere între liderii financiari și echipa executivă. Cu toate acestea, tensiunile și dezacordurile pot submina acest efort colectiv. 67% dintre liderii financiari intervievați spun că există tensiuni și dezacorduri în cadrul echipelor lor de conducere în ceea ce privește echilibrul dintre prioritățile pe termen scurt și cele pe termen lung.

Sondajul evidențiază faptul că directorul financiar poate juca un rol important în rezolvarea acestor tensiuni și în echilibrarea priorităților pe termen scurt și pe termen lung. Aceștia pot oferi o perspectivă valoroasă asupra procesului de luare a deciziilor, încurajând consensul în cadrul C-suite și ajutând la alinierea deciziilor cu strategia de valoare pe termen lung.

Îndeplinirea acestui rol va necesita un director financiar cu credibilitatea și influența necesare pentru a provoca CEO-ul și echipa executivă. Cu toate acestea, cercetările sugerează că nu toți liderii financiari sunt dispuși să își exprime opinia tot timpul. Mai puțin de o treime dintre respondenți (32%) vorbesc întotdeauna atunci când au o opinie diferită de cea a consensului și numai 30% dintre respondenți provoacă întotdeauna cu tărie membrii echipei executive atunci când nu sunt de acord cu o problemă cheie.

Echilibrul între risc, inovație și transformare

În general, 72% dintre respondenți spun că mentalitățile şi comportamentele tradiționale de back-office încetinesc modernizarea funcției financiare.

Guillaume Macczak adaugă: „În România, climatul investițional continuă să fie influențat de presiunile inflaționiste și de perspectivele macroeconomice, punând accentul pe liderii din domeniul financiar pentru a promova inovația în cadrul companiilor lor, păstrând în același timp practicile de gestionare a riscurilor. Acest lucru îi va ajuta pe directorii financiari să poziționeze finanțele ca un motor strategic pentru dezvoltarea pe termen lung”.

Pe măsură ce directorii financiari caută să creeze funcții financiare digitalizate pentru a stimula o creștere durabilă pe termen lung, prioritățile lor principale sunt transformarea tehnologiei financiare și analiza avansată a datelor. Aceste două domenii au ajuns în fruntea listei de priorități de transformare a directorilor financiari, cu transformarea tehnologiei pe primul loc (selectată de 37%) și analiza avansată a datelor selectată de 27%, alături de sustenabilitate. Acest lucru subliniază importanța analizei datelor pentru a contribui la modelarea viitorului funcţiei financiare ca rol strategic în cadrul organizaţiei. Cu toate acestea, deși resursa umană ar trebui să fie, de asemenea, o prioritate pentru a contribui la realizarea unei transformări de succes, aceasta este citată doar de 19% dintre respondenți.

Echilibrarea rolului în evoluție al directorului financiar cu seturile de competențe tradiționale

Mulți lideri din domeniul financiar consideră rolul de CFO ca fiind o treaptă spre poziția de CEO, oferind o bază strategică și experiențe valoroase necesare pentru a se pregăti pentru rigorile rolului. 84% dintre respondenți recunosc rolul de CFO ca fiind extrem de provocator, dar afirmă, de asemenea, că nu a existat niciodată un moment mai interesant pentru a fi CFO – în creștere față de 76% dintre respondenții din cadrul sondajului anterior. Această tendință subliniază importanța poziției de CFO pe parcursul carierei și subliniază importanța pregătirii liderilor din domeniul financiar pentru viitoarele oportunități de management.

Așteptările legate de abilităţile directorilor financiari includ extinderea cunoștințelor lor în domenii noi, două treimi dintre respondenții din rândul liderilor financiari (66%) recunoscând disponibilitatea companiilor de a numi directori financiari cu experiență limitată în domeniul financiar. Acest lucru evidențiază o evoluție către valorizarea leadership-ului strategic și inspirațional în detrimentul exclusiv al expertizei în domeniu, semnalând o schimbare față de percepția tradițională a rolului CFO.

Pentru a fi un director financiar de succes, cercetarea evidențiază importanța inteligenței emoționale pentru viitorii directori financiari. Conform concluziilor, principala abilitate așteptată pentru directorii financiari de succes în următorii cinci ani este inteligența emoțională foarte dezvoltată și experiența în domenii legate de oameni, cum ar fi diversitatea, incluziunea și bunăstarea angajaţilor. Pe măsură ce directorii financiari evaluează potențialii angajaţi din echipele lor, ar trebui să acorde prioritate persoanelor care dau dovadă de inteligență emoțională și de capacitatea de a se conecta eficient cu ceilalți.

• Băncile din Marea Britanie sunt semnificativ înaintea celor din Europa și SUA în pregătirea pentru conformarea cu Basel III
• Dar costul conformării cu reglementările este în creștere, cheltuielile estimându-se că vor ajunge la 7 miliarde de lire sterline pe piața britanică și europeană

Băncile globale cu sediul în Marea Britanie și în Europa raportează progrese semnificative în ceea ce privește conformitatea cu Basel III, cu mult înainte de termenul-limită de implementare din ianuarie 2025, potrivit recentului studiu EY. Cadrul Basel III urmărește să consolideze reziliența sistemului bancar, în principal prin standardizarea abordării riscului de credit, a CVA risc și a riscului operațional.

Studiul EY include 51% din băncile cu sediul în Marea Britanie, 27% din băncile europene și 29% din băncile cu sediul în SUA în funcție de active. Rezultatele studiului arată că toate băncile britanice analizate, 61% din băncile europene și 57% din băncile americane au mobilizat în prezent un program de reformă Basel III. Mai mult, jumătate dintre băncile din Marea Britanie, aproape o cincime (17%) dintre băncile europene și 29% dintre băncile americane folosesc reformele Basel III pentru a accelera și a realiza schimbări semnificative și transformaționale în ceea ce privește managementul datelor, tehnologia și modelul operațional în întreaga organizație.

Deși se înregistrează progrese, sondajul constată că 83% dintre băncile din Marea Britanie și 67% dintre băncile europene nu au determinat încă abordarea în alocarea impactului asupra capitalului generat de impunerea pragului standardizat introdus de reformele Basel III – o cerință de bază a reglementării care e însă puțin probabil să fie aplicabilă în SUA.

