KPMG România are plăcerea să anunțe numirea Ramonei Jurubiță ca Senior Partner al firmei, începând cu 1 octombrie 2018. Astfel, Ramona îl va succeda pe Șerban Toader, după trei mandate ca lider al firmei de servicii profesionale.

În prezent, Ramona este Deputy Senior Partner, Coordonator al serviciilor de Consultanță Fiscală și Juridică din cadrul KPMG în România și membră a Comitetului Executiv al grupului de firme KPMG în România. În calitate de Senior Partner, Ramona va coordona guvernanța și strategia firmei și va reprezenta grupul de firme KPMG din România atât pe piața locală, cât și pe plan internațional. Ramona va fi al patrulea Senior Partner care va conduce KPMG în Romania de la înființarea sa în 1994, dupa François Gontard (1994-2001), Victor Kevehazi (2001-2007) și Șerban Toader (2007-2018).

Șerban Toader afirmă: „Sunt mândru să anunț că Ramona a fost aleasă să preia responsabilitatea de Senior Partner al KPMG în România și Moldova. Experiența, cunoștințele tehnice și abilitățile sale de lider, demonstrate prin parcursul ei profesional, au propulsat-o în poziția de top în cadrul firmei noastre. O felicit pentru această performanță personală și profesională și sunt convins că își va folosi calitățile, precum integritatea, pasiunea, dedicarea și abilitățile de management pentru a conduce KPMG la un nou nivel”.

„Am oportunitatea de a lucra alături de o echipă extraordinară, într-o piață dinamică și un context istoric inovator. Este o provocare unică să fim în avangarda transformărilor digitale ale mediului de afaceri din România. Sunt convinsă că suntem pregătiți pentru o nouă etapă în dezvoltarea noastră și a clienților noștri, având drept prioritate încrederea comunității din care facem parte” afirmă Ramona. „Șerban a inspirat generații de profesioniști și a încurajat spiritul inovator si antreprenorial al colegilor din KPMG, contribuind la succesul clienților noștri, și mă bucur că am fost alături de el pe acest parcurs”, a spus Ramona.

Ca Senior Partner, Ramona va coordona strategia KPMG de a rămâne alegerea clară a clienților și angajaților ca firmă de servicii profesionale și angajator preferat. Performanța KPMG și rezultatele clienților noștri au demonstrat an de an dedicarea noastră, spiritul de inovație, adoptarea transformărilor digitale și integritatea profesională a echipei noastre de 900 de consultanți și auditori.

Richard Cysarz, Chairman KPMG în Europa Centrală și de Est, spune: „Am încredere că Ramona este cea mai bună alegere pentru firmă și dispune de energia, ambiția și curajul necesare pentru a ghida firma către nivelul următor. Este o persoană a cărei emblemă este integritatea, care a adoptat cu pasiune valorile și povestea KPMG. Continuăm cu încredere pe calea către viitor”.

Leadership-ul și management-ul, chiar dacă constituie roluri diferite, devin complementare în asumarea activității de conducere. Managerul maximizează valoarea pentru companie, echipă și pentru sine când este pasionat de ceea ce face, implicat în realizarea tuturor activităților și arată hotărâre în urmărirea rezultatelor care apropie compania de obiectivele-cheie. Managerul își implică echipa, colegii, clienții și simplifică procesele de care este responsabil. Ca toate acestea să fie posibile, următoarele activități sunt cele care contribuie decisiv la succes:

