Autor: Alina Făniță, CEO PKF Finconta

Noile tehnologii impactează performanța organizației. Transformările generate de tehnologie obligă companiile să se schimbe, procesele să se modifice, liderii să fie tot mai buni. Din păcate o cercetare realizată de revista Fortune arată că doar 7% dintre directorii generali cred în capacitatea companiilor lor de a forma lideri și doar 10% că inițiativele lor de dezvoltare au un impact clar în business.

Pentru a genera un impact în formarea liderilor, este recomandabilă conceperea unui program alcătuit din patru tipuri de intervenții:

1. Contextualizarea programului pe baza poziționării și strategiei companiei

2. Asigurarea difuzării cunoștințelor și abilităților din program în cadrul organizației

3. Designul programului pentru sprijinirea învățării

4. Crearea unui sistem de consolidare a celor învățate și de aderare la schimbare

Contextualizarea programului

Cele mai multe companii eșueză la conversia strategiei în realitate deoarece programul de leadership nu ține cont de etapa în care se găsesc (relansare, extindere/dezvoltare, creștere organică). Acele companii care, însă, țin cont de această etapă au o rată de succes a strategiei de 8 ori mai mare. Pentru organizațiile care vor să gestioneze cu succes mediul accelerat de schimbarea tehnologică, dezvoltarea abilităților de leadership este necesară. Această dezvoltare e bine să fie antrenată de noile cerințe strategice și corelată cu convertirea acestora în priorități de creștere individuală pentru manageri. Creșterea abilităților managerilor de a se adapta diverselor situații și de a învăța continuu, le crește de 4 ori capacitatea să gestioneze schimbarea, potrivit McKinsey.

Asigurarea portanței în cadrul organizației

Programul de leadership trebuie să aibă în vedere întreaga organizație și nu doar managerii și/sau directorii executivi. Implicarea întregii companii este dificilă în mediul de business alert de astăzi. Programele de leadership sunt derulate pe o perioada scurtă de timp, între câteva săptămâni și câteva luni. Au un caracter sporadic și sunt servite cu porția. Ceea ce face greu ca programul să țină pasul cu viteza de schimbare a priorităților din organizație, iar liderii să fie disponibili să-l urmeze. Companiile care au conceput programe de leadership pe o perioada de 1 an, pe toate nivelele ierarhice, cu o prezență constantă și metode de învățare bazate pe tehnologie au avut rezultate de 6 ori mai bune decât cele care nu au făcut acest lucru.

Designul programului pentru sprijinirea învățării

Fiecare lider de succes povestește despre felul în care s-a dezvoltat și învățat din abordarea problemelor reale în contexte specifice. Programele de leadership sunt gândite pe calapodul practic al celor învățate. Solicită participanții să se raporteze la cele învățate pe o perioadă extinsă de timp și să practice ce au învățat în activitatea lor din companie. Învățarea printr-o metodă orientată pozitiv, spre dezvoltare personală și profesională, dă rezultate foarte bune. Astfel, valorificându-se punctele tari ale participanților în locul unor abordări corective, și cu ajutorul coaching-ului, se stimulează introspecția și auto-descoperirea.

Consolidarea schimbării

Adaptarea sistemelor, proceselor și culturii organizaționale care să sprjine dezvoltarea liderilor sunt foarte importante. Altfel, toate cele învățate de cei care vor să le practice, vor întâlni rezistență și chiar reprimare din partea companiei. Tehnologia poate ajuta accelerarea procesului de schimbare. Blogurile, mesajele video și platformele social-media ajută liderii să implice mai mulți oameni ca să faciliteze înțelegerea, să creeze convingeri susținătoare și să fie modele de comportamente și competențe constructive. Foarte importante sunt și sistemele de management al performanței și feedback pentru consolidarea schimbărilor cerute în legătură cu competențele de conducere.

Pe măsură ce schimbarea strategiilor și modelelor de afaceri se accelerează, la fel și costul dezvoltării liderilor. Dacă top managementul este preocupat de performanță pe termen lung, atunci trebuie să se implice cu adevărat în succesul eforturilor de dezvoltare ale leadership-ului acum.

* * *

Despre PKF Finconta

De peste 24 de ani, PKF Finconta este una dintre principalele 10 firme de servicii profesionale din România. Ca membri ai PKF International Ltd. suntem parte dintr-o rețea internațională de firme independente din punct de vedere legal, care oferă consultanță și audit oriunde în lume.Grupul PKF Finconta este format din patru societăți cu capital românesc: PKF Finconta, PKF Finconta Consultanță, PKF Finconta HR și Finconta Consulting SPRL, membre ale organismelor profesionale naționale CECCAR, CAFR, CCFR și UNPIR. Prin intermediul acestora oferim servicii de audit financiar, analiză financiară corporativă, consultanță fiscală, întocmirea dosarului prețurilor de transfer, servicii de contabilitate, salarizare, resurse umane, insolvență, auditarea fondurilor nerambursabile și due diligence de achiziții.

Autor: Alina Făniță, CEO PKF Finconta

Diversificarea produselor, avansul tehnologic și intensificarea competiției globale au imprimat mediului de afaceri o dinamică fără precedent. Performerii acestui climat sunt companiile care răspund rapid schimbării. Strategiile adaptate la cultura organizației sunt cele mai sustenabile. Influența acestora este foarte mare asupra șanselor de reușită ale planurilor de schimbare.

Cu cât cultura organizațională este mai aliniată misiunii și valorilor companiei cu atât șansele de schimbare sunt mai mari. Cu toate acestea managerii trebuie să fie conștienți că, pentru colegi, adevărata cultură a companiei este cea a comportamentelor recompensate și mesajelor transmise implicit în acest fel. De aceea înțelegerea culturii unei companii ajută în două feluri:

1. Îi face pe decidenți să înțeleagă gradul de acceptanță al schimbării și
2. Identifică cauza rădăcina a provocărilor care împiedică un nivel de performanță mai ridicat.

Abilitatea angajaților de a influența

Față de companiile globale, afacerile de familie prezintă anumite particularități. În general, dimensiunea companiilor de familie îi aduce pe oameni mai aproape. Însă disponibilitatea angajaților de a propune și implementa schimbarea este scăzută. De cele mai multe ori proprietarul și cei din conducere își exercită prerogativele fără să țină prea mult cont de părerea angajaților. Consecința? Aceștia din urmă se simt descurajați și își pierd motivația de a veni cu idei de îmbunătățire.

Munca în echipă

Chiar dacă aceste companii spun că munca în echipa este esențială, de multe ori nivelul de încredere este scăzut și tocmai coeziunea muncii în echipă este afectată. Lipsa de comunicare și colaborare între diversele funcțiuni ale companiei și chiar la aceleași nivele ierarhice au un impact negativ asupra mediului de lucru. Liantul unei organizații este încrederea și predictibilitea comportamentelor și acțiunilor celor implicați. Siguranța pe care puterea grupului o dă fiecărui angajat în parte conduce la construirea unui cadru de cooperare care generează eficiență în atingerea obiectivelor comune.

Raportarea la timp

Deoarece raportarea angajaților la timp este o altă dimensiune esențială în evaluarea unei culturi organizaționale, în cazul multor afaceri de familie studiile au arătat că orientarea spre trecut sau spre prezent influențează acceptanța schimbării. Deoarece schimbarea înseamnă stabilirea viitorului dorit ca să escaladezi provocările din prezent, concentrarea atenției asupra a ceea ce a fost dă percepția unei lipse pe plan strategic, creează incertitudine, naște comportamente disfuncționale.

