• Doar 1 din 5 respondenți consideră că abordarea securității cibernetice în organizația lor în este eficientă
• Cheltuielile anuale pentru cibernetică ajung la 35 de milioane de USD, iar costul mediu pentru o breșă de securitate poate să ajungă la 4 milioane de USD
• 76% dintre respondenți au nevoie de șase luni sau mai mult pentru a detecta și a răspunde la un incident

Numărul de amenințări cibernetice și costurile asociate sunt în creștere, iar liderii în domeniul securității cibernetice par să se confrunte cu un deficit de eficiență a mijloacelor de apărare din organizațiile lor, potrivit studiului EY 2023 Global Cybersecurity Leadership Insights Study.

Sondajul realizat în rândul a 500 de lideri în domeniul securității cibernetice din întreaga lume arată că doar unul din cinci consideră că abordarea organizației lor este eficientă pentru amenințările actuale și viitoare. Un procent de 50% dintre respondenți par sceptici în ceea ce privește eficiența formării pe care o oferă organizațiile lor și doar 36% sunt mulțumiți de nivelurile de adoptare a celor mai bune practici de către echipele din afara departamentului IT.

În același timp, liderii respondenți raportează costuri tot mai mari asociate investițiilor în securitate cibernetică și o rată medie de 44 de incidente cibernetice în 2022. Respondenții Chief Information Security Officer (CISO) raportează cheltuieli medii anuale de 35 milioane USD pentru securitatea cibernetică, iar costul mediu al unei breșe pentru organizația lor a crescut cu 12%, ajungând la 2,5 milioane USD în 2023 și se anticipează că va ajunge la 4 milioane USD.

În ciuda nivelurilor ridicate de cheltuieli, timpii de detectare și de răspuns par să fie lenți. Mai mult de trei sferturi dintre respondenți (76%) spun că organizațiile lor au nevoie în medie de șase luni sau mai mult pentru a detecta și a răspunde unui incident.

Cătălina Dodu, liderul departamentului de Consultanţă, EY România și Cybersecurity Leader EY South Cluster: „Cu o astfel de creștere a tipului, complexității și numărului de atacuri, observăm că responsabilii CISO se simt încă nepregătiți în faţa acestor amenințări cibernetice. Nu este vorba doar despre cât de mare este investiția în protejarea organizațiilor, ci mai mult despre cât de bine este extrasă valoarea din soluții inteligente specifice. O securitate cibernetică eficientă este ceea ce ar trebui să fie scopul nostru – o mai bună integrare și utilizare a tehnologiilor de securitate cibernetică, împreună cu o cultură de excepție în ceea ce privește elementele de bază ale securității cibernetice este ceea ce poate face diferența în protejarea organizațiilor”.

Simplificare pentru supraviețuire

Studiul constată că acele organizații care sunt mai mulțumite de abordarea lor în securitate cibernetică, care se confruntă cu mai puține incidente cibernetice și care pot detecta și răspunde mai repede la incidente au anumite caracteristici comune.

Cei 70% dintre acești „creatori de siguranță” identificați în studiu, se definesc ca fiind primii care adoptă tehnologii emergente, se concentrează pe extragerea celei mai mari valori din soluții avansate specifice, cum ar fi inteligența artificială/învățarea automată (AI/ML) (62%) și Securitate, Orchestrare, Automatizare și Răspuns (SOAR) (52%), care le permit să aibă o vedere clară asupra incidentelor de securitate cibernetică. În plus, aceștia dispun de strategii specifice pentru gestionarea atacurilor prin intermediul mai multor surse: propriul cloud, partenerii lor și prin intermediul lanțurilor lor de aprovizionare. Respondenții din aceste tipuri de organizații par aproape de două ori mai susceptibili de a fi foarte preocupați de riscurile cibernetice din lanțul lor de aprovizionare (38%) și de riscurile conexe, cum ar fi protecția proprietății intelectuale (38%).

Acești  „creatori de siguranță” integrează gândirea și formarea în domeniul securității cibernetice de la nivelul conducerii până la fiecare angajat al organizației. Ca urmare, respondenţii CISO din aceste companii spun că este mai probabil ca abordarea lor să aibă un impact pozitiv asupra ritmului lor de transformare și inovare (56%), precum și asupra capacității lor de a răspunde rapid la oportunitățile pieței (58%) și de a se concentra pe crearea de valoare (63%).

• Investiția EY a asigurat bazele necesare lansării EY.ai, o platformă unificatoare care ajută organizațiile să adopte fără rețineri inteligența artificială (AI)
• Dezvoltată în ultimele 18 luni, platforma EY.ai reprezintă o îmbinare între experiența vastă în afaceri și inteligența artificială, încorporată în platformele și soluțiile tehnologice ale EY
• Lansarea EY.ai EYQ, un model lingvistic de mari dimensiuni, precum și a unor programe de învățare și dezvoltare a abilităților în domeniul AI pentru angajații EY

EY anunță lansarea EY.ai, platforma unificatoare ce reunește abilitățile umane și inteligența artificială (AI), cu rolul de a ajuta clienții să își transforme afacerile prin adoptarea inteligenței artificiale fără rețineri și într-un mod responsabil. EY.ai valorifică platformele tehnologice de ultimă generație ale EY și capacitățile AI, cu o experiență aprofundată în consultanță strategică, consultanță în tranzacții, transformare, managementul riscurilor, audit și asistență fiscală, augmentate de un ecosistem AI robust.

Investițiile EY, în valoare de 1,4 miliarde de USD, au asigurat fundamentul platformei EY.ai. Aceste investiții au sprijinit integrarea inteligenței artificiale în tehnologii exclusive ale EY, precum EY Fabric, utilizată de 60.000 de clienți EY și cu peste 1,5 milioane de utilizatori unici, și au asigurat o serie de achiziții tehnologice de către EY, bazate pe tehnologii cloud și de automatizare.

„Cu un număr semnificativ de profesioniști în domeniul datelor și al inteligenței artificiale, EY.ai este un efort colaborativ, valorificând cunoștințele și perspectivele pe care echipele EY le pot oferi companiilor care doresc să-şi revoluționeze operațiunile cu ajutorul inteligenței artificiale. Ecosistemul de alianțe EY joacă un rol esențial în conectarea clienților cu cea mai avansată tehnologie, infrastructură și expertiză de ultimă generație disponibile în prezent”, spune Bogdan Ion, Country Managing Partner, EY România și Moldova și Chief Operating Officer pentru EY Europa Centrală și de Sud-Est și Regiunea Asiei Centrale.

Oamenii în prim-planul beneficiilor oferite de AI

Ca urmare a unui program pilot inițial la care au participat 4.200 de angajați EY cu specializare în tehnologie, organizația globală va lansa EY.ai EYQ, un model lingvistic de mari dimensiuni, care asigură un nivel înalt de securitate.

Programul de instruire comprehensiv perfecționează și extinde abilitățile angajaților EY în domeniul inteligenței artificiale. Acesta se bazează pe programul de instruire și acreditare în domeniul inteligenței artificiale, al datelor și al analizei de date, lansat în 2018, prin care au fost acordate până în prezent peste 100.000 de acreditări, precum și pe programul EY Tech MBA, lansat în 2020.

