Autor: Florentina Șușnea, Managing Partner , PKF Finconta

În acest moment în România se observă o proliferare a companiilor de consultanță. Optimizarea fiscală, auditul, fuziunile și achizițiile nu mai au niciun secret. Firme de avocatură, boutique-uri specializate, freelanceri și companii mai mult sau mai puțin consacrate aglomerează piața. În calitate de proprietar de business când nu mai ai soluții la problemele cu care te confrunți, apare imediat o companie care oferă exact serviciile de care ai nevoie.

Dar cum îți poți da seama care este compania de servicii profesionale care are soluția cea mai potrivită pentru afacerea ta? Care sunt elementele care fac cu adevărat diferența?

La nivel strategic trei factori sunt cei mai importanți pentru succesul de piață al unei companii de consultanță:

1. Excelența operațională
2. Calitatea de top a produselor și serviciilor
3. Cunoașterea profilului clientului
4. Excelența operațională

Aceasta include atât aspecte interne, de exemplu modul cum crești nivelul de utilizare a resurselor, cât și aspecte externe, de exemplu cum să livrezi proiectele la timp. Concentrarea exclusivă pe excelența operațională internă poate avea un impact negativ asupra aspectelor externe.

Folosirea eficienței interne drept unic criteriu de măsurare a performanței companiei poate pune în pericol calitatea și consistența serviciilor profesionale. De aceea sistemul de management al performanței trebuie să mapeze corect relația dintre operațiunile interne și externe.

2. Calitatea de top a produselor și serviciilor

Dezvoltarea unei idei este invenție, implementarea și comercializarea acesteia este inovație. Numai că multe dintre companii au sisteme care împiedică inovația. Au provocări încă din faza de împărtășire a ideilor. Angajații nu știu unde și cum să-și socializeze ideile, unde și cum să fie inspirați de ideile celorlalți colegi. Astfel de companii, sfârșesc prin a fi prea inerțiale și fără apetit la risc.

O companie de servicii profesionale trebuie să aibă mecanisme de testare, rafinare și comercializare a ideilor. De aceea este necesar să fie implementat un model de management al cunoștințelor, care să fie completat de o strategie de creare de cunoștințe. Vânzarea expertizei nu mai este un factor de diferențiere din moment ce toate celelate companii o fac, ci doar generarea de produse inovative de top.

3. Cunoașterea profilului clientului

Dincolo de des-întâlnita formulă descrisă pe website-uri și prin broșuri că „relația cu clientul este cheia afacerii”, în multe companii de servicii profesionale nu există procese clare pentru construirea de relații cu clienții. Cheia este de fapt relația angajaților cu oamenii relevanți din piață. Dincolo de expertiză și livrarea celor serviciilor către client un factor important, dar de multe ori carent, este buna-cunoaștere a companiei clientului. Adică măsura în care furnizorul de consultanță arată un interes autentic pentru nevoia clientului.

De cele mai multe ori angajații își întâlnesc clienții sau prospecții și vorbesc foarte mult despre ei și serviciile extraordinare oferite de compania pe care o reprezintă. Prin această abordare pot fi mândria companiei, doar că nu sunt de valoare pentru client și contruiesc o încredere marginală.

Soluția este o companie de servicii profesionale cu adevărat centrată pe client, care să aibă în ADNul ei valori legate de ascultarea și înțelegerea nevoilor clientului cu empatie, competență și profesionalism. Pentru a se ajunge la acest nivel de orientare spre client, este nevoie de o echipă de conducere care să pună accentul pe aceste valori și să le operaționalizeze în mod relevant în toate procesele companiei.

Programele de instruire a angajaților pe toate nivelurile de senioritate ar trebui să le dezvolte acestora înțelegerea clientului și poziționarea acestuia în centrul preocupărilor companiei. Rolul fiecărui angajat este să construiască relații în piață bazate pe încredere și, în egală măsură, pe expertiză tehnică.

În concluzie

Schimbările tactice sau operaționale din cadrul companiilor de servicii profesionale vor fi fără rezultat dacă aspectele critice privind strategia și leadershipul nu sunt adresate.

