Autor: Constantin Măgdălina, Expert, Tendințe și Tehnologii Emergente

Recent, Institutul Naţional de Statistică a anunţat o creştere anuală a PIB-ului cu 5,7% în primul trimestru al acestui an. Această valoare a luat prin surpindere analiştii şi a stârnit tot spectrul de comentarii, de la cele suspicios-negative la cele entuziasto-pozitive. Cum s-a ajuns la acest rezultat? Dar mai ales, care sunt perspectivele pentru economia României în perioada următoare?

Cu o performanţă economică remarcabilă, România şi-a accelerat şi mai mult creşterea în 2016. PIB-ul a depăşit orice aşteptare şi a crescut cu 4,8%. Dacă mediul de business local este relativ precaut, cel internaţional se raportează la România ca la una dintre cele mai atractive pieţe din Europa şi chiar de la nivel global.

Această creştere economică importantă a calificat România în planurile de extindere ale companiilor internaţionale drept una dintre economiile nucleu ale Europei Centrale, alături de Polonia, Ungaria, Cehia şi Slovacia. În acest moment România este pe podiumul pieţelor de interes pentru dezvoltarea strategică a afacerilor în următorii 3 ani, după Rusia şi Polonia, şi depăşeşte Turcia.

Ca să ne facem o imagine mai clară vă propun să ne uităm la cifre, dar nu oricum, ci ţinând cont de trasabilitatea lor şi de direcţia spre care acestea arată. Adaug faptul că unele dintre valorile prezentate aici sunt finale şi confirmate, altele sunt abia publicate şi a căror validitate urmează să o aflăm în trimestrele viitoare. Aşadar:

Moneda naţională

În 2016 leul a fost una dintre cele mai stabile monede din regiune, depreciindu-se cu doar 1% faţă de dolar şi euro. Chiar dacă în 19 mai 2017 a atins minimul istoric al ultimilor 4 ani şi jumătate la nivelul de 4,57 RON/EUR, cursul mediu aşteptat pentru acest an este de 4,47 RON/EUR şi 4,23 RON/USD. Este foarte posibil ca această depreciere a leului să fie rezultatul contextual al încasarilor mici la buget din primul trimestru, al împrumuturilor externe care susţin creşterile salariale anunţate şi al politicilor fiscale relaxate.

Presiunile pe moneda naţională sunt reduse, în condiţiile în care contul curent este uşor negativ, rezervele de valută stabile şi inflaţia relativ mică (chiar dacă în creştere). Dobânda de politică monetară a rămas la 1,75% din luna mai 2015 şi se estimează ca nimic să nu se schimbe până în 2018, când inflaţia se aşteaptă să depăşească ţintă de 2,5% a BNR.

Preţurile de consum şi inflaţia

Preţurile de consum au scăzut începând cu 2015, dar se pare că acum revin la valori pozitive, cu o estimare de creştere de 1,3% în 2017. Preţurile de consum au intrat pe teritoriu pozitiv încă din ianuarie, când impactul reducerii TVA s-a propagat în economie. În martie 2017 au mai crescut puţin, în special datorită preţurilor mai mari la alimente şi servicii.

În prezent, scăderea TVA, alături de perspectiva de creştere a salariilor unor categorii sociale tot mai extinse, vor antrena consolidarea cererii şi vor împinge preţurile şi mai sus. Creşterea preţurilor de consum vine pe fondul unei anticipate creşteri a inflaţiei care se va apropia în 2017 de ţintă BNR de 2,5%, cu potenţial să atingă 2,9% în 2018.

Inflaţia a fost negativă în ultimii 2 ani, dar a fost generată mai ales de scăderile de TVA la alimente şi băuturi în prima fază şi de scăderea generală a TVA ulterior. Este foarte posibil că liberalizarea preţului la energie şi creşterea salariilor să pună presiune pe creşterea inflaţiei chiar şi în perioada 2018-2020.