Alcătuirea unui ecosistem AI

EY.ai reunește un ecosistem AI care cuprinde o serie de capacități tehnologice, academice și de afaceri în domeniul inteligenței artificiale. Aici sunt incluse alianțe de înalt nivel cu unele dintre cele mai inovative organizații din lume, printre care se numără Dell Technologies, IBM, Microsoft, SAP, ServiceNow, Thomson Reuters și UiPath, precum și cu alți lideri emergenți care definesc viitorul inteligenței artificiale.

Pe baza alianței strategice existente, Microsoft a oferit organizației EY acces anticipat la capacitățile Azure OpenAI, precum GPT-3 și GPT-4. Beneficiind de sprijinul Microsoft și valorificând serviciile Azure OpenAI, echipele EY construiesc și implementează soluții avansate de inteligență artificială generativă cu scopul de a îmbunătăți ofertele de servicii ale EY.

Alianța EY-Dell Technologies reprezintă o investiție comună în capacități axate pe AI, printre care soluțiile Dell Generative AI, un set de produse și servicii Dell care simplifică adoptarea inteligenței artificiale generative de tip „full-stack” cu modele lingvistice de dimensiuni mari, venind în întâmpinarea organizațiilor indiferent de stadiul în care se află în procesul de adoptare a inteligenței artificiale generative. Clienții pot crea prototipuri de scenarii de utilizare și le pot implementa pe baza unei arhitecturi validate de echipamente, aplicații software și soluții de securitate integrate dedicate și optimizate pentru inteligența artificială generativă.

Alături de Thomson Reuters, EY își extinde activitatea și va juca un rol de forță transformatoare prin combinarea de conținut și cunoștințe de specialitate în domeniul serviciilor de consultanță fiscală, consultanță juridică, schimburi comerciale globale și consultanță în legătură cu aspectele de mediu, sociale și de guvernanță (ESG) și accelerează dezvoltarea în comun de noi soluții și servicii bazate pe AI.

Ancorat în soluții și servicii bazate pe AI

EY.ai se va baza pe Indicele de încredere EY.ai (EY.ai Confidence Index), care valorifică practici de vârf în domeniul gestionării riscurilor, guvernanței și managementului datelor pentru a asigura o evaluare și monitorizare completă a inteligenței artificiale. Indicele va fi completat de Modelul de maturitate EY.ai (EY.ai Maturity Model), care examinează în mod sistematic unde se situează o companie comparativ cu piața și cu alți actori din domeniu, și de Acceleratorul de valoare EY.ai (EY.ai Value Accelerator), care ajută la prioritizarea inițiativelor și soluțiilor pentru obținerea unui impact și al unei creșteri strategice ideale.

De asemenea, EY.ai va pune capabilitățile AI la dispoziția echipelor EY și a 1,5 milioane de utilizatori la nivel mondial prin integrarea de inteligență artificială generativă și de instrumente de dezvoltare de ultimă generație în EY Fabric, premiata infrastructură centrală tehnologică globală a organizației, care susține 80% din activitatea EY în valoare de 50 miliarde de dolari. Acest lucru va permite echipelor care deservesc clienți să reacționeze mai rapid la prioritățile globale în materie de transformare a afacerilor.

Apariția EY.ai urmează lansărilor de numeroase soluții și servicii bazate pe inteligență artificială, printre care:

• EY Intelligent Payroll Chatbot, lansat ca program-pilot în luna martie 2023 în colaborare cu Microsoft, care răspunde la întrebări complexe referitoare la salarizarea angajaților, personalizează interacțiunea cu angajații și se preconizează că va reduce volumul de sarcini al angajatorilor cu peste 50%.
• Recenta lansare a 20 de noi capacități de tehnologii de audit la nivelul întregii organizații EY, printre care se numără și capacități de inteligență artificială, dimensionate la nivel global. Această capacitate bazată pe AI, care valorifică date publice, precum și date produse de EY, este integrată direct cu platforma de tehnologie de audit a EY pentru a sprijini evaluarea riscurilor de către profesioniștii EY în domeniul auditului. Linia de servicii de audit a EY introduce, de asemenea, noi capacități bazate pe AI în analiza de date predictivă, în căutarea și sintetizarea de conținut și în colectarea de informații din documente, inclusiv în procedurile de verificare a documentelor care stau la baza declarațiilor financiare.

Acreditări și cercetare în domeniul AI

EY și School of Advanced Computing din cadrul University of Southern California desfășoară în prezent discuții cu privire la posibilitatea derulării unui program de cercetare în comun. Discuțiile vin ca urmare a lansării de către această universitate a inițiativei Frontier of Computing, în valoare de 1 miliard de USD, dedicată dezvoltării tehnologiei inteligenței artificiale în mod etic și responsabil.

• 75% dintre respondenți s-au simțit excluși la locul lor de muncă; socializarea cu colegii rămâne primordială
• În cazul organizațiilor care permit flexibilitatea, respondenții au un sentiment sporit de apartenență la locul de muncă
• 63% dintre respondenții din toate generațiile prioritizează în prezent diversitatea, echitatea și incluziunea (DE&I) în alegerea unei companii, iar acest lucru este și mai important pentru talentele Gen Z și mileniali

Aproape jumătate (41%) dintre angajaţii din companiile din întreaga lume spun că serviciul lor este locul în care au cel mai puternic sentiment de apartenență, după cel de acasă – arată rezultatele Barometrului EY Belonging 3.0. Totuși, 75% dintre respondenți spun că s-au simțit excluși la locul de muncă. În ciuda unui context general caracterizat de sentimente pozitive de apartenență la locul de muncă, 56% dintre respondenții la nivel global consideră că nu pot împărtăși sau sunt reticenți în a împărtăși anumite aspecte ale identității lor la locul de muncă, de teamă că acest lucru i-ar putea împiedica să se integreze. Această cifră este chiar mai mare în cazul respondenților LGBTQ+, 77% dintre aceștia simțindu-se inconfortabil să împărtășească detalii ale identității lor la locul de muncă.

Cea de-a treia ediție a EY Belonging Barometer sondează perspectivele angajaților din diverse industrii și organizații din întreaga lume. Într-o lume post-COVID-19, în care tipurile de flexibilitate la locul de muncă evoluează, iar incertitudinea economică accentuată continuă, la fel şi procesul de adaptare la schimbările forței de muncă, răspunsurile evidențiază o fractură în cazul apartenenței la locul de muncă.

Pentru a combate în mod eficient sentimentele de excludere la serviciu, verificarea modului în care se descurcă cineva, atât la locul de muncă, cât și în viața personală, rămâne un factor care contribuie, în primul rând, la crearea unui mai bun sentiment de apartenență pentru 32% dintre respondenți. Acest procent ajunge la 39% în cazul respondenților din SUA, confirmat și în edițiile anterioare ale Barometrului din 2018 (38%) și 2020 (37%).

Karyn Twaronite, vicepreședintele global al EY – Diversitate, echitate și incluziune, spune: „Deși este încurajator faptul că lucrătorii continuă să simtă un sentiment sporit de apartenență la locul de muncă, este clar că a apărut o fractură în cazul multora dintre ei la nivel global, din toate dimensiunile diversității, care se simt excluși, se autoeditează în mod activ sau ascund anumite aspecte din profilul lor la locul de muncă. Pentru liderii care caută să reducă acest decalaj pentru a maximiza angajamentul, bunăstarea și productivitatea și pentru a le permite angajaților lor să se simtă liberi să fie ei înșiși, verificările individuale continuă să conteze cel mai mult”.