Dacă acest aspecte strategice ar fi ușor de adresat, atunci am asista la o cascadă de modificări ale design-ului organizațional al companiilor de servicii profesionale. Ceea ce nu se întâmplă deoarece, în multe situații, modelul de afaceri pe care îl au încă funcționează, iar compania are venituri.

Schimbarea va aduce, însă, oportunități semnificative companiilor de servicii care vor completa expertiza profesională cu puterea brandului și cu centrarea autentică pe client.

Competiția din piață determină companiile să își construiască o reputație puternică

McGuireWoods Romania, în parteneriat cu Sfera Business, a lansat studiul Cum comunică strategic companiile din România? în cadrul unei dezbateri care a reunit profesioniști responsabili de comunicare strategică, afaceri publice și guvernamentale din companii de renume. Rezultatele studiului evidențiază faptul că 73% dintre companii, indiferent de mărimea veniturilor, ar externaliza activitatea de comunicare strategică și pe cea de public affairs & government relations (PA&GR ) pentru a obține expertiza consultanților.

Managementul reputației

În România, managementul reputației, înțeles drept notorietatea companiei, are o importanță majoră. Totuși, veniturile obţinute determină nivelul de instituționalizare a funcțiilor de comunicare strategică, afaceri publice şi guvernamentale. 89% dintre companiile care au venituri de peste 100 milioane euro au un departament de comunicare strategică, spre deosebire de 33% dintre companiile cu venituri de până la 1 milion euro.

58% dintre companiile respondente spun că au o strategie de comunicare formală, iar 16% spun că au o astfel de strategie însă nu este una formalizată. La celălalt capăt al spectrului de răspunsuri 19% dintre companii spun că plănuiesc să își definească o strategie de comunicare, dar 4% nu au și nici nu planifică definirea unei strategii în acest sens.

Rezultatele studiului arată şi o legătură directă între mărimea companiei, veniturile ei şi probabilitatea de avea o strategie de comunicare. Astfel, pe măsură ce firmele cresc,  acestea acordă o importanță secundară comunicării (33% dintre companiile cu venituri între 1-10 milioane euro au o strategie de comunicare), dar odată ce ating pragul de 50 milioane euro, își reiau focusul pe comunicare. În ceea ce privește funcția de PA&GR, 54% dintre companiile cu venituri între 10 și peste 100 milioane euro au un departament dedicat acestor activități şi doar 30% dintre cele cu venituri sub 10 milioane euro.

„Studiul nostru, aflat acum la prima ediție, își propune să identifice tendințele din comunicarea strategică, afacerile publice și relațiile guvernamentale care sunt relevante pentru mediul de business românesc”, a declarat Elena Badea, Partner, Sfera Business. “Ne dorim să punem la dispoziția profesioniştilor din domeniu, dar și a executivilor de top, un set relevant de informații care să le faciliteze înțelegerea modului în care companiile din diverse industrii din România evoluează de la an la an în comunicarea strategică. Aceste informaţii sunt utile și în construirea relației cu clienții și cu toate celelalte audiențe relevante, într-un mediu de afaceri din ce în ce mai mult centrat pe comunicare”, a adăugat Elena Badea.

Strategia de business

Pentru 74% dintre companii strategia de comunicare este parte integrantă a strategiei de business. Numai o strategie de comunicare aliniată cu valorile și obiectivele strategice ale afacerii va genera, pe de o parte încredere și implicare în interior, iar pe de altă parte credibilitate și notorietate în exteriorul organizației.

Pentru 48% dintre companiile românești audiența principală în comunicarea externă sunt clienții. Urmează publicul în general cu 19%, comunitatea din care face parte compania cu 17%, jurnaliștii cu 8% și autoritățile cu 4% din totalul de răspunsuri.

Studiul confirmă şi faptul că firmele înţeleg beneficiile aduse de profesioniştii în comunicare şi/sau afaceri publice şi guvernamentale. Astfel, aceştia sunt implicați în planificarea strategică în 45% dintre cazuri, iar în 32% dintre cazuri implicarea lor este parțială. De asemenea, în 45% dintre companiile respondente activitatea de comunicare strategică este separată de cea de Public Affairs & Government Relations.

