• Investițiile străine în Franța au crescut cu 3% în 2022, iar Marea Britanie și Germania sunt următoarele cu cele mai bune performanțe, însă în scădere față de 2021
• Investițiile în Europa au crescut cu 1% în 2022, dar rămân cu 7% sub nivelul de dinainte de COVID-19, iar locurile de muncă create scad cu 16% de la an la an
• Fluxurile ar urma să crească în 2023, deoarece planurile de investiții sunt acum mai mari decât nivelurile de dinainte de COVID-19, iar investitorii se orientează către Europa de Sud și de Est pentru reconfigurarea lanțurilor de aprovizionare

Investițiile străine directe (ISD) în Europa au încetinit în 2022, crescând cu doar 1% față de 2021, și rămân cu 7% mai mici decât în 2019, înainte de pandemia COVID-19, potrivit studiului anual EY European Attractiveness Survey 2023.

Franța, Marea Britanie și Germania continuă să atragă cea mai mare parte a ISD și se mențin pe primele trei locuri, reprezentând aproximativ jumătate din totalul proiectelor. Dar în 2022 performanța lor a fost atenuată: proiectele ISD au crescut ușor, cu 3% (1.259 de proiecte) în Franța, dar au scăzut cu 6% în Marea Britanie (929) și cu 1% în Germania (832).

În ciuda semnelor că ISD în Europa își vor reveni în 2021, după pandemia COVID-19, repercusiunile războiului din Ucraina, creșterea economică slabă, întreruperea lanțului de aprovizionare, creșterea inflației și creșterea costurilor energiei au contribuit la blocarea investițiilor în Europa.

Pe parcursul anului 2022, companiile din întreaga lume au anunțat 5.962 de proiecte greenfield și de extindere în 44 de țări europene, față de 5.877 în 2021 – o creștere anuală de doar 1%, față de o creștere de 5% în 2021. Investițiile rămân cu 10% mai mici decât vârful înregistrat în 2017.

Sondajul realizat în rândul managerilor din companii a constatat că 29% dintre companiile respondente și-au amânat investițiile planificate, ca urmare directă a crizei energetice.

Numărul total de locuri de muncă create în Europa prin investițiile străine directe a scăzut cu 16% de la an la an, ajungând la 343.634. Această scădere este un indiciu al precauției investitorilor în fața incertitudinii de pe piețele europene. Companiile care au răspuns la chestionar au citat problemele economice legate de creșterea ratelor dobânzilor (45%), inflația ridicată (40%) și nivelul ridicat al datoriei publice (36%) ca fiind principalele trei riscuri care afectează investițiile în Europa.

Cu toate acestea, volumul mai mare de proiecte din Franța creează mai puține locuri de muncă în total (38.102) și în medie (33), decât în Marea Britanie (46.779 în total, 59 în medie), în parte din cauza costurilor salariale mai mari și a reglementărilor mai restrictive în domeniul muncii.

Există motive de optimism, deoarece 67% dintre companiile intervievate indică planuri de stabilire sau de extindere a operațiunilor în Europa în următorul an – un semn că Europa contează în planurile de afaceri actuale și viitoare, dar așteptările sunt mari în ceea ce privește atât răspunsul UE, cât și cel al statelor membre în contextul competiției globale.

Bogdan Ion, Country Managing Partner, EY România și Chief Operating Officer pentru EY Europa Centrală și de Sud-Est și Regiunea Asiei Centrale: „România se află printre primele 15 țări din Europa în ceea ce privește numărul de proiecte ISD, cu 69 de proiecte în 2022, ceea ce reprezintă o creștere semnificativă, de 86%, față de 2021. Acesta este cel mai mare număr de proiecte ISD în România din 2019. Ţara noastră devine un actor principal în ansamblul european şi în ceea ce privește investițiile străine în sectorul producţiei de semiconductori: locul 9 la nivel european cu privire la investițiile atrase în domeniul semiconductorilor. Totodată, România demonstrează că a devenit o economie matură, cu un potențial de creștere substanțial în viitor, situându-se pe locul patru în Europa în ceea ce privește crearea de noi locuri de muncă, înregistrând 239 de locuri de muncă create per proiect nou în 2022, după Serbia, Spania și Ungaria”.