Permiterea flexibilității crește sentimentul de apartenență al angajaţilor

Deși mediul de lucru actual a ridicat multe provocări, este clar că o mai mare flexibilitate a contribuit la sporirea sentimentului de apartenență al angajaţilor. Respondenții spun că simt un sentiment de apartenență sporit, pentru că organizația lor a devenit mai flexibilă și pentru că au fost încurajați să fie deschiși cu privire la opiniile, nevoile, preferințele și personalitatea lor.

Un procent de 45% dintre respondenți au spus că munca flexibilă, inclusiv autonomia în alegerea orelor și a locației, a fost principalul factor de motivare pentru a deschide tema diversității, echității și incluziunii (DE&I) în cadrul echipelor lor. Acest fapt subliniază pentru cei care ocupă poziții de conducere cât de important este să se continue integrarea și oferirea de soluții flexibile la locul de muncă în prezent.

Salarizarea echitabilă poate fi cea mai rapidă cale de abordare a inechității; încrederea în oportunităţile de promovare poate fi în scădere

O majoritate covârșitoare a respondenților recunosc un anumit nivel de inechitate la locul de muncă,  doar 6% afirmând că nu au simțit deloc acest sentiment. Salariul echitabil este citat de 40% dintre respondenți ca fiind cel mai important factor care contribuie la sentimentul de echitate la locul de muncă, urmat de evaluarea echitabilă a performanțelor (34%) și repartizarea echitabilă a sarcinilor de lucru (30%).

De asemenea, angajaţii nu sunt pe deplin încrezători în faptul că organizaţiile lor oferă oportunități de progres în carieră. 66% dintre lucrători consideră că există bariere în calea avansării în cadrul companiei lor, lipsa resurselor adecvate (24%) fiind raportată ca fiind cel mai frecvent obstacol, urmată de lipsa unui salariu echitabil (23%) și de accesul inegal la oportunități (21%).

Viitorul bazin de talente depinde de companiile care acordă prioritate DE&I

Inițiativele DE&I continuă să joace un rol esențial în recrutarea și atragerea talentelor de top. 63% dintre respondenți ar alege o companie care acordă prioritate DE&I în locul uneia care nu o face, iar 74% spun că prioritatea acordată de compania lor DE&I este un factor care le influențează alegerea locului de muncă.

Această temă este mai pronunțată în rândul generației Z și al milenialilor, dintre care 73% și, respectiv, 68% au declarat că ar alege o companie care acordă prioritate DE&I în detrimentul uneia care nu o face, față de 53% din generația X și 46% din generația baby boomers.

Ana-Maria Voicu Domșa, Partener, Global Compliance & Reporting, Diversity & Inclusion Lead, EY România, punctează: „Consider că este important ca organizațiile să depășească faza eforturilor de suprafață în privința diversității și să prioritizeze crearea de culturi incluzive, care hrănesc un sentiment autentic de apartenență. Procedând astfel, ei pot debloca întregul potențial al forței de muncă diverse, stimulând inovația, productivitatea și, în cele din urmă, succesul. Întrebarea care trebuie pusă din ce în ce mai mult nu mai este «ce câștig eu prin dezvoltarea programelor DE&I și o cultură internă diversă și incluzivă», ci mai degrabă care vor fi consecințele și pierderile în cazul în care nu fac acest lucru”.

Autor: Claudia Sofianu, Partener, liderul departamentului Impozit pe venit şi contribuţii sociale, EY România

În contextul noilor provocări oferite de inovația digitală și de apariția tehnologiilor emergente, precum realitatea virtuală, metaversul sau inteligența artificială, care au dus la revoluționarea modului în care organizațiile interacționează cu clienții lor, strategiile de digitalizare și inovație sunt umbrite de întrebări practice spinoase. Cine are capacitatea necesară să transpună aceste noi valențe ale lumii digitale în rezultate tangibile în cadrul unei organizații sau cine și cum poate asigura în cadrul organizației talente durabile, motivate și care să posede competențele viitorului sunt doar două dintre acestea.

Cercetarea de dată recentă, realizată de către EY SUA, care a adunat opiniile a 600 de directori de tehnologie, marketing și finanțe din întreaga lume, relevă o nevoie acută a organizațiilor de a găsi soluții într-un context în care atragerea talentelor cu competențe digitale dezvoltate este din ce în ce mai dificilă. Pe măsură ce companiile se confruntă cu fluctuații de personal crescute și schimbări de strategie, găsirea talentelor competente care să asigure inovația digitală este deci tot mai urgentă.

Totodată, politicile de retenție a angajaților care performează la locul de muncă au devenit prioritate principală în strategiile managementului de top. În acest context, cum își pot schimba liderii abordarea cu privire la atragerea și reținerea angajaților cu competențe digitale? Care sunt acei angajați care trebuie să demonstreze competențe digitale, ce abilități pot promova și gestiona liderii și cum va revitaliza inovația digitală satisfacția angajaților?

Crearea mediului propice pentru identificarea, recrutarea și motivarea talentelor cu abilități digitale

Conform rezultatelor cercetării menționate, 67% dintre respondenți au înregistrat o creștere a fluctuației personalului cu competențe din sfera științei datelor (data science) încă de la începutul crizei COVID-19. În general, dificultatea de a identifica, recruta și reține talentul este văzut ca cel mai mare obstacol în calea inovației digitale, după reglementare.

Pentru a contracara acest fenomen, cea mai mare parte dintre participanții la studiu (60%) au indicat faptul că, în prezent, responsabilitatea atragerii și reținerii talentelor cu competențe digitale este împărțită între directorul executiv (CEO), directorul de operațiuni (COO) și directorul financiar (CFO). Restul de 40% spun că responsabilitatea revine în prezent directorului de tehnologie (CTO). Astfel, deși talentul din sfera digitală a fost asociat în trecut doar cu Chief Technology Operation (CTO) și funcțiunea condusă de acesta, de acum va fi necesară extinderea responsabilității până la nivel de CEO.

Implicarea CEO reprezintă cel puțin una dintre căile de diferențiere față de competitori, întrucât atragerea și păstrarea talentului nu se referă doar la competențe și recompensare; este, de asemenea, o chestiune de scop și misiune organizațională. În acest sens, managementul de top trebuie să colaboreze în vederea proiectării unui cadru potrivit pentru angajați, un mediu confortabil în care să performeze și să creeze, să se simtă valorizați și apreciați.

Crearea unei astfel de propuneri de valoare pentru a atrage talentul, inclusiv pe cei cu abilități de analiză a datelor și competențe digitale, necesită o abordare de recrutare colaborativă între departamente, precum și o colaborare mai mare între membrii managementului de top. Identificarea unei misiuni care să rezoneze cu actualii și viitorii angajați va necesita o abordare din toate unghiurile, nu doar din perspectiva angajaților și a ceea ce li se oferă, ci și în ceea ce privește modul de lucru la vârful companiilor.

Cultivarea setului de competențe relevante pentru organizație în context de inovație digitală continuă

În ceea ce privește tipul competențelor identificate de către managerii de top ca fiind cel mai greu de găsit, 57% dintre respondenții chestionarului aplicat în cadrul cercetării menționate au poziționat pe primul loc competențele tehnice ce țin de știința datelor (data science), în timp ce o mare parte dintre aceștia au confirmat că și competențele comportamentale (soft) rămân la mare căutare, printre cele menționate regăsindu-se munca în echipă (55%) și creativitatea (54%).