Consumul

Viteza de creştere a consumului din ultimii ani a scăzut în ianuarie şi februarie 2017, în ciuda creşterilor salariale. Prefigurarea acestei tendinţe au fost lunile noiembrie şi decembrie din 2016, atunci când după creşteri de două cifre de la an la an, vânzările din retail au crescut cu o singură cifră, ajungând la 6,2% în ianuarie 2017.

Firesc s-ar spune, ţinând cont de scăderea previzbilă pentru începutul anului. Numai că estimările vânzărilor din retail nu vor fi la fel de mari ca cele din 2016. Chiar dacă băncile comerciale au relaxat acordarea creditelor de consum, performanţa vânzărilor din retail este mai scăzută decât estimările și profilează o creştere de 4,2% a consumului privat.

Consumul rămâne principalul factor de creştere, susţinut de majorarea salariilor şi de scăderea şomajului de la 6,3% în luna februarie 2016 la 5,4% în februarie anul acesta. Scăderea şomajului urcă indicatorul de încredere al consumatorilor de la -63 în 2010 la -10 în ultimele luni. Scăderea TVA-ului la 19% pentru toate produsele şi serviciile, şi în mod specific la alimente de la 24% la 9%, a facilitat creşterea veniturilor şi consumului. 

Producţia industrială şi investiţiile

Producţia industrială continuă tendinţa de creştere din august 2016, în primele două luni ale acestui an producţia industrială crescând cu 5,7% respectiv 5,5%. Industria prelucrătoare a raportat o creştere de 8%, în timp ce industria extractivă şi de energie au avut o scădere de 3%. Industria a crescut cu 1,7% în 2016, dar a înregistrat o creştere de 7% în primul trimestru al acestui an comparativ cu T1 2016. Se estimează o creştere anuală a industriei de 3,5% în 2017 şi de 3,7% în 2018.

Investiţiile sunt aşteptate să crească în 2017 pe măsură ce finanţarea din fondurile europene pentru perioada 2014-2020 va câştiga viteză. În acest sens România este programată să primească 22 miliarde euro fonduri structurale şi 18 miliarde euro pentru finanţarea agriculturii ca parte din politica agricolă comună.

Chiar dacă exporturile au cunoscut o creştere de 7,6% în 2016 faţă de 2015, importurile au crescut cu 9,7% în 2016 faţă de 2015. Exporturile au crescut de la 4,1 miliarde euro la începutul anului 2016 la 5,3 miliarde euro la sfârşitul acestuia (cu o mică scădere în decembrie). Automobilele şi echipamentele de transport reprezintă 47% din totalul exporturilor României. Înmatricularea autoturismelor a crescut foarte mult anul trecut şi a atins 120.000 unităţi în 2016, înainte să scadă la 100.000 unităţi la începutul lui 2017.

Investiţiile străine sunt pozitiv stabile la 3-5 miliarde euro, după creşterea de 27% înregistrată în perioada post-criză din 2013 şi incomparabil mai mici decât recordul de 13 miliarde euro anterior crizei.

În loc de concluzie

În tot acest context optimist al mediului de business există semnale care se înscriu într-un deja vu economic. Parcă am mai trăit perioada asta, deşi nu am trăit-o chiar în aceleaşi coordonate. Parcă am mai asistat la creşteri salariale, parcă băncile relaxau creditarea, parcă am mai văzut o creştere a importurilor, parcă am mai văzut creşteri ale pieţei imobiliare şi de automobile, parcă rapoartele vânzărilor din retail erau optimiste şi parcă „o duceam bine”.

Numai că, pe fondul acestui deja vu, Comisia Europeană a avertizat România cu privire la depăşirea obiectivului bugetar pe termen mediu (MTO) de 0,5%, care în prezent este de 2,6%. FMI a atras de asemenea atenţia asupra depăşirii ţintei de deficit bugetar şi creşterea acestuia la 3,7% în acest an. Consiliul Fiscal a tras şi el semnale repetate de alarmă.