Europa de Vest rămâne destinaţia principală

Reflectând performanța stagnantă a primelor trei țări, ritmul investițiilor s-a redus și în Spania (-10%) și Belgia (-4%). Sunt țări care își reveniseră deja puternic în 2021, după ce au trecut prin cea mai gravă perioadă a pandemiei COVID-19. Pe de altă parte, Irlanda (+21%) a înregistrat o creștere substanțială, în bună parte datorită agendei sale agile, pro-business și a atractivităţii pentru  corporațiile din SUA.

Investitorii se concentrează pe Europa de Sud și de Est

Una dintre cele mai notabile caracteristici ale datelor din 2022 față de cele din 2021 este creșterea proiectelor ISD în mai multe state din sudul, centrul și estul Europei, printre care Italia (+17%), Polonia (+23%), Portugalia (+24%), România (+86%) și Turcia (+22%). 

Reproiectarea lanțului de aprovizionare

Pentru multe companii, reproiectarea lanțului de aprovizionare – near-shoring sau friend-shoring – rămâne o activitate în curs de desfășurare, 52% dintre companiile respondente creând modele de aprovizionare cu o bază mai mult regională, 47% near-shoring mai aproape de clienți și 46% relocalizând activitatea înapoi pe piețele lor interne.

Rescrierea narațiunii

În ceea ce priveşte companiile cu sediul central în afara Europei, doar 53% dintre respondenți raportează planuri de extindere sau de înființare a operațiunilor, comparativ cu 77% dintre directorii cu sediul central în Europa.

Investițiile intraeuropene au fost aproape egale cu investițiile din SUA în Europa în 2020. De atunci, ponderea investițiilor intraeuropene a crescut, în timp ce numărul de proiecte finanțate de investițiile din SUA a scăzut. Un alt factor de diferențiere este dimensiunea întreprinderii: mai puține întreprinderi mici și mijlocii (56%) au planuri de a investi în Europa, decât firmele mai mari (79%).

Pentru ca Europa să recupereze perioada de stagnare și planurile amânate din ultimii ani, va fi esențial să își consolideze atractivitatea pentru investitorii și inovatorii globali, în contextul concurenței din afara Europei.

Ascensiunea digitală

Cel mai important sector pentru proiectele ISD în 2022 a fost cel al software-ului și al serviciilor IT, în creștere cu 8% – dublu față de rata de creștere din 2021 – și reprezentând 20% din totalul proiectelor. Acesta a fost urmat de serviciile de business și serviciile profesionale, în creștere cu 27%. Cu toate acestea, doar 33% dintre respondenți intenționează să își majoreze investițiile în domeniul manufacturier. Îmbucurător este faptul că 64% dintre executivii respondenți se așteaptă să își mărească amprenta europeană în domeniul cercetării și dezvoltării în următorii trei ani.

Fiecare dintre noi, cei care am condus echipe, ne-am dorit în echipă oameni cu care să ne înțelegem bine și să știm că tragem împreună pentru același țel. Nu ne dorim “clone“ sau “yesmen“ – dimpotrivă, apreciem diversitatea cognitivă pentru că ne ajută să privim o situație din mai multe perspective.

De multe ori, aceasta presupune să interacționăm, în același spațiu, oameni care își doresc mai întâi “big picture“ cu oameni care doresc “detalii“. Persoane care vor să înteleagă mai curând “de ce-ul“ și alții care preferă sa le fie clar “cum-ul“. Persoane care au nevoie să înțeleagă cum vor fi afectați ceilalți și persoane care se uită doar la “numere“.

Dar ce poți face atunci când, cu bune intenții demarezi un proiect și acesta eșuează “cu succes“ tocmai pentru că distanța de la intenție la impact a rămas ca la început?

