• Doar 16% dintre respondenți spun că au redus sau intenționează să reducă cheltuielile cu serviciile de bandă largă, conectivitatea mobilă sau streaming-ul la domiciliu
• Percepția raportului calitate-preț rămâne pozitivă și crește apetitul pentru servicii premium
• Probleme care persistă: 26% se confruntă regulat cu acces la internet nesigur

Mai puțin de una din cinci gospodării digitale (16%) și-a redus sau intenționează să își reducă cheltuielile pentru serviciile de bandă largă, conectivitate mobilă sau streaming, potrivit celui mai recent studiu EY Decoding the digital home – care a intervievat peste 21.000 de consumatori cu privire la atitudinea lor față de tehnologie, media și telecomunicațiile de acasă din opt țări: Canada, Franța, Italia, Coreea de Sud, Spania, Suedia, Marea Britanie și SUA. Mai puțin de o treime (32%) nu au luat nicio măsură pentru a reduce cheltuielile cu conținutul de conectivitate și tehnologia de acasă din cauza costului vieții, procentul ajungând la 49% în Marea Britanie.

În ciuda îngrijorărilor tot mai mari în rândul unei părţi a consumatorilor cu privire la creșterea prețurilor la serviciile de bandă largă și streaming/pay-TV (menționate de 63% și, respectiv, 60% dintre respondenți), raportul calitate-preț perceput rămâne constant de la an la an și a crescut substanțial în cazul conținutului furnizorilor de bandă largă (51%, față de 41% anul trecut) și produsele inteligente pentru casă (40%, față de 34% anul trecut). Raportul calitate-preț perceput pentru conținutul furnizorilor de bandă largă este cel mai ridicat în SUA (60%) și în Marea Britanie (55%).

Această atitudine pozitivă este completată de un entuziasm sporit pentru ofertele premium la serviciile de bandă largă, consumatorii fiind din ce în ce mai dispuși să plătească mai mult pentru un serviciu de mai bună calitate (în creștere cu 6% de la an la an, ajungând la 36%) și pentru conectivitate de rezervă (de asemenea, în creștere cu 6%, ajungând la 35%). În ceea ce privește serviciile de streaming, 40% dintre respondenți ar fi dispuși să plătească mai mult pentru a avea acces la tot conținutul prin intermediul unei singure platforme, ajungând la 50% în SUA și la 51% în rândul persoanelor cu vârste cuprinse între 25 și 34 de ani de pe toate piețele.

Tom Loozen, EY Global Telecommunications Leader: „Consumatorii își schimbă prioritățile pe măsură ce societatea se adaptează la hiperinflație, însă ofertele de bandă largă și conectivitate au rezistat în multe privințe perturbărilor. Îmbunătățirea percepției valorii este încurajatoare pentru furnizorii de conectivitate, ceea ce sugerează că clienții rezonează bine cu propunerile lor de pachete de servicii. Acest lucru nu numai că intensifică concurența, dar prezintă și oportunități uriașe pentru furnizorii care se pot diferenția prin servicii superioare pentru clienți și fiabilitate a rețelei prin prisma unor pachete simplificate, care se adresează tuturor categoriilor demografice”.

Adoptarea de noi servicii și tehnologii inteligente domestice stagnează

În timp ce studiul evidențiază reziliența locuinței digitale, noile servicii și produsele emergente pentru locuințe inteligente sunt încă puse la încercare de presiunea asupra cheltuielilor gospodăriilor. Aproape jumătate dintre consumatori afirmă că, din cauza climatului economic, este mai puțin probabil să caute noi experiențe de conectivitate și conținut (43%) și să adopte noi tehnologii și gadgeturi pentru casă (48%). Iar 56% spun că presiunea asupra finanțelor i-a făcut mai predispuși să caute cele mai bune oferte de conectivitate sau conținut.

În mod similar, ratele de penetrare a tehnologiilor mai sofisticate pentru casă rămân scăzute. Niciunul dintre cele 17 dispozitive sau produse prezentate în studiu (inclusiv securitatea inteligentă și asistenții casnici digitali) nu este deținut în prezent de mai mult de una din cinci gospodării, iar nivelurile de adoptare cresc doar ușor de la an la an. În special, prețul atractiv este factorul nr. 1 care îi influențează pe consumatori, atunci când aleg un dispozitiv inteligent pentru casă (40%), iar încrederea în brand se situează imediat după (39%).

Oferta diverselor platforme devine copleșitoare pe o piață de streaming competitivă

Concurența între serviciile de streaming continuă. Pe măsură ce tot mai multe servicii intră pe piață, există semne de oboseală decizională, 54% dintre respondenți fiind de acord că se confruntă cu prea multe opțiuni între platforme. Între timp, 20% dintre cei care consumă servicii de streaming indică faptul că au anulat cel puțin un abonament lunar în ultimele 12 luni, iar 13% intenționează să anuleze unul sau mai multe în viitor. Atât peisajul concurențial, cât și presiunile asupra cheltuielilor sunt factori care influențează aceste decizii, 45% dintre respondenți menționând economiile de costuri ca motiv de anulare, în timp ce 31% citează conținutul inadecvat sau preferința pentru servicii de streaming alternative.

Fiabilitatea rețelei nu înregistrează îmbunătățiri semnificative

Studiul mai evidențiază faptul că fiabilitatea rețelei continuă să reprezinte un motiv de nemulţumire pentru consumatori. Mai mult de un sfert dintre respondenți (26%) declară că au o conexiune de bandă largă la domiciliu care nu este fiabilă, ceea ce reprezintă o ușoară scădere față de 28% în fiecare dintre cei doi ani precedenți. Percepțiile legate de datele mobile sunt mai îngrijorătoare: în pofida creșterii nivelurilor de acoperire 4G și 5G, 29% indică faptul că se confruntă des sau foarte des cu o conexiune mobilă nesigură – în creștere de la 24% (2022) și 22% (2021). În general, o treime dintre gospodării (33%) consideră că îmbunătățirea fiabilității conexiunii lor este cea mai mare îmbunătățire a serviciilor pe care ar putea să o facă furnizorul lor.

Adrian Baschnonga, EY Global Technology, Media and Telecoms Lead Analyst: „Furnizorii de servicii de streaming trebuie să fie cât mai agili posibil atunci când își stabilesc prețurile și își poziționează pachetele, dacă vor să se impună într-un peisaj din ce în ce mai aglomerat. Între timp, furnizorii de conectivitate ar trebui să ia măsuri pentru a aborda problemele persistente legate de fiabilitate, fie prin educarea clienților cu privire la modul de maximizare a puterii semnalului, fie prin oferirea unui sprijin mai proactiv în timpul întreruperilor de rețea”.