„Ne-am propus să măsurăm câteva aspecte cheie ce caracterizează funcțiile de comunicare strategică și pe cea corelată de Public Affairs & Government Relations pentru a aduce în prim plan modul în care companiile românești privesc aceste două activităţi. Credem că este momentul ca toate companiile, de la cele aflate la început de drum, până la cele medii și mari, să includă comunicarea ca dimensiune strategică în cadrul viziunii și planului lor de business. Numai astfel vor putea fi competitive și vor putea răspunde cerințelor generațiilor viitoare de clienți și parteneri de afaceri – începând cu cei din generația Y”, a declarat Nadia Crișan, Senior Vice President și Managing Director McGuireWoods Consulting.

Despre studiu

Studiul Cum comunică strategic companiile din România? are la bază un chestionar aplicat în perioada 24 februarie – 9 aprilie 2016. În raport se analizează răspunsurile obținute prin aplicarea chestionarului online alcătuit din 24 de întrebări de la 141 de respondenţi, dintre care 26% executivi de top și 34% specialiști în marketing și comunicare din mediul local de business. Companiile care au răspuns la chestionar sunt 38% firme românești, 50% firme străine și 12% companii cu capital mixt. 35% dintre companiile respondente au înregistrat în anul 2015 venituri de peste 100 milioane euro, 11% au avut venituri de 50-100 milioane euro, 12% de 10-50 milioane euro și 24% de 1-10 milioane euro.

Despre  McGuireWoods Consulting

Fondată în anul 1998, McGuireWoods Consulting LLC este o companie de Public Affairs care oferă clienților săi servicii integrate de relații guvernamentale, comunicare strategică și de dezvoltare a afacerilor. McGuireWoods Consulting este o subsidiară a McGuireWoods LLP, o firmă de avocatură internațională, cu peste 1000 de avocați. Din 2010, McGuireWoods Consulting se clasează în top 20 între cele 1900 de firme de relaţii guvernamentale din Washington DC, conform raportului anual editat de National Law Journal. Pentru mai multe informații, vizitați pagina web a McGuireWoods Consulting: www.mcguirewoodsconsulting.com.

Despre Sfera Business

Sfera Business este o companie de training și consultanță înființată în anul 2010. Suntem o firmă de training și consultanță axată pe oferirea de soluții integrate în vânzări, management și relații cu clienții. Lucrăm alături de clienții noștri pentru a găsi soluții practice prin care ei să obțină creșterea dorită. Lucrăm întotdeauna personalizat pornind de la nevoile clientului. Fiecare program este dedicat unei singure companii. Înțelegem rapid provocările de business și ne asigurăm că obținem rezultate conforme cu așteptările managementului. Descoperiți mai multe detalii despre noi și echipa noastră pe www.sferabusiness.ro.

Directorii din industria de petrol şi gaze trec printr-una dintre cele mai volatile perioade din istoria sectorului. Un raport realizat de Strategy&, divizia de consultanţă strategică a PwC, prezintă trei măsuri care ar putea conduce la o “nouă normalitate” în miezul avalanşei de schimbări anticipate pentru 2016.

Cu toate că “epoca petrolului” nu este nici pe departe pe sfârşite, se pare că fundamentele pieţei sunt date peste cap. Cauzele ce au condus la acest dezechilibru – preţurile scăzute ale petrolului, producţia excedentară şi creşterea competiţiei pe piaţă – sunt dublate de o percepţie din ce în ce mai răspândită conform căreia industria funcţionează într-o lume în care utilizarea hidrocarburilor ce produc gaze cu efect de seră va fi tot mai limitată.

În acest context, directorii de companii energetice trebuie să decidă dacă vânzările şi obiectivele pentru investiţii plănuite pentru anul 2016 sunt conforme cu obiectivele strategice pe termen lung. Pe scurt, ei trebuie să revizuiască strategia, să continue producţia şi să inoveze.

“Este o sarcină dificilă, însă nu imposibilă”, spune Andreea Mitiriţă, Director, Consultanţă Fiscală, PwC România şi liderul echipei de servicii fiscale pentru sectorul energetic, minier şi de utilităţi.