Făcând o comparație cu rezultatele obținute în urma chestionarul EY, se poate vedea că și mediul de business din România se confruntă cu provocările identificate la nivel global. Astfel, conform unui raport[1] prezentat de Ministerul Educației în 2022 cu privire la starea învățământului, din totalul de absolvenți de licență din 2022, doar 8% sunt din domeniul Tehnologiei Informației și Telecomunicațiilor, cei mai mulți fiind absolvenți de afaceri, administrație și drept – 27%. Procente ridicate sunt și în zona ingineriei, prelucrării și construcțiilor – 17%, precum și în sănătate și asistență socială – 14%. Nivelul scăzut al absolvenților conectați la domeniul de tehnologie a datelor a dus la inovare și în ceea ce privește desenarea unor strategii de dezvoltare a talentelor (de tip upskilling, reskilling) în rândul unor companii din România.

Reținerea talentelor prin investiții în digitalizare

Jumătate dintre respondenții studiului EY SUA spun că se concentrează, în mare măsură, spre perfecționarea abilităților și competențelor, în timp ce aceeași proporție se concentrează pe recrutare de noi angajați care să demonstreze competențele dorite la un anumit nivel.

Un aspect important când vorbim despre eforturile organizațiilor de a-și reține talentele este reprezentat de apetitul acestora pentru investițiile în digitalizare și inovație. În acest sens, 60% dintre respondenții chestionarului EY au arătat că au reușit să rețină mai mulți angajați după ce au înțeles importanța investițiilor în aceasta zonă. Se înțelege astfel că optimizarea experiențelor digitale pentru angajați este vitală în vederea asigurării reținerii talentelor.

Managementul de top trebuie să aibă în vedere acest aspect mai ales că preferințele angajaților de a lucra în sistem hibrid sau remote (la distanță) pare că vor exista pe termen nelimitat. Asigurarea unor experiențe digitale în cadrul companiei va îmbunătăți, pe de o parte, satisfacția angajaților, dar va ajuta și la creșterea eficienței și a poziției companiei ca loc de muncă mai atractiv.

În același timp, managementul de top trebuie să fie în măsură să își asume din ce în ce mai mult responsabilități în zona de inovație digitală a companiilor, atât în ceea ce privește identificarea și cultivarea competențelor digitale, cât și în ceea ce privește susținerea unor procese de recrutare colaborativă între funcțiuni, mobilitatea internă a talentelor și dezvoltarea unor programe interne de perfecționare a competențelor digitale.

[1] Raport-Starea-învaățământului-superior-2021-2022.pdf (edu.ro)

• Băncile din Marea Britanie sunt semnificativ înaintea celor din Europa și SUA în pregătirea pentru conformarea cu Basel III
• Dar costul conformării cu reglementările este în creștere, cheltuielile estimându-se că vor ajunge la 7 miliarde de lire sterline pe piața britanică și europeană

Băncile globale cu sediul în Marea Britanie și în Europa raportează progrese semnificative în ceea ce privește conformitatea cu Basel III, cu mult înainte de termenul-limită de implementare din ianuarie 2025, potrivit recentului studiu EY. Cadrul Basel III urmărește să consolideze reziliența sistemului bancar, în principal prin standardizarea abordării riscului de credit, a CVA risc și a riscului operațional.

Studiul EY include 51% din băncile cu sediul în Marea Britanie, 27% din băncile europene și 29% din băncile cu sediul în SUA în funcție de active. Rezultatele studiului arată că toate băncile britanice analizate, 61% din băncile europene și 57% din băncile americane au mobilizat în prezent un program de reformă Basel III. Mai mult, jumătate dintre băncile din Marea Britanie, aproape o cincime (17%) dintre băncile europene și 29% dintre băncile americane folosesc reformele Basel III pentru a accelera și a realiza schimbări semnificative și transformaționale în ceea ce privește managementul datelor, tehnologia și modelul operațional în întreaga organizație.

Deși se înregistrează progrese, sondajul constată că 83% dintre băncile din Marea Britanie și 67% dintre băncile europene nu au determinat încă abordarea în alocarea impactului asupra capitalului generat de impunerea pragului standardizat introdus de reformele Basel III – o cerință de bază a reglementării care e însă puțin probabil să fie aplicabilă în SUA.

De asemenea, sondajul a constatat că toate băncile participante au desemnat un sponsor la nivel executiv pentru program. În cazul a jumătate dintre băncile din Marea Britanie, o treime dintre băncile europene și 29% dintre băncile americane acest sponsor este un director executiv din zona financiară. Mai puțin de o cincime (17%) din băncile din Marea Britanie și Europa au desemnat un sponsor din domeniul managementului riscului, iar 33% dintre băncile din Marea Britanie, 44% dintre băncile europene și 57% dintre băncile americane au organizat o administrare/responsabilitate comună între cele două funcții.

Creșterea costurilor și calitatea datelor în centrul atenției

Calitatea și disponibilitatea datelor necesare pentru a se conforma cu cerințele Basel III a fost identificată ca fiind cea mai importantă provocare pentru realizarea reformelor pentru 60% dintre băncile britanice monitorizate și 33% dintre băncile europene.

Costurile reprezintă, de asemenea, un domeniu problematic, existând divergențe semnificative în experiența băncilor în ceea ce privește costurile asociate cu implementarea reformelor Basel III. Două treimi (67%) dintre băncile din Marea Britanie raportează o creștere a costurilor legate de reformele Basel III în ultimele 12 luni, față de doar 22% dintre băncile europene. 57% dintre băncile din SUA raportează o creștere a costurilor.

Mai puțin de o cincime (17%) dintre băncile din Marea Britanie estimează costuri pentru întregul proces de punere în aplicare a FRTB – ansamblul cuprinzător de norme de capital introduse de reformele Basel III – mai mici de 10 milioane USD, față de 76% dintre băncile europene și 29% dintre băncile americane. Jumătate (50%) dintre băncile din Marea Britanie anticipează costuri de punere în aplicare a FRTB care ar putea ajunge la peste 100-200 milioane USD, față de doar 6% dintre băncile europene și 29% dintre băncile americane.

Jared Chebib, lider EMEIA Basel III și partener bancar la EY: „Pe măsură ce ne apropiem de termenul-limită de conformare, ne așteptăm ca resursele, costurile și cerințele prezentate de implementare să crească. Organizațiile trebuie să identifice și să aloce sponsorizări de nivel superior elementelor-cheie ale programului de reformă pentru a se asigura că impulsul este menținut spre termenul-limită – chiar și atunci când autoritățile de reglementare globale continuă să își finalizeze poziția”.

Un nou sondaj realizat de EY în rândul a peste 200 de companii din 15 țări din Europa a identificat o legătură esențială între guvernanța eficientă a consiliului de administrație în materie de sustenabilitate și performanța comercială a companiei. Studiul a constatat că respondenții care au instituit controale mai puternice de guvernanță în sustenabilitate au o probabilitate semnificativ mai mare de a realiza venituri mai solide decât cei care au controale mai puțin dezvoltate în acest domeniu.

Dintre companiile clasificate drept „experți” în buna guvernanță de sustenabilitate, 76% declară că se simt optimiste în ceea ce privește performanța lor de business, comparativ cu doar 45% dintre companiile clasificate drept „începători” în materie de guvernanță de sustenabilitate.