De asemenea, sondajul a constatat că toate băncile participante au desemnat un sponsor la nivel executiv pentru program. În cazul a jumătate dintre băncile din Marea Britanie, o treime dintre băncile europene și 29% dintre băncile americane acest sponsor este un director executiv din zona financiară. Mai puțin de o cincime (17%) din băncile din Marea Britanie și Europa au desemnat un sponsor din domeniul managementului riscului, iar 33% dintre băncile din Marea Britanie, 44% dintre băncile europene și 57% dintre băncile americane au organizat o administrare/responsabilitate comună între cele două funcții.

Creșterea costurilor și calitatea datelor în centrul atenției

Calitatea și disponibilitatea datelor necesare pentru a se conforma cu cerințele Basel III a fost identificată ca fiind cea mai importantă provocare pentru realizarea reformelor pentru 60% dintre băncile britanice monitorizate și 33% dintre băncile europene.

Costurile reprezintă, de asemenea, un domeniu problematic, existând divergențe semnificative în experiența băncilor în ceea ce privește costurile asociate cu implementarea reformelor Basel III. Două treimi (67%) dintre băncile din Marea Britanie raportează o creștere a costurilor legate de reformele Basel III în ultimele 12 luni, față de doar 22% dintre băncile europene. 57% dintre băncile din SUA raportează o creștere a costurilor.

Mai puțin de o cincime (17%) dintre băncile din Marea Britanie estimează costuri pentru întregul proces de punere în aplicare a FRTB – ansamblul cuprinzător de norme de capital introduse de reformele Basel III – mai mici de 10 milioane USD, față de 76% dintre băncile europene și 29% dintre băncile americane. Jumătate (50%) dintre băncile din Marea Britanie anticipează costuri de punere în aplicare a FRTB care ar putea ajunge la peste 100-200 milioane USD, față de doar 6% dintre băncile europene și 29% dintre băncile americane.

Jared Chebib, lider EMEIA Basel III și partener bancar la EY: „Pe măsură ce ne apropiem de termenul-limită de conformare, ne așteptăm ca resursele, costurile și cerințele prezentate de implementare să crească. Organizațiile trebuie să identifice și să aloce sponsorizări de nivel superior elementelor-cheie ale programului de reformă pentru a se asigura că impulsul este menținut spre termenul-limită – chiar și atunci când autoritățile de reglementare globale continuă să își finalizeze poziția”.

Autori:

• Alina Andrei, Partener, Taxe & Prețuri de transfer, Cabot Transfer Pricing
• Cristina Săulescu, Partener, Taxe & Prețuri de transfer, Cabot Transfer Pricing 

A fost aprobată și publicată în Monitorul Oficial nr. 1228 din 20 decembrie 2022 Legea nr. 370 pentru aprobarea Ordonanței de Guvern nr. 16/2022 pentru modificarea și completarea Legii nr. 227/2015 privind Codul fiscal, abrogarea unor acte normative și alte măsuri fiscale.

Prin această Ordonanță se aduc cele mai multe și importante modificări ale Codului fiscal din ultimii ani.