• Comunicarea internă eficientă, cu scop și cu rezultate – Managerul trebuie să comunice deschis și constant cu echipa. O comunicare structurată (cu agendă, durată prestabilită, etc) este de preferat unei comunicări informale, având în vedere faptul că fiecare dintre noi este mai înclinat să respecte obiective/sarcini/termene pe care le-a acceptat în scris sau într-un cadru formal. Deschiderea la ideile tuturor membrilor echipei este o calitate a oricărui manager performant, iar facilitarea unei implicări active a fiecărui membru al echipei în cadrul discuțiilor legate de proiect poate aduce beneficii importante atingerii și depășirii obiectivelor.
• Fixarea de obiective clare pentru echipă și organizație – Transparența comunicării arată limpezimea gândirii. Oamenii își fac cel mai bine treaba atunci când înțeleg și văd imaginea de ansamblu în care se încadrează eforturile lor. De aceea, managerul trebuie să acorde o atenție specială reamintirii în mod regulat a obiectivelor-cheie și monitorizării progresului pe care-l înregistrează echipa. Este esențial ca fiecare membru al echipei să poată măsura progresul pe care îl face către îndeplinirea obiectivelor individuale, dar și care este statusul echipei în ceea ce privește realizarea obiectivelor la care contribuie cu toții.
• Transformarea problemelor în oportunități de îmbunătățire – Activitățile operaționale curente au ca numitor comun, de cele mai multe ori, asigurarea respectării procedurilor implicate de procesele-cheie. Simplificarea proceselor complexe sau ineficiente cu scopul de a îmbunătăți calitatea și furnizarea de servicii către clienții interni și externi este o oportunitate pentru optimizarea resurselor. Echipa va aprecia eforturile depuse de manager pentru îmbunătățirea continuă a proceselor și simplificarea acestora, ori de câte ori acest lucru este posibil.
• Asigurarea de traininguri relevante pentru dezvoltare personală și profesională a fiecărui membru al echipei – Performanța fiecărui coleg depinde atât de motivare, cât și de actualizarea și operaționalizarea cunoștințelor. O echipă pregătită obține randamente superioare. Mai mult, una dintre cele mai eficiente modalități de motivare și creștere a implicării este dezvoltarea continuă, prin asigurarea dezvoltării profesionale și personale. Managerul este cel care trebuie să se asigure că, în fiecare an, toți membrii echipei sale au un plan de traininguri bine pus la punct, structurat și cunoscut din timp. Mai mult, la momentul potrivit, participarea la cursuri este bine să fie apreciată în organizație (nu considerată o concesiune venită din partea ”binevoitorului manager”). Studii de implicare a angajaților realizate pentru piața muncii din România arată că 79% dintre aceștia se așteaptă ca angajatorul să le asigure cursuri ca parte a programelor de dezvoltare.
• Livrarea unei experiențe remarcabile clienților – Fie că este vorba despre clienți externi sau clienți interni, managerul ar trebui să aibă ca obiectiv oferirea de servicii remarcabile cu fiecare ocazie. Generarea experiențelor memorabile contribuie la construirea reputației profesionale și la consolidarea echipei pe care o conduce.

Managerul de succes se concentrează pe rezultate și se străduiește să creeze experiențe excelente pentru echipă, colegi și clienți. Acesta simplifică sarcinile complexe, se asigură că sunt luate măsurile potrivite pentru a evalua progresul, își asumă responsabilitatea și își pune în valoare capacitatea de a-i învăța pe alții cum să facă același lucru. Practicarea acestui tip de atitudine crește reputația managerului și oferă un bun exemplu celor care aspiră să fie lideri.

Autor: Alina Făniță, CEO, PKF Finconta

Rezultatul acțiunilor noastre este la fel de important ca reacția noastră la acestea. Confruntați cu eșecul, unii oameni se lasă urmăriți de nereușită, în timp ce alții îl folosesc ca pe un prilej de învățare. Unii încremenesc într-o gândire fixă, în timp ce ceilalți văd oportunitatea creșterii.

De altfel se spune că atunci când vei învăța să primești eșecul ca pe o oportunitate te afli pe drumul cel bun, cel al cunoașterii și progresului. Un lider cu mentalitate de creștere a depășit etapa fricilor și primește eșecul ca pe o provocare sau pe ca o experiență menită să îl ajute să depășească orice obstacol.

1. Efectul pozitiv al mentalității de creștere în cadrul companiilor
Această diferență apare și în cazul companiilor. Unele dezvoltă culturi organizaționale predispuse la status quo, iar altele la evoluție și schimbare. Sunt companii pentru care unii angajați sunt resurse iar alții talente, în timp ce pentru alte companii toți angajații sunt talente. Primele definesc o mentalitate fixistă, care-i privilegiază pe cei identificați ca talente. Celelalte demonstrează că au încredere în potențialul fiecărui angajat de a se dezvolta.
După cum arată o cercetare a Harvard Business Review, încurajați de încrederea investită în ei, angajații din companiile care-i consideră pe toți ca având potențial sunt cu 47% mai încrezători în colegii lor, 34% din ei sunt mai responsabili și mai implicați și 49% spun că inovația este susținută de compania în care lucrează.