Pe cine să mai întrebăm despre sănătatea economiei din România? La controlul de rutină, România trăieşte dilema încrederii în doctorul care recomandă un regim dietetic şi tentaţia de a consuma bulimic, în continuare, tot ce pofteşte.

* * *

Despre Constantin Magdalina

Constantin Magdalina are o experienţa profesionala de 8 ani, timp în care a lucrat la companii multinaţionale, atat în ţara cat şi în strainatate. Constantin are un Master în Marketing şi Comunicare la Academia de Studii Economice Bucureşti. Este certificat Lean Six Sigma şi ITIL (IT Information Library®) ceea ce-i faciliteaza o buna înţelegere a proceselor şi transformarilor din cadrul organizaţiilor. Pe de alta parte certificarea obţinuta de la Chartered Institute of Marketing îi completeaza expertiza de business. În cei peste 4 ani de activitate la o companie din Big4 a iniţiat şi coordonat studii ce analizau aspecte legate de mediul de afaceri din Romania. Printre acestea se afla previziunile economice de creştere ale firmelor în 2013-2016, managementul cunoştinţelor, experienţa de cumparare în era consumatorilor digitali, social media si mediul de afaceri romanesc, utilizarea dispozitivelor mobile în Romania. Este autor a numeroase articole cu teme legate de inovaţie, eficientizarea proceselor de afaceri, social media, transformarea digitala, tendinţe şi tehnologii emergente. Este invitat ca vorbitor la numeroase evenimente şi conferinţe de business.

Autor: Constantin Măgdălina, Expert, Tendinte si Tehnologii Emergente

Înţelepciunea unui popor insular

În Japonia, una dintre primele informaţii transferate elevilor niponi este că locuiesc într-o ţară săracă. Comportamentele asociate precum: simplitate, echilibru, eficienţă, respect pentru resursă devin nu doar recomandate dar şi necesare.

La maturitate, traducerea acestor comportamente în planul managementului a dat naştere metodologiei lean, pe care compania Toyota a consacrat-o în mediul de business în anii ’80. Scopul metodologiei lean este să scurteze durata dintre comandă şi încasarea banilor, să definească ce are valoare pentru consumator şi să organizeze procesele în jurul acestui scop prin eliminarea pierderilor.

Instrumente pentru un management suplu

Studiile de specialitate indică printre beneficiile generale ale managementului lean creşterea productivităţii în medie cu 50%, îmbunătăţirea calităţii cu 80% şi reducerea timpilor de pregătire cu 90%.

Există un set de instrumente pentru managementul lean al unei companii care include: 8 tipuri de pierderi, 5S, managementul vizual, performanţă axată pe echipă, activităţi Kaizen, flux continuu, procese standardizate, WIP management, analiza cauzei rădăcina, managementul calităţii.

În acest articol am ales să mă refer la primul dintre acestea, deoarece este un instrument de auto-evaluare şi îmbunătăţire a proceselor unei firme, practic şi uşor aplicabil.

Cele 8 tipuri de pierderi într-o companie

În metodologia lean, pierderile sunt cel mai des asociate risipei. Această poate fi uşor recunoscută în deşeurile rezultate, refacerea unui produs, şedinţe haotice şi birocraţie organizaţională. Mai poate fi risipă ascunsă în timp suplimentar pentru efectuarea unor activităţi, lucru în exces sau stocuri de siguranţă.

Recunoaşterea pierderilor, sau muda în japoneză, se poate face sub formă de: 1. Defecte; 2. Supra-producţie; 3. Timp de aşteptare; 4. Transport ineficient; 5. Stocuri; 6. Deplasare inutilă; 7. Supra-procesare; 8. Angajaţi sub-utilizaţi.

Pierderea 1 – Defectele conduc la necesitatea rectificării greşelilor şi, uneori, la control excesiv. Defectele pot fi erori de design, neînţelegerea nevoilor clientului, activităţi care trebuie repetate, inspecţii şi controale repetate în proces. Soluţia îmbunătăţirii constă în instruire, sisteme de prevenire a greşelilor (poka yoke în japoneză) şi proceduri.