Unul dintre “A-ha“-urile Alinei (numele nu este real, din motive de confidențialitate) legate de înțelegerea unor procese de management are la bază tocmai înțelegerea acestei ieșiri din zona de confort, sau “feeling scratchy“. Mă gândesc că, poate, ați obosit de câte ori ați auzit acest îndemn “ieși din zona de confort“ ca să poți evolua. Și eu am același sentiment, mai ales că mesajul pare a fi “nu contează care sunt punctele tale forte, ieși din zona de confort“.

Hai să o lăsăm pe Alina să ne povestească, iar pentru mine, aveți îngăduința că atât am putut reține dintr-o relatare cu sufletul la gură:

***

Ceea ce urmează este o întâmplare mai veche, de când lucram într-o firmă în care aveam în directă subordine o echipă de 4 persoane și am propus un proiect ambițios: să generăm un manual de “Best practices & procedures“.

Recunosc că îmi suna foarte bine, vizualizam care ar fi menirea unui astfel de demers, dar nu aveam nici cea mai vagă idee despre cum ar trebui făcut acest demers și mai ales cine-ce face. În plus, nu am fost niciodată o adeptă a scrierii de reguli și regulamente, pur și simplu simțeam cum se scurge energia din mine dacă eram pusă să fac așa ceva. Acum înțeleg de ce: preferința mea pentru gândirea de tip structural este “anemică“, iar cea pentru gândire de tip conceptual se apropie de 50% din modul în care îmi utilizez energiile.

Totodată, pentru mine, dacă lucrurile sunt clare, argumentate și bine prezentate – fără detalii inutile – pentru mine era suficient în ceea ce privește motivația celorlalți să mă însoțească. Greșit. Dar asta știu doar acum, când mă străduiesc să cresc impactul gândirii sociale.

Revenind, mi-am adunat echipa într-o sală de ședință pentru a ne putea concentra pe subiect și le-am spus pe scurt despre proiect. Fețele lor transmiteau un mesaj confuz: sprâncene arcuite ca pentru manifestarea curiozității, dar și colțurile gurii lăsate.

“Dacă vrei să repeți, te rugăm, ce anume vrei să facem? “ îmi spune vocea cea mai îndrăzneață. Mirată că un lucru așa de simplu nu a putut fi înțeles rapid, am repetat – aproximativ ce spusesem mai devreme.

“Asta am înțeles deja, dar nu am înțeles de ce noi și, mai ales, cum vrei să facem treaba asta? “

Habar nu aveam nici eu cum, dar, în aroganța neștiutoarei care pretinde că știe ce face, nu am avut curajul să le spun că nici eu nu știu cum, ci mai curând că este treaba lor să afle cum.

“Și rolul tău care mai este? “ – vine o întrebare excelentă. Și iar, înghesuită fiind, dau replica unui manager ineficient “nu despre asta este vorba aici“.

Tensiunea a crescut, rezistențele au apărut ca niște garduri, dintr-odată fiecare avea altceva mai important de făcut. În consecință, proiectul a fost un eșec și al meu ca lider de echipă și al meu ca membră a echipei de management, pentru că mi-am pierdut –în ambele roluri – parte din credibilitate și astfel, mi-am limitat capacitatea de negociere în interiorul companiei. Dacă aș fi știut …

***

Oare ce-ar fi putut face Alina? În primul rând să-și recunoască în egală măsură punctele forte, dar și limitările: cu o preferință de gândire conceptuală, are o nevoie naturală să se conecteze la imaginea de ansamblu. Orice cerere legată de detalii este resimțită ca un disconfort. Apoi recunoașterea, mai ales în fața colegilor de echipă, pare o vulnerabilizare, dar are efect invers. Un astfel de manager care recunoaște că nu știe, nu poate și are nevoie de ajutorul celorlalți dezvoltă un ascendent de influență incredibil.

Cu o condiție însă: să rămână în același spațiu cu cei care știu și pot și să învețe de la ei. Dacă ne simțim absolut comfortabili cu munca noastră de zi cu zi, ceva nu funcționează de la un punct încolo. Nu mai putem învăța, nu mai putem căpăta noi abilități, nu puteam realiza alte lucruri, pe care nu le știm în prezent.