Potențiale soluții 

• Oferirea posibilității angajaților, clienților și furnizorilor de a contribui cu idei care să îmbunătățească politicile și procedurile de lucru.
• Forumurile interne pentru angajați și implementarea sondajelor privind calitatea relațiilor cu clienții și satisfacția furnizorilor sunt foarte utile.
• Organizarea unui grup de management strategic care să se întâlnească săptămânal pentru a discuta provocările de afaceri, pentru a coordona activitățile dintre funcțiuni cu scopul de a construi încredere și coeziune.
• Stabilirea viziunii companiei și declarației de misiune, cu participarea managementului fiecărei funcțiuni, pentru a încuraja un sentiment de apartenență.
• Realizarea unui panou cu fotografiile companiei din primii ani ajută angajații să cunoască istoria și longevitatea companiei și încurajează muncă în echipă între colegi.

În concluzie

Îmbunătățirile organizaționale sunt puțin probabile fără schimbarea culturii companiei. Dar schimbarea culturii este de durată, necesită intervenții continue și este fie prea costisitoare, fie prea consumatoare de timp. De aceea realizarea schimbărilor structurale necesare poate servi drept intervenție inițială pentru schimbarea culturii. Îmbunătățirea colaborării, în special în rândul echipei de conducere, creează posibilitatea unui dialog continuu între toți colegii și netezește calea ca acest comportament să fie întegrat în relațiile lor de lucru. La fel, socializarea poate aduce un angajament față de valorile organizaționale și poate încuraja o mentalitate orientată spre lucrul în echipă. Schimbarea culturii este un elefant ce se consumă în doze mici.

* * *

Despre PKF Finconta

De peste 23 de ani, PKF Finconta este una dintre principalele 10 firme de servicii profesionale din România. Ca membri ai PKF International Ltd. suntem parte dintr-o rețea internațională de firme independente din punct de vedere legal, care oferă consultanță și audit oriunde în lume.Grupul PKF Finconta este format din patru societăți cu capital românesc: PKF Finconta, PKF Finconta Consultanță, PKF Finconta HR și Finconta Consulting SPRL, membre ale organismelor profesionale naționale CECCAR, CAFR, CCFR și UNPIR. Prin intermediul acestora oferim servicii de audit financiar, analiză financiară corporativă, consultanță fiscală, întocmirea dosarului prețurilor de transfer, servicii de contabilitate, salarizare, resurse umane, insolvență, auditarea fondurilor nerambursabile și due diligence de achiziții.

Pierderile energetice sunt de multe ori necunoscute și necuantificate în companii din numeroase domenii de activitate. Chiar dacă managerii știu că au pierderi energetice pe fluxul de producție sau în alte zone ale companiei (de exemplu spații de depozitare, parcări  sau birouri), unii dintre aceștia nu au o imagine clară a valorii acestor pierderi și nici asupra metodelor prin care pot fi reduse.

De fapt, în funcție de mărimea companiei și a facilităților pe care le utilizează, managerii pot lucra cu specialiști în eficientizare energetică și reduce semnificativ pierderile în fiecare lună. Acționând în cunoștință de cauză, în urma consilierii primite de la experți, măsurând și cuantificând permanent, se pot lua măsuri pentru a crește eficiența energetică și a reduce pierderile de energie pe termen scurt, mediu și pe termen lung.

1. Faceți un audit energetic și apoi un plan de implementare a măsurilor propuse

Auditul energetic este cel mai bun punct de plecare, deoarece specialiștii care vor realiza acest audit, vor face o radiografie a tuturor departamentelor și facilităților din companie și vă vor arăta care sunt zonele în care trebuie luate măsuri, tipul și magnitudinea acestora, dar și rezultatele ce pot fi obținute. Când vine vorba de costurile și consumul de energie al afacerii, realizarea unui audit energetic este, într-adevăr, decizia cea mai bună. Rezultatele vă vor aduce informații care vă vor da o mare claritate și veți putea decide, împreună cu consultanții de specialitate, etapizarea implementării măsurilor prin care să creșteți eficiența energetică și unde puteți opri sau reduce pierderile energetice. Împărțiți măsurile în măsuri fără costuri de implemetare, cu costuri reduse și cu investiții semnificative. Ordinea este dată de costurile asociate și de rezultatele aferente fiecărei metode.

2. Introduceți un sistem de contorizare inteligentă a utilităților

Măsurați și monitorizați consumul utlitătilor pe perioade timp îndelungat, pentru a putea obtine un tipar de consum al companiei. Prin monitorizarea grupelor mari de consumatori se va putea genera o linie de consum mediu (baseline). Odată identificat acest baseline vor fi ușor de evidențiat pierderile și printr-o monitorizare continuă, se vor putea lua măsuri de remediere imediate. În cazul contorizării clasice este foarte dificil, aproape imposibil, de identificat momentul apariției depășirilor de consum și exact în ce zonă, informațiile fiind doar la nivel de contor general și la o lună după consumul efectiv. Doar printr-o contorizare detaliată și continuă, tip smart metering, puteți identifica apariția pierderilor și urmări încadrarea în regimul eficient de consum, deoarece dacă nu măsori, nu poți reduce!

3. Verificați buna funcționare a sistemelor HVAC

Este foarte important să realizați un audit al instalației HVAC – boilere, chilere, ventilație – deoarece peste 50 la sută din consumul energetic al unei clădirii aparține zonei HVAC (dar variază în funcție de tipul/destinația clădirii și de vechimea acesteia). Implementați apoi măsurile rezultate din auditul HVAC și aveți în vedere utilizarea de termostate programabile, înlocuirea izolațiilor deteriorate, realizarea unor automatizări locale, schimbarea filtrelor colmatate, verificarea randamentelor chilerelor, boilerelor, etc. Dacă aveți pompe defecte, este important să analizați din punct de vedere economic care este costul cu repararea pompelor clasice comparativ cu înlocuirea lor cu pompe noi cu convertizor de turație, mult mai eficiente energetic. De asemenea, asigurați-vă că zonele din fața tuturor grilelor de ventilație nu sunt blocate de mobilier sau cu improvizații din hârtie. Este necesară, în medie, o cantitate de energie mai mare cu peste 25% pentru a distribui aerul în cazul în care grilele sunt blocate sau filtrele colmatate.

4. Introduceți un sistem de control al iluminatului și/sau iluminat cu LED, acolo unde eficiența economică justifică această măsură

Aceasta este o zonă de avut în vedere încă de la început deoarece fiecare economie mică făcută într-o mulțime de locuri poate aduce un rezultat important. Înlocuirea unui singur bec de 60 de wați cu un bec de 18 wați eficient din punct de vedere energetic, care funcționează 10 ore pe zi, poate economisi cu ușurință 5-6 lei sau mai mult în fiecare lună. Multiplicați această economie pentru un an întreg și cu sutele sau miile de becuri din companie și vorbim despre o valoare demnă de luat în seamă. Becurile eficiente din punct de vedere energetic sunt o modalitate inteligentă de a reduce factura electrică pe termen scurt, însă au un cost de achiziție mai ridicat și vor amortiza investiția într-un timp scurt doar în cazul unei folosiri intensive de peste 10 ore/zi.  Becurile LED utilizează cu cca. 75% mai puțină energie și pot dura 50 de ori mai mult decât becurile cu incandescență. Este foarte util să utilizați senzori de ocupare, de prezență și funcții de dimmimg în zona de iluminat. Căutați să utilizați cât mai mult iluminatul natural și instalați sisteme de automate de pornire a iluminatului în spații unde traficul este ocazional.