Mai jos regăsiți doar câteva dintre cele mai importante modificări aduse, cu aplicabilitate de la 1 ianuarie 2023:
o Se abrogă Legea nr. 170/2016 privind impozitul specific unor activități;
o Microîntreprinderi:
• Excluderea din categoria microîntreprinderilor a societăților care realizează mai mult de 20% din venituri din activități de consultanță și management, cu excepția veniturilor din consultanță fiscală, corespunzătoare codului CAEN: 6920-«Activități de contabilitate și audit financiar; consultanță în domeniul fiscal»;
• Impunerea unui număr de minim 1 angajat pentru microîntreprinderi (este considerată îndeplinită condiția și dacă există mai mulți angajați cu normă parțială care însumate dau o normă întreagă sau contracte de administrare sau mandat dacă remunerația acestora este cel puțin la nivelul unui salariu de bază minim brut pe țară garantat în plată);
• Reducerea pragului de venituri la maxim 500.000 euro, începând cu veniturile realizate în anul 2023, respectiv microîntreprinderile care în anul 2023 realizează venituri mai mari de acest plafon, vor deveni plătitoare de impozit pe profit începând cu 1 ianuarie 2024;
• Posibilitatea de a avea cel mult trei participări de minim 25% la microîntreprinderi (dacă se depășește numărul de dețineri, asociații/acționarii decid care dintre cele care depășesc numărul de 3 devin plătitoare de impozit pe profit);
• Se introduce următoarea restricție: o societate plătitoare de impozit pe profit poate opta pentru trecerea la regimul microîntreprinderilor dacă îndeplinește condițiile doar dacă nu a mai fost plătitoare de impozit pe venitul microîntreprinderilor ulterior datei de 1 ianuarie 2023;
• Cotă unică la microîntreprinderi, de 1%.
o Dividende (distribuite începând cu 1 ianuarie 2023):
• Impozitul pe dividende crește de la 5% la 8%. În cazul dividendelor distribuite în baza situațiilor financiare interimare întocmite în cursul anului 2022, cota de impozit pe dividende este de 5%, fără recalcularea impozitului pe dividendele respective, după regularizarea acestora pe baza situațiilor financiare anuale aferente exercițiului financiar 2022, aprobate potrivit legii.
o Veniturile din transferul proprietăților imobiliare din patrimoniul personal:
• Nu mai este nicio sumă scutită;
• Pentru imobile deținute pe o perioadă de până la 3 ani inclusiv, cota de impozit va fi de 3%;
• Pentru imobilele deținute pe o perioadă mai mare de 3 ani, cota de impozit este de 1%.
o Venituri din activități independente:
• Scade plafonul pentru obligativitatea trecerii de la impozitarea pe bază de norme de venit la impozitarea în sistem real, de la 100.000 euro la 25.000 euro. Reducerea plafonului se aplică începând cu veniturile înregistrate de PFA în anul 2023.
o TVA:
• Încadrarea băuturilor de la codurile NC 2202 10 00 și 2202 99 la cota de TVA de 9%;
• Modificarea cotei de la 5% la 9% pentru serviciile de restaurant și de catering și pentru activitățile de cazare hotelieră;
• 5% la livrarea de locuințe doar în condițiile unei singure locuințe, cu o suprafață utilă de maximum 120 mp a cărei valoare nu depășește 600.000 lei. Prin excepție, în anul 2023, cota redusă de TVA de 5%se aplică și pentru:
– livrarea de locuințe cu o suprafață utilă de maxim 120mp, a căror valoare, inclusiv terenul pe care sunt construite, nu depășește 450.000 lei, achiziționate de persoane fizice, dacă actele de plată în avans pentru achiziție sunt încheiate până la data de 1 ianuarie 2023;
– livrarea de locuințe cu o suprafață utilă de maxim 120mp, a căror valoare, inclusiv terenul pe care sunt construite, depășește 600.000 lei, dar nu depășește 700.000 lei, achiziționate de persoane fizice, individual sau în comun cu alte persoane fizice dacă actele de plată în avans pentru achiziție sunt încheiate până la data de 1 ianuarie 2023.
o Impozitul pe veniturile din salarii și asimilate salariilor:
• Își pierd caracterul de venituri neimpozabile următoarele venituri:
– contribuțiile la un fond de pensii facultative potrivit Legii nr. 204/2006, în limita a 400 euro anual pentru fiecare persoană;
– primele de asigurare voluntară de sănătate, precum și serviciile medicale furnizate sub formă de abonament, suportate de angajator pentru angajații proprii, în limita de 400 euro, pentru fiecare persoană;
– contravaloarea cheltuielilor suportate de angajator/plătitor cu efectuarea testelor medicale de diagnosticare a infecției COVID-19, din inițiativa acestuia;
– sumele acordate angajaților care desfășoară activități în regim de telemuncă pentru susținerea cheltuielilor cu utilitățile la locul în care angajații își desfășoară activitatea.
• Se introduc noi venituri neimpozabile, care cumulate, nu trebuie să depășească 33% din salariul de bază:
– prestațiile suplimentare în baza clauzei de mobilitate, în limita de 2,5 ori nivelul legal al diurnei;
– contravaloarea hranei, dacă nu se acordă tichete de masă;
– cazarea și contravaloarea chiriei, în limita unui plafon neimpozabil de 20% din salariul de bază minim brut pe țară garantat în plată, dacă:
   – angajatul sau soțul/soția nu dețin locuință pe raza localității de desfășurare a activității;
   – spațiul de cazare este în unități proprii sau închiriate;
   – contractul de închiriere încheiat de angajator este încheiat în condițiile legii;
   – plafonul neimpozabil se acordă doar unuia dintre soți, pe baza declarației e propria răspundere.
– contravaloarea serviciilor turistice și/sau de tratament, inclusiv transportul, pe perioada concediului, pentru angajat și membrii familiei, conform contract, regulament intern sau lege specifică, în baza unui plafon reprezentând un câștig salarial mediu brut utilizat la fundamentarea bugetului asigurărilor sociale de stat pe anul respectiv;
– contribuțiile la un fond de pensii facultative potrivit Legii nr. 204/2006, în limita a 400 euro anual pentru fiecare persoană;
– primele de asigurare voluntară de sănătate, precum și serviciile medicale furnizate sub formă de abonament, suportate de angajator pentru angajații proprii, în limita de 400 euro, pentru fiecare persoană;
– sumele acordate angajaților care desfășoară activități în regim de telemuncă pentru susținerea cheltuielilor cu utilitățile la locul în care angajații își desfășoară activitatea, în limita unui plafon lunar de 400 de lei corespunzător numărului de zile lucrate în acest regim.
• Se modifică sistemul de acordare a deducerilor personale și a celor pentru persoane aflate în întreținere. Limita salarială maximă pentru care se acordă deducere personală este de până la 2.000 lei peste nivelul salariului de bază minim brut pe țară garantat în plată;
• Nu sunt considerate persoane aflate în întreținere persoanele fizice care dețin terenuri agricole și silvice în suprafață de peste 10.000 m2 în zonele colinare și de șes și de peste 20.000 m2 în zonele montane;
• Deducerea personală suplimentară se acordă astfel:
– 15% din salariul de bază minim brut pe țară garantat în plată pentru persoanele fizice de până la 26 de ani, care realizează venituri de până la limita sumei de 2.000 lei peste nivelul salariului de bază minim brut pe țară garantat în plată;
– 100 lei lunar pentru fiecare copil de până la 18 ani, înscris într-o unitate de învățământ.
• Este eliminată cota de cheltuieli deductibile de 40% la calculul venitului impozabil în cazul închirierilor.
o Baza de calcul CAS și CASS:
• Se limitează diurna impozabilă la 2,5 ori nivelul instituțiilor statului, în limita a 3 salarii de bază corespunzătoare locului de muncă;
• Partea care depășește 33% din veniturile enunțate anterior, intă și în baza de calcul al CAS/CASS;
• Baza anuală de calcul al CAS/CASS în cazul veniturilor obținute din activități independente și drepturi de autor nu poate fi mai mică de:
– 12 salarii minime brute pe țară în cazul veniturilor realizate între 12 și 24 salarii minime brute pe țară;
– 24 salarii minime brute pe țară, în cazul veniturilor realizate de peste 24 de salarii minime brute pe țară.

Alte modificări aduse O.G. nr. 16/2022 se referă la obligația comercianților care înregistrează încasări în numerar cu o valoare mai mare de 50.000 lei anual de a accepta plățile cu carduri de debit/credit sau preplătite, prin intermediul unui terminal POS și/sau a altor soluții moderne de acceptare, inclusiv aplicații ce facilitează acceptarea plăților electronice.

Acest material se dorește o sinteză doar a celor mai importante modificări propuse și vă rugăm să aveți în vedere că nu prezintă toate detaliile modificărilor aduse, așa cum sunt ele prevăzute în Ordonanță.

Pentru detalii suplimentare, dar și pentru suport în interpretarea prevederilor legale în materie fiscală, nu ezitați să ne contactați.

Autor: Alina Făniță, CEO PKF Finconta

Avansul tehnologic și hiperconectivitatea reformulează criteriile care definesc încrederea în companii. Mediul online propagă mesajele cu o viteză fără precedent. Furtul datelor sau comportamentele frauduloase, atunci când apar, nu mai sunt o chestiune rezolvată doar intern de companii. Opinia publică este tot mai bine informată și are repere tot mai solide cu privire la comportamentele inacceptabile sau la protejarea datelor cu caracter personal.

Ca să gestioneze riscul și să construiască încredere, directorii financiari ai marilor companii sunt preocupați de două aspecte:

1. Integrarea tehnologiilor avansate de data analytics pentru gestionarea riscului, volatilității și pentru respectarea cadrului de reglementare.
2. Reanalizarea abordărilor consacrate în contextul avansului rapid al tehnologiei și modificarea regulilor și a normelor din business. Astfel normele legislative și standardele contabile devin subiectul readaptărilor ca răspuns la aceste schimbări.