Autori:

• Claudia Sofianu, Partener, liderul departamentului Impozit pe venit şi contribuţii sociale, EY România
• Horaţiu Cocheci, Director, Impozit pe venit şi contribuţii sociale, EY România

Cum perturbarea mediului de business este o constantă a zilelor noastre, companiile din toate industriile trebuie să treacă prin valuri de transformare, iar resursa umană joacă un rol esențial în fiecare provocare cu care se confruntă. Drept urmare, directorii de resurse umane (Chief Human Resources Officers – CHRO) și echivalenții lor au fost nevoiți să depășească cu mult teritoriul tradițional al resurselor umane și să sprijine și consilieze leadership-ul în ceea ce privește planurile de transformare și creștere ale organizației. Dar, pentru a atrage și păstra cei mai valoroși angajați astăzi și în viitor, organizațiile trebuie să accepte faptul că aceștia dețin acum o mare parte din puterea de negociere.

În acest context, profesia resurselor umane, dar și poziția de director de resurse umane (CHRO) au dobândit o importanță strategică mai mare, deoarece a fost necesară înțelegerea rapidă și eficientă a nevoilor angajaților, în paralel cu schimbările ce au loc în piața muncii.

Datele publicate de Biroul pentru Statistici de Muncă din SUA arată că, până în 2031, numărul de persoane care vor activa în domeniul resurselor umane va crește cu 7% în această țară. Această tendință este firească, dat fiind creșterea numărului de provocări care derivă din piața muncii. Lupta pentru identificarea celor mai buni profesioniști și oferirea de beneficii și pachete salariale atractive pentru a-i reține a devenit o prioritate clară. În ceea ce privește provocările, conform unui studiu Glassdoor din 2021, 86% dintre specialiștii în resurse umane au menționat că recrutarea a devenit mai mult o strategie de marketing.

Creșterea numărului de specialiști în resurse umane are loc în paralel cu dezvoltarea accelerată a aplicațiilor de inteligență artificială (IA) și machine learning (ML). Companiile și board-ul au nevoie de profesioniști care să-și însușească aceste noi tehnologii digitale și să le utilizeze în operațiunile lor. Conform TIDIO – o companie specializată în IA, 67% dintre specialiștii în resurse umane consideră că dezvoltarea noilor aplicații IA va aduce beneficii semnificative, având un impact pozitiv asupra procesului de recrutare. Aceeași sursă indică faptul că 35% dintre specialiști cred că utilizarea IA în procesul de recrutare va permite descoperirea de talente unice pe piața muncii. Analiza mai arată că 89% dintre respondenții studiului consideră că IA poate fi utilă și în procesul de aplicare pentru anumite poziții în companii, din perspectiva viitorilor angajați.

În acest sens, misiunea resurselor umane trebuie să se bazeze pe conștientizarea expansiunii tehnologiilor emergente de tip IA, iar directorul de resurse umane trebuie să susțină dobândirea de noi abilități din două motive:

• Impactul transformațional al IA în practicile de resurse umane: prin aplicarea IA în recrutare, selecție, managementul performanței, dezvoltarea angajaților, dar și alte procese, se pot obține rezultate mai eficiente și mai precise. Profesia trebuie să își adauge abilitatea de a înțelege și a folosi instrumentele și algoritmii IA, astfel încât să poată susține implementarea eficientă a acestora în cadrul organizației.
• Atragerea și reținerea talentelor în domeniul IA: datorită creșterii cererii de talente în IA, competiția pentru profesioniști calificați este acerbă. Specialiștii de resurse umane trebuie să-și dezvolte înțelegerea în domeniul IA, pentru a identifica corect nevoile și a atrage talentele potrivite în organizație. Astfel, ei vor putea implementa strategii de recrutare, dezvoltare și retenție a profesioniștilor, ceea ce contribuie la creșterea competitivității organizației lor pe piața forței de muncă.

Care este sprijinul pe care directorul de resurse umane se poate baza pentru crearea unor strategii adecvate?

Istoric, a fost și rămâne de datoria board-ului (consiliului de administrație) să responsabilizeze conducerea executivă, pentru a se asigura că organizația dispune de talentele esențiale de care are nevoie pentru a-și îndeplini strategia. Şi, la fel ca întotdeauna, board-ul trebuie să supravegheze tema resurselor umane într-un mod care să reflecte dinamica organizației. Acest lucru înseamnă să se asigure că managementul resurselor umane rămâne o prioritate de top și că CHRO își menține statutul ridicat în cadrul companiei. De asemenea, implică sprijinirea CHRO în ascultarea opiniei angajaților și influențarea organizației pentru a crea o cultură centrată pe angajat și o experiență mai personalizată. Așadar, dezvoltarea culturii organizaționale propice, deși este una dintre prioritățile principale ale directorului de resurse umane, nu poate fi realizată fără o implicare sporită a board-ului.

Plecând de la aceste considerente, directorul de resurse umane poate avea în board o resursă valoroasă, la care să poată apela în mod constant.

Ce câștigă directorul de resurse umane din expertiza board-ului?

Pe lângă viziunea strategică, cel mai mare avantaj pe care îl câștigă un director de resurse umane din experiența board-ului este o înțelegere mai amplă a obiectivelor de business ale companiei și, implicit, cum poate să susțină aceste obiective. Acest lucru înseamnă dezvoltarea unei viziuni mai cuprinzătoare și a unei abordări interdisciplinare.

Luând în considerare aceste provocări, analiza The Board Imperative: Further unlock the strategic value of CHROs subliniază latura strategică pe care poziția de director de resurse umane a dobândit-o în urma crizei constante de talente din ultimii ani.

De asemenea, analiza sugerează trei metode prin care board-ul și liderii RU se pot ajuta reciproc în vederea creării de valoare adăugată și a atingerii obiectivelor propuse:

Dezvoltarea și susținerea rolului directorului departamentului de resurse umane (CHRO) reprezintă primul pas. Elemente cruciale, precum cultura organizațională, incluziunea socială, starea de bine personală (wellbeing) au devenit prioritare în atragerea și angajarea oamenilor. Board-ul trebuie să decidă cine şi în ce măsură va fi responsabil pentru aceste domenii şi, ulterior, să discute și să provoace directorul de resurse umane în privința aspectelor care îi revin în sfera de competență.

A doua dimensiune se referă la revizuirea cadrului de risc al companiei, pentru a sprijini agenda resurselor umane. Dinamica talentelor de pe piața muncii ocupă o poziție tot mai importantă pe agenda organizațiilor. Cu toate acestea, profilurile de risc sunt specifice sectorului în care activează fiecare companie, astfel încât abordarea lor poate fi diferită. Liderii din board vor trebui să colaboreze cu CHRO pentru a evalua ceea ce este adecvat pentru organizația lor. Aceste discuții nu ar trebui să aștepte reuniunile board-ului, ci pot avea loc prin intermediul unor verificări regulate cu diferiți membri și comitete ale acestuia (de exemplu, Comitetul de Risc, Comitetul de Remunerare), inclusiv cu președintele.