5. Stabiliți programe de funcționare pentru echipamentele principale din companie și introduceți elemente de tipul BMS și IoT, acolo unde eficiența economică o justifică

Acest lucru poate părea evident, dar ați fi surprinși de cât de multe companii nu au o astfel de măsură implementată. În spațiile de birouri computerele, monitoarele, imprimantele consumă și când sunt neutilizate, după ce angajații au plecat și le-au lăsat pornite. Dacă sunt oprite complet peste noapte, nu veți plăti pentru electricitatea pentru utilizarea în regim stand-by. În depozite și spații de producție este foarte important ca operatorii echipamentelor să cunoască modul specific de închidere / deschidere ale acestora și să respecte programele de funcționare afișate în locuri vizibile. Odată stabilit un orar de funcționare al echipamentelor, se pot  introduce programatoare orare sau automatizări locale în funcție de prezentă. De asemenea, la achiziția sau înlocuirea de echipamente, țineți cont de eficiența energetică a acestora și de clasa lor energetică.

Un pas avansat din aceeași categorie o reprezintă introducerea elementelor de monitorizare si control centralizat de tip BMS (Building Management System). Sistemele BMS sunt esențiale pentru managementul instalațiilor clădirilor de birouri, hotelurilor, spitalelor, spațiilor logistice sau de producție. Informațiile pe care le oferă în timp real, capacitatea predictivă, alertele pe care le arată atunci când apar avarii sau regimuri de funcționare neconforme, fac din această investiție un punct important de pe lista managerilor acestor facilități.

Pe de altă parte, inserarea protocoalelor de internet în sistemele de management a făcut posibilă monitorizarea și controlul de la distanță al instalațiilor clădirilor. Astfel, pe langă capacitatea de a montoriza în timp real și cu mare precizie consumul de energie, sistemele BMS pot monitoriza și controla: instalațiile de încălzire, ventilare și climatizare (temperatură, umiditate, CO2), instalațiile de alimentare cu apă, instalațiile electrice (nivel de iluminat, alimentare echipamente electrice – TGD, producție de energie electrică – grupuri generatoare) și pompe. Dincolo de identificarea echipamentelor defecte și monitorizarea condițiilor climatice interioare și exterioare, ele pot fi conectate și pentru monitorizarea sistemelor audio-video, sistemelor de securitate și  sistemelor de detecție incendiu.

Măsuri suplimentare care fac diferența în reducerea pierderilor energetice:

• Desemnarea unei echipe interne responsabile de managementul energetic – Nominalizați responsabili și acordați-le un bonus în funcție de rezultatele obținute.
• Colaborarea cu o firmă specializată de eficiență energetică – Vă va finanța și implementa toate aceste măsuri din economia de energie realizată. Acesta este modelul pe care îl susținem ca fiind oportun pentru atingerea unor rezultate optime într-un timp scurt și cu eficiența economică cea mai bună.

Autor: Lucian Anghel, Fondator și CEO, Timepal Romania si Facilities Management Services

* * *

Despre EnergyPal

Fondatorul brandului EnergyPal, dipl.ing. Lucian Anghel, are experiență în operarea și mentenanța clădirilor însumând  peste 3.000.000 mp în România. Experiența acumulată în decursul a 15 ani de facility management a condus la realizarea conceptului EnergyPal de eficiență energetică, prin care clienții beneficiază de cele mai eficiente soluții de reducere a costurilor de operare a clădirilor. Echipa EnergyPal este constituită din personal cu experiență de peste 8 ani în facility management și asistență tehnică. Personalul este specializat în domeniile: smart metering, HVAC (instalații termice și de climatizare), automatizări, izolații, luminotehnică, mentenanță preventivă și predictivă. Soluțiile și tehnologiile folosite au ca rezultat reducerea costurilor de operare ale beneficiarilor, ceea ce permite finanțarea soluțiilor din economiile realizate. Aflați mai multe despre noi pe: www.energypal.ro.

Conform studiului „Evoluția afacerilor din România în 2018” lansat azi de Valoria, 75% dintre companii, față de 84% la începutul anului, spun că vor avea o cifră de afaceri în creștere în acest an. Mai mult, 40% dintre companii, față de 24% anterior, spun că vor menține același număr de angajați, iar 29%, față de 17% la începutul anului 2018, spun că nu vor crește salariile.

„La fiecare ediție a cercetării Evoluția afacerilor din România întrebăm decidenții despre creșterea prognozată a cifrei de afaceri, profitului, investițiilor, nivelului salariilor în primul semestru și validăm consecvența perspectivei lor în semestrul al doilea. Ediția semestrului doi 2018 arată că alterarea sentimentului de business continuă. Datele comparative cu primul semestru al anului 2018 demostrează această evoluție. Pentru majoritatea respondenților evoluția cifrei de afaceri și profitului se ajustează negativ. Apetitul pentru investiții a continuat, de asemenea, să se erodeze. Oportunitățile anului 2018 – creșterea economică, a consumului și exportului – sunt contrabalansate de provocările deficitului forței de muncă, productivității scăzute și creșterii costurilor”, spune Constantin Măgdălina, Expert Tendințe și Tehnologii Emergente, co-autor al cercetării.

Evoluția cifrei de afaceri

Față ediția de la începutul anului 2018, perspectiva de creștere a companiilor continuă să fie conservatoare. În semestrul al doilea vedem o scădere de 9pp (puncte procentuale) a companiilor care se așteaptă la cifre de afaceri mai mari cu 5%-10%, dar și o creștere de 5pp a celor care prognozează o cifră de afaceri mai mică cu -10%-20%, urmată de o creștere de 6pp a celor care se așteaptă la o cifră de afaceri mai mică cu 5%-10% în acest an. La nivel de industrii, cea mai mare creștere a cifrei de afaceri de 20%-30% este previzionată de 20% dintre firmele de IT, 18% dintre firmele din producția industrială și de 14% dintre firmele din comerț.

Evoluția profitului

Previziunile privind evoluția profitului din a doua jumătate al anului 2018 sunt mai pesimiste decât cele de la începutul anului. Deși 16% dintre companii (față de 14% anterior) se așteaptă ca profitul lor să crească cu 10%-20% în acest an, vedem scăderi de 9pp și 5pp pe palierele 1%-5% și respectiv 5%-10%. De asemenea crește de la 12% la 30% procentul companiior care spun că profitul lor va fi mai mic în 2018. Cea mai importantă creștere a profitului, de peste 30%, o preconizează 30% dintre firmele din IT, urmate de 15% din producția industrială și 13% construcți și imobiliare care preconizează creșteri de 20-30%.

Evoluția investițiilor

Conform rezultatelor cercetării, în al doilea semestru din 2018, 27% dintre companii spun că nu vor crește investițiile, față de numai 18% în primul semestru. Observăm, de asemenea, că 49% dintre firme vor să își crească investițiile cu 1%-10% față de 46% anterior, în timp ce doar 10% dintre companii spun că vor crește investițiile cu 20% până la peste 30% în semestrul al doilea din 2018, comparativ cu 15% la începutul anului. Cele mai multe firme din agricultură și alimentație (33%) spun că vor crește investițiile cu 5%-10% în acest an, urmate de 31% din producție industrială și 30% dintre firnele de IT.

„Cercetarea Evoluția afacerilor din România este instrument de dialog cu mediul de business din România. Rezultatele acestei cercetări surprind dinamica percepției executivilor de top prin adăugarea rezultatelor fiecărei ediții. În semestrul al doilea al anului 2018 constatăm pierderea încrederii că principalii indicatori de business vor avea o evoluție favorabilă. Cu unele excepții, industrii precum producție industrială, IT, comerț, servicii, agricultură, se aliniază tendinței generale. Încrederea în evoluțiile favorabile scade în a doua jumătate a anului 2018. În acest an pariul companiilor pe creșterea cifrei de afaceri, profitului, sau investițiilor se face pe mize mai mici”, spune Elena Badea, Managing Director, Valoria.