Experții declară că au o probabilitate mult mai mare de a evita acuzațiile de greenwashing – atunci când ambițiile ecologice declarate nu se potrivesc cu realitatea – prin îndeplinirea efectivă a ambițiilor climatice declarate. Doar 13% dintre începători se declară „foarte mulțumiți” de progresele înregistrate până în prezent în atingerea obiectivelor climatice pe care și le-au stabilit, ceea ce indică un potențial risc reputațional, în comparație cu mai mult de jumătate (52%) dintre „experți” care se declară mulțumiți de progresele înregistrate în ceea ce privește propriile ambiții.

De asemenea, sondajul a constatat că experții sunt mult mai predispuși să ia măsuri concrete, prin intensificarea investițiilor în sustenabilitate. Nouă din 10 dintre aceste companii (90%) au declarat că plănuiesc să-și crească investițiile în sustenabilitate, inclusiv în jur de o treime (29%) care spun că intenționează să le „crească mult”. În comparație, puțin peste jumătate (54%) dintre „începători” plănuiesc să facă creșteri de investiții și doar 9% dintre aceștia plănuiesc o creștere semnificativă.

Massimo Bettanin, Partener, Schimbări Climatice și Sustenabilitate, EY România: „O guvernanță eficientă la nivelul consiliului de administrație în domeniul sustenabilității este o condiție fundamentală pentru ca o organizație să își atingă obiectivele sociale și de mediu și, după cum arată studiul, chiar și rezultatele financiare pe termen lung. O guvernanță eficientă în domeniul sustenabilității solicită consiliilor de administrație să fie pregătite pentru provocările continue, inclusiv pentru așteptările tot mai mari în materie de mediu și sociale. Cu toate acestea, competența în materie de mediu și socială nu este suficientă. Diversitatea consiliilor de administrație în ceea ce privește cunoștințele, experiența, interesele și perspectiva ajută organizația să «navigheze în condiții meteorologice schimbătoare» prin identificarea și atenuarea riscurilor și valorificarea oportunităților”.

Sondajul a constatat variații semnificative între companii în ceea ce privește modul în care sustenabilitatea este abordată la nivelul consiliului de administrație. Marea majoritate a respondenților consideră că mai este loc de îmbunătățiri și doar 7% dintre aceștia declară că au sentimentul că problemele de sustenabilitate sunt pe deplin integrate în structurile și procesele decizionale ale consiliului de administrație.

Presiunea investitorilor pe termen scurt împiedică investițiile pe termen lung

Potrivit sondajului, 74% dintre respondenți spun că societatea lor ar trebui să abordeze aspectele de mediu, sociale și de guvernanță (ESG), chiar dacă acest lucru ar reduce performanța financiară pe termen scurt. Cu toate acestea, aproape două treimi dintre respondenți (64%) au declarat că presiunea exercitată de investitori asupra câștigurilor pe termen scurt împiedică investițiile pe termen lung în sustenabilitate. Acest lucru sugerează că, în pofida beneficiilor comerciale evidente ale abordării aspectelor ESG, presiunea exercitată de investitorii cu viziune pe termen scurt rămâne o preocupare serioasă.

Companiile resimt, de asemenea, presiunea exercitată de propriii angajați, mai mult de jumătate (55%) dintre respondenți declarând că angajații lor consideră că nu se mișcă suficient de repede în ceea ce privește problemele climatice.

Laura Vrînceanu, Senior Manager, Schimbări Climatice și Sustenabilitate, EY România: „Este mai simplu să te concentrezi doar pe maximizarea profitului în prezent, decât să abordezi probleme complexe și sistemice, precum schimbările climatice sau pierderea biodiversității, ale căror efecte pot să nu afecteze în mod clar rezultatele financiare trimestriale. Cu toate acestea, există din ce în ce mai multe dovezi că o gândire pe termen lung creează randamente pozitive. Mai multe exemple notabile de companii care au încetat să mai «facă ceea ce trebuie», din cauza concentrării asupra rezultatelor financiare pe termen scurt au dus la erodarea încrederii. Acest lucru, în cele din urmă, a redus veniturile și a comprimat cota de piață. Într-un mediu foarte volatil, gestionarea afacerii cu o perspectivă pe termen lung ajută companiile să anticipeze schimbările sistemice și să profite de oportunitățile de afaceri pe care le pot oferi aceste schimbări”.

Recomandări de acțiune

Raportul formulează o serie de recomandări de acțiune pe care companiile le pot lua pentru a îmbunătăți buna guvernanța de sustenabilitate și pentru a trece de la stadiul de „începători” la cel de „experți”. Acestea includ:

• integrarea sustenabilității în strategie și în structurile de guvernanță, astfel încât aceasta să devină parte din „activitatea obișnuită” a consiliilor și comitetelor. Doar 7% din toate companiile intervievate au considerat că sustenabilitatea a fost pe deplin integrată în structurile consiliului lor de administrație, iar 83% dintre experți au declarat că sunt eficienți în gestionarea agendei consiliului de administrație pentru a contribui la asigurarea faptului că riscurile și oportunitățile ESG pe termen lung sunt întotdeauna discutate, în comparație cu puțin peste jumătate (52%) dintre începători;
• căutarea unor modalități creative de a aduce competențe și experiențe diverse suplimentare în procesul de luare a deciziilor din consiliu, de exemplu, consilii alternative, consilii consultative, consilieri experți, accesarea mai multor membri ai conducerii și reîmprospătarea componenței consiliului. Dintre companiile intervievate, 86% dintre experți spun că s-au simțit eficienți atunci când vine vorba de creșterea diversității în consiliul de administrație și de asigurarea unui timp de intervenție echitabil pentru a oferi perspective noi asupra subiectelor ESG, în comparație cu doar 36% dintre începători;
• conceperea politicii de remunerare a directorilor executivi pe baza unor obiective cheie de performanță (KPI) bazate pe ESG, care sunt aliniate la strategia de afaceri a organizației, inclusiv la obiectivele materiale de sustenabilitate. Mai puțin de jumătate (47%) dintre organizațiile intervievate au făcut din sustenabilitate un element semnificativ al remunerării, fiind mult mai probabil ca experții să includă indicatorii ESG ca element semnificativ în stabilirea remunerării cadrelor de conducere (61% la experți, față de 29% în cazul începătorilor).

Raportul complet poate fi accesat aici.

• Mai mult de jumătate (51%) dintre liderii departamentelor fiscale din companii se așteaptă la mai multe litigii fiscale în următorii doi ani
• Reformele fiscale transfrontaliere se clasează pe prima poziție în topul riscurilor
• Trei din patru (75%) lideri fiscali din companii nu au o vizibilitate completă asupra litigiilor lor fiscale la nivel global

Numărul de audituri fiscale la care sunt expuse companiile va crește cu mai mult de o treime în următorii doi ani, potrivit studiului EY Tax Risk and Controversy Survey 2023. Mai mult de jumătate (51%) dintre liderii din domeniul fiscal și financiar se pregătesc pentru o intensificare a controalelor fiscale, după perioada de pauză a disputelor pe durata pandemiei COVID-19. Studiul EY a sondat opiniile a peste 2.100 de lideri din domeniul fiscal și financiar din 47 de jurisdicții și 20 de sectoare industriale.

Sondajul relevă că aplicarea legislației fiscale este principala preocupare a liderilor fiscali și financiari, majoritatea (35%) menționând-o ca cel mai mare risc, peste riscul de afaceri (26%) și chestiunile legislative și de reglementare (30%). La baza acestor preocupări se află preconizarea unor riscuri sporite asociate impozitării transfrontaliere, incertitudinea în privința legislației fiscale și o creștere semnificativă a numărului de informații detaliate solicitate de autoritățile fiscale în următorii doi ani.