Ultima perspectivă vizează sprijinirea directorilor de resurse umane în crearea unei strategii și culturi orientate spre oameni. Board-ul ar trebui să colaboreze cu CHRO-ul pentru a echilibra nevoile strategiei de resurse umane și ale strategiei de afaceri, precum și pentru a defini și susține cultura organizației. Acest lucru implică luarea în considerare atât a nevoilor angajaților în raport cu organizația, cât și a nevoilor organizației în raport cu angajații.

În acest sens, directorii din board nu trebuie să cunoască detaliile granulare ale informațiilor despre angajați, dar ar trebui să fie informați cu privire la potențialele riscuri, oportunități și impactul posibil al diverselor scenarii în derularea activităţii organizaţiei. În acest fel, ei se pot asigura că strategia globală, cultura și propunerea de valoare adresată angajaților organizației reflectă nevoile diferitelor grupuri de angajați.

Implementarea unei colaborări sustenabile

Pentru crearea unui cadru care să răspundă celor mai bune practici referitoare la colaborarea şi, deci, optimizarea legăturilor dintre CHRO şi board, sunt de avut în vedere cinci întrebări pentru a avea o imagine clară a rolului directorului de  resurse umane:

1. Cum sprijiniți și reflectați importanța strategică a rolului CHRO prin îmbunătățirea guvernanței talentelor, atât formal, cât și informal? Cât de des, dacă este cazul, vă întâlniți cu CHRO în afara programului normal al ședințelor board-ului de conducere?
2. Cum colaborați cu CHRO pentru a vă asigura că organizația rămâne la curent cu problemele legate de resursa umană și abordează perspectivele în continuă schimbare ale angajaților? Cum veți ști că ați avut succes?
3. Cum vă asigurați că dumneavoastră, echipa de conducere susțineți valorile organizației și cultura acesteia? Ce mecanisme aveți în vigoare pentru a măsura acest lucru?
4. Dispune organizația de talentele și competențele critice, inclusiv în cadrul echipei de conducere, pentru a-și realiza strategia de afaceri? În caz contrar, ce planuri există pentru a rezolva această problemă?
5. În calitate de membru al board-ului, ce rol (dacă aveți vreunul) credeți că veți juca în crearea unei forțe de muncă durabile și în accelerarea progreselor în ceea ce privește agenda privind talentele?

În viziunea noastră, valoarea adăugată majoră pe care board-ul o poate aduce în privința agendei de resurse umane constă în furnizarea de claritate şi susținere directorului, ca elemente vitale pentru orice organizație.

Iar, în măsura în care CHRO va reuși să își obțină răspunsurile relevante și să le pună în practică, succesul organizațional va avea mai mari șanse să fie atins.

• 65% dintre respondenți consideră că inteligența artificială este o forță care va conduce la creșterea eficienței, dar se tem de consecințe neintenționate
• 88% integrează IA în alocarea de capital și aproape 50% planifică investiții semnificative în IA în următorul an
• Fuziunile și achizițiile își vor reveni până în 2024 – 71% dintre directorii generali folosesc AI pentru a-şi consolida strategiile legate de tranzacții

La nivel global, directorii generali sunt deschişi la oportunitățile create de IA, dar rămân, totodată, precauți în privința consecințelor necunoscute, neintenționate, potrivit rezultatelor celui mai recent sondaj EY CEO Outlook Pulse. Aproape două treimi (65%) dintre directorii generali sunt de acord că utilizarea IA este benefică. Cu toate acestea, o proporție aproape egală afirmă că este nevoie de mai multe eforturi pentru a aborda riscurile sociale, etice și de securitate – de la atacuri cibernetice, la dezinformare și deepfakes.

Sondajul realizat în rândul a 1.200 de directori generali la nivel global, care oferă informații despre IA, alocarea capitalului, investiții, sustenabilitate și strategii de transformare, a constatat că 66% dintre directorii generali consideră că impactul înlocuirii oamenilor de către IA în forța de muncă va fi contrabalansat de noile roluri și oportunități de carieră pe care le creează tehnologia.

Cu toate acestea, în timp ce directorii generali doresc să valorifice potențialele avantaje pe care IA le poate aduce pentru companii și societate, ei sunt conștienți de riscurile tehnologiei emergente. Două treimi (67%) dintre directorii generali au declarat că mediul de afaceri trebuie să se concentreze asupra implicațiilor etice ale IA, în timp ce aproape aceeași proporție (64%) afirmă că organizaţiile nu fac suficient de mult pentru a gestiona consecințele neintenționate ale tehnologiei.

În ciuda acestor îngrijorări, directorii generali își adaptează strategiile de investiții pentru a maximiza beneficiile pe care IA le-ar putea aduce organizaţiei lor. O majoritate semnificativă a directorilor generali (88%) integrează IA în alocarea de capital, dintre care 43% investesc în mod activ în această tehnologie, în timp ce alți 45% au declarat că intenționează să facă investiții semnificative în IA în următoarele 12 luni.

În România, 43% dintre respondenţi consideră că inteligența artificială este benefică – crescând eficiența în organizaţie și, prin urmare, creând rezultate pozitive pentru întreaga societate, cum ar fi inovațiile în tratamentele medicale.

Când au fost întrebați dacă impactul înlocuirii oamenilor de către IA în rândul forței de muncă va fi contrabalansat de noile roluri și oportunități de carieră pe care tehnologia le creează, 40% din respondenţii la nivel local au răspuns că sunt de acord cu această afirmație.

Bogdan Ion, Country Managing Partner, EY România și Chief Operating Officer pentru EY Europa Centrală și de Sud-Est și Regiunea Asiei Centrale: „Încrederea liderilor de companii în inteligența artificială este esențială pentru dezvoltarea domeniului. Aceasta reprezintă o premisă pentru a adopta și implementa soluții bazate pe AI în cadrul organizațiilor, pentru a îmbunătăți eficiența, a optimiza procesele și a stimula inovarea. Utilizarea AI poate aduce beneficii semnificative companiilor. Capacitatea IA de a procesa și analiza cantități mari de date în timp real poate duce la luarea unor decizii mai bine informate și la creșterea performanțelor organizației. Implicațiile sociale și etice ale adoptării pe scară largă a AI sunt, însă, de o importanță majoră, fiind necesare abordări responsabile și echitabile în utilizarea IA în mediul de afaceri. Securitatea este, de asemenea, o preocupare critică în implementarea inteligenței artificiale. Capacitatea sistemelor AI de a învăța și adapta comportamente poate expune organizațiile la potențiale vulnerabilități, motiv pentru care investițiile în securitate cibernetică devin esențiale pentru a proteja datele și activitățile companiilor”.