2. Acțiuni pentru a construi o cultură organizațională bazată pe mentalitatea de creștere
Deoarece beneficiile companiilor ce creditează potențialul angajaților sunt multiple, iată care sunt acțiunile necesare pentru construirea unei astfel de culturi organizaționale:
•    Încurajarea angajaților pentru explorarea de noi oportunități la locul de muncă și dobândirea de noi aptitudini și competențe, inclusiv prin rotația între diferite departamente, funcțiuni sau secții.
•    Evoluarea rolului managerilor prin adăugarea sarcinii de catalizatori ai mentalității de creștere. Transformarea acestora în modele și resurse de învățare pentru echipele pe care le coordonează și nu numai.
•    Aprecierea formală și informală a eforturilor de învățare, venită din partea coordonatorilor de echipă, supervizorilor sau managerilor.
•    Alocarea lunară a unei sarcini de îmbunătățire a activității pe care o desfășoară fiecare angajat, în echipă cu colegii.
•    Generarea unor contexte care să permită inițiativa, experimentarea, dar și eventualul eșec, cu scopul de a identifica soluții noi și diferite, altele decât cele deja știute.

3. Caracteristici ale liderilor cu mentalitate de creștere
Liderii care îmbrățișează mentalitatea de creștere știu că învățarea și progresul sunt la fel de importante ca efortul. Într-o companie antreprenorială, învățarea, schimbarea și evoluția sunt elemente-cheie. De aceea este foarte important ca echipele acestor companii să identifice rapid ceea ce pot învăța din experiențele lor, pentru ca apoi să folosească această cunoaștere pentru a evita să facă aceleași greșeli de două ori.

O altă caracteristică a liderilor care au mentalitate de creștere este capacitatea de a vedea oportunități noi peste tot – la conferințe sau eveniment de networking, într-o știre de afaceri sau într-un raport de industrie. Fiind constanți în efortul de a se dezvolta interior, acești lideri reușesc să își depășească convingerile limitatoare și ajung să profite de mai multe conjuncturi oportune decât oricând înainte, mai ales atunci când acestea le-ar putea duce afacerea la un nou nivel.

Realizând pe deplin beneficiile unei mentalități de creștere, acești lideri sunt în căutarea unor modalități de a se îmbunătăți, adesea prin educație continuă. Chiar dacă unii dintre aceștia sunt experți recunoscuți pe o anumită arie de expertiză, ei consideră că este întotdeauna posibil să înveți lucruri noi, mai ales dacă studiezi și ești deschis la tot ceea ce apare nou în domeniul de activitate al firmei, dar și în domenii conexe.

Poate cea mai importantă trăsătură a liderilor cu mentalitate de creștere este aceea că doresc să-i vadă și pe alții reușind. Scopul lor este acela de a-și sprijini colegii în călătoria lor de dezvoltare profesională și personală. Aportul acestora în companie este deci unul fenomenal. Alături de ceilalți colegi cu poziții de management ei sunt cei care devin modele și surse de inspirație pentru ceilalți manageri și contribuie la dezvoltarea viitoriilor lideri în această mentalitate de creștere.

Autor:
Florentina Șușnea, Managing Partner, PKF Finconta

Conducerea unei organizații antreprenoriale este un lucru provocator. Departe de a beneficia/de a avea nevoie de gradul de procedurizare al unei corporații, firma antreprenorială ajunsă la un colectiv de 50-80 de angajați poate testa abilitățile de lider ale oricărui executiv de top.

Atunci când, însă, este condusă chiar de antreprenorul fondator apar niște elemente suplimentare care fac acest exercițiu și mai dificil. Iată de ce, în cele ce urmează, voi puncta cele mai mari provocări pe care le poate întâmpina un antreprenor pe acest drum.