La nivel mondial, liderii se confruntă deja cu o lungă listă de probleme fiscale. 95% dintre cei intervievați au dezvăluit că organizația lor gestionează în prezent cel puțin un litigiu fiscal, iar mai mult de jumătate (52%) spun că au în curs de derulare litigii cu o valoare totală mai mare de 1 milion de USD.

„Şi România se încadrează în trendul global privind controalele fiscale. Începând cu toamna anului 2022, se constată o intensificare a controalelor fiscale. Astfel, mai mult ca oricând, companiile trebuie să se pregătească în avans pentru a face faţă unor controale mult mai agresive, bazate pe intenția tot mai accentuată de recalificare a tranzacțiilor în contextul în care autoritățile blochează în mod constant mijloacele alternative internaționale de soluționare a disputelor fiscale”, spune Emanuel Băncilă, Partener, Coordonatorul Practicii de Inspecții și controverse fiscale, Băncilă, Diaconu și Asociații.

Problemele fiscale transfrontaliere domină topul riscurilor

Impozitarea transfrontalieră va genera probabil cele mai multe dispute, 53% dintre liderii departamentelor fiscale așteptându-se la o mai mare concentrare a autorităților fiscale asupra problemelor legate de impozitarea internațională și de prețurile de transfer. Prețurile de transfer s-au clasat din nou pe primul loc în topul riscurilor fiscale, cu 63% din răspunsuri, aproape dublu comparativ cu riscurile clasate pe următoarele poziții – stimulentele fiscale (35%) și deductibilitatea costurilor (31%).

Punerea în aplicare a cotei minime globale de impozitare de 15%, elaborată de Organizația pentru Cooperare și Dezvoltare Economică (OCDE) și de proiectul BEPS 2.0 condus de G20, reprezintă un motiv de îngrijorare pentru companii. Un procent de 55% dintre respondenți sunt de părere că aceasta va crește costurile fiscale și aproape jumătate (45%) spun că va crește probabilitatea unor noi audituri și litigii.

Prin urmare, nevoia de aliniere globală în gestionarea riscurilor fiscale a devenit o prioritate pentru liderii departamentelor fiscale. 84% dintre respondenți spun că fie implementarea, fie îmbunătățirea abordării existente a cadrului de guvernanță globală pentru gestionarea riscurilor și controverselor fiscale ar aduce un plus de valoare afacerii lor în următorii doi ani. Multe dintre companiile intervievate (44%) spun că centralizează gestionarea litigiilor fiscale, doar 3% dintre respondenți lăsând gestionarea celor mai multe litigii fiscale în seama echipelor locale. Cu toate acestea, trei din patru (75%) companii spun că nu au o vizibilitate completă a litigiilor lor fiscale la nivel global.

Guvernanța fiscală în centrul preocupărilor liderilor

Organizațiile fac deja schimbări pentru a se adapta la mediul de risc și la controversele fiscale post-COVID-19, 69% dintre respondenți așteptându-se ca atenția acordată guvernanței fiscale să crească în anii următori. Acest lucru se reflectă în atenția tot mai mare acordată de autoritățile fiscale testării eficacității guvernanței fiscale ca modalitate de evaluare a riscurilor companiilor.

În condițiile în care respondenții au remarcat numărul tot mai mare de solicitări de informații, atât formale, cât și informale, 86% dintre ei caută să fie mai proactivi în identificarea și gestionarea riscurilor, înainte ca acestea să devină un litigiu.

Organizațiile dedică resurse sporite riscului fiscal

Pentru a face față multitudinii de riscuri fiscale, liderii investesc în resurse, creând noi roluri și funcții de muncă. Mulți respondenți (38%) au dezvăluit că organizația lor a numit un lider dedicat riscului fiscal sau controverselor fiscale în ultimii doi ani, iar un procent de 80% dintre respondenți consideră că un astfel de rol ar aduce valoare adăugată afacerii lor. Același procent declară că a creat un „comitet” sau un „centru de excelență” pentru riscuri și controverse fiscale sau a îmbunătățit un grup de lucru similar existent în ultimii doi ani.

Conform studiului local derulat de EY, România are toate atuurile să se poziționeze în momentul de față și în contextul economic actual ca prim facilitator în materie de lanțuri de aprovizionare între Europa de Vest și cea de Est.

Un procent de 74% dintre participanții la acest studiu consideră că România poate să devină un prim furnizor în materie de lanțuri de aprovizionare între Europa de Vest și Europa de Est. Doar un procent de 14% dintre aceștia sunt de părere că România nu are forță să câștige acest statut, iar 12% au declarat că nu știu ce să spună despre acest aspect. Dintre respondenții care consideră că România va juca un rol primordial în asigurarea tranziției dintre Europa de Est și cea de Vest, cei mai mulți provin din domeniul IT & software – 73%, din sectorul comerțului – 67% și din industria de automobile – 67%.

Rețelele lanțurilor de aprovizionare din România au capacitatea să acopere golurile lăsate în Estul Europei de războiul din Ucraina. În acest sens, 59% dintre respondenți consideră că acestea au capacitatea să suplimenteze cererea afectată de conflictul din Ucraina. Industriile care prezintă cei mai mulți respondenți sunt similare cu cele prezentate anterior, și anume, IT & Software (63%), comerț (47%) și automobile (67%). În schimb, 25% dintre respondenți sunt neutri în ceea ce privește această chestiune, iar 16% consideră că puterea rețelelor lanțurilor de aprovizionare din România este scăzută, când vine vorba de a susține cererea afectată de conflict.

Cea mai bună soluție indicată pentru a spori atragerea de noi investiții străine în activitatea lanțurilor de aprovizionare pe fondul războiului ar fi investițiile în infrastructură – 61%, a doua cea mai aleasă variantă fiind investițiile în domeniul tehnologiei și inovației – 53%, urmată de oferirea de beneficii fiscale companiilor care aleg să relocheze lanțurile de aprovizionare în România – 51%. Ultimele două cel mai puțin selectate variante sunt întărirea puterii financiare a pieței interne din România 46% și politici mai sustenabile în vederea decarbonării lanțurilor de aprovizionare pe viitor – 35%.

Mediul de afaceri din România – rezilient în fața mișcărilor macro din regiune

Executivii intervievați în cadrul chestionarului lansat de EY România au menționat că organizațiile din care fac parte sau pe care le conduc plănuiesc să modifice strategia de business cu privire la producția și furnizarea produselor lor – 56%. Un procent de 32% au spus că nu vor exista schimbări în materie de model de business, iar 12% că nu cunosc detalii despre acest aspect.

Cei mai mulți dintre respondenții chestionarului văd viitorul lanțurilor de aprovizionare din compania lor asociat cu acoperirea unor categorii noi de clienți – 45%. Decarbonizarea lanțurilor de aprovizionare începe să figureze din ce în ce mai mult pe agenda executivilor din România. Astfel, 41% dintre respondenți asociază viitorul aprovizionării cu investiții în sfera economiei sustenabile, iar 34% cu investiții în activități din sfera economiei circulare. De asemenea, una dintre variantele cele mai alese de către respondenți a fost reducerea dependenței față de furnizori de materii prime globali și tranziția către furnizori regionali – 43%.