Aceasta este, de fapt, ieșirea din zona de confort:

1. Conștientizarea punctelor forte și limitărilor date de preferințele de gândire și comportamentale
2. Recunoașterea lor în fața colegilor împreună cu care lucrăm
3. Acțiunea ca “învățăcel“, pornind de la punctele tari (în cazul Alinei, înțelegerea impactului asupra întregului proiect și anticiparea pierderilor prin continuarea din aceeași poziție de “stăpână a imaginii de ansamblu, inițiatoarea unei foarte bune idei“) și construind pas cu pas în zona de nepreferință (în cazul Alinei, în zona de procese)

Făcând aceste lucruri, ne simțim “scratchy“, dar acesta-i semnul că accesăm capacitatea de influență din afara preferințelor. Și că învățăm să fim mai buni ca ieri.

* * *

Despre autor

George Agafiței are o experiență de peste 20 de ani în susținerea dezvoltării potențialului oamenilor, inițial ca angajat în companii mari (BRD, ProTV, Arthur Andersen) și apoi, din 2006, pe cont propriu ca freelancer. George Agafiței are o educație formală în psihologie și administrarea afacerii, cu accent pe dezvoltarea leadershipului și a modelelor de afaceri. În plus, a parcurs diverse stagii de pregătire în România, Elveția și Olanda. Este acreditat în utilizarea profilului Emergenetics® și a simulării de afaceri DiG (Discovery/Innovation/Growth).

Despre Valoria

Valoria Business Solutions este o companie de consultanță, training, și coaching. Misiunea companiei este aceea de a transforma în valoare potențialul echipelor și organizațiilor. Competența, încrederea, inovația și pasiunea sunt valorile pe care le susținem prin tot ceea ce facem. Credem în oameni și în aspirația lor de împlinire personală și profesională și în dorința lor de a-și accelera potențialul. Aflați mai multe despre noi pe: www.valoria.ro.

Autor: George Agafiței, Cerificate Associate Emergenetics®

Atunci când Dr. Geil Browning, CEO & Founder Emergenetics International, a analizat modul în care persoanele abordează leadership-ul, a identificat trei întrebări fundamentale:

1. Cine ești tu?
2. Ce îți place cel mai mult?
3. Cum poți ține lucrurile în echilibru într-o lume în continuă mișcare

Aceste întrebări ajută liderii să se auto-cunoască și să înțeleagă cum pot avea impact. Poate fi dificil să îi conduci pe alții atunci când nu știi foarte multe despre propriile valori, principii, moduri de a gândi. De aceea, demersul este necesar nu numai pentru propria persoană, dar și pentru cei a căror dezvoltare o poți influența într-un fel sau altul.

Vă invit să ne uităm la o astfel de situație, luând în considerare situația unui tânăr antreprenor din București și demersurile sale pentru a deveni un lider mai bun în propria companie. Datele de identificare sunt modificate pentru a asigura un principiu fundamental – cel al confidențialității.

***

Ovidiu conduce propriul business, o echipă formată din 9 consultanți în domeniul industrial. A preluat afacerea de la tatăl său, care, la pensie fiind, din când în când, mai intervine – mai ales în relația cu un client extern tradițional.

Ovidiu a încercat mereu să se dezvolte ca să fie din ce în ce mai bun în ceea ce face: fie a deschis, în timp, diferite mici afaceri pe care le-a dezvoltat și, apoi, le-a vândut, fie a urmat cursuri online de la universități de prestigiu. La un moment dat, și-a ales un coach care să-l însoțească în dezvoltarea afacerii și a sa, personală.

Una dintre provocări a fost să poată sincroniza energiile din echipă pentru a putea derula mai multe proiecte simultan. Printre altele, a achiziționat nenumărate instrumente și softuri de project management și de time management. Dar părea că nici una dintre soluții nu functionează, iar cei din echipa sa chiar i-au spus să nu se mai chinuie că ei nu au nevoie. Mai curând el ar fi cel care are nevoie, dar Ovidiu observa cum durează prea mult, tot timpul e ceva incomplet, iar frustrările – deși bine gestionate – reapar ciclic.