1. Valorile antreprenorului și valorile companiei

La început de drum, când echipa era alcătuită din 2-3 oameni, transmiterea valorilor antreprenorului și transformarea lor în valorile companiei era ușoară. Dorința de succes, activitatea derulată în stransă legatură zi de zi, fluiditatea rolurilor și concentrarea pe rezultate se realizau în mod natural și firesc. Nu neapărat fără puncte de vedere diferite sau fară momente mai tensionate, dar toate se rezolvau prin comunicarea cu și prin implicarea tuturor.
Odată compania ajunsă la o echipă de 20-30 de oameni, mecanismele de comunicare devin mai complexe, dar oamenii cheie, cei care au fost alături de antreprenor de la început, sunt cei care asigură coerența și consecvența dintre cele două seturi de valori.
Lucrurile se schimbă radical atunci când echipa trece de 50-80 de oameni. Mecanismele de comunicare în proximitate nu mai asigură alinierea valorilor, iar interpunerea unui nivel din ce în ce mai consistent de middle management poate introduce factori perturbatori.

2. Control versus delegare

Nivelul de control pe care îl are antreprenorul asupra companiei sale este imens, față de cel pe care îl au mulți dintre managerii din corporații. Nevoia de control, mult mai scăzută, este susținută, în ambele contexte, de aceleași argumente de mangement: generarea rezultatelor de business în mod recurent și predictibil. Discrepanța dintre cele două (posibilitatea de a controla și nevoia de a controla tot) este cost de oportunitate pentru organizație.
Acest lucru este învățat destul de greu de unii antreprenori și se poate traduce în scăderea gradului de implicare al managerilor. Cel mai grav este faptul că poate rezulta în delegarea în sus (la antreprenor) a multora dintre responsabilitățile acestora.
Atunci când firma are un număr mai mic de angajați aceste aspecte, deși active, rămân de multe ori sub radar. Imediat ce organizația crește la 50-80 de angajați, efectul perturbator al micro-mangementului, al exercitării unui control direct, nestructurat și în afara rolului de lider al antreprenorului, produce fricțiuni majore în mecanismul firmei.

3. Proceduri și autonomie

Introducerea încă de la început a unui nivel adecvat de proceduri, în funcție de nivelul de dezvoltare al firmei antreprenoriale, este un lucru bun. Chiar dacă se poate trăi/face business și fără proceduri, este mult mai ușor de crescut o firmă care are o bună organizare în interior.
Să procedurizezi o firmă abia când a ajuns la 50-80 de angajați aduce cu sine, la pachet, o dimensiune de management al schimbării care poate fi dificil de navigat. Chiar și cu cele mai bune intenții, oamenii vor descoperi că sunt atașați de vechiul mod de lucru și vor integra mai greu procedurile în activitatea de zi cu zi. Mai mult, vor face o legătură (de multe ori falsă) între procedurizare și limitarea autonomiei rolurilor lor, ceea ce va spori gradul de rezistență la schimbare.
Trebuie menționat aici că procedurile și autonomia pot fi termeni care nu se exclud reciproc atunci cănd primul dă structura pe care se bazează cel de-al doilea, fără ca autonomia să devină subiect de procedurizare.

4. Leadership și management

Antreprenorul are nevoie de o capacitate foarte bună de a mixa aceste două moduri de funcționare în companie. În funcție de fiecare situație în parte, și nu doar de etapa de dezvoltare a companiei, în viața lui de fiecare zi dozajul dat de rolul de lider și cel de manager poate varia semnificativ. Este esențial ca antreprenorul să aibă capacitatea de a se auto-observa pentru a gestiona in mod conștient aceste două roluri.

Totuși, pe măsură ce afacerea crește, rolul de lider și capacitatea antreprenorului de a influența la distanță o organizație din ce în ce mai mare devin esențiale. Modelul comportamental, structura valorilor, startegiile de decizie ale antreprenorului vor ajunge la marea masă a angajaților prin canale de comunicare preponderent indirecte. De aceea este foarte important ca acesta să internalizeze funcționarea ca lider, să o ancoreze în valorile personale fundamentale și să devină un comunicator foarte bun.