Colaborarea dintre diversele funcțiuni ale companiei este esențială în era conectivității

Echipele care reușesc să colaboreze trans-organizațional obțin două beneficii majore:

1. Ajung la înțelegerea mai clară a corelației dintre risc și managementul informației de business. De aceea abordarea integrată a guvernanței informației oferă răspuns la cerințele legislative precum standardele internaționale sau legislația UE.
2. Reușesc gestionarea volumelor de date în creștere fără să piardă înțelegerea și controlul asupra tipului de informație și locului unde este stocată. În condițiile GDPR companiile sunt expuse riscului de a nu putea identifica date pe care să le șteargă, așa după cum prevede acest regulament.

Gestionarea provocărilor noilor tehnologii se face cu atenție sporită pentru securitatea datelor

Companiile se confruntă cu obstacole semnificative în implementarea de noi sisteme inovatoare. Preocupările cu privire la securitatea informațiilor din cloud sunt obstacolul numărul unu în calea inovării tehnologice în domeniul serviciilor financiare.

Avansul tehnologiei și creșterea volumelor de informații ar trebui să dea companiilor șansa să se întrebe dacă informațiile pe care le prezintă echipelor de audit intern și consiliului de administrație au evoluat în conformitate progresul tehnologic. În fond, calitatea dezbaterii și a luării deciziilor la nivelul top managementului depinde și de eficacitatea supravegherii modului în care aceasta își derulează activitatea.

Deoarece controalele interne, conformitatea și cultura organizațională, precum și prevenirea fraudei sunt din ce în ce mai importante, echipele de audit și consiliile de supraveghere caută oameni cu competențe de analiză a bazelor de date.

Calitatea superioară a datelor și noile tehnologii deschid o nouă eră a guvernanței corporative

Tehnologiile avansate de data analytics nu doar ajută funcția financiară să performeze diferit, dar aduc și mai multă valoare adăugată și furnizează încredere tuturor factorilor implicați în ce privește informația non-financiară. Acestea oferă o imagine în timp real, la costuri reduse, cu un control automat care diminuează riscurile.

În loc de concluzie

Echipele performante care fac raportarea se bazează pe date de diferite tipuri și valorifică progresele tehnologice. Acestea oferă informații de calitate părților interesate, cu responsabilități decizionale, ca să-și îndeplinească rolul. Membrii consiliului de administrație folosesc aceste date istorice, dar și predictive, ca să aibă o înțelegere completă a cadrului în care decid.

Gestionarea datelor ca un bun strategic al companiei, tranziția gândirii financiare către integrarea noilor tehnologii și provocarea structurilor de conducere tradiționale pentru a accepta schimbarea de paradigmă ar trebui să preocupe companiile dacă vor să aibă și în viitor cadrul în care să decidă în cât mai mare cunoștință de cauză.

* * *

Despre PKF Finconta

De peste 24 de ani, PKF Finconta este una dintre principalele 10 firme de servicii profesionale din România. Ca membri ai PKF International Ltd. suntem parte dintr-o rețea internațională de firme independente din punct de vedere legal, care oferă consultanță și audit oriunde în lume.Grupul PKF Finconta este format din patru societăți cu capital românesc: PKF Finconta, PKF Finconta Consultanță, PKF Finconta HR și Finconta Consulting SPRL, membre ale organismelor profesionale naționale CECCAR, CAFR, CCFR și UNPIR. Prin intermediul acestora oferim servicii de audit financiar, analiză financiară corporativă, consultanță fiscală, întocmirea dosarului prețurilor de transfer, servicii de contabilitate, salarizare, resurse umane, insolvență, auditarea fondurilor nerambursabile și due diligence de achiziții.

Astăzi totul se întâmplă în rețea. Interconexiunile dintre nodurile acesteia cresc exponențial spre beneficiul ficăruia dintre cei care o alcătuiesc. Companiile interesate doar să-și mulțumească acționarii ratează oportunitatea conectării la rețea. Acționarii sunt doar un nod – rețeaua este alcătuită și din angajați, consumatori, furnizori, mediu și întreaga comunitate. Prin urmare compania trebuie să țină cont de aspirațiile tuturor factorilor interesați, dincolo de investitorii direcți.

Principiul că pentru o companie interesele proprii ar trebui să depășească obiectivul imediat al profitului, în beneficiul unui scop mai înalt, este foarte dezbătut. După depășirea etapei de definire a scopului ca aspirație care să inspire și să cheme la acțiune, acum companiile intră în etapa de definire a scopului în funcție de o concepție mai largă.

Aceasta este centrată pe om, iar compania devine social-angajată scopului, care urmărește să creeze valoare pentru mai multe părți interesate. În timp ce multe organizații caută să-și identifice valorile și scopul, pentru limpezirea temei propun pentru definirea acestei noi și mai profunde articulări a intenției următoarele cinci puncte de analiză:

1. Încrederea – Recuperarea încrederii în valorile corporative a tuturor factorilor interesați este o misiune destul de dificilă. Propagarea efectelor marilor scadaluri au lovit puternic în această monedă de referință pentru orice interacțiune umană. Tinerele generații cred tot mai puțin în buna intenție și în valorile care stau la baza deciziilor managementului, în orice caz mult mai puțin decât generațiile anterioare. În percepția acestei noi generații, distribuția bunăstării și egalitatea de șanse sunt afectate de anumite decizii ale celor care sunt tutelarii unei lumi depășite.

2. Sustenabilitatea – Schimbările climatice sunt în prezent pe agenda socială și au adus companiile sub controlul public și de reglementare cu privire la impactul lor asupra mediului. Presiunea publică forțează managementul acestora să reevalueze modul în care produc, consumă și furnizează bunuri și servicii în funcție de criterii sociale și ecologice.

3. Echitatea socială – Economia globală crește și, o dată cu aceasta, și inegalitatea socială. Peste 50% din averea globală este deținută de 1% din populație. Diferența de plată dintre angajații companiilor din diversele zone ale lumii crește de asemenea. Consecința? Creșterea frecvenței puseurilor naţionaliste la nivelul discursurilor publice, societăți care rezistă tot mai greu tendințelor naționaliste și intoleranță față de cei diferiți.

4. Gândirea pe termen lung – Factorii interesați obligă acum companiile să nu se limiteze doar la profitabilitatea pe termen scurt. În opinia multora firmele au obligația de a aborda provocările globale de mediu și sociale pe termen lung. În ciuda multor presiuni pe termen scurt, directorii încearcă să ia în considerare și unele dintre consecințele pe termen lung, conștienți că valoarea reală a unei companii este legată de brand, angajați și capitalul intelectual.