Un prim moment de cotitură l-a reprezentat completarea profilului Emergenetics®, când a înțeles că preferințele sale sunt gândirea Conceptuală și gândirea Analitică. Asta înseamnă că se simte ca „peștele în apă” atunci când este vorba de viziune, de proiecții în viitor și de a căuta argumente și date care să susțină noile idei. “Aș putea face asta oricât, fără să știu ce este oboseala”, spune Ovidiu.

Surpriza a venit din partea preferinței de gândire Structurală, cea care arată ordinea, grija pentru detalii, controlul timpului. Ar fi trebuit să depună foarte multă energie pentru a putea face față. Mai ales comparativ cu stilurile naturale. Acesta a fost momentul în care a înțeles că ceea ce părea o soluție – softurile de project management – deveneau o nouă problemă, întrucât nu avea o aplecare naturală să le utilizeze și să le urmărească.

Am văzut cum s-a luminat la față de parcă lăsase jos ceva greu ce ducea în spate. “Asta înseamnă că nu mai trebuie să mă mai lupt cu completarea softurilor pentru a ști că totul e în regulă? Asta înseamnă că pot face mai mult din ceea ce îmi place?”

În următoarele săptămâni, Ovidiu a căutat un asistent de proiecte și întâmplarea – sau poate nu întâmplarea – a făcut să găseasca persoana care avea preferințele de gândire Analitică și Structurală. Demersul său de selecție a fost mai curând unul bazat pe intuiție (pentru că scopul profilului Emergenetics® este dezvoltarea).

Lucrurile au început să se echilibreze, iar Ovidiu are acum și o imagine de ansamblu a proiectelor cu statusuri individuale și o mulțumire să vadă că lucrurile astea pot fi făcute cu mai puțin efort și cu mare plăcere de către cineva. Ovidiu este în perioada în care dorește să dezvolte afacerile familiei (investiții directe sau doar suport) ca un hub și vrea să le asigure un singur acoperiș.

* * *

Despre autor

George Agafiței are o experiență de peste 20 de ani în susținerea dezvoltării potențialului oamenilor, inițial ca angajat în companii mari (BRD, ProTV, Arthur Andersen) și apoi, din 2006, pe cont propriu ca freelancer. George Agafiței are o educație formală în psihologie și administrarea afacerii, cu accent pe dezvoltarea leadershipului și a modelelor de afaceri. În plus, a parcurs diverse stagii de pregătire în România, Elveția și Olanda. Este acreditat în utilizarea profilului Emergenetics® și a simulării de afaceri DiG (Discovery/Innovation/Growth).

Despre Valoria

Valoria Business Solutions este o companie de consultanță, training, și coaching. Misiunea companiei este aceea de a transforma în valoare potențialul echipelor și organizațiilor. Competența, încrederea, inovația și pasiunea sunt valorile pe care le susținem prin tot ceea ce facem. Credem în oameni și în aspirația lor de împlinire personală și profesională și în dorința lor de a-și accelera potențialul. Aflați mai multe despre noi pe: www.valoria.ro.

Autor: George Agafiței, Cerificate Associate Emergenetics®

Ministrul Finanțelor Publice, Eugen Teodorovici, a participat, în perioada 20-21 aprilie 2018, la Reuniunea de Primăvară a Grupului Băncii Mondiale (BM) și a Fondului Monetar Internațional (FMI), la Washington, SUA.

În marja reuniunii, Eugen Teodorovici a avut o întâlnire cu Poul Thomsen, directorul departamentului pentru Europa al FMI, dând asigurări că România își va respecta angajamentele asumate cu instituțiile financiare internaționale de a menține deficitul sub 3% iar măsurile luate în anul 2018 vor asigura atât pentru acest an cât și în viitor o creștere economică sustenabilă.