Pierderea 2 – Supra-producţia îşi are cauzele în planificarea greşită, stocuri, producţie mai mare decât cererea, operaţiuni nepotrivite la momentul nepotrivit. E ca şi cum ai tipări 20 milioane de buletine de vot pentru 5 milioane de potenţiali votanţi. Soluţia îmbunătăţirii stă în stabilirea unui sistem de control al stocurilor, optimizarea lanţului de aprovizionare şi eliminarea operaţiunilor redundante.

Pierderea 3 – Timpul de aşteptare este rezultatul activităţilor necorelate. De exemplu să aştepţi aprobări care nu mai vin, sau telefoane de confirmare a comenzii ca să-ţi începi lucrul. Soluţia este corelarea activităţilor, eliminarea birocraţiei inutile, eliminarea predării de activităţi între diverse departamente/entităţi.

Pierderea 4 – Transportul ineficient este foarte des întâlnit în companii. De exemplu poziţionarea printerelor şi maşinilor de legat documente numai la un anumit etaj/department, sau documentele eliberate de departamente TESA dispersate în companie. Reducerea timpului de procesare, eliminarea documentelor inutile şi virtualizarea procesului pot fi soluţii de rezolvare a aceastei pierderi.

Pierderea 5 – Despre stocuri nu putem spune decât că existenţa lor atestă neplanificare şi/sau prognoza greşită şi înseamnă costuri. Soluţia constă într-un control al stocurilor de tip Kanban.

Pierderea 6 – Deplasarea inutilă este mişcarea care nu aduce valoare procesului. Adică suni la un departament şi eşti transferat pe rând la altele, pentru ca în final să fii redirecţionat către cel la care ai sunat iniţial. Soluţia generală este instruirea personalului şi managementul resurselor (work cell) pentru a îmbunătăţi calitatea, viteza, costul procesului şi eliminarea pierderilor.

Pierderea 7 – Supra-procesarea constă în activităţi fără valoare sau paşi de care nimeni nu are nevoie. Adăugarea unor caracteristici produsului pentru care clientul nu este dispus să plătească este un astfel de exemplu. Eliminarea activităţilor fără valoare pentru client şi automatizarea pot fi soluţii de îmbunătăţire în această privinţă.

Pierderea 8 – Sub-utilizarea angajaţilor sau utilizarea necorespunzătoare a potenţialului uman poate conduce la pierderea motivaţiei, scăderea productivităţii sau nevalorificarea capacităţii de producţie. Soluţia constă în evaluarea competenţelor/rezultatelor şi alocarea persoanei pe rolul relevant pentru calificarea acesteia.

În loc de concluzie

Dacă în Japonia elevii niponi află că locuiesc într-o ţară săracă, iar consecinţele la maturitate sunt simplitatea, echilibrul, eficienţa şi respectul pentru resursă, în România aflăm de mici că locuim într-o ţară bogată. Poate că ar fi util să ne purtăm că şi cum n-am avea atâtea resurse şi să învăţăm din povestea de succes japoneză valorile care pe ei i-au condus la filozofia lean. Practicarea acesteia pentru managementul companiilor româneşti ar îmbunătăţi seminificativ procesele şi ar face firmele sustenabile şi performanţe.