Înțelegerea și stăpânirea superioară a comunicării (verbale/non-verbale, directe/indirecte, etc) va face ca transpunerea în realitate a rolului de lider să fie relevantă pentru antreprenor, pentru organizație și pentru oamenii din echipa acesteia.

Autor: Florentina Șușnea, Managing Partner, PKF Finconta

Bucureşti, 8 iunie  2017 – Conform celei mai recente ediţii a studiului ROADS, derulat de IAB România cu sprijinul PwC România, valoarea totală raportată a pieţei de publicitate online din România, pentru întreg anul 2016 a fost de aproximativ 41 de milioane Euro (190,541,366 lei), înregistrând o creştere de 22% faţă de anul anterior (like for like).

Semestrul 2 al anului 2016 a înregistrat o valoare raportată de aproximativ 24 de milioane de Euro (109,852,548 lei), cu 36% mai mult faţă de semestrul anterior al anului 2016 (H1) şi cu 19% mai mult decât semestrul similar al anului trecut (H2 2015) – ambele procente exprimate like-for-like, adică ținând cont de același eșantion al companiilor care se regăsesc în ultimele 2 ediții ale studiului).

“Studiul ROADS este cel mai important reper pentru dimensiunea și calitatea pieței online din România. Cifrele anului 2016 arată îmbucurător, însă ele nu spun toată povestea. Cu cât vom fi mai mulți participanți, cu atât ROADS va fi un instrument de business mai puternic si mai eficient in a creste si mai mult investițiile in online. Pe aceasta cale fac apel către agenții si publisheri sa participe cu date. Avem numai de câștigat.” a declarat Gabriel Patru, preşedinte al Asociaţiei IAB Romania.

“Pe fondul unei creşteri economice robuste la nivel de ţară, alimentată de consum, piaţa publicităţii online din România a înregistrat o creştere puternică anul trecut, confirmând potenţialul foarte mare al acestui segment, despre care se vorbeşte de multă vreme, însă care nu s-a concretizat în anii anteriori. Pentru a capitaliza însă această evoluţie favorabilă, publisherii trebuie însă să vină cu conţinut de calitate, care să satisfacă nevoia companiilor de a targeta diferite nişe de piaţă”, a declarat Bogdan Belciu, Partener, Servicii de Consultanţă pentru Management, PwC România.

Tendinţe si evoluţii pentru intreg anul 2016:

• Primele 5 industrii realizează 45% din totalul investițiilor în publicitatea online. Chiar dacă ordinea s-a schimbat, industriile care conduc în topul investițiilor in publicitatea digitală rămân aceleași. Liderul incontestabil de 7 ani – industria Telecom (6 milioane de Euro), urmată anul acesta de Finanțe (3,5 milioane de Euro – în urcare de pe pozitia a 4-a în 2015), Cosmetice şi produse de toaletă (3,4 milioane de Euro – în urcare de pe pozitia a 5-a), Băuturi (3 milioane de Euro – a scăzut o poziție faţă de anul trecut) şi Online Retail ( 2,9 milioane Euro – care anul trecut ocupa poziția a 2-a).
• Formatele de tip Embed (toate formatele de bannere, indiferent daca sunt statice sau rich media, inclusiv skyscrapere sau expandabile) rămân in top in ceea ce privește formatele de publicitate preferate (10 milioane de Eur), urmate la o distanţă semnificativă de Interruptive formats (orice format care intrerupe experienta de navigare – de la interstitiale pana la pop-up-uri) –  aproximativ 4 milioane de Euro, Content (zone de conținut sponsorizare: website, homepage, landing page, newslettere dedicate etc) – aproximativ 3 milioane de Euro  si Mobile (formatele rich media display, reclamele tip mesaj, interstitiale, paid-for search si reclame audio/video optimizate pentru mediul mobil, in-app advertising, SMS, MMS sau optimizarea rezultatelor cautarilor pe mobil) – aprox 3,4 milioane de Euro. Estimarea IAB este ca tendința pentru anul viitor este ca formatele interuptive sa fie surclasate de Content Sponsorship. Video advertising (pre-roll, mid-roll si post-roll) acumuleaza aproximativ 1,4 milioane de Euro, în creștere constantă de la un semestru la altul.
• Conform cifrelor raportate de agențiile de media, din punct de vedere al alocării bugetelor pe diferite canale digitale, advertiserii prefera sa investească in primul rând in rețelele sociale si motoarele de căutare, abia apoi in piața locală de publishing.
• Începând cu anul 2016, studiul (sau ROADS) a inclus intre tipurile de formate măsurate si achiziția de media de tip programmatic, procentajul bugetelor de media digitale tranzacționate astfel atingând 17% din total in primul an de măsurare.
• In ceea ce evoluția pieței europene, România are rata de creștere cea mai pronunțată (36,9% – procent calculat like for like si la valoarea bruta) fiind in concordanta cu dinamica zonei CEE – regiune cu un potențial mare de dezvoltare. Deși, ca valoare totală, Romania este încă sub media europeană, ritmul de creștere subliniază potențialul mare de creștere – care este nevoie sa fie susținut atât prin educație cât şi prin bune practici ale industriei locale.