„România merge în direcția bună, reluându-și creșterea economică sustenabilă bazată pe investiții. Dinamica veniturilor bugetare din trimestrul I 2018 este superioară dinamicii anuale prognozate pentru produsul intern brut (11,4% comparativ cu 7,9%, creștere nominală a PIB) fiind, cu excepția celei înregistrate în trimestrul I 2015, cea mai ridicată post criză”, a susținut Eugen Teodorovici.

De asemenea, ministrul finanțelor a avut o întrevedere cu Cyrill Muller, vicepreședintele Băncii Mondiale pentru Europa și Asia Centrală. În cadrul discuției a fost analizat portofoliul actual de proiecte aflate în derulare, finanțate de bancă în România, printre care se află și proiectul privind modernizarea ANAF și continuarea acestuia într-o formă revizuită de MFP, adaptată pentru asigurarea unor servicii de calitate pentru contribuabili. Totodată, ministrul finanțelor a propus conducerii BM o nouă abordare cu privire la modalitatea de acordare a împrumuturilor, care ar conduce la flexibilitatea utilizării sumelor din împrumut în funcție de gradul de pregătire și realizare al proiectelor.

Agenda delegației române a cuprins întâlniri cu reprezentanții băncilor de investiții, agenții de rating și oficiali ai instituțiilor financiare internaționale. Au fost prezentate aspecte legate de mediul macroeconomic, supraveghere macroprudențială, evoluția inflației, precum și prioritățile pentru perioada următoare.

Ministrul Finanțelor, Eugen Teodorovici a fost însoțit la Washington de secretari de stat din cadrul MFP, de oficiali ai ANAF și ai Comisiei Naţionale de Strategie și Prognoză, precum și de reprezentanți ai Băncii Naţionale a României.

Managementul companiilor care activează în România percepe tot mai mult activitatea de responsabilitate socială corporativă (CSR) drept o funcție strategică, pe care o integrează în politica mai largă de sustenabilitate, arată cea de-a patra ediție a studiului Tendințe și realități CSR în România – 2016, realizat de EY România și CSRmedia.ro.

Astfel, 88% dintre companiile respondente la ediția de anul acesta spun că s-au implicat în proiecte de responsabilitate socială corporativă în 2015. Acest rezultat marchează un interes mai mare din partea companiilor de a integra activități de CSR în strategia lor de afaceri.

Deși cele două motive principale pentru care companiile s-au implicat în proiecte de CSR în 2015 au rămas: faptul că le aduce recunoaștere și vizibilitate (56%) și faptul că această activitate face parte din strategia lor de relații publice (46%), acestea sunt în scădere puternică față de 2014. În schimb, observăm creșteri semnificative ale motivațiilor de tipul: acționarii noștri cer această implicare (40%), valoarea financiară a companiei crește (25%) și suntem obligați prin politica firmei (21%). Această evoluție indică o abordare strategică, de sus în jos a activităților de CSR.

„Este un moment de referință pentru mediul de business din România, care se pregătește pentru raportarea non-financiara din 2017. Pentru prima dată în acest an, 40% dintre companii sunt motivate să se implice în activități de CSR pentru că acționarii lor cer asta, în timp ce 25% se implică pentru că aceste activități cresc valoarea financiară a companiei. Vedem așadar o evoluție a practicilor de responsabilitate socială și de sustenabilitate, care ne indică o maturizare susținută a pieței, a politicilor existente și a profesioniștilor din domeniu. Dar și mai important, vedem o nouă înțelegere strategică a acestei funcții la nivelul managementului de top al companiilor din România”, declară Bogdan Ion, Country Managing Partner EY România.

A patra ediție a studiului Tendințe și realități CSR în România are la bază un chestionar aplicat în perioada 25 aprilie – 25 mai 2016. În raport se analizează răspunsurile a 150 de executivi de top din segmentul local de business și specialiști din domeniul CSR la 37 de întrebări.