Evoluția numărului de angajați

La cercetarea din a doua jumătate a anului 2018, 40% dintre companiile din România spun că nu se așteaptă la nici o creștere a numărului de angajați în acest an, față de 24% la începutul anului. În același timp, doar 43% dintre companii față de 63% anterior spun că se așteaptă ca personalul lor să crească în acest an. Mai mult, 17% dintre companii se așteaptă ca numărul lor de angajați să scadă în in semestrul a doilea din 2018, față de 13% în primul semestrul.

La nivel de industrii, 31% dintre firmele de producție industrială, 29% servicii profesionale, 28% comerț retail și en-gross, 17% din industria de agricultură și alimentație spun că vor crește numărul de angajați între 1-5% în 2018.

Evoluția nivelului salariilor

Dacă la începutul anului 2018, 17% dintre companii spuneau că nu vor face creșteri salariale, în semestrul al doilea procentul crește la 29%. Scade cu 4pp procentul companiior care spun că măresc salariile cu 1%-5% în 2018, față de cercetarea din semestrul anterior. Ajustările se regăsesc și la companiile care se așteaptă ca salariile să crească cu 5%-10% (-6pp) și la cele care se așteaptă la creșteri salariale de 10%-20% (-4pp). Industriile care estimează creșteri ale salariilor sunt următoarele: 23% dintre firmele din producție industrială vizează creșteri de 10-20%, 22% dintre firmele de IT vizează creșteri de 10-20% și 20% dintre firmele din industria de agricultură și alimentație vizează creșteri de 10-20%.

Top 5 provocări și oportunități

Cele mai importante provocări pentru companii, conform răspunsurilor la cercetarea din a doua parte a anului 2018 comparativ cu prima jumătate a anului, sunt următoarele: lipsa forței de muncă (61% vs 59%), creșterea productivității (48% vs 37%), creșterea costurilor (41% vs 21%), motivarea salariaților (37% vs 25%) și schimbările din domeniul fiscal (21% vs 62%),

Cele mai importante oportunități pentru companii, conform rezultatelor cercetării din a doua parte a anului 2018 comparativ cu prima jumătate a anului, sunt următoarele: creșterea economică (60% vs 72%), creșterea consumului (69%), creșterea exporturilor și deschiderea altor piețe (45% vs 52%), digitalizarea și oportunitățile din online  (40% vs 41%) și accesarea fondurilor europene și a finanțărilor pentru IMM-uri (29% vs 36%)..

* * *

Despre studiu

Studiul Valoria privind percepţia managerilor asupra evoluției mediului de afaceri românesc în a doua parte a anului 2018 are la bază un chestionar care analizează percepţiile a 329 executivi de top provenind din companii cu activitate în diverse industrii. Chestionarul a fost aplicat în perioada 28 august – 28 septembrie 2018. 4% dintre respondenți provin din companii cu cifra de afaceri mai mare de 100 de milioane EUR, 5% din companii cu cifră de afaceri între 50-100 milioane EUR, 11% cu cifra de afaceri între 10-50 milioane EUR, 31% cu cifra de afaceri între 1-10 milioane EUR și 49% sub 1 milion de EUR cifră de afaceri. 44% dintre respondenți au funcția de CEO/Președinte/Director General.

Despre Valoria

Valoria Business Solutions este o companie de consultanță, training, și coaching. Misiunea companiei este aceea de a transforma în valoare potențialul echipelor și organizațiilor. Competența, încrederea, inovația și pasiunea sunt valorile pe care le susținem prin tot ceea ce facem. Credem în oameni și în aspirația lor de împlinire personală și profesională și în dorința lor de a-și accelera potențialul. Aflați mai multe despre noi pe: www.valoria.ro.

Fiecare organizație are nevoie de echipe prin care să obțină rezultate în mod predictibil, repetabil, scalabil și a căror generare să aducă un sentiment de împlinire membrilor echipei. Dacă primele trei cerințe (predictibilitate, repetitivitate și scalabilitate) pot fi puse în practică cu ajutorul managerilor, cea de-a treia cerință trece în teritoriul liderilor.

Chiar dacă, atât actul de management cât și cel de conducere, sunt realizate prin comunicare, există un ingredient care face diferența în ambele situații și care este esențial pentru construirea echipelor performante. Care e acesta?

Înainte de a numi acest ingredient esențial, este bine să vedem care sunt caracteristicile echipelor performante, așa cum sunt descrise de numeroase studii realizate de mari firme de consultanță:

• Echipa are o misiune comună, iar competențele de specialitate ale membrilor echipei sunt complementare. Diversitatea cognitivă contează foarte mult.
• Focusul este pe 3-5 abilități care sunt deja la nivel foarte ridicat în echipă și creează rezultate excelente.
• Fiecare membru al echipei contribuie cu tot ce are mai bun la reușita proiectelor.
• Feedback-ul este unul în timp real și are rolul de a genera performanță, nu frustrare.
• Membrii echipei acționează cu un mindset de creștere a echipei, dar și a fiecăruia dintre ei.

Așadar, care este ingredientul esențial pentru a contrui echipe performante? Răspunsul clar este ÎNCREDEREA.

Încrederea este o valoare. Pentru a fi prezentă în viața de zi cu zi a organizației are nevoie să fie ”tradusă” în acțiuni care apoi să ajungă să fie parte, în mod natural și firesc, din activitatea fiecărui membru al echipei. Aceasta este misiunea liderilor. 

Iată care sunt acțiunile pe care le poate lua în considerare un lider pentru a aduce la viață această misiune legată de ÎNCREDERE.

• Fiți un model: Încrederea are nevoie de campioni, membri ai echipei care exprimă în mod constant această valoare în tot ceea ce fac. Fiți primul care construiește încrederea în interiorul echipei demonstrând că este o valoare importantă, la care țineți și pe care o apreciați. Nu vă înconjurați de “yes-men”. Acceptați diversitatea chiar dacă este dificil de a lucra cu oameni cu preferințe cognitive diferite de cele personale.
• Fiți exacți: Oamenii vă vor urma în demersul construirii încrederii dacă văd că faceți din acest demers o promisiune executată și livrată. La timp. Cu precizie. Aveți grijă să nu folosiți standarde duble.
• Implicați-vă: Ca lider aveți posibilitatea de a construi încredere prin cultivarea unui mod colaborativ și deschis de lucru. Implicați toți colegii și generați momente de consultare orientate spre rezultate cu aceștia pentru a construi încrederea. Luați în considerare și părerile care par periferice. Aduceți în același spațiu ideile contrare. Dezbaterea de idei are doi dușmani: evitarea tensiunilor și a perspectivelor diverse, pe de o parte, și, pe de altă parte, personalizarea conflictului. Prin implicare, ascultați păreri și argumente diverse și dați direcția către dezbaterea de idei. După dezbatere, este necesară susținerea concluziei; echipa are nevoie de o direcție acceptată.
• Fiți buni ascultători: Țineți cont de faptul că aveți și colegi în echipă care vor renunța să vă acorde încredere dacă vor vedea că sunteți un lider care vorbește tot timpul sau care întrerupe. Fiți buni ascultători și creați un spațiu pentru contribuția tuturor.
• Nu mizați pe competitivitate: Numeroase studii arată că cele mai bune performanțe sunt obținute de echipe care lucrează colaborativ nu competitiv. S-a stabilit științific că această abordare creează un mediu de lucru propice dezvoltării potențialului tuturor colegilor. Faceți o încercare deliberată de a construi un mediu de lucru colaborativ împreună cu membrii echipei. În plus, nu mizați doar pe capacitătile personale ca argument suprem deoarece riscați să fiți lăsat să vă descurcați singur.
• Stabiliți obiective provocatoare: Pentru a duce echipele la performanță este bine să stabilim pentru acestea obiective semnificative și provocatoare. Discutați împreună cu colegii și aliniați aceste obiective cu viziunea de dezvoltare a companiei. Apoi provocați-le gândirea și încurajați-i să vină cu planuri de acțiune pentru a atinge aceste obiective.
• Comunicați-vă viziunea: Oamenii au nevoie să înțeleagă imaginea de ansamblu, viziunea și misiunea companiei, știind că ceea ce au de realizat înseamnă ceva semnificativ într-un sens mai larg. De aceea este important să le comunicați viziunea pe care o aveți pentru viitorul companiei și să le explicați cum sunt ei o parte importantă din acest viitor.
• Mențineți focusul și direcția: Claritatea și concentrarea sunt esențiale pentru un lider, iar membrii echipei au nevoie să știe că le puteți menține pe termen lung. Asigurați-vă că ați comunicat rațiunea în spatele fiecărei schimbări și încadrați schimbările în contextul mai larg dat de viziunea pentru viitorul dorit al companiei.
• Pregătiți-vă pentru schimbare: Afacerea este în continuă schimbare, ceea ce înseamnă că schimbarea este inevitabilă. În acest context, încrederea este construită atunci când se produce o schimbare pozitivă și când membrii echipei au ocazia să-și transmită ideile și au posibilitatea de a contribui la schimbare.