Autor: Constantin Măgdălina, Expert, Tendințe și tehnologii emergente

Schimbarea fără rezultate măsurabile și aliniate la obiective este aflare în treabă. Este o intenție nefinalizată, o tentativă fără angajamentul real al schimbării. Când vine vorba de companii, dincolo de necesitatea schimbării și sustenabilitatea acesteia, ceea ce contează sunt rezultatele planului de implementare al schimbării.

1) Greu cu măsurarea rezultatelor

Întrebările care apar pe această temă sunt: cum știu companiile că au făcut schimbarea potrivită și care sunt indicatorii pe care companiile îi folosesc ca să stabilească succesul initiațivelor strategice de schimbare? Într-un studiu PMI răspunsurile date de executivi de top arată că satisfacția clienților (63%), reducerea costurilor (62%) sau creșterea vânzărilor (50%) sunt indicatorii utilizați pentru evaluarea rezultatelor schimbării. Cei împuterniciți să implementeze efectiv schimbarea, cum sunt managerii de proiect și de program, spun că, pe lângă satisfacția clienților (58%), este foarte important și indicatorul de moral și retenție al angajaților (48%), în funcție de care să fie evaluate rezultatele schimbării.

Proiectele și programele conțin prin însăși natura lor ideea de schimbare. Există în metodologia Six Sigma un criteriu care estimează șansele de succes ale unui proiect. Denumit informal EVA, acest criteriu înseamnă că eficiența unui proiect (E) este data de valoarea estimată (V) x acceptanța (A) din partea factorilor implicați (E=V x A). Perspectiva profesioniștilor de project management este că până să ajungi la rezultatele schimbării companiei în ansamblu, ai nevoie de valoarea estimată a implementării proiectelor, fundamentată în cifre/simulări și de acceptarea celor implicați.

Clientul poate fi satisfăcut de ceea ce îi oferi, numai că pentru furnizor costurile pot fi foarte mari și marja de profit mică sau chiar inexistentă. Să luăm exemplul unei companii de IT care oferă servicii în baza unui Service Level Agreement (SLA). Dacă serviciile solicitate de client prin Service Level Requirements (SLR) depășesc capabilitățile de livrare ale companiei de IT, atunci aceasta din urmă va apela la companii terțe în baza unui Underpinning Contract (UC). Acest lucru înseamnă costuri și activități cu valoare operațională care nu-l interesează pe client câtă vreme termenii agreați sunt respectați pentru suma promisă.

Dacă acceptăm Lean Six Sigma ca metodologie de project management cu potențial generator de schimbare majoră, atunci merită luată în considerare harta fluxului de valoare – Value Stream Mapping (VSM). Sunt identificate astfel activitățile cu valoare pentru client și cele cu valoare operațională. Satisfacția clienților ca măsură a succesului inițiativelor strategice de schimbare poate spune lucruri frumoase despre livrabil și totuși poate ascunde ineficiența proceselor interne. Cu alte cuvinte poți ajunge să livrezi servicii/produse de care clientul este mulțumit la costuri foarte mari și marje de profit mici. Excepția de la criteriul financiar de profit este avantajul strategic obținut în acest mod. Adică în anumite situații poți să faci în mod deliberat rabat de la profitabilitate în schimbul creșterii cotei de piață. În acest caz vorbim de o schimbare de strategie și de politică comercială care e necesar să fie corelată la nivel intern cu indicatorii de performanță ai angajaților.