În ultimii ani, ca urmare a crizei sanitare și a conflictului care a izbucnit în Ucraina, companiile s-au confruntat mai întâi cu o sistare a lanțurilor de aprovizionare, urmată de o forțare a companiilor de a-și reloca operațiunile mai aproape de piețele lor de origine sau de clienții acestora.

Reorganizarea lanțurilor de aprovizionare din perioada pandemiei a forțat companiile să renunțe la ideea de a modifica structura acestora din cauza costurilor, însă rămâne de văzut dacă acest scenariu se va repeta și în prezent în contextul războiului din Ucraina. Situația actuală este diferită tocmai pentru că firmele vor fi obligate să caute alternative la aprovizionarea cu componente și materiale din Rusia. Multe fabrici care operează în vestul Ucrainei au avut producția perturbată, iar în acest caz companiile trebuie să caute alte soluții dacă războiul persistă.

Totodată, războiul a afectat prețurile la energie și, astfel, transportul materialelor și componentelor din Asia a început să erodeze competitivitatea costurilor din regiune. Implicit, apare problema sustenabilității, iar presiunea cu privire la decarbonizarea lanțurilor de aprovizionare face ca aprovizionarea locală să fie mai convingătoare.

Studiul de atractivitate european EY ne-a arătat că în momentul izbucnirii războiului din Ucraina 30% dintre executivii intervievați doreau să își reducă dependența de o singură țară. La întrebarea în ce măsură relocarea și reorganizarea lanțurilor de aprovizionare în contextul geopolitic actual ar spori numărul de investiții la nivel european, 46% dintre respondenți au menționat că într-o mare măsură, 28% că într-o foarte mare măsură, 18% au fost de părere că nu va exista o creștere a investițiilor, pe când doar 8% au considerat că doar într-o foarte mică măsură.

Iulia Bratu, Partener, Head of Lead Advisory, EY România: „În contextul geopolitic actual de crize suprapuse, numeroase companii producătoare și-au închis facilitățile de producție din Ucraina și Rusia, decalajul din producție reflectându-se în creșterea prețurilor. În încercarea de a acoperi acest gol în lanțurile de aprovizionare, credem că acești producători vor căuta să se relocheze în regiunea noastră prin investiții brownfield, achiziții de producții existente sau chiar greenfield. Rezultatele studiului actual confirmă faptul că România este una dintre zonele cele mai atrăgătoare în această privință. Poziția geografică joacă un rol important în modelarea acestui fenomen, adăugându-se indicatorilor economici pozitivi care sunt considerați de obicei”.

• 70% din peste 500 de companii globale raportează un randament financiar mai mare decât se așteptau în urma inițiativelor climatice în beneficiul planetei.
• Aceste rezultate contrazic îngrijorările că acțiunile dedicate climei ar putea afecta performanța financiară, de care se tem o treime dintre companii.
• Majoritatea angajamentelor climatice nu merg suficient de departe sau de repede pentru a se alinia cu obiectivele Acordului de la Paris: mai puțin de jumătate dintre companii plănuiesc să reducă emisiile cu peste 45% sau au stabilit obiective până în 2030.

EY a publicat 2022 Sustainable Value Study – realizat cu peste 500 de directori de sustenabilitate și echivalenți, care reprezintă companii cu o valoare de peste 1 miliard de USD din întreaga lume.

Sondajul relevă faptul că societățile care au luat măsuri decisive pentru climă au beneficiat de o valoare financiară neașteptată în creșterea veniturilor și a profiturilor. Șapte din 10 companii au spus că au înregistrat beneficii financiare care le-au depășit așteptările. Rezultatele studiului arată că acele companii care întreprind cele mai ambițioase acțiuni în domeniul climei înregistrează și cele mai mari beneficii financiare, având de 2,4 ori mai multe șanse de a obține un randament financiar semnificativ mai mare decât se așteptau.

Companiile care adoptă cele mai îndrăznețe măsuri înregistrează, de asemenea, beneficii pozitive neașteptate în domenii precum păstrarea personalului, recrutarea, percepția brandului și comportamentul de cumpărare al clienților.

Aceste dovezi contrazic temerile multor companii că acțiunile pentru climă le-ar putea afecta performanța financiară. Studiul EY arată că aceste temeri constituie una dintre cele mai importante bariere care împiedică companiile să întreprindă acțiuni suplimentare în domeniul climei. Un procent de 36% dintre participanții la studiu au spus că au fost îngrijorați că aceste acțiuni vor avea un impact negativ asupra performanței financiare a companiei și că le vor reduce capacitatea competitivă pe piață pe termen scurt.

Aceste rezultate sunt de natură să le dea încredere acelor companiilor care nu au anunțat încă planuri ambițioase privind schimbările climatice, prin faptul că se obțin avantaje financiare. Este o situație avantajoasă atât pentru mediul de afaceri, cât și pentru sustenabilitatea globală, care este din ce în ce mai critică, deoarece acțiunile pe care le întreprind companiile acum nu vor merge suficient de departe sau de repede pentru a satisface nevoile planetei, raportat la obiectivele stabilite prin Acordul de la Paris.

Un procent de 93% dintre companiile intervievate și-au luat un angajament public privind schimbările climatice, dar puțin peste o treime (35%) au un angajament pentru 2030 și mai puțin de jumătate (42%) intenționează să reducă emisiile cu 45% sau mai mult – o reducere de 45% până în 2030 fiind ținta globală stabilită prin Acordul de la Paris, pentru a menține creșterea temperaturii globale în limitele de 1,5°C și 2°C. Doar 11% dintre companiile respondente și-au luat un angajament de zero net.

Massimo Bettanin, Partener, Schimbări climatice și sustenabilitate: „Principala concluzie a ultimului sondaj EY ar putea părea surprinzătoare, deoarece adesea se consideră că acțiunile de combatere a schimbărilor climatice afectează negativ performanța financiară a companiilor. Dimpotrivă, există o serie de factori care au legătură cu sustenabilitatea și care, dacă sunt bine abordați, pot duce la crearea de valoare. Un rezultat comun al unei strategii solide de sustenabilitate este reducerea costurilor care rezultă din eficiența energetică și a resurselor, minimizarea deșeurilor și reformularea produselor, aspecte deosebit de relevante pentru acele organizații care au un consum intensiv de energie și/sau resurse. În egală măsură, înțelegerea și abordarea cererii și așteptărilor emergente ale clienților pot debloca noi oportunități de piață și pot crește vânzările și veniturile – sau le pot menține. O propunere solidă de sustenabilitate ajută, de obicei, întreprinderea să înțeleagă și să anticipeze mai bine reglementările în evoluție rapidă, preferințele clienților și riscurile fizice și, apoi, să aloce capitalul către oportunități mai promițătoare și mai profitabile pe termen lung. Prin urmare, nu ar trebui să fie o surpriză faptul că întreprinderile care sunt inovative și care integrează pe deplin «sustenabilitatea» în strategia lor de identificare a oportunităților și de atenuare a riscurilor au o pârghie mai bună pentru a obține performanțe financiare superioare acum și în viitor“.

Peste 50% dintre cele mai mari companii din lume (parte din top Forbes Global 2.000) au bugetat investiții cu 20% mai mari pentru programe de transformare organizațională în următorii trei ani și 85% dintre lideri au trecut prin cel puțin două procese de transformare organizațională în ultimii ani, arată rezultalele studiului Transformation Leadership: Humans@Center, derulat de EY în colaborare cu Universitatea Oxford – Saïd Business School, care a inclus interviuri cu peste 1.000 de executivi de top din 23 de țări.