5. Digitalizarea – Conectarea instantanee dintre factorii interesați și puterea tot mai mare a analizei de date în timp real dau posibilitatea companiilor să-și cunoască și să-și deservească mai bine consumatorul. Aceste transformări vor reechilibra balanța de putere, datorită noilor modalitați prin care clienții semnalează orice lacună dintre imaginea unei companii și acțiunile acesteia.

Aceste cinci forțe arată că mulți angajați, clienți, investitori, comunități și alte părți interesate pun întrebări profunde despre rolul companiilor în cadrul comunităților unde funcționează. În timp ce schimbarea este o trăsătură imuabilă a vieții și a afacerilor, tehnologia și stiința accelerează ritmul și amploarea schimbării mai mult ca niciodată. Înțelegerea scopului principal al existenței unei organizații prin corelarea cu evoluția lumii este o modalitate constructivă de a aborda creșterea.

Autor: Florentina Șușnea, Managing Partner, PKF Finconta

* * *

Despre PKF Finconta

De peste 24 de ani, PKF Finconta este una dintre principalele 10 firme de servicii profesionale din România. Ca membri ai PKF International Ltd. suntem parte dintr-o rețea internațională de firme independente din punct de vedere legal, care oferă consultanță și audit oriunde în lume.Grupul PKF Finconta este format din patru societăți cu capital românesc: PKF Finconta, PKF Finconta Consultanță, PKF Finconta HR și Finconta Consulting SPRL, membre ale organismelor profesionale naționale CECCAR, CAFR, CCFR și UNPIR. Prin intermediul acestora oferim servicii de audit financiar, analiză financiară corporativă, consultanță fiscală, întocmirea dosarului prețurilor de transfer, servicii de contabilitate, salarizare, resurse umane, insolvență, auditarea fondurilor nerambursabile și due diligence de achiziții.

În prezent, prețurile de transfer ar trebui să fie percepute mai degrabă ca o oportunitate în afaceri decât o simplă provocare fiscală. Încorporarea prețurilor de transfer în planificarea financiară și corporativă ajută la atenuarea riscurilor pentru companiile care concurează într-o economie globală.

Deși managerii din consultanța fiscală și directorii financiari își dau seama de importanța prețurilor de transfer, este destul de regretabil că rareori acest subiect este luat în considerare la luarea deciziilor strategice. Companiile care își administrează eficient prețurile de transfer obțin, de fapt, o modalitate de coordonare a operațiunilor lor globale. Astfel, prețurile de transfer pot și ar trebui să devină un instrument strategic indispensabil pentru creșterea veniturilor și măsurarea performanțelor. Subiectul acesta, care poate fi perceput mai ales ca o problemă de conformitate fiscală, este de fapt o oportunitate de afaceri ce trebuie avută în vedere la cele mai înalte niveluri executive.

Conceptul Prețurilor de Transfer

Autoritățile fiscale caută să impoziteze valoarea corespunzătoare aferentă profiturilor obținute la nivel global. Majoritatea țărilor au adoptat ”principiul valorii de piață” (arm’s length principle) pentru a-și proteja baza impozabilă în evaluarea prețurilor de transfer ale companiilor care activează în respectiva țară. Conform principiului valorii de piață, prețurile practicate intra-grup sunt evaluate în funcție de prețurile care ar fi fost aplicate pentru fiecare tip de tranzacție, în cazul în care companiile acționau în mod independent pe piață, adică dacă nu erau părți afiliate.

Multe țări, printre care și România, au adoptat principiul valorii de piață prin norme, specificând diferite metode ce trebuie aplicate în diferite circumstanțe. Aceste metode compară prețurile practicate din tranzacțiile desfășurate între părți afiliate cu rezultatele obținute din tranzacții similare realizate între părți independente. În numeroase țări, inclusiv în România, există legi prin care se impune conținutul dosarului prețurilor de transfer, iar în cazul în care această documentare a tranzacțiilor nu există sau acestea nu respectă principiul valorii de piață, autoritățile fiscale aplică sancțiuni.

Context internațional al Prețurilor de Transfer

Companiile s-ar putea aștepta ca, dacă tranzacțiile desfășurate între companiile afiliate respectă principiul valorii de piață, autoritățile fiscale aferente fiecărei țări implicate să respecte acest aspect. Din păcate, nu există un consens sau o consecvență în aplicarea regulilor privind prețurile de transfer, cu toate că aproape toate țările industrializate majore adoptă principiul valorii de piață. Nu este neobișnuit ca o metodă de prețuri de transfer care este acceptată într-o țară, să nu fie acceptată într-o altă țară, chiar dacă autoritățile fiscale fac parte dintr-un sistem de schimb automat al informațiilor între țări și folosesc aceste informații în realizarea unor ajustări ale rezultatelor financiare.

Beneficiile managementului Prețurilor de Transfer

Unui risc mai mare privind prețurile de transfer dintr-un context global îi sunt asociate oportunități mai mari de gestionare și planificare eficientă a impozitelor. Primul pas este utilizarea managementului prețurilor de transfer. Există patru avantaje cheie pentru adoptarea abordării globale a prețurilor de transfer.

• Consecvență – Având în vedere faptul că autoritățile fiscale din diferite țări au interpretări diferite în ceea ce privește prețurile de transfer, adoptarea unei abordări globale permite unei companii multinaționale să efectueze local documentația privind prețurile de transfer în contextul strategiei globale privind prețurile de transfer, evitând astfel riscul lipsei de consecvență a dosarelor prețurilor de transfer.
• Eficiența costurilor – Analiza strategică globală a prețurilor de transfer permite firmelor să profite de economii de scală care să maximizeze cnsecvența și să reducă costurile la nivel local.
• Certitudine – Realizarea unei analize globale a prețurilor de transfer permite firmei o mai mare certitudine în gestionarea riscurilor asociate costurilor fiscale.
• Îmbunătățirea măsurării performanței – În multe cazuri, politicile de stabilire a prețurilor de transfer care nu respectă principiul valorii de piață influențează în mod negativ măsurarea performanțelor diferitelor segmente de afaceri al fiecărei părți implicate.

Oportunități în abordarea strategică a Prețurilor de Transfer

În practică, aplicarea cu bună credință a tratamentelor fiscale necesită o investiție de timp și efort. Pentru a rezolva problema prețurilor de transfer, o companie trebuie să conștientizeze factorii care aduc valoare adăugată și contribuțiile economice pe care le aduc părțile afiliate din cadrul grupului, inclusiv modul în care acești factori diferențiază compania de principalii săi competitori de piață.