2) Ușor cu angajații prin schimbare

Când vorbim despre schimbare este necesar să luăm în calcul indicatorii financiari ai schimbării, dar și o anumită ecologie a schimbării. Dacă schimbarea pe care o faci dă de pământ cu moralul middle managementului și angajaților, productivitatea și rata de retenție a acestora scade și s-ar putea să ai parte de o schimbare pe care nu ți-o dorești. Rezistența individuală la schimbare poate să meargă până la demisie. Important este ca acesta să fie de scală mică la nivelul companiei. Studiile arată că din momentul în care un angajat începe doar să se gândească să-și schimbe slujba, productivitatea acestuia scade cu, atenție, 70%.

Sprijinul angajaților pentru implementarea schimbării este vital. Cele mai avansate soluții tehnice pentru îmbunătățirea business-ului nu sunt suficiente dacă angajații nu suportă schimbările dorite. Numai într-o cultură a muncii bine facute, care să consolideze învățarea și inovația, schimbările propuse vor fi susținute și vor avea succes. Vreau să enumăr rapid câteva dintre elementele cheie din metodologia Lean Six Sigma pentru o schimbare de succes prin corelație cu factorul uman: responsabilitatea, adaptabilitatea, comunicarea, implicarea, recunoașterea și recompensa, trainingul, coordonarea echipelor.

La nivel individual se manifestă de cele mai multe ori un anumit nivel de stres al schimbării. Se prea poate ca numărul de schimbări cerute unui angajat să fie mai mare decât poate acesta corela cu productivitatea activității lui. Simptomele de stres pot pendula între furie, îngrijorare pentru propria poziție și sabotarea schimbării. Costurile rezultate pot varia de la moral scăzut și eficiență redusă la concentrarea angajaților pe probleme și nu pe client. În acest fel satisfacția clienților (63%) văzută de către top management drept cel mai important indicator al succesului implementării schimbării este lovită din plin. Satisfacția clienților rămâne în topul importanței indicatorilor de măsurare a succesului implementării, numai că e necesară și monitorizarea ecourilor schimbării în rândurile angajaților pentru atingerea obiectivelor schimbării. Corelarea dintre angajamentului companiei pentru schimbare și  angajamentul personal este esențială.

Dacă scopul managementului schimbării este să ajute compania să accepte, să adapteze și să integreze schimbările ce trebuie făcute pentru îmbunătățirea performanței, atunci firmele ar fi bine să-și asculte clienții și să măsoare opinia angajaților atunci când implementează un plan de schimbare. Acești doi indicatori sunt esențiali pentru orice companie care își dorește tranziția benefică de la o situație prezentă la una viitoare.

* * *

Despre Constantin Măgdălina

Constantin Măgdălina are o experienţă profesională de 8 ani, timp în care a lucrat la companii multinaţionale, atât în ţară cât şi în străinătate. Constantin are un Master în Marketing şi Comunicare la Academia de Studii Economice Bucureşti. Este certificat Lean Six Sigma şi ITIL (IT Information Library®) ceea ce-i facilitează o bună înţelegere a proceselor şi transformărilor din cadrul organizaţiilor. Pe de altă parte certificarea obţinută de la Chartered Institute of Marketing îi completează expertiza de business. În cei peste 4 ani de activitate la EY a iniţiat şi coordonat studii ce analizau aspecte legate de mediul de afaceri din România. Printre acestea se află previziunile economice de creştere ale firmelor în 2013-2016, managementul cunoştinţelor, experienţa de cumpărare în era consumatorilor digitali, social media și mediul de afaceri românesc, utilizarea dispozitivelor mobile în România. Este autor a numeroase articole cu teme legate de inovaţie, eficientizarea proceselor de afaceri, social media, transformarea digitală, tendinţe şi tehnologii emergente. Este invitat că vorbitor la numeroase evenimente şi conferinţe de business.