„Gândindu-ne doar la schimbările alerte prin care am trecut în ultimii ani și la planurile de viitor ale celor mai mari companii din lume, abilitatea de a se transforma cu succes se dovedește a fi esențială pentru fiecare organizație și o condiție pentru durabilitate și creștere. Pe de altă parte, conform studiului derulat de EY și Universitatea Oxford, două treimi din executivii intervievați au declarat că au experimentat cel puțin o transformare organizațională nereușită, programul neatingându-și obiectivele stabilite. Pare, așadar, că ne confruntăm cu un paradox al transformării organizaționale, în care schimbarea devine o nouă normalitate și abilitățile organizaționale în acest domeniu se dovedesc a fi esențiale, în timp ce istoricul transformărilor anterioare nu asigură premise optimiste pentru viitor”, menționează Claudia Sofianu, Partener – People Advisory Services, EY România.

Conform studiului, soluția pentru gestionarea acestui paradox al transformării organizaționale constă în plasarea factorului uman în centrul proceselor ,într-o măsură mai mare decât până acum. Studiul relevă faptul că factorul uman este critic, deoarece angajații și liderii din organizațiile care trec prin transformări au de parcurs o adevărată călătorie cu o puternică valență emoțională în tot acest timp.

În mod obișnuit, la începutul unui proces de transformare, liderii și angajații pornesc cu o stare emoțională pozitivă, caracterizată prin curiozitate, interes și entuziasm.

În transformările reușite, liderii investesc încă de la început timp și efort pentru a asigura mecanismele de suport pentru angajați, atât la nivel rațional (de exemplu, stabilirea și comunicarea procesului, a indicatorilor de succes, a resurselor necesare etc.), cât și la nivel emoțional (de exemplu, prin formularea scopului și implementarea unor mecanisme de gestionare a îngrijorărilor, întrebărilor angajaților). Pe măsură ce procesul de transformare progresează, deși presiunea și stresul cresc, acestea capătă valențe motivatoare pentru angajați, susțin ritmul accelerat de învățare și de performanță al oamenilor, pentru ca la final, transformarea să energizeze întreaga organizație. Iar acest deznodământ se datorează mecanismelor de suport rațional și emoțional implementate în debutul transformării.

Într-o transformare nereușită, procesul începe de la aceeași stare emoțională pozitivă. Din cauza investiției insuficiente în construirea mecanismelor raționale și emoționale de suport pentru angajați, stresul și presiunea inerente sunt potențate de emoții negative: nesiguranță, impredictibilitate, nervozitate, copleșire. Astfel, liderii se detașează de transformarea în curs, angajații își pierd încrederea în proces, iar transformarea nu își îndeplinește obiectivele. Mai mult decât atât, o astfel de transformare are efecte pe termen lung: angajații asociază schimbările organizaționale cu reducerea de personal, amenințarea securității postului, astfel că schimbările viitoare sunt respinse.

Așadar, modul în care organizațiile acompaniază angajații în călătoria lor emoțională pe parcursul unui proces de transformare se dovedește esențial pentru succesul acestuia. Mai mult decât atât, pornind de la răspunsurile participanților la studiu și folosind modele avansate de analiză statistică, sunt evidențiați 6 factori de succes în această acompaniere:

1. Inspirația pe care liderii o transmit angajaților cu privire la nevoia de transformare. În termeni practici, această inspirație este transmisă prin definirea și formularea răspunsului la întrebarea „De ce este nevoie să (ne) schimbăm?”. Cum este în natura noastră umană să ne conservăm confortul obișnuinței, cantitatea efortului pe care oamenii îl vor depune în procesul de transformare este direct proporțională cu calitatea răspunsului la această întrebare. Astfel, devine esențial ca răspunsul la această întrebare să fie clar, relevant deopotrivă pentru lideri și angajați și cât mai aliniat cu valorile organizației și cele individuale.
2. Grija, suportul emoțional pe parcursul transformării. În termeni practici, acestea sunt manifestate prin stabilirea și comunicarea, în avans, a așteptărilor de la fiecare lider și de la fiecare angajat în contextul transformării și prin crearea unor mecanisme de comunicare prin care angajații și liderii își pot exprima opiniile, îngrijorările, nevoile etc. (de exemplu, discuții individuale sau discuții la nivel de echipă moderate de specialiști).
3. Utilizarea tehnologiei pentru a asigura ritmul adecvat al transformării. Cu cât schimbarea durează mai mult sau ritmul devine mai lent, cu atât se pierd entuziasmul și disponibilitatea angajaților pentru efort. Astfel, utilizarea tehnologiei devine o soluție pentru a asigura parcurgerea etapelor transformării cu agilitate. În același timp, este important ca liderii organizaționali să conștientizeze și să gestioneze corespunzător provocările generate de tehnologie: impactul emoțional asupra angajaților (fiind de cele mai multe ori asociată cu reduceri de personal) și nevoia de a investi în dezvoltarea abilităților necesare angajaților pentru a o utiliza.
4. Claritatea rolurilor, a responsabilităților și a proceselor de lucru, precum și modul în care acestea au fost definite, astfel încât să responsabilizeze angajații. Din punct de vedere practic, acest obiectiv poate fi îndeplinit prin implicarea activă a angajaților în designul noii realități.
5. Abilitățile liderilor organizației de a lua decizii (inclusiv pe baza inputurilor membrilor echipei) și de a-și conduce echipele prin etapele și componentele transformării. O companie, un departament, o echipă nu se pot schimba, dacă liderii lor nu sunt dispuși să se schimbe. Mai mult, comportamentele care exprimă curaj și disponibilitate de a lua decizii benefice pentru toți, curiozitatea față de opiniile celor din jur (inclusiv ale angajaților noi) și grija față de provocările prin care trec oamenii sunt specifice liderilor care au avut performanțe bune în procesele de transformare.
6. Cultura organizațională bazată pe colaborare, pe încurajarea ideilor noi și pe noi paradigme și moduri de lucru. Colaborarea asigură suportul emoțional necesar pentru perioade dificile, iar într-un context de transformare organizațională, aceasta dobândește două valențe: colaborarea dintre angajați și organizație, în ansamblu (asigurată prin consultarea sau, acolo unde este posibil, responsabilizarea oamenilor privind redesignul propriei munci) și colaborarea între echipe (asigurată prin implicarea mai multor echipe în designul soluțiilor vizate de transformare).

Factorii de succes ai unei transformări organizaționale pun, așadar, în centrul lor factorul uman, dintr-o perspectivă rațională (de exemplu, utilizarea tehnologiei sau claritatea rolurilor) sau dintr-o perspectivă emoțională (de exemplu, grija/suportul emoțional, inspirația transmisă de lideri).

„Este esențial ca fiecare proces de transformare – indiferent de scop și specific să aibă în centrul său angajatul, pe lângă componenta tehnică – ce anume se schimbă și cum. Din experiența noastră practică în proiecte ample de transformare organizațională, acest lucru presupune o schimbare esențială a modului în care organizațiile obișnuiau să se schimbe, începând și învățând, în primul rând, să se raporteze la oameni nu ca la un «stream» al planului de proiect, ci ca la punctul focal al transformării vizate. Iar aceasta pentru că oamenii, angajații, sunt cei de la care compania așteaptă adoptarea rezultatului oricărei transformări organizaționale”, menționează Nicoleta Dumitru, Manager Senior People Advisory Services – EY România.