Instabilitatea economică se menține: directorii generali se concentrează mai mult pe performanța pe termen scurt, în detrimentul obiectivelor de sustenabilitate

În ciuda volatilității macroeconomice continue, directorii generali sunt ceva mai optimiști, cu oarecare prudență, în ceea ce privește o încetinire economică globală decât la începutul anului 2023, deoarece doar 33% dintre ei se așteaptă la o încetinire temporară sau persistent severă, comparativ cu 50% în ianuarie 2023. Directorii generali rămân împărțiți în ceea ce privește perspectivele performanței financiare a companiilor lor, față de acum șase luni: mai optimiști – 47% sau mai puțin optimiști – 36%.

Mediul actual, caracterizat de o creștere economică redusă, inflație ridicată și rate ale dobânzii în creștere i-a determinat pe mulți directori generali să se concentreze mai mult pe performanța pe termen scurt, în special în detrimentul obiectivelor de sustenabilitate.

În prezent, doar 38% dintre directorii generali au declarat că ar acorda prioritate aspectelor legate de sustenabilitate, atunci când iau decizii de alocare a capitalului. Acest lucru este în contrast cu CEO Outlook din ianuarie 2022, când 83% dintre respondenţi au declarat că sustenabilitatea și aspectele ESG ar fi un motor important de creștere pe termen scurt și mediu.

Jumătate dintre directorii generali din România care au răspuns sondajului (50%) cred că la nivel global va fi o încetinire moderată și persistentă, 26,7% cred că economia globală se va confrunta cu o încetinire severă și temporară, 16,7% estimează o încetinire moderată și temporară și doar 6,7% consideră că sistemul economic global va fi confruntat cu o încetinire severă și persistentă.

La nivel local, piața va întâmpina o încetinire moderată și temporară, potrivit a 36,7% dintre respondenți. Un procent de 30% consideră că va exista o încetinire moderată și persistentă, 26,7% cred că provocarea va însemna o încetinire severă și temporară și doar 6,7% cred că piața locală din România va fi afectată într-un mod sever și persistent.

Conflictele geopolitice și tensiunile comerciale vor afecta semnificativ performanța companiei, potrivit a 40% dintre respondenții locali, în timp ce 23,3% consideră că vor avea un impact moderat și doar 13,3% cred că impactul va fi minim. Întrebați cum văd următoarele 12 luni, comparativ cu începutul anului 2023, din punctul de vedere al performanțelor financiare, jumătate (50%) sunt acum mai puțin optimiști decât erau la începutul acestui an.

În ceea ce privește prioritizarea sustenabilității, răspunsurile înregistrate pentru România au fost aceleași pentru cei care prioritizează inițiativele de sustenabilitate și alocă o parte semnificativă a capitalului lor pentru acestea și pentru cei care au declarat că inițiativele de sustenabilitate sunt în prim-planul strategiei lor de alocare a capitalului și care dedică resurse substanțiale pentru a le susține – 30%.

Fuziunile și achizițiile își vor reveni în 2024

Realizarea de tranzacții rămâne o prioritate pentru directorii generali. Aproape toți (98%) directorii generali se așteaptă să urmărească în mod activ o tranzacție strategică în următoarele 12 luni (față de 89% în ianuarie 2023), 59% dintre aceștia urmărind fuziuni și achiziții, 47% căutând să renunțe la activități și 63% să încheie alianțe strategice sau asocieri în participație. Apetitul de a achiziționa este aproape de un nivel record, dar barierele care stau în calea încheierii de tranzacții pe piața actuală, cum ar fi extinderea reglementărilor și un cost mai ridicat al capitalului, vor tempera probabil multe dintre aceste planuri.

Îmbunătățirea capacităților tehnologice și a inovației este un motor principal al fuziunilor și achizițiilor, 16% dintre respondenți declarând că acesta este un obiectiv principal de investiții. În plus, directorii generali încorporează inteligența artificială în strategiile de fuziuni și achiziții – valorificând aceste tehnologii în procesul de căutare și procesare a tranzacțiilor. 71% încorporează IA în tranzacționare, fie în întregul proces, fie prin programe pilot. Doar o cohortă infimă (5%) nu are planuri de a utiliza IA – și riscă să fie depășită de concurență.

56,7% dintre respondenţii de la nivel local au declarat că nu vor întrerupe o investiție deja planificată în următoarele 6 luni, în timp ce 43,3% vor anula planurile de investiții viitoare în următoarea jumătate de an. 63,3% consideră că, din cauza incertitudinii create de situația politică actuală, vor avea loc reconfigurări ale lanțurilor de aprovizionare în următoarele 6 luni, în timp ce 36,7% au spus că nu va exista nicio schimbare.

La nivel global, companiile au tendința de a amâna investițiile deja planificate pentru următoarele 6 luni (40%). În România, 60% dintre directori consideră că nu vor exista amânări ale proiectelor de investiții în următoarele 6 luni. Procentul de amânare a investițiilor este similar cu cel global, respectiv 40%.

Din punctul de vedere al fuziunilor și achizițiilor, 90% dintre respondenții din România cred că vor urmări acest tip de tranzacții în următoarele luni, 83% cred că vor avea loc dezinvestiții/spin-off-uri/oferte publice inițiale (IPO) și joint-venture-uri sau alianțe strategice cu părți terțe.

O majoritate solidă a respondenților români – 76,7% – au declarat că au integrat deja pe deplin modificările produselor/serviciilor bazate pe inteligență artificială în procesul de alocare a capitalului și că investesc în mod activ în inovarea bazată pe inteligență artificială.

20% dintre respondenții locali au menționat că nu au făcut investiții de capital semnificative până în prezent, dar intenționează să facă acest lucru în următoarele 12 luni, iar 3,3% au răspuns că nu planifică nicio investiție semnificativă de capital în inovarea produselor/serviciilor bazate pe IA.

• 90% dintre directorii financiari și liderii din domeniul fiscal se așteaptă la un impact „semnificativ” sau „moderat” al eroziunii bazei de impozitare și de transfer al profiturilor – BEPS 2.0 –, dar numai 30% au realizat și o evaluare a impactului
• 51% dintre respondenți spun că se luptă cu motivarea angajaţilor și evitarea epuizării
• 95% sunt dispuși să co-subcontracteaze activitățile fiscale și financiare în următorii doi ani

Schimbarea rapidă a reglementărilor creează o provocare semnificativă pentru departamentele fiscale și financiare, potrivit celui mai recent studiu EY Tax and Finance Operations Survey (TFO). Pe fondul acestor provocări, funcțiile fiscale și financiare se confruntă cu potențiale reduceri bugetare din cauza unui mediu economic turbulent, în timp ce își transformă simultan funcțiile. Sondajul a intervievat 1.600 de directori financiari, șefi de departamente fiscale și profesioniști din domeniul financiar din 18 industrii și a constatat că, deși un număr tot mai mare de funcții fiscale și financiare se transformă – 96% dintre companii, față de 84% în urmă cu cinci ani –, presiunile la care aceștia sunt expuși devin tot mai intense și mai urgente.