* * *

Despre Constantin Măgdălina

Constantin Măgdălina are o experienţă profesională de 8 ani, timp în care a lucrat la companii multinaţionale, atât în ţară cât şi în străinătate. Constantin are un Master în Marketing şi Comunicare la Academia de Studii Economice Bucureşti. Este certificat Lean Six Sigma şi ITIL (IT Information Library®) ceea ce-i facilitează o bună înţelegere a proceselor şi transformărilor din cadrul organizaţiilor. Pe de altă parte certificarea obţinută de la Chartered Institute of Marketing îi completează expertiza de business. În cei peste 4 ani de activitate la EY a iniţiat şi coordonat studii ce analizau aspecte legate de mediul de afaceri din România. Printre acestea se află previziunile economice de creştere ale firmelor în 2013-2016, managementul cunoştinţelor, experienţa de cumpărare în era consumatorilor digitali, social media și mediul de afaceri românesc, utilizarea dispozitivelor mobile în România. Este autor a numeroase articole cu teme legate de inovaţie, eficientizarea proceselor de afaceri, social media, transformarea digitală, tendinţe şi tehnologii emergente. Este invitat că vorbitor la numeroase evenimente şi conferinţe de business.

Autor: Constantin Măgdălina, Expert, Tendințe și tehnologii emergente

Schimbarea fără rezultate măsurabile și aliniate la obiective este aflare în treabă. Este o intenție nefinalizată, o tentativă fără angajamentul real al schimbării. Când vine vorba de companii, dincolo de necesitatea schimbării și sustenabilitatea acesteia, ceea ce contează sunt rezultatele planului de implementare al schimbării.

1) Greu cu măsurarea rezultatelor

Întrebările care apar pe această temă sunt: cum știu companiile că au făcut schimbarea potrivită și care sunt indicatorii pe care companiile îi folosesc ca să stabilească succesul initiațivelor strategice de schimbare? Într-un studiu PMI răspunsurile date de executivi de top arată că satisfacția clienților (63%), reducerea costurilor (62%) sau creșterea vânzărilor (50%) sunt indicatorii utilizați pentru evaluarea rezultatelor schimbării. Cei împuterniciți să implementeze efectiv schimbarea, cum sunt managerii de proiect și de program, spun că, pe lângă satisfacția clienților (58%), este foarte important și indicatorul de moral și retenție al angajaților (48%), în funcție de care să fie evaluate rezultatele schimbării.

Proiectele și programele conțin prin însăși natura lor ideea de schimbare. Există în metodologia Six Sigma un criteriu care estimează șansele de succes ale unui proiect. Denumit informal EVA, acest criteriu înseamnă că eficiența unui proiect (E) este data de valoarea estimată (V) x acceptanța (A) din partea factorilor implicați (E=V x A). Perspectiva profesioniștilor de project management este că până să ajungi la rezultatele schimbării companiei în ansamblu, ai nevoie de valoarea estimată a implementării proiectelor, fundamentată în cifre/simulări și de acceptarea celor implicați.

Clientul poate fi satisfăcut de ceea ce îi oferi, numai că pentru furnizor costurile pot fi foarte mari și marja de profit mică sau chiar inexistentă. Să luăm exemplul unei companii de IT care oferă servicii în baza unui Service Level Agreement (SLA). Dacă serviciile solicitate de client prin Service Level Requirements (SLR) depășesc capabilitățile de livrare ale companiei de IT, atunci aceasta din urmă va apela la companii terțe în baza unui Underpinning Contract (UC). Acest lucru înseamnă costuri și activități cu valoare operațională care nu-l interesează pe client câtă vreme termenii agreați sunt respectați pentru suma promisă.

Dacă acceptăm Lean Six Sigma ca metodologie de project management cu potențial generator de schimbare majoră, atunci merită luată în considerare harta fluxului de valoare – Value Stream Mapping (VSM). Sunt identificate astfel activitățile cu valoare pentru client și cele cu valoare operațională. Satisfacția clienților ca măsură a succesului inițiativelor strategice de schimbare poate spune lucruri frumoase despre livrabil și totuși poate ascunde ineficiența proceselor interne. Cu alte cuvinte poți ajunge să livrezi servicii/produse de care clientul este mulțumit la costuri foarte mari și marje de profit mici. Excepția de la criteriul financiar de profit este avantajul strategic obținut în acest mod. Adică în anumite situații poți să faci în mod deliberat rabat de la profitabilitate în schimbul creșterii cotei de piață. În acest caz vorbim de o schimbare de strategie și de politică comercială care e necesar să fie corelată la nivel intern cu indicatorii de performanță ai angajaților.