Mai mult, o companie trebuie să identifice, să valorifice proprietatea intelectuală și să determine modul în care aceasta este exploatată la nivel global. Abordarea prețurilor de transfer la nivel global, facilitează încorporarea acestora în strategia operațională și financiară a companiei. Activitățile desfășurate pentru respectarea politicilor prețurilor de transfer acționează ca un stimul al creșterii veniturilor.

Planificarea fiscală a prețurilor de transfer joacă un rol important în structurarea operațiunilor transfrontaliere și a investițiilor. Prețurile de transfer oferă o metodologie pentru localizarea strategică a activității economice în contextul planificării fiscale globale. Prin identificarea funcțiilor și riscurilor care pot fi localizate în jurisdicțiile fiscale favorizate, prețurile de transfer reprezintă un punct cheie în minimizarea taxării la nivel global și astfel veniturile sunt sporite.

Alternativ, rezultate similare pot fi obținute prin aderarea la acorduri de co-dezvoltare cu părțile afiliate în acele jurisdicții fiscale favorizate, numite ”contribuții la cost” (”cost sharing arrangements”). Conform acestui acord, dezvoltarea tehnologiei este finanțață și deținută în mod comun indiferent de locul în care activitățile de dezvoltare se desfășoară în mod fizic. Plățile pot fi realizate pentru utilizarea activelor necorporale sau metodologiilor dezvoltate transfrontalier. Tarifele pot fi plătite către o companie financiară sau către o altă entitate din cadrul grupului.

Dacă o entitate dintr-o altă țără îndeplinește funcții și suportă riscuri, analiza economică poate consta în alocarea unei părți din profitul obținut la nivel global către această entitate. O atentă planificare a împărțirii funcțiilor și riscurilor poate minimiza ratele de taxare efectivă, la nivel global, și să sporească veniturile.

Desigur, orice planificare privind prețurile de transfer trebuie să fie desfășurată în contextul normelor internaționale de taxare, deși unele dintre acestea pot limita beneficiile alocării profiturilor către diferite jurisdicții fiscale. Abilitatea de a colecta informații și de a monitoriza efectiv procesele derulate în acest sens, adeseori determină companiile să modifice și să eficientizeze operațiile din cadrul lanțului de aprovizionare.

Restructurările operaționale prezintă oportunități clare de integrare a structurilor fiscale și legale în activitatea operațională a companiei. Prețurile de transfer ar trebui să reprezinte un element cheie în obținerea unor noi obiective operaționale de afaceri. Strategiile de planificare fiscală care influențează locația în care se desfășoară activitățile, pot de asemenea să creeze oportunități în ceea ce privește minimizarea taxei pe valoare adăugată și a altor taxe indirecte, deoarece colectarea acestor taxe este influențață de puterea de consum.

Strategiile de planificare fiscală menționate mai sus oferă exemple în care prețurile de transfer sunt utilizate ca fiind o parte integrantă a strategiei de afaceri. Pentru obținerea de beneficii maxime, politicile prețurilor de transfer trebuie implementate anterior desfășurării activităților.

Concluzie

Prețurile de transfer au devenit o problemă fiscală din ce în ce mai importantă pentru corporațiile multinaționale, deoarece autoritățile fiscale din întreaga lume și-au sporit controlul asupra prețurilor de transfer practicate.. Întrucât autoritățile fiscale au interpretat în mod individual, dar nu neapărat consistent principiul valorii de piață, companiile multinaționale au început să acorde o atenție sporită strategiei de management a prețurilor de transfer la nivel global. În contextul în care companiile folosesc planificarea politicilor de prețuri de transfer pentru a spori veniturile și pentru a reduce riscurile la nivel mondial, prețurile de transfer nu mai reprezintă doar o problema fiscală, ci au devenit un instrument strategic în afaceri.

Autor: Nilanjan Nag, Manager, Prețuri de Transfer, PKF Finconta

* * *

Despre PKF Finconta

De peste 23 de ani, PKF Finconta este una dintre principalele 10 firme de servicii profesionale din România. Ca membri ai PKF International Ltd. suntem parte dintr-o rețea internațională de firme independente din punct de vedere legal, care oferă consultanță și audit oriunde în lume. Grupul PKF Finconta este format din patru societăți cu capital românesc: PKF Finconta, PKF Finconta Consultanță, PKF Finconta HR și Finconta Consulting SPRL, membre ale organismelor profesionale naționale CECCAR, CAFR, CCF și UNPIR. Prin intermediul acestora oferim servicii de audit financiar, analiză financiară corporativă, consultanță fiscală, întocmirea dosarului prețurilor de transfer, servicii de contabilitate, salarizare, resurse umane, insolvență, auditarea fondurilor nerambursabile și due diligence de achiziții.

Despre autor

Nilanjan Nan și-a început cariera în 2007. Are o diplomă în contabilitate și o diplomă de master în management. Nilanjan are peste 10 ani de experiență profesională în domeniul prețurilor de transfer la PwC și Deloitte în India. Are o vastă experiență în ceea ce privește conformitatea cu prețurile de transfer, angajamentele de planificare și auditul prețurilor de transfer. Nilanjan a lucrat, de asemenea, la angajamentele legate de documentația globală și are experiență în evaluarea proprietății intelectuale.

Pentru companiile care vând servicii și soluții altor companii (B2B), managementul conturilor strategice este esențial. Aceste companii se confruntă cu multe provocări din acest punct de vedere, dar și în ceea ce privește îmbunătățirea performanței conturilor strategice.

Una dintre cele mai importante provocări este formarea echipelor eficiente de vânzări, care să construiască relații de business și să vândă soluții integrate. Apoi, importantă este gestionarea acestor conturi strategice, care implică crearea unei liste de priorități ce include rezultate obținute și așteptările clienților strategici. Prin livrarea unor rezultate care să răspundă unor nevoi specifice, corect identificate, se poate contribui la consolidarea relației, a veniturilor și marjelor de profit ale unui cont strategic.

Construirea relațiilor de business

Relația de afaceri cu un client strategic se mișcă pe un spectru larg, de la calitatea de vânzător la cea de consultant strategic. În acest interval, o companie furnizoare de servicii și soluții poate să fie: furnizor preferat, furnizor de soluții sau partener de încredere. Cu alte cuvinte, calitatea relației este de dorit să evolueze de la un rol pur tactic la unul strategic.