Pregătirea în materie de reglementare sporește provocările

Multe companii mari la nivel mondial se pregătesc pentru reforme radicale pe măsură ce guvernele implementează normele Organizației pentru Cooperare și Dezvoltare Economică (OCDE)/G20 privind eroziunea bazei de impozitare și transferul profiturilor (BEPS) 2.0, inclusiv impozitele minime globale în cadrul Pilonului II. Sondajul arată că 90% dintre respondenți se așteaptă la un impact „semnificativ” sau „moderat” al BEPS 2.0, dar numai 30% dintre aceștia au realizat o evaluare a impactului BEPS.

Dincolo de BEPS 2.0, o serie de alte aspecte complexe legate de conformitate pun o presiune în plus pe responsabilii fiscali și financiari. Printre acestea se numără impozitul minim alternativ pe profit din SUA, taxele ecologice și de durabilitate, mecanismul UE de ajustare la frontiera de carbon și ritmul accelerat al țărilor care trec la facturarea electronică. Și, nu în ultimul rând, companiile se confruntă cu o creștere bruscă a solicitărilor formale și informale de informații fiscale și financiare din partea autorităților.

Adrian Rus, Partener, liderul departamentului Preţuri de transfer, EY România: „Marile întreprinderi multinaționale trebuie să își adapteze practicile de contabilitate fiscală pentru o serie de schimbări care urmează să intre în vigoare în 2024. Pe baza legislației adoptate și a recomandărilor OCDE emise până în prezent, apar câteva provocări de contabilitate fiscală generate de sfera și semnificația impozitului minim global. Acestea includ, de exemplu, adresarea întrebărilor potrivite cu privire la date și construirea/implementarea unui model de calcul. În această etapă, întârzierile nu mai sunt o opțiune și o evaluare cuprinzătoare a pregătirii pentru Pilonul II BEPS include evaluarea regulilor tehnice, a cerințelor de date, a cerințelor de sistem și proces, precum și cerințele de investiții – oameni, tehnologie și managementul schimbărilor”.

Valorificarea puterii noilor tehnologii

Transformarea funcțiilor fiscale și financiare în operațiuni moderne, bazate pe date, este determinată de mai mulți factori, unul special fiind cerința de a răspunde autorităților fiscale, care solicită din ce în ce mai mult date în timp real. De asemenea, companiile doresc ca funcțiile lor fiscale și financiare să ofere consultanță strategică cu privire la direcția generală a afacerii și să facă acest lucru rapid și eficient. Cu toate acestea, 48% dintre respondenți menționează că lipsa unui plan durabil pentru date și tehnologie este cel mai mare obstacol în calea realizării acestei viziuni.

Liderii din domeniul fiscal și financiar sunt, de asemenea, sceptici cu privire la faptul că tehnologiile emergente, precum inteligența artificială generativă (AI), vor avea un impact asupra activității lor. 85% declară că nu cred că instrumentele de inteligență artificială generativă vor contribui la creșterea eficienței și eficacității în cadrul funcției fiscale.

Departamentele fiscale se confruntă cu provocări legate de angajaţi

Studiul a arătat că liderii din domeniul fiscal se confruntă cu o serie de probleme legate de angajaţi. 51% dintre ei spun că au dificultăți moderate sau semnificative în ceea ce privește motivarea angajaţilor și evitarea epuizării în cadrul echipelor. În acelaşi timp, 63% spun că angajații lor vor trebui să își sporească competențele tehnice fiscale cu noi date, procese și abilități tehnologice în următorii trei ani. Un procent de 29% consideră că nu au suficienți profesioniști cu înaltă calificare capabili să monitorizeze, să evalueze și să implementeze schimbările legislative și de reglementare fiscală din întreaga lume.

În mod special, respondenții care își co-subcontractează 25% sau mai puțin din volumul de muncă sunt mai predispuși să raporteze că se luptă cu aceste probleme, decât cei care externalizează mai mult.

Co-sourcing-ul crește ca soluție

Aceste presiuni colective determină companiile să își analizeze opțiunile pentru a crea modele de operare fiscală moderne și agile, iar co-sourcing-ul cu terți apare ca o modalitate preferată de a realiza acest lucru. 95% dintre companii sunt acum mai degrabă predispuse să co-subcontracteze activitățile lor fiscale și financiare, în creștere cu 22 de puncte procentuale din 2020. Între timp, 35% dintre companii spun că co-sourcing-ul cu un furnizor care are capacități semnificative în ceea ce privește datele, tehnologia și furnizarea de centre de servicii partajate este cea mai importantă schimbare pe care trebuie să o facă în modelul lor de operare.

Mai mult de jumătate (59%) spun că abilitatea de a-și dezvolta echipa și de a le oferi oamenilor oportunități de a lucra la activități mai strategice este cel mai important beneficiu al parteneriatului cu un furnizor pentru co-sourcing-ul activităților de conformitate fiscală și raportare statutară în mai multe țări, în timp ce 18% identifică economiile de costuri ca fiind cel mai mare beneficiu.

Autor: Alina Făniță, CEO PKF Finconta

Transformare din temelii sau schimbare pas cu pas? Când timpul nu mai are răbdare cu directorii generali îi pune în situația de a alege prima variantă. Când însă conducerea companiei este atentă la schimbările din mediul de operare, schimbarea pas cu pas este cea mai bună soluție.

Schimbări se întâmplă permanent sub ochii decidenților. Apar tehnologii și aplicații care cresc eficiența, companii care construiesc modele de business inovative, reglementări care modifică regulile jocului, consumatori cu nevoi redefinite. Pe acest fundal, răspunsul factorilor de conducere la transformări trebuie să fie sincron cu acestea, iar adaptările continue. Factorii care ajută la cultivarea unei culturi deschise spre ameliorarea proceselor sunt următorii:

1. Sprijinul liderilor – Susținerea venită din partea liderilor pentru îmbunătățirea continuă este vitală. Fără sprijinul acestora orice inițiativă este sufocată din fașă. Liderii trebuie să arate care sunt acele comportamente esențiale pe care le așteaptă de la colegi dacă vor ca acestea să fie replicate.

Inspirarea sentimentului încrederii că oricine poate contribui la adaptarea continuă a proceselor contează. Conceperea unui proces care să încurajeze inițiativele de îmbunătățire, inclusiv o analiză rapidă a fezabilității lor și decizia de implementare dau agilitate operațională. Recunoașterea inițiativelor care au fost implementate cu succes este bine să fie cunoscută și chiar recompensată.

2. Responsabilizarea angajaților – O îmbunătățire de proces solicită fiecărui individ, echipe sau companii timp și dispoziție mentală pentru așa ceva. Prin consecințele pe care le creează problemele abat atenția de la adevărata cauză care le-a generat. Prin urmare, implementarea schimbării e bine să fie făcută după ce s-a identificat cauza rădăcină a problemei care a stat în calea îmbunătățirii.