2) Ușor cu angajații prin schimbare

Când vorbim despre schimbare este necesar să luăm în calcul indicatorii financiari ai schimbării, dar și o anumită ecologie a schimbării. Dacă schimbarea pe care o faci dă de pământ cu moralul middle managementului și angajaților, productivitatea și rata de retenție a acestora scade și s-ar putea să ai parte de o schimbare pe care nu ți-o dorești. Rezistența individuală la schimbare poate să meargă până la demisie. Important este ca acesta să fie de scală mică la nivelul companiei. Studiile arată că din momentul în care un angajat începe doar să se gândească să-și schimbe slujba, productivitatea acestuia scade cu, atenție, 70%.

Sprijinul angajaților pentru implementarea schimbării este vital. Cele mai avansate soluții tehnice pentru îmbunătățirea business-ului nu sunt suficiente dacă angajații nu suportă schimbările dorite. Numai într-o cultură a muncii bine facute, care să consolideze învățarea și inovația, schimbările propuse vor fi susținute și vor avea succes. Vreau să enumăr rapid câteva dintre elementele cheie din metodologia Lean Six Sigma pentru o schimbare de succes prin corelație cu factorul uman: responsabilitatea, adaptabilitatea, comunicarea, implicarea, recunoașterea și recompensa, trainingul, coordonarea echipelor.

La nivel individual se manifestă de cele mai multe ori un anumit nivel de stres al schimbării. Se prea poate ca numărul de schimbări cerute unui angajat să fie mai mare decât poate acesta corela cu productivitatea activității lui. Simptomele de stres pot pendula între furie, îngrijorare pentru propria poziție și sabotarea schimbării. Costurile rezultate pot varia de la moral scăzut și eficiență redusă la concentrarea angajaților pe probleme și nu pe client. În acest fel satisfacția clienților (63%) văzută de către top management drept cel mai important indicator al succesului implementării schimbării este lovită din plin. Satisfacția clienților rămâne în topul importanței indicatorilor de măsurare a succesului implementării, numai că e necesară și monitorizarea ecourilor schimbării în rândurile angajaților pentru atingerea obiectivelor schimbării. Corelarea dintre angajamentului companiei pentru schimbare și  angajamentul personal este esențială.

Dacă scopul managementului schimbării este să ajute compania să accepte, să adapteze și să integreze schimbările ce trebuie făcute pentru îmbunătățirea performanței, atunci firmele ar fi bine să-și asculte clienții și să măsoare opinia angajaților atunci când implementează un plan de schimbare. Acești doi indicatori sunt esențiali pentru orice companie care își dorește tranziția benefică de la o situație prezentă la una viitoare.

* * *

Despre Constantin Măgdălina

Constantin Măgdălina are o experienţă profesională de 8 ani, timp în care a lucrat la companii multinaţionale, atât în ţară cât şi în străinătate. Constantin are un Master în Marketing şi Comunicare la Academia de Studii Economice Bucureşti. Este certificat Lean Six Sigma şi ITIL (IT Information Library®) ceea ce-i facilitează o bună înţelegere a proceselor şi transformărilor din cadrul organizaţiilor. Pe de altă parte certificarea obţinută de la Chartered Institute of Marketing îi completează expertiza de business. În cei peste 4 ani de activitate la EY a iniţiat şi coordonat studii ce analizau aspecte legate de mediul de afaceri din România. Printre acestea se află previziunile economice de creştere ale firmelor în 2013-2016, managementul cunoştinţelor, experienţa de cumpărare în era consumatorilor digitali, social media și mediul de afaceri românesc, utilizarea dispozitivelor mobile în România. Este autor a numeroase articole cu teme legate de inovaţie, eficientizarea proceselor de afaceri, social media, transformarea digitală, tendinţe şi tehnologii emergente. Este invitat că vorbitor la numeroase evenimente şi conferinţe de business.