Cei care au rol de lideri în organizațiile lor, fie ca director general sau ca antreprenor, își pot antrena abilitățile de lideri la workshopul Inside-Out. Limbajul Emergenetics de obținere a rezultatelor, organizat de Valoria în data de 18 octombrie 2018. Workshopul are la bază un instrument științific – profilul Emergenetics al fiecărui participant – și relevă modul în care fiecare dintre cursanți preferă să gândească și să se comporte. Atributele individuale sunt reprezentate într-un raport clar, într-un cod al culorilor, ceea ce îl face memorabil și aplicabil imediat. Apoi se crează contexte în care participanții cu profile asemănătoare sau diferite interacționează pentru observa care sunt preferințele/blocajele pe care le au și pentru a descoperi ce au de făcut pentru a obține focus, claritate și o calitate mai mare a deciziilor lor ca lideri.

Autor: George Agafiței, Strategy Designer & Innovation Catalyst, Certificate Associate Emergenetics®

* * *

Despre autor

George Agafiței are o experiență de peste 20 de ani în susținerea dezvoltării potențialului oamenilor, inițial ca angajat în companii mari (BRD, ProTV, Arthur Andersen) și apoi, din 2006, pe cont propriu ca freelancer. George Agafiței are o educație formală în psihologie și administrarea afacerii, cu accent pe dezvoltarea leadershipului și a modelelor de afaceri. În plus, a parcurs diverse stagii de pregătire în România, Elveția și Olanda. Este acreditat în utilizarea profilului Emergenetics® și a simulării de afaceri DiG (Discovery/Innovation/Growth).

Despre Valoria

Valoria Business Solutions este o companie de consultanță, training, și coaching. Misiunea companiei este aceea de a transforma în valoare potențialul echipelor și organizațiilor. Competența, încrederea, inovația și pasiunea sunt valorile pe care le susținem prin tot ceea ce facem. Credem în oameni și în aspirația lor de împlinire personală și profesională și în dorința lor de a-și accelera potențialul. Aflați mai multe despre noi pe: www.valoria.ro

Leadership-ul nu este un joc cu suma nulă. Leadership-ul este o artă, un exercițiu de voință și, de ce nu, un pariu cu tine însuți pentru a aduce la viață un potențial favorabil, chiar și în situațiile cele mai dificile. Nu este despre ”uitați-vă la mine și luați aminte”, ci despre construirea împreună a viitorului dorit. Este despre responsabilitate și curaj în asumarea rezultatelor, este despre respectul față de oameni, față de echipa cu care traversezi momentele dificile sau din viața unei organizații.

Responsabilizarea angajaților prin self-leadership

Când vine vorba despre modelele de leadership din companii, o direcție tot mai clară este responsabilizarea fiecărui angajat pe fiecare nivel ierarhic prin self-leadership. Tranziția la o organizație a viitorului se face prin încurajarea inițiativei și mecanismelor de auto-reglare în toată compania. Cu alte cuvinte cedarea treptată a controlului la fiecare nivel de conducere și preluarea unor responsabilități, în mod relevant de fiecare angajat în parte, la celelalte niveluri ierarhice. Numai că aceste intenții sunt ușor de spus, greu de implementat.

Depășirea promovărilor bazate pe conformitate

Fiecare nou pas în carieră pune angajatul într-un nou context. Ori de câte ori schimbă angajatorul, noul angajament presupune subordonare față de noua conducere, loialitate și uneori sacrificii în schimbul securității locului de muncă, recunoașterii profesionale și recompenselor tangibile și intangibile.

Promovarea este o promisiune și uneori chiar un motiv puternic să lucrezi într-o organizație mare. Numai că această promovare cere aprobarea unui superior. Aprobarea acestuia determină comportamentele acceptate și recompensate de către acesta. În aceste condiții se naște o relație de dependență, când angajatul își ajustează ce spune și ce face ca o strategie de supraviețuire, acceptare și promovare.

Trecerea de la conformitate la sens, integritate și curaj

Dacă leadership-ul înseamnă curaj, atunci cum îl reconciliezi cu conformitatea? Dilema se complică și mai tare atunci când „conformitatea ca strategie de promovare” intră în coliziune cu căutarea sensului activității pe care o faci. Dacă libertatea de a gândi autonom, viziunea despre ce lucrezi și pasiunea cu care o faci sunt incompatibile cu siguranța locului de muncă și promovarea atunci trebuie să faci o alegere. Alegerea pe care o faci determină natura și anvergura leadeship-ului pe care îl promovezi.

Când angajații sunt provocați să depășească această dilemă schimbarea nu mai eșueză, iar câteva dintre cele mai des întâlnite comportamente care dispar sunt următoarele:

1. Angajații nu mai sunt preocupați exclusiv de modul în care fac ceea ce fac. Ei au curajul să facă lucrurile corecte.
2. Managerii nu mai fac micro-management, chiar dacă intenția lor era de a responsabiliza, și își depășesc nevoia de control.
3. Oamenii nu mai evită conflictul pentru că nu vor să-și pericliteze promovarea și spun care sunt problemele reale ce trebuie abordate.
4. Oamenii nu mai spun în ședințe ceea ce se așteaptă de la ei, pentru ca apoi să aibă conversațiile adevărate în pauză, la cafea.
5. Angajații nu se mai așteaptă ca top managementul să aibă toate răspunsurile și să organizeze procesele – astfel încât să nu fie ei nevoiți s-o facă.

Până la urmă, reprezentările noastre de siguranță și sens depind de harta noastră identitară. De aceea atunci când gândești ca un lider și vrei să schimbi o organizație de la o structură ierarhică cu reflexe autocratice la una bazată pe consultare participativă cu colegii e bine să-ți identifici fricile aduse de o asemenea de schimbare, să ți le asumi și să fii pregătit să le învingi. Dacă faci diferența între temerile percepute și riscurile reale, ai găsit calea de rezolvare a acestei dileme.

Autor: Florentina Șușnea, Managing Partner, PKF Finconta

* * *

Despre PKF Finconta

De peste 23 de ani, PKF Finconta este una dintre principalele 10 firme de servicii profesionale din România. Ca membri ai PKF International Ltd. suntem parte dintr-o rețea internațională de firme independente din punct de vedere legal, care oferă consultanță și audit oriunde în lume.Grupul PKF Finconta este format din patru societăți cu capital românesc: PKF Finconta, PKF Finconta Consultanță, PKF Finconta HR și Finconta Consulting SPRL, membre ale organismelor profesionale naționale CECCAR, CAFR, CCFR și UNPIR. Prin intermediul acestora oferim servicii de audit financiar, analiză financiară corporativă, consultanță fiscală, întocmirea dosarului prețurilor de transfer, servicii de contabilitate, salarizare, resurse umane, insolvență, auditarea fondurilor nerambursabile și due diligence de achiziții.