Întrebarea „de ce” adresată de 5 ori celui care semnalează disfuncționalități de operare îl ajută să identifice cauza rădăcina și îl responsabilizează ca s-o găsescă. Identificarea cauzei rădăcina reprezintă jumătate din soluția de îmbunătățire. Stă în puterea fiecărui angajat să găsescă soluția, s-o valideze cu ceilalți și, împreună, s-o implementeze.

3. Constanța scopului de îmbunătățire– Îmbunătățirea nu trebuie să fie o activitatea care se suspendă imediat ce problema a fost rezolvată. Aceasta e bine să fie o preocupare constantă a tuturor echipelor. Reflexul de a reveni la vechile practici este foarte probabil dacă schimbarea generată nu este practicată cu consecvență și dacă căutarea de noi soluții încetează. Departe de a fi un management al inițiativelor, îmbunătățirea este un exercițiu de fiecare zi în toată compania.
4. Gândirea pe termen lung – Centrați pe rezultatele lunare sau trimestriale, managerilor le este foarte greu să prioritizeze îmbunătățiri care aduc rezultate pe termen lung. Drept urmare îmbunătățirea nu este doar despre gândirea orientată în această direcție ci și despre acțiunea care o însoțește. Conducerea companiei este bine să aibă o perpectivă cât mai bună asupra nevoii de a face îmbunătățiri și să permită neatingerea periodică a indicatorilor de performanță tocmai cu scopul de a consolida creșterea pe termen lung. Este cazul investițiilor în retehnologizare, în pregătirea oamenilor și regândirea proceselor.

Așadar dacă organizațiile vor să implementeze cu succes îmbunătățirea proceselor, liderii trebuie să înțeleagă și să susțină aceste procese, să-și responsabilizeze angajații, să arate angajamentul constant în urmărirea scopului de îmbunătățire și să gândească îmbunătățirea pe termen lung. Numai așa se determină nivelul de susținere al proiectelor de îmbunătățire, se identifica părțile implicate, crește acceptanța acestora, și se determină ariile de impact ale proiectelor de îmbunătățire în business.

Cultura organizațională deschisă spre îmbunătățirea proceselor are în vedere angajații. Prin creșterea responsabilității acestora, învățarea continuă și dezvoltarea profesională, prin implicarea angajaților și recompensarea performanțelor lor în mediul intern, o companie se proiectează drept un partener de încredere centrat pe experiența clienților în mediul extern.

* * *

Despre PKF Finconta

De peste 23 de ani, PKF Finconta este una dintre principalele 10 firme de servicii profesionale din România. Ca membri ai PKF International Ltd. suntem parte dintr-o rețea internațională de firme independente din punct de vedere legal, care oferă consultanță și audit oriunde în lume.Grupul PKF Finconta este format din patru societăți cu capital românesc: PKF Finconta, PKF Finconta Consultanță, PKF Finconta HR și Finconta Consulting SPRL, membre ale organismelor profesionale naționale CECCAR, CAFR, CCFR și UNPIR. Prin intermediul acestora oferim servicii de audit financiar, analiză financiară corporativă, consultanță fiscală, întocmirea dosarului prețurilor de transfer, servicii de contabilitate, salarizare, resurse umane, insolvență, auditarea fondurilor nerambursabile și due diligence de achiziții.

Deși centrarea pe client nu este un concept nou, a ajuns să fie din ce în ce mai relevant în contextul transformării digitale a companiilor, a marketingului digital, a capacității managerilor de a monitoriza, înțelege și modela experiența clientului. În studiul realizat de Valoria si Doingbusiness.ro, Barometrul centrării pe client în companiile din România, centrarea pe client este privită ca fiind o strategie care aliniază dezvoltarea și livrarea produselor companiei în jurul nevoilor consumatorilor cu scopul de a crește valoarea companiei.

Din păcate, multe companii sunt departe de a avea o cultură a serviciilor centrată pe client. De aceea este bine să știm care sunt principalii 5 factori care blochează acest proces în interiorul companiilor, conform rezultatelor studiului Valoria și Doingbusiness.ro.

1. În companie nu există expertiza necesară pentru a implementa centrarea pe client (88%)

Cele mai multe companii din România consideră că acesta este principalul factor care le blochează. Dincolo de a fi ”scuza la îndemână”, este evident că este greu să ai focus pe centrarea pe client într-o economie în tranziție, în care cele mai multe provocări țin de supraviețuirea afacerii. Asta ca să nu mai punem la socoteală profilul psihocultural colectivist al românilor, care ne face să nu ne fie ușor să ne punem ”în slujba” celor cu care nu avem o legătură (de rudenie, de prietenie sau cunoștințe).

2. Lipsa tehnologiilor necesare pentru administrarea datelor (89%)

Tehnologia ne permite să colectăm datele relevante despre comportamentul consumatorilor, despre relația pe care o avem cu ei, despre istoricul și despre potențialul de business. Chiar și în era Internetului și a aplicațiilpr SaaS (Software as a Services) sunt multe companii care nu au un sistem de CRM sau de Sales Management. Decizia aparține de cele mai multe ori unui top management care este deprofesionalizat din punct de vedere al tehnologiilor digitale și care nu are cunoștințele necesare pentru a prioritiza aceste investiții.

3. Slaba comunicare a informațiilor între departamente (76%)

Lipsa de încredere este endemică în România, lucru care nu este de neînțeles după 50 de ani de comunism. Această lipsă de îmcredere este întărită de modul în care sunt conduse cele mai multe companii de lideri autoritari și dominanți. În acest context, ținând cont și de lipsa tehnologiilor care să transparentizeze ceva mai mult comunicarea informațiilor relevante între departamente, sunt multe companii în care fiecare știe altceva și puțini au imaginea de ansamblu. Această realitate crează costuri de oportunitate, lupte de putere interne pentru accesul privilegiat la informații și o slabă comunicare a informațiilor în general în interiorul firmei.

4. Nu au o definiție comună și clară a centrării pe client (73%)

Acțiunile aliniate și coerente se obțin numai atunci când toți cei din echipă înțeleg în același fel un anumit concept. Dincolo de înțelegerea clară a ceea ce înseamnă centrarea pe client în compania noastră, mai rămâne de clarificat setul de acțiuni prin care aceasta se ”dovedește”. Lipsa unei definiții comune și clare a centrării pe client și a unei corelații imediate cu un set de acțiuni dezirabile (pentru care vor primi recompense tangibile și intangibile) crează o mare problemă în companiile care vor să fie mai centrare pe client.