Bugetele de CSR în România

În 2016, bugetele de CSR au stagnat într-o măsură mai mare decât în 2015 (41% față de 35%). Totuși, 47% dintre respondenți au indicat o creștere a bugetului, un sfert dintre aceștia chiar cu peste 20%. La polul opus, numai 7% dintre companiile respondente spun că bugetele lor de CSR au scăzut, iar 4% că nu au un astfel de buget.

Un sfert dintre companiile respondente dispun de un buget de CSR cuprins între 100.000 și 500.000 de Euro, în timp ce 55% se încadrează în bugete cuprinse între 5.000 și 100.000 de Euro. Totuși, 12% dintre companii au la dispoziție bugete mici, de până la 5.000 de Euro.

În 2015, 42% din bugetul de CSR al companiilor a provenit din alocări deductibile de la buget, 48% din alocări nedeductibile din bugetul companiei (față de 35% în 2014) și numai 10% din altă sursă (față de 14% în 2014).

Anul acesta, 68% dintre respondenți plasează linia de buget de CSR în departamentul de PR și Marketing (față de 59% în 2015), 12% în departamentul de HR (în scădere față de 23% în 2015), dar 13% spun că au un buget separat de dezvoltare durabilă sau CSR (față de doar 5% în 2015).

Măsurarea și raportarea activității de CSR

Studiul de anul acesta vine în contextul în care peste 700 de companii din România sunt vizate de directiva 2014/95/EU începând cu anul 2017. Astfel, puțin peste jumătate din companii (51%) spun că au discutat intern despre directiva europeană privind raportarea non-financiară și despre impactul acesteia asupra companiei. 28% dintre respondenți au constatat în urma discuțiilor că va trebui să raporteze conform acestei directive. Totuși, 33% spun că nu s-a discutat intern acest aspect, în timp ce 16% nu știu dacă astfel de consultări au avut loc.

Cu toate acestea, 64% dintre respondenți spun că măsoară impactul propriilor proiecte de CSR asupra comunității, iar 63%, în creștere față de 55% anul trecut, spun că este probabil să elaboreze un raport de CSR/dezvoltare durabilă în viitorul apropiat.

Proiecte CSR în 2015

În anul 2015, companiile au derulat în medie 12,2 proiecte de CSR, în creștere cu 40% față de anul anterior, ceea ce reflectă o granularitate mai mare a acestor inițiative. În plus, anul trecut a continuat focus-ul pe implementarea proiectelor de CSR la nivel local (59%) și la nivelul comunităților în care activează compania, în timp ce procentul companiilor care derulează proiecte la nivel național a scăzut la 42%.

Aproape jumătate dintre respondenți s-au încadrat într-un buget mediu pe proiect de până la 5.000 Euro, iar 45% dintre companii au avut la dispoziție bugete cuprinse între 5.000 și 50.000 Euro pe proiect. Totuși, companiile au contribuit în 2015 într-o măsură mai mare prin voluntariat decât în 2014 și scăzut simțitor procentul companiilor care oferă ajutor în bani, de la 80% în 2014, la 69% în 2015.

În ceea ce privește sectoarele comunității vizate de companii pentru sprijin, ele continuă să fie interesate în cea mai mare măsură de intervenția în domeniul educației (75%), în domeniul sănătății (61%), dar şi mediu (51%). Scăderea accentuată se observă la această ediție în domeniul social, de la 62% în 2014, la 48% în 2015.

Concluzionând rezultatele studiului de anul acesta, Lăcrămioara Botezatu, Project Manager CSRmedia.ro, explică: „Responsabilitatea socială trebuie privită din perspectivă strategică şi integrată în business. Orice decuplare a celor două poate genera riscuri reputaționale care afectează nu doar compania, ci și pe stakeholder-ii săi. Este timpul ca toate companiile, indiferent de structura capitalului – privat sau de stat, străin sau autohton – să își regândească abordarea faţă de implicarea în societate şi să ducă CSR-ul la nivelul următor, acela al sustenabilității. Trebuie să ieșim din zona nice to have și să trecem în cea must have”.