“Fac ce-mi spui dacă recunoști cine sunt”. Acesta pare să fie motto-ul după care se ghidează nouă generație de angajați. Cei născuți după 1980 și consacrați în literatura de business drept Generația Y, sau millenials, au trăit liberi de prejudecăți ierarhice și sunt motivați de recunoașterea muncii lor. În topul elementelor care îi motivează cel mai mult este stilul de management. Recunoașterea individuală a muncii lor îi definește ca persoane și în calitatea lor de contributori.

Obișnuiți ai tehnologiei, cei din generația millenials au așteptări de la manageri și își doresc ca feedback-ul pe care îl obțin de la aceștia să fie similar cu cel de la dispozitivele folosite: personalizat și instant, chiar în urma acțiunilor lor.

Stau foarte mult conectați și par să dezvolte comportamente ce îmbină nevoia de socializare și de distracție, cu nevoia de sens în ceea ce fac. Iar această nevoie de conectare și sens îi face neînțeleși pentru generația managerilor formați într-un alt context și într-o altă școală de gândire, pentru care a fi responsabil înseamnă a fi sobru și neinterogativ.

Millenials vorbesc la persoana întâi singular și la diateză activă, ceea ce-i face să pară desprinși dintr-un selfie la locul de muncă. De fapt, ei vor recunoaștere din partea managerilor, într-o lume monotonă a angajaților care fac în mod repetitiv aceeași activitate.

Pentru această generație, crearea unui mediu motivant de lucru este un aspect este foarte important. Prin urmare, pentru a crește coeficientul de motivație pentru Generația Y, managerii trebuie să-i provoace pe acești angajați, să-i implice în activități și proiecte cât mai diverse și să fie deschiși la ideile și propunerile venite din partea lor.

Tinerii Generației Y sunt motivați de libertatea de a lucra după cum le place, având în permanență în vizor obiectivul fixat de manager. Ei nu vor un manager care să le sufle în ceafă și să le spună secundă de secundă ce au de făcut, ci preferă un feedback periodic, care să valideze că sunt pe direcția bună.

În versiunea lor, managerul direct este mai degrabă un antrenor de talente de la care vor să știe dacă au lucrat bine sau nu. Iar dacă se întâmplă ca managerul să nu fie mulțumit de calitatea muncii lor, acesta are libertatea să îi pregătească profesional și să-i motiveze să performeze la adevăratul lor potențial.

Din cauza capacității lor reduse de a se concentra, millenialii au nevoie să fie motivați și recompensați imediat.

Astfel, pentru o facilă integrare în companie și pentru asigurarea transferului de experiență, o soluție ar fi ca managerii să creeze rețele interne de mentorat. În acest fel, tinerii din Generația Y vor primi sfaturi și consiliere pentru a performa în noul mediu de lucru. În plus, prin mentorat, ei capătă o direcție care îi orientează către un scop al muncii pe care o fac. De aceea, un factor important în managementul relației cu tinerii din această generație este comunicarea eficientă. Dacă își extrag semnificație din munca pe care o prestează, atunci ei vor fi motivați și deschiși să fie ghidați de către mentori.

Este esențial ca managerii să înțeleagă că cei din Generația Y doresc să se educe continuu și să învețe de la colegii lor. Acești tineri caută sarcini provocatoare și au o dorință de a câștiga cunoștințe prin colaborarea cu cei din jur.

Autor: Alina Făniță, CEO, PKF Finconta

* * *

Despre PKF Finconta

De peste 23 de ani, PKF Finconta este una dintre principalele 10 firme de servicii profesionale din România. Ca membri ai PKF International Ltd. suntem parte dintr-o rețea internațională de firme independente din punct de vedere legal, care oferă consultanță și audit oriunde în lume.Grupul PKF Finconta este format din patru societăți cu capital românesc: PKF Finconta, PKF Finconta Consultanță, PKF Finconta HR și Finconta Consulting SPRL, membre ale organismelor profesionale naționale CECCAR, CAFR, CCFR și UNPIR. Prin intermediul acestora oferim servicii de audit financiar, analiză financiară corporativă, consultanță fiscală, întocmirea dosarului prețurilor de transfer, servicii de contabilitate, salarizare, resurse umane, insolvență, auditarea fondurilor nerambursabile și due diligence de achiziții.

Conform studiului „Barometrul digitalizării 2018”, realizat de Valoria în colaborare cu Doingbusiness.ro, în aproape 6 din 10 companii (59%) nu există la nivelul conducerii de top suficiente cunoștințe și expertiză pentru ca managerii să evalueze și să dezvolte un model de afacere digital. În companiile puternic influențate de digitalizare procentul celor care consideră că managerii lor au această expertiză este de 55%, dar scade la 22%-23% în cazul celor mediu și puțin influențate de digitalizare.

„Pe măsură ce avansează tehnologia, implicațiile asupra companiilor sunt tot mai evidente: start-up-uri ce cunosc o creștere exponențială de dezvoltare devin liderii globali, consumul digital reconfigurează abordări tradiționale ale consumatorului, apare un nou tip de angajat și piața muncii se transformă rapid. Barometrul digitalizării este studiul care arată efectul transformator al digitalizării asupra companiilor din România. Comparativ cu ediția 2017, rezultatele de anul acesta indică o accelerare a procesului de digitalizare în randul companiilor din România. Clasificarea companiilor pe nivele de maturitate, identificarea obstacolelor cu care acestea se confruntă, produsele/serviciile digitale pe care plănuiesc să le adopte și măsurarea impactului digitalizării asupra cifrei de afaceri, profitului, numărului de angajați sau valorii companiei fac din Barometrul digitalizării un studiu de referință”, spune Constantin Măgdălina, Expert Tendințe și Tehnologii Emergente, co-autor al cercetării.

47% dintre companii spun că au fost foarte influențate de digitalizare

În România, 47% dintre companii în anul 2018 față de 35% cu un an înainte, spun că digitalizarea a avut deja o influență mare asupra lor și doar 2%, față de 7% în studiul anterior, spun că nu a avut nici o influență.

În 2018, 53% dintre companii, față de 31% în 2017, spun că sunt încrezătoare în legătură cu digitalizarea deoarece au cunoștințele necesare pentru a naviga acest proces. Pe de altă parte, 47% au dificultăți, în continuare, legate de transformarea digitală. Dintre acestea 28% sunt (oarecum) neîncrezătoare că vor valorifica această tendință. Numai 1% dintre companii spun că nu cred că digitalizarea este bună pentru companie.

Este de remarcat faptul că 81% dintre companiile puternic influențate de digitalizare sunt încrezătoare și consideră că au cunoștințele necesare pentru a parcurge acest proces. Pe de altă parte procentele celor oarecum încrezătoare că vor valorifica această tendință sunt în continuare cele mai mari (45%) în rândul companiillor care spun că au fost mediu influențate de digitalizare, aproape la egalitate (44%) cu cele puțin influențate.

29% dintre companii spun că modelele digitale de afaceri le vor transforma industria în 1-3 ani

Dincolo de transformarea la nivelul tehnologiei și a proceselor, cel mai puternic efect transformator pe care îl are digitalizarea este cel la nivelul modelului de business. Astfel în 2018, 25% dintre companiile din România, față de 19% în 2017, consideră că modelele digitale de business au schimbat în foarte mare măsură industriile din care fac parte. De asemenea, procentul companiilor din România care consideră modele digitale de afaceri ca fiind o amenințare crește de la 12% în 2017 la 21% în 2018.