5. Cultura companiei nu este aliniată cu nevoile clienților (70%)

Chiar dacă produsul sau serviciul nostru are căutare și se vinde, asta nu înseamnă automat că avem o cultură a companiei centrată pe client. Nevoile clienților sunt complexe și evoluează. Ceea ce azi a fost wow pentru ei, mâine în mod sigur vor considera că este normal să primească, ca atenție și disponibilitate din partea echipei companiei noastre. Totule e mai greu este atunci când nevoile clienților sunt complet necunoscute, sau când cultura companiei vine în contradicție cu acestea. De exemplu, în România clienții apreciază foarte mult serviciile de garanție, iar unele companii văd o mare povară în acordarea acestora și nu știu cum să scape mai repede apelând la sub-contractori deficitari la capitolul client service.

În concluzie

Aparent cultura orientată spre vânzări pare să fie mai eficientă, dar abordarea centrată pe client este mai profitabilă pe termen lung. Acest lucru se datorează faptului că centarea pe client conduce nu doar la furnizarea de produse/servicii conform cerințelor acestuia, dar și la crearea de interacțiuni cu clienții înainte și după vânzare, cu scopul de a genera vânzări repetate, loialitate și profituri.

În ciuda ciclului târziu în care se află, piața imobiliară globală oferă investitorilor randamente bune și o perspectivă pozitivă la nivel mondial, potrivit raportului Emerging Trends in Real Estate^® – The Global Outlook for 2018, o analiză anuală care măsoară intențiile investitorilor la nivel global, realizat de către PwC și Urban Land Institute (ULI). Raportul arată că pe o astfel de piață imobiliară extrem de competitivă, dar și aflată într-un ciclu târziu de investiții, sectorul imobiliar, pentru a se putea dezvolta în continuare, trebuie să fie capabil să adopte și să se adapteze la noile tehnologii și modele de afaceri cum ar fi conceptul de „spațiu ca un serviciu”.

„Vedem o continuare a dezvoltării pieței imobiliare locale atât pe segmentul rezidențial cât și pe cel al clădirilor de birouri, pe fondul contextului macroeconomic favorabil. Prețurile pe segmentul rezidențial, de exemplu, au crescut constant, la fel și cererea, în ciuda majorării costurilor de finanțare. La nivel global, observăm o schimbare valorică importantă de la pasiva componentă de tip <<cărămidă și mortar>> la o abordare mai dinamică și cu accent mai mare pe operațional. Acest lucru este important pentru investitori – care pe de o parte sunt nevoiți să gestioneze riscul, dar care, pe de altă parte caută soluții inovatoare și eficiente din punct de vedere al costului pentru a putea avea acces la expertiză operațională și inovare, sau vor trebui să suporte pierderile”, spune Francesca Postolache, Partener, PwC România.

În timp ce liderii globali intervievați pentru acest raport au fost de acord asupra faptului că piața imobiliară are momentan o ciclicitate întârziată, mulți dintre aceștia au sugerat faptul că perspectivele solide la nivel global și gradul ridicat de ocupare ar putea prelungi și mai mult acest ciclu. O creștere a tranzacțiilor în Europa și niveluri record ale tranzacțiilor pe piețele asiatice – cum ar fi Hong Kong și Singapore – susțin această idee. În același timp, prețurile activelor de bază rămân o provocare, care – combinate cu o concentrare mai puternică pe poziționare, puterea economică și nivelul de trai – determină investitorii să se orienteze către sectoare alternative cum ar fi logistica și orașe din valul al doilea, de exemplu Copenhaga în Europa și Raleigh/Durham din Statele Unite ale Americii. Creșterea dobânzilor și a inflației vor exercita, de asemenea, presiune asupra industriei, în mod deosebit în Europa și Statele Unite. Conform celor intervievați, riscul creșterii dobânzilor este mai mare acum comparativ cu șase luni în urmă.

“În 2017, în România, piața tranzacțiilor a atins un nivel record. Pentru sectorul imobiliar, anul 2017 a fost cu deosebire unul prolific, valoarea tranzacțiilor înregistrate depășind 1 miliard de EUR, cu o creștere de cel puțin 10% față de anul precedent. Din perspectivă tranzacțională, sectoarele cele mai dinamice au fost cel hotelier, urmat de sectorul de retail și cel industrial“, spune Anda Rojanschi, Partener D&B David și Baias.

Raportul relevă discrepanțele mari între ușurința cu care se colectează capital semnificativ și greutatea cu care acesta este plasat eficient. Acest fenomen este, cu precădere, valabil pentru  Asia, unde fondurile de investiții suverane și cele instituționale, care au foarte multe lichidități, cumpără proprietăți – atât local cât și global  – creând o competiție intensă pentru active.

Ciclul târziu al investițiilor pe piața imobiliară și dificultățile tot mai mari în a genera afaceri și a plasa capital dus la un val de consolidare în rândul companiilor deținătoare de proprietăți și a managerilor de fonduri de investiții, se mai arată în raport. Având în vedere aceste aspecte, PwC și ULI consideră că firmele din domeniul imobiliar trebuie să găsească noi modele pentru a strânge și genera capital. Studiul face referire în mod deosebit la felul în care companiile imobiliare fac afaceri, mai ales în contextul în care din ce în ce mai mulți clienți solicită noi servicii, cum ar fi cel de „spațiul ca serviciu”. Datorită acestor schimbări sistemice la nivel de industrie, companiile imobiliare vor avea nevoie de abilități de cercetare și analiză de big data, dar și de implementarea de noi tehnologii, pentru a îmbunătăți procesele de luare a deciziilor, de management și de evaluare.

„Companiile imobiliare și cele care activează în acest domeniu trebuie să-și schimbe modelul de business, în principal prin adoptarea de noi tehnologii și îmbinarea utilizării acestora pentru oferirea de noi produse. Evoluțiile tehnologice și adaptarea acestora la piața imobiliară sunt elemente care vor defini felul în care, pe viitor, se vor face afacerile în acest sector. Transformarea trebuie să fie cât mai rapidă deoarece nevoile clienților sunt în permanentă schimbare, iar companiile care nu vor fi în stare să se folosească de noile tehnologii și să-și schimbe modelul de afaceri riscă să iasă din afaceri”, spune Anda Rojanschi, Partener D&B David și Baias.