Un cont devine strategic atunci când relația de business, care construiește lanțul de valoare, escaladează de la furnizarea unui singur serviciu izolat la o gamă de servicii/soluții complementare. În cazul unui client strategic, procesul de vânzare este mai simplu, deoarece relația de încredere este solidă.

Creșterea conturilor strategice

Experiența echipei PKF Finconta ne spune că există o nevoie și o oportunitate de creștere a conturilor strategice.

• În plan extern, nevoia de construire a unei relații de afaceri cu top managementul contului strategic bazată pe încredere, dar și un istoric de succes, sunt factori importanți de calificare ca furnizor de soluții integrate.
• În plan intern, creșterea nivelului de motivație prin fixarea unor obiective, metrice și recompense, precum și întâlnirile periodice cu echipa, sunt oportunități de creștere a numărului de membri și a coeziunii echipei.

Consolidatea managementului conturilor stategice

Recomandări de inițiative pentru consolidarea echipei de management al contului strategic:

• Definirea unor obiective clare pentru echipă, fixarea unor indicatori cuantificabili și a unui sistem de recompensare pentru extra-performanță
• Implementarea unui agende trimestriale privind activitățile echipei de cont, corelată cu agenda săptămânală, dar și a unor sesiuni de strategie ale clientului cu echipa consultantului
• Actualizarea permanentă a echipei cu tendințele din industrie și punctul de vedere al clientului
• Implicarea cât mai multor membri din echipa de consultanță în sesiunile de discuție cu clientul și asigurarea training-urilor relevante
• Securizarea participării permanente a clientului la ședințele de lucru, prin creșterea susținerii coordonatorului echipei de cont
• Verificarea trimestrială a performanței echipei care asigură managementul contului strategic și identificarea unor soluții care să minimizeze/elimine deviația de la obiectivele stabilite.

În concluzie

Într-o relație de business strategică cu o companie, furnizorul acoperă o gamă largă de servicii pentru aceasta. Top managementul companiei beneficiare se consultă cu furnizorul înaintea inițiativelor importante. Prin urmare, liderii clientului strategic se alătură periodic echipei care furnizează serviciile, în ședințele de lucru, pentru a discuta provocările și planurile lor de viitor.

Deoarece există potențial de extindere a gamei de servicii oferite, este bine ca întreaga echipă de cont să fie prezentă la fiecare întâlnire. Creșterea veniturilor de la un client strategic este mult mai accelerată decât în cazul unui client obișnuit și peste media de profit a clienților din potofoliu. Astfel, o relație solidă de business cu un client strategic înseamnă costuri mai mici cu procesul de vânzare, o creștere semnificativă a profitabilității și o creștere de 3 ori mai accelerată a veniturilor.

Autor: Alina Făniță, CEO, PKF Finconta

* * *

Despre PKF Finconta

De peste 22 de ani, PKF Finconta este una dintre principalele 10 firme de servicii profesionale din România. Ca membri ai PKF International Ltd. suntem parte dintr-o rețea internațională de firme independente din punct de vedere legal, care oferă consultanță și audit oriunde în lume.Grupul PKF Finconta este format din patru societăți cu capital românesc: PKF Finconta, PKF Finconta Consultanță, PKF Finconta HR și Finconta Consulting SPRL, membre ale organismelor profesionale naționale CECCAR, CAFR, CCFR și UNPIR. Prin intermediul acestora oferim servicii de audit financiar, analiză financiară corporativă, consultanță fiscală, întocmirea dosarului prețurilor de transfer, servicii de contabilitate, salarizare, resurse umane, insolvență, auditarea fondurilor nerambursabile și due diligence de achiziții.

Valorile societății se schimbă, la fel și mediul de afaceri. Multe dintre companiile altă dată centrate doar pe profit, sunt acum preocupate și de dezvoltarea ecosistemelor în care funcționează. Raportările financiare se aliniază acestei evoluții. Cândva apanajul doar al specialiștilor funcției financiare a companiilor, acum raportarea financiară devine un demers integrat ce reunește specialiști cu diverse calificări.

Pentru a arăta modul de creare a valorii în companie, raportarea financiară integrată îi impune organizației să identifice interdependența dintre toate elementele – interne și externe – care îi afectează în mod semnificativ capacitatea de a crea valoare în mod sustenabil. Pentru a putea stabili aceaste corelații, este necesară o abordare integrată la nivelul tuturor unităților funcționale ale companiei. Această abordare este benefică pentru luarea deciziilor în mod integrat. Prin urmare, raportarea integrată este procesul unitar al întregii organizații orientat spre crearea de valoare.

Traducerea gândirii integrate în raportare integrată pune compania în situația de a avea o abordare holistică a strategiei, guvernanței corporative, managementului performanței și planurilor de dezvoltare. Prin urmare, raportarea financiară integrată poate fi folosită ca instrument de guvernanță corporativă pentru o companie orientată spre sustenabilitate și performanță.

Avantajele raportării financiare integrate

• O analiză detaliată la nivelul echipei manageriale, asupra strategiei companiei și a factorilor care permit dezvoltarea durabilă
• Motivarea salariaților, care pot valoriza astfel implicarea într-o afacere cu impact benefic asupra mediul social și înconjurător
• Îmbunătățirea perceptiei asupra brandului și a relației cu investitorii
• Informații mai relevante oferite părților interesate de dezvoltarea companiei, care să decidă mai informat susținerea activității acesteia

Provocările raportării financiare integrate

• Managementul să nu poate preciza care este valoarea adaugată pe care compania o aduce investitorilor și altor părți interesate și nu poate defini clar strategia de afaceri, cum se realizează managementul riscurilor și evaluarea performanței
• Informațiile obținute de către diversele unități operaționale ale companiei pentru procesul de colectare, prelucrare, revizuire și raportare a datelor necesită un anumit timp ca procesul să devină eficient
• Aspectele nefinanciare – impactul activității companiei asupra schimbărilor climatice, combaterii corupției și asigurării egalității de gen trebuie măsurate cu ajutorul unor indicatori noi de performanță (care pot fi auditați, pentru creșterea încrederii părților interesate)
• Raportările financiare se pot transforma în documente greu de citit și înțeles de către investitori, fiind necesar a se avea în vedere scopul principal pentru care au fost întocmite – în favoarea unei mai bune înțelegeri a afacerii companiei de către investitori și alte părți interesate

Obstacole de avut în vedere în cazul raportării financiare integrate

Complexitatea ridicată a raportărilor financiare integrate comparativ cu raportările financiare anuale clasice, impune problema modului în care auditorul financiar va emite opinia de asigurare asupra unui set de situații financiare integrate.