Dacă în anul 2017, 21% dintre companii se așteaptau ca modelele digitale de afaceri să le transforme, în următorii 1-3 ani, în foarte mare măsură industria în care activează, în 2018 procentul acestora crește la 29%. La fel, 39% în 2018 vs. 38% în 2017 spun că modelele digitale de business le vor transforma în mare măsură industria, iar 23% vs. 27% cred că modelele digitale de afaceri le vor afecta doar într-o oarecare măsură industria în următorii 1-3 ani.

Doar 54% dintre companii au facut digitalizarea partea centrală a strategiei de afaceri

Studiul Valoria relevă faptul că doar puțin peste jumătate din companii (54%) au făcut transformarea digitală partea centrală a strategiei lor de afaceri. Pentru companiile cele mai influențate de digitalizare procentul este de 73%, dar procentul scade la 44% în cazul celor mediu influențate și la 22% pentru cele puțin influențate de digitalizare. Concluzia: mai sunt multe de conștientizat și de făcut în firmele active din România pentru a beneficia de digitalizare.

Din păcate, în continuare 62% dintre companii în 2018, față de 67% în 2017, spun că nu au dat responsabilitatea unui lider din conducerea de top a companiei pentru dezvoltarea digitală a afacerii. Consecințele pot consta în întârzieri în legătură cu deciziile strategice, insuficient suport în legătură cu implementarea strategiilor de transformare digitală și ineficiențe în realizarea integrării tehnologice la nivelul întregii companii.

Rezultatele cercetării arată că în 2018, în aproape 6 din 10 companii (59%) nu există la nivelul conducerii de top suficiente cunoștințe și expertiză pentru ca managerii să evalueze și să dezvolte un model de afacere digital. În companiile puternic influențate de digitalizare procentul celor care consideră că managerii lor au această expertiză este de 55% și scade la 22%-23% în cazul celor mediu și puțin influențate de digitalizare.

33% dintre companii spun că au competitori foarte afectați de digitalizare

Cele mai multe companii din România (33%) cred că firmele care le sunt competitori au fost afectate în mare măsură de digitalizare, 14% cred că au competitori afectați în foarte mare măsură, iar 9% că au competitori afectați în mică măsură de digitalizare. Numai 2% cred că cei care le sunt competitori nu au fost afectați deloc de acest fenomen.

În 2018, 71% vs. 67% cu un an înainte dintre companiile puternic influențate de digitalizare consideră ca au competitori afectați și foarte afectați de acest proces. Procentul scade la 33% în 2018 vs. 37% în 2017 în cazul celor mediu influențate și la 17% vs. 15% în cazul celor puțin influențate de digitalizare.

Pe de altă parte, 60% dintre companiile respondente spun că au valorificat digitalizarea pentru a avea un avantaj competitiv. Procentul crește la 78% în cazul companiilor puternic influențate de digitalizare, scade la 52% în cazul celor mediu influențate și la 22% în cazul celor puțim influențate de acest proces transformațional.

Obstacole în procesul de digitalizare

În continuare, principalul obstacol pe care îl văd companiile în calea transformării digitale este chiar percepția pe care o au în acest moment că nu au consumatori digitali (40% în 2018 vs. 55% în 2017). Aceasta indică nevoia pentru o mai bună înțelegere a mecanismelor interacțiunii digitale cu consumatorii, având în vedere că în medie 60% din procesul de cumpărare se derulează online. Pe locul al doilea, 40% dintre companii spun că principalul obstacol sunt costurile prea mari, iar pe locul al treilea 38% dintre companii recunosc chiar propria rezistență la schimbare ca obstacol în calea digitalizării.

În 2018, rezistența la schimbare este văzută ca obstacol de 17% dintre companiile puternic influențate de digitalizare, dar numai pentru 15% și respectiv 14% dintre cele mediu și puțin infliențate de acest proces transformațional. Lipsa competențelor digitale în cadrul managementului are procente care variază de la 10% la companiile puternic influențate, la 12% la cele mediu influențate și apoi la 14% în cazul celor puțin influențate de digitalizare.

Beneficiile procesului de digitalizare

Cele mai importante beneficii cumulate ale integrării procesului de digitalizare în următorii 5 ani sunt: simplificarea proceselor (58% în 2018 vs. 46% în 2017), reducerea costurilor (48% vs. 46%), eficiența operațională crescută (48% vs. 35%), creșterea veniturilor (31% vs. 21%) și măsurarea mai bună a performanțelor companiei (28% vs. 34%). Pe ultimul loc se găsește facilitarea procesului de recrutare și retenție a angajaților (3%).

În 2018, 15% dintre companiile puternic influențate de digitalizare, 18% dintre cele mediu influențate și 16% din cele puțin influențate consideră că digitalizarea va contribui la eficiența operațională a firmei. Companiile care au fost mediu influențate sunt cele care cred cel mai mult că digitalizarea le îmbunătățește procesul decizional cu ajutorul data analytics (10%). Companiile puțin influențate de digitalizare sunt cele care consideră că vor beneficia de simplificarea proceselor (13%), de avantajul competitiv (13%) și de produsele inovative (13%).

„Barometrul digitalizării este singurul studiu comparativ care arată evoluția adoptării digitalizării în rândul companiilor din România. Față de 2017, ediția de anul acesta arată o preocupare pentru creșterea nivelului de digitalizare. Analiza și interpretarea agregată a datelor colectate este completată, în anexă, și de analiza datelor relevante pentru 13 industrii. În cele peste 80 de pagini ale raportului sunt scanate cele mai importante aspecte ale digitalizării pentru orice lider de companie care vrea să afle nivelul digitalizării industriei sale și să tragă concluzii cu valoare de diagnostic referitore la nivelul digitalizării companiei pe care o conduce”, spune Elena Badea, Managing Partner Valoria, co-autoarea studiului.

* * *

Despre studiu

Studiul Valoria sondează percepțiile managerilor și directorilor executivi cu privire la impactul digitalizării asupra companiilor din România. Chestionarul, la care s-au primit 369 de răspunsuri, a fost aplicat în perioada 15 martie – 30 aprilie 2018. În raport se face referire la digitalizare ca folosire a tehnologiei de stocare şi procesare, căutare şi regăsire a informaţiilor între utilizatorii on-line. 5% dintre respondenți provin din companii cu cifra de afaceri mai mare de 100 de milioane EUR, 5% din companii cu cifră de afaceri între 50-100 milioane EUR, 22% din companii cu cifră de afaceri între 10-50 milioane EUR, 41% cu cifra de afaceri între 1-10 milioane EUR și 27% sub 1 milion de EUR cifră de afaceri. 31% dintre respondenți au funcția de CEO / Președinte / Director General, 6% au funcția de Vicepreședinte / Director Executiv, iar 29% sunt Manageri. Acest studiul a fost realizat în colaborare cu echipa Doingbusiness.ro.

Despre Valoria

Valoria Business Solutions este o companie de consultanță, training, și coaching. Misiunea companiei este aceea de a transforma în valoare potențialul echipelor și organizațiilor. Competența, încrederea, inovația și pasiunea sunt valorile pe care le susținem prin tot ceea ce facem. Credem în oameni și în aspirația lor de împlinire personală și profesională și în dorința lor de a-și accelera potențialul. Aflați mai multe despre noi pe: www.valoria.ro.

Nu poate exista leadership fără influență, deoarece influențarea, inclusiv prin puterea exemplului, este modul în care liderii conduc. Există o diferență profundă între leadership și management. Ambele sunt importante în cadrul unei organizații, dar managementul este un proces și poate fi implementat numai pe bază de competențe, pe când leadershipul ține mai mult de auto-cunoaștere, auto-gestionare, auto-dezvoltare.