Raportul include o privire de ansamblu asupra factorilor specifici piețelor din Asia, Europa și Statele Unite ale Americii, care au implicații globale:

• Competiția în creștere pentru active din Asia schimbă fundamental industria și deseori chiar neașteptat. Mulți investitori cheie se expun riscurilor pentru a reuși să marcheze profituri, în timp ce alții caută soluții mai sigure dar care în același timp să le ofere câștiguri care nu mai sunt oferite de titlurile de stat. Există investitori care s-au mișcat către segmentul de spații cu valoare adăugată. Un rezultat al acestui fenomen este migrarea investitorilor către piețe și clase de active care până nu demult nu generau prea mult interes. În acest moment managerii de fonduri consideră active sănătoase centrele de date, proiectele rezidențiale accesibile, construcțiile destinate închirierii, căminele studențești și azilurile pentru bătrâni.
• Piața de profil din Europa se bucură de confortul celei mai solide creșterii economice a ultimilor zece ani din Uniunea Europeană, care susține investițiile și cererea ridicată de spații. Mare parte a acestei creșteri a fost susținută de economii dezvoltate cum ar fi cea a Germaniei, Franței, Italiei sau Spaniei. Pentru specialiștii imobiliari europeni este destul de dificil să se rupă de Londra, mai ales în condițiile nesigure generate de Brexit. Dar raportul notează faptul că investitorii asiatici nu par a avea o problemă cu Brexitul și vizează investiții pe termen lung în Londra.
• În Statele Unite ale Americii este de urmărit posibilul impact al unei noi legislații federale asupra domeniului imobiliar. Concluziile ediției de anul acesta a prezentului raport arată că 61% dintre respondenți consideră că aceasta va fi benefică pentru sector. În jur de un sfert dintre intervievați spun că reforma fiscală va spori cererea investitorilor, iar un procent similar spun că va îmbunătăți cererea de închiriere. Raportul arată că faptul că rămâne de văzut care va fi impactul asupra zonei rezidențiale, dar notează trei potențiale efecte: investitorii străini vor putea să investească și să repatrieze profituri mai ușor decât înainte; companiile americane care până acum și-au ținut parte din profituri în străinătate pentru a beneficia de taxare mai mică vor putea să-și aducă în țară acele câștiguri și nu în ultimul rând, taxarea pentru companii se va reduce în Statele Unite.

• Antreprenorii care pun accent pe inovație sau tehnologii disruptive angajează într-un ritm mult mai rapid față de restul antreprenorilor
• Antreprenorii estimează o creștere a forţei lor de muncă cu 9,3% în 2016

59% dintre companiile de tip antreprenorial intenționează să crească numărul salariaților în acest an, marcând un salt procentual semnificativ faţă de nivelul de 47% din 2015, conform studiului EY Global Job Creation Survey 2016. Acest procent (59%) este de peste două ori mai mare față de cel al corporaţiilor (28%) care își propun să facă angajări în acest an[1].

Sondajul EY, derulat în rândul a 2.700 de antreprenori din întreaga lume, evidențiază faptul că antreprenorii care pun accent pe tehnologii disruptive sau pe inovație fac angajări într-un ritm mult mai rapid față de restul antreprenorilor respondenți. Această cercetare a fost lansată în cadrul evenimentului EY World Entrepreneur Of The Year, care are loc în aceste zile la Monte Carlo.

În România, 71% din oamenii de afaceri, reprezentând atât companii străine, cât și cu capital românesc, respondenți la începutul anului în cadrul unui studiu EY[2], intenționau să crească numărul de angajați în 2016. 64% din totalul numărului de angajați în cadrul companiilor active lucrează în companii antreprenoriale românești, conform unei cercetări lansate anul trecut.[3]

Bogdan Ion, Country Managing Partner, EY România: “Inovațiile tehnologice transformă industrii și modele de afaceri. Aceste evoluții rapide vor avea un impact semnificativ asupra pieței forței de muncă, asupra sistemelor educaţionale şi vor genera provocări serioase la adresa sistemelor de reglementare. În acest climat dominat de incertitudine și schimbare, antreprenorii sunt cei care văd oportunități și continuă să genereze locuri de muncă într-un ritm mai mare față de restul angajatorilor.”

Luând în considerare schimbările anticipate de pe piaţa muncii în 2016, antreprenorii estimează o creștere a forţei lor de muncă cu 9,3% și se așteaptă ca 12% dintre angajații noi să fie tineri aflați la primul loc de muncă.

Inovaţia și tehnologiile disruptive generează noi locuri de muncă

Conform studiului, cu cât o companie pune mai mult accentul pe inovație, cu atât crește numărul angajaților într-un ritm mai rapid.

Companiile antreprenoriale care generează schimbarea regulilor sectorului în care activează (companii disruptive) se așteaptă la o creștere de 18% a forței lor de muncă în 2016, ceea ce reprezintă un procent dublu faţă de cifra medie globală.

Alexandru Lupea, Partener și Strategic Growth Markets Leader, EY România: “Rezultatele studiului trag un semnal de alarmă pentru companiile care nu se concentrează pe inovaţie, schimbare sau strategii de business neconvenționale, deoarece riscă să fie depășite de jucătorii disruptivi, cei despre care studiul ne arată că urmăresc angajarea de talente care să-i ajute sa-și crească rapid afacerea.”

****

Despre EY Global Job Creation Survey 2016

EY Global Job Creation Survey 2016 a fost realizat pe baza unui eșantion de antreprenori din 12 pieţe cheie, precum şi prin intermediul informaţiilor primite de la 245 dintre cei mai dinamici antreprenori la nivel global – alumni ai programului EY Entrepreneur Of The Year. Rezultatele cumulează răspunsurile unui număr de 2.673 de antreprenori din Germania, China, India, Franţa, Brazilia, Japonia, Australia, Canada, Marea Britanie, Statele Unite, Africa Sub-Sahariană şi regiunea MENA. Cercetarea a respectat metodologia şi regulile de cercetare de piață ICC/ESOMAR.

****

Despre EY România

EY este una dintre cele mai mari firme de servicii profesionale la nivel global, cu 212.000 de angajaţi în peste 700 de birouri din 150 de ţări şi venituri de aproximativ 28,7 miliarde de USD în anul fiscal încheiat la 30 iunie 2015. Reţeaua noastră este cea mai integrată la nivel global iar resursele din cadrul acesteia ne ajută să le oferim clienţilor servicii prin care să beneficieze de oportunităţile din întreaga lume. În România, EY este unul dintre liderii de pe piaţa serviciilor profesionale încă de la înfiinţare, în anul 1992. Cei peste 650 angajaţi din România şi Republica Moldova furnizează servicii integrate de audit, asistenţă fiscală, asistenţă în tranzacţii şi servicii de asistenţă în afaceri către companii multinaţionale şi locale. Avem birouri în Bucureşti, Cluj-Napoca, Timişoara, Iaşi şi Chişinău. EY România este cel mai dorit angajator în România dintre companiile Big 4, conform studiilor Trendence și Catalyst. Pentru mai multe informaţii, vizitaţi pagina noastră de internet: www.ey.com.

[1] Conform ultimei ediţii a raportului EY Capital Confidence Barometer

[2] Studiul EY O nouă viziune a creșterii 2016

[3] Companiile antreprenoriale românești aveau 2,4 milioane de angajați în anul 2014, dintr-un total de 3,915 milioane angajați în cadrul companiilor active în România, conform cercetări realizate de Ziarul Financiar și Patronatul Serviciilor Private din România, publicată la sfârșitul anului 2016.