“Binecunoscutul aforism al lui Churchill despre capcanele unei planificări defectuoase merită rememorat în astfel de vremuri turbulente. Este nevoie de un plan pentru gestionarea incertitudinilor, unul care nu doar să ţină cont de condiţiile actuale de piaţă, dar care să şi reuşească, în acelaşi timp, să deschidă calea pentru noi scenarii de succes pentru companii în contextul “noii normalităţi”.

“Directorii generali vor continua să se confrunte cu o multitudine de întrebări – de exemplu, oare ar trebui ca marile companii integrate de petrol şi gaze să parieze şi mai mult pe tehnologiile cu emisii scăzute de dioxid de carbon? Şi oare se vor trezi operatorii din explorare şi producţie petrolieră cu stocuri întregi de rezerve petroliere inutilizabile – ca urmare a constrângerilor de mediu? Este esenţial ca directorii să fie nu numai bine informaţi, ci şi capabili să răspundă prompt şi eficient la astfel de întrebări.”

Raportul asupra tendinţelor din sectorul energetic pentru anul 2016 indică trei măsuri utile pentru trasarea unui plan eficient:

1. Revizuirea strategiei: Orice pas greşit sau planuri prea ambiţioase pot fi fatale într-un astfel de climat dificil. În locul urmăririi tuturor oportunităţilor de piaţă ar fi de preferat o revizuire a strategiei pentru a identifica punctele forte ale companiei şi zonele cu potenţial de creştere, în care compania poate excela şi îşi poate depăşi competitorii.

Prea multe companii care aveau ca obiect de activitate explorările de ţiţei şi gaze s-au reorientat spre producţie, însă au descoperit ulterior că amploarea acestor operaţiuni, precum şi capitalul şi competenţele necesare pentru desfăşurarea acestora, consumau toate resursele companiei şi afectau calitatea tuturor activităţilor întreprinse.

2. Continuarea producţiei: Oricât de apăsătoare devine situaţia şi chiar dacă este tentantă această soluţie de întrerupere a producţiei, ar fi de preferat evitarea tăierilor arbitrare de costuri – acestea pot afecta agilitatea companiei, lăsând-o vulnerabilă în faţa evoluţiei pieţei. În schimb, ar fi utilă redirecţionarea finanţării către ariile de creştere care pot produce venituri în mod eficient şi sigur, datorită diferenţierii capacităţilor.

De asemenea, companiile ar trebui pe cât posibil să îşi îndrepte investiţiile către programe care să le faciliteze producţia competitivă de ţiţei cu emisii cât mai reduse de dioxid de carbon. Chiar şi companiile energetice integrate ar trebui să se uite cu atenţie la posibilităţile de diversificare graduală şi să se îndrepte treptat către tehnologii cu o amprentă redusă de carbon, cum ar fi cele care folosesc combustibili de tranziţie (gazul natural) sau surse regenerabile precum cea eoliană, solară sau provenită din biocarburanţi.

3. Inovaţie: Tehnologia este vitală. Companiile de petrol şi gaze trebuie să se folosească de noile tehnologii disponibile pentru a inova, pentru a minimiza costurile şi chiar şi pentru a adapta echipamentele existente la rafinarea şi producţia de energie regenerabilă, ceea ce i-ar ajuta să atingă obiectivele de mediu. Cererea de aplicaţii digitale pentru gestionarea câmpurilor petrolifere continuă să crească, permiţând operatorilor să conecteze şi să monitorizeze de la distanţă mai multe platforme marine, dintr-un singur centru aflat pe ţărm.

“Pe măsură ce intrăm în al doilea an de preţuri scăzute ale petrolului, fiecare operator din industrie se va confrunta cu situaţii complexe. Este de o importanţă vitală ca directorii executivi din industria de petrol şi gaze să se ridice la înălţimea provocărilor şi să poată identifica strategii robuste care să le permită repoziţionarea companiilor pe care le conduc, precum şi capitalizarea atuurilor şi oportunităţilor viitoare pe piaţă. În definitiv, măsurile pe care le iau acum vor fi decisive pentru trasarea viitorului industriei pentru următorii zece ani”, a adăugat Andreea Mitiriţă.