Sam Walton, antreprenorul care a creat Walmart, spunea că ”liderii fac tot ceea ce ține de ei ca să amplifice încrederea în sine a oamenilor pe care îi conduc, deoarece atunci când oamenii cred în ei înșiși, pot face lucruri uluitoare.” Este unul dintre efectele pozitive pe care liderii le generează în companie cu ajutorul influenței pe care o au asupra colegilor din echipă.

Despre dilema ”manager sau lider?”

Scopul managerilor și al liderilor este de a realiza obiectivele unei organizații. Managerii o fac prin planificare, organizare, structurarea de procese, alocarea de sarcini, monitorizarea și măsurarea rezultatelor. Dar și managerii folosesc influența, deoarece doar o parte din munca managerială nu poate fi realizată doar prin control și prin utilizarea autorității. Atunci când managerii trebuie să creeze mediul în care oamenii să fie motivați, implicați în auto-dezvoltare și să își dorească performanța nu o mai pot face numai prin metode de comandă și control.

Ce așteaptă oamenii?

Oamenii răspund cel mai bine atunci când sunt implicați în procesele de consultare și/sau decizie, lucrează cel mai bine atunci când le sunt ascultate propunerile de îmbunătățire a proceselor. Oamenii din echipă rămân loiali și implicați atunci când se simt respectați, încrezători, bine informați și lucrează într-un mediu în care simt că se dezvoltă continuu. De aceea liderii și managerii excepționali apelează la instrumente de coaching/mentoring și se deschid la nivel emoțional. Lucrează constant cu ei înșiși pentru a oferi cel mai bun exemplu tuturor colegilor din companie.

Cum conduc liderii?

Liderii conduc prin mobilizarea oamenilor în jurul unei viziuni convingătoare a viitorului, inspirându-le să urmeze pașii conducătorului. Ei arată oamenilor ce este posibil și îi motivează să facă aceste posibilități să devină realitate. Liderii inspiră și stimulează membrii grupului, convingându-i să-i urmeze viziunea, acțiunile, ideile. Liderii sunt urmați deoarece:

• Inspiră încredere și credibilitate, dovedind o capacitate extraordinară de a dezvolta relații
• Dovedesc sistematic competență și integritate, fiind modele pentru membrii echipei
• Au o atitudine de valorizare a oamenilor, fiind atenți la aceștia și la problemele lor

Liderii energizează echipa și se concentrează pe oameni, le dau o viziune și un scop pentru contribuția lor în companie, ceea ce conduce la un profund sentiment de împlinire la sfârșiul fiecărei zile de lucru. Liderii conduc prin modelarea modurilor de gândire sau de acțiune ale colegilor, dar și prin încurajarea unor noi modalități de a privi situațiile. În acest mod dau oamenilor curajul de a-și găsi propriul DE CE, ca parte a acelui DE CE al organizației.

În loc de concluzie

În multe cazuri, liderii sunt și managerii, iar managerii, și mulți alți colegi din organizație, sunt și lideri. Arta de a conduce este să știi când să folosești autoritatea și când să folosești influența, când să pui întrebări și când să expui păreri sau să comunici decizii, când să lansezi provocări și când să lauzi comportamente.

Ca antreprenor am condus echipe de câțiva oameni și echipe de sute de oameni. Indiferent de situație sau de dimensiunea echipei, am simțit că modelul meu comportamental, de comunicare, decizional, este evaluat și se transferă în proporții și feluri diferite asupra echipei, fie că am vrut sau nu. De aceea am ales să lucrez constant cu mine pentru a putea transfera cea mai bună versiune a mea, păstrând mereu curajul și dechiderea de a fi totodată autentic și uman.

Autor: Lucian Anghel, Fondator și CEO, EnergyPal-TimePal Romania și FMS

Într-o companie mecanismul luării deciziilor poate fi complicat. Deoarece sunt mai mulți jucători implicați, existența unui regulament este necesară. Guvernanța corporativă este un ansamblu de reguli ale proceselor decizionale prin care companiile sunt manageriate intern și supervizate de Consiliul directorilor cu scopul  protejării intereselor tuturor utilizatorilor externi și interni (stakeholderi). Prin emiterea si implementarea  regulilor și procedurilor de luare a deciziilor, guvernanța corporativă repartizează totodată drepturile și responsabilitățile fiecăruia dintre cei implicați.

Dacă acceptăm că guvernanța corporativă înseamnă, în fapt, conducerea companiei cu toate componetele ei interne integrate managementului riscului și managementului financiar și de control intern, atunci implicațiile asupra auditului financiar și contabilității sunt evidente. Am putea spune astfel, rezumând rolul guvernanței corporative și al auditului, că guvernanța corporativă înseamnă transparentizarea modului de realizare a activității economice a  companiei și atingere a obiectivelor fixate, în timp ce auditul financiar dă garanția realizării/atingerii acestora în conformitate cu cadrul legal incident.

Un proces eficient de  guvernanță corporativă  conduce la creșterea transparenței financiare și a nivelului de răspundere financiară diminuând riscul fraudelor. Pe de altă parte raportarea financiară va deveni  tot mai complexă odată cu implementarea unei guvernanțe coporative eficiente.

Una dintre principalele provocări ale companiilor din România, și mă refer în special la companiile cu capital românesc, este să înțeleagă și să accepte trecerea la un alt stadiu de dezvoltare care impune implementarea guvernanței corporative.

O altă provocare este  dată de problemele de agenție, în care o parte (principalul) numește o altă parte (agentul) să îndeplinească un anumit serviciu. Deoarece ambele părți doresc să-și maximizeze beneficiile se poate ajunge la situații în care agentul nu mai acționează în interesul principalului.

În aceste condiții, de exemplu, se poate întâmpla ca managerii să fie interesați, mai degrabă, să-și maximizeze avantajele personale și nu să crească valoarea companiei. Soluția constă de cele mai multe ori în stabilirea unui pachet de remunerație potrivit pentru manageri, corelat cu stabilirea unui set de indicatori care să-i determine să acționeze doar în scopul creșterii valorii companiei.

Din păcate, deoarece în cele mai multe dintre cazuri salariul reprezintă cea mai mare pondere în pachetul de beneficii, managerii se plafonează, devin “suficenți”și nu mai sunt interesați în a depune eforturi pentru creșterea performanței financiare a companiei. În același timp corelația dintre remunerația managerilor și performanța atinsă de companie, sau alți indicatori, îi îndeamnă pe aceștia să apeleze la manipulări contabile, să “cosmetizeze”rezultatele economico-financiare făcându-le  să ofere o poză frumos colorată a performanțelor companiei cu scopul maximizării propriei remunerații.

Potrivit studiilor relevante pentru România soluțiile posibile care reduc problemele de agenție sunt: pregătirea corespunzătoare a managementului corelată cu politici de control eficiente, auditul extern, monitorizarea performanțelor și diversificarea pachetului de bonificare a managerilor.

Guvernanţa corporativă oferă un grad mai mare de asigurare asupra faptului că la nivelul entităţii este implementat un sistem de control eficient, asigurând astfel toți utilizatorii că afacerea este condusă în mod corect și legal, în interesul tuturor  părţilor interesate (stakeholders) și investitorilor (shareholders)

De cele mai multe ori diversificarea modalității de remunerație are o pondere mare în rezolvarea problemelor de agenție, cele mai importante dintre componente fiind acțiunile și beneficiile nemonetare. De aceea antrenarea managerilor în activități de training, formare și consolidare profesională reprezintă o abordare binevenită și pentru companie (principal) și pentru angajat (agent).

Autor: Florentina Șușnea, Fondator și Managing Partner, PKF Finconta