De aceea identificarea și adaptarea unor practici existente, dezvoltarea unor noi standarde, regândirea răspunderii auditorilor în contextul unor informații subiective pentru o asigurare rezonabilă, identificarea unor formule de asigurare pentru obținerea unui raport cost/beneficiu rezonabil pot fi răspunsuri la provocările pe care raportarea integrată le aduce auditului financiar.

Ca să țină pasul cu schimbările majore care au loc ca urmare a impactului raportării integrate, profesia de audit trebuie să adapteze metodologiile, modul de selecție si evaluare a probelor de audit. În aceste condiții, testele de control și de tranzacții privind indicatorii nefinanciari sunt totodată și teste ale profesiei în cadrul de referință descris de raportarea financiară integrată.

* * *

Despre PKF Finconta

De peste 23 de ani, PKF Finconta este una dintre principalele 10 firme de servicii profesionale din România. Ca membri ai PKF International Ltd. suntem parte dintr-o rețea internațională de firme independente din punct de vedere legal, care oferă consultanță și audit oriunde în lume.Grupul PKF Finconta este format din patru societăți cu capital românesc: PKF Finconta, PKF Finconta Consultanță, PKF Finconta HR și Finconta Consulting SPRL, membre ale organismelor profesionale naționale CECCAR, CAFR, CCFR și UNPIR. Prin intermediul acestora oferim servicii de audit financiar, analiză financiară corporativă, consultanță fiscală, întocmirea dosarului prețurilor de transfer, servicii de contabilitate, salarizare, resurse umane, insolvență, auditarea fondurilor nerambursabile și due diligence de achiziții.

Autor: Alina Făniță, CEO, PKF Finconta

În contextul transformărilor accelerate, liderii companiilor vorbesc nediferențiat despre agilitate, îmbunătățire, managementul schimbării. Se naște o contradicție între ceea ce spun și ceea ce fac. Pe de o parte nu mai au timp de nuanțe și subtilități pentru că trebuie să facă profit rapid, pe de altă parte vorbesc despre customizare și personalizarea produselor/serviciilor. Așa apare neînțelegerea și aplicarea nestructurată a principiilor de management al schimbării care le aduce eșecul.  

Ca să fie relevantă pentru client, îmbunățirea produselor sau serviciilor unei companii poate presupune uneori schimbări radicale. De asemenea, conduce la modificarea semnificativă a anumitor procese și produce discontinuități la nivelul infrastructurii tehnice și organizaționale care le susține. Motivul pentru care cele mai multe companii eșuează cu aceste eforturi îl reprezintă eșecul aplicării principiilor de bază ale managementului schimbării.

Alinierea, cuvântul cheie în managementul schimbării

Dacă scopul managementul schimbării este să ajute compania să accepte, să adapteze și să integreze schimbările pentru creșterea performanței, atunci alinierea culturii și personalului companiei cu modificările strategiilor de business, structurii organizaționale și sistemelor, devine vitală.

Pentru ca o schimbare să aibă succes, suportul angajaților este esențial. Cei responsabili cu implementarea pot proiecta și instala cele mai avansate soluții tehnice, dar dacă oamenii și sistemele companiei nu susțin schimbările, iar cultura muncii nu consolidează învățarea și inovația, atunci schimbările nu vor avea loc.

• Nu mai puțin de 70% dintre inițiativele de schimbare eșuează din cauza nealinierii culturii și personalului companiei cu modificările strategiei de business și structurii organizaționale.

Impactul schimbării, determinat de calitatea emoțiilor

Dincolo de elementele cheie pentru o schimbare de succes precum responsabilitate, adaptabilitate, comunicare, scop, viziune, implicare, conducere, măsurarea progresului, indicatori, rezultate și altele asemenea, companiile trebuie să vadă și impactul de la nivelul oamenilor dacă vor că schimbarea dorită să aibă succes.

În primul rând impactul este mult mai mare pentru schimbare atunci când reacția este emoțională. Cu cât schimbările dorite sunt formulate în termeni abstracți care se referă la companie și nu la oameni cu atât oamenii se vor simți mai puțin implicați.

În al doilea rând, inerentul stres al schimbării are loc când angajatul are de-a face cu mai multe schimbări decât poate corela cu productivitatea. Semnele?! Furie, boală indusă de stres, reducerea lucrului în echipă, scăderea încrederii, nivel crescut de zvonuri. Consecințe?! Stres personal, moral scăzut, focalizare pe problemele interne și nu pe client.

• Din momentul în care un angajat începe doar să se gândească să-și schimbe slujba, productivitatea acestuia scade cu, atenție, 70%.
• Cu un procent de 63%, satisfacția clienților este văzută de către top management drept cel mai important indicator al succesului implementării schimbării potrivit PMI.

Rezistență la schimbare, gestionată prin comunicare

În al treilea rând, rezistența la schimbare poate fi colorată pozitiv sau negativ. Pozitiv prin testarea schimbării din partea angajaților: adresarea de întrebări, găsirea de soluții alternative, provocarea viziunii. Negativ prin sabotaj: neprezentarea la ședințe, neparticiparea la training, sustragerea oamenilor importanți din workshop-uri, false inițiative.

Ca să gestioneze mai bine acceptanța schimbării de către oameni, companiile trebuie să știe că atunci când oamenii percep schimbarea ca dăunătoare prima lor reacție este de șoc, urmată de negare, furie, depresie, negociere și acceptare.

• Pentru 48% dintre manageri indicatorul de moral și retenție al angajaților este criteriul în funcție de care sunt evaluate rezultatele schimbării.

Soluția este corelarea angajamentului personal cu cel organizațional

Companiile vor gestiona cu succes schimbarea atunci când vor gestiona relația cu angajații. De aceea soluția este corelarea angajamentului organizațional cu cel personal. Experiența ne arată că disponibilitatea de schimbare este mai mare atunci când măsurarea și recompensa sunt aliniate cu beneficiile personale, iar anularea rezistenței este posibilă atunci când sunt oferite modele, training-uri și suport pentru comportamentele dorite.

• Potrivit McKinsey, cultura organizaţională care să adopte schimbarea (59%) și managementul angajaţilor în procesul schimbării (58%) sunt cei doi factori decisivi pentru managementul schimbării.

 Autor: Constantin Măgdălina, Expert, Tendințe și tehnologii emergente