La începutul acestei lunii a fost lansat studiul Barometrul digitalizării în companiile din România. Pe fondul aprinselor dezbateri de pe scena publică ecoul acestei a doua ediții a studiului nu s-a distins ușor. Cu toate acestea studiul aduce în atenție evoluția implementării digitalizării în rândul companiilor, capitol la care România este pe ultimul loc în clasamentul realizat de Comisia Europeană. Așadar un subiect important care, cu atât mai mult merită adus în atenție, cu cât acest studiu dă perspectiva comparativă din 2017 și 2018 a nivelului digitalizării în companiile din România.

Realizat de compania de training și consultanță Valoria, în colaborare cu Doingbusiness.ro, Barometrul digitalizării în companiile din România sondează percepțiile managerilor și directorilor executivi cu privire la impactul digitalizării asupra companiilor din România. Chestionarul, la care s-au primit 369 de răspunsuri, a fost aplicat în perioada 15 martie – 30 aprilie 2018. Selectez datele comparative ale cercetărilor din anul 2017 și 2018 relevante pentru stadiul digitalizării la nivelul celor 13 industrii respondente cu încrederea ca acestea vor binemerita de acestă dată atenția cuvenită.

Industriile puternic influențate de digitalizare

Dacă în 2017 firmele cel mai puternic influențate de digitalizare erau 100% cele din cercetare și dezvoltare, 80% dintre cele din IT și 80% dintre cele din media și publicitate, urmate de 75% dintre cele din servicii financiar-bancare. Industriile cel mai puțin sau deloc  influențate de digitalizare în România erau cele din construcții/imobiliare, alimentație/agricultură și transporturi.

Vedem că în anul 2018 firmele cel mai puternic influențate de digitalizare sunt 92% dintre cele din IT, 63% dintre cele din serviciile profesionale, 62% dintre cele din serviciile financiar-bancare și 56% dintre cele din media și publicitate. Industriile cel mai puțin sau deloc  influențate de digitalizare în România sunt din alimentație și agricultură și din construcții și imobiliare.

Încrederea în procesul de transformare digitală

Dacă cele mai multe dintre companiile din industria de utilități și energie erau încrezătoare în digitalizare în 2017, dar nu aveau cunoștințele necesare pentru a valorifica această tendință, cele mai multe companii din transporturi (50%) erau încrezătoare și spuneau că știu cum să facă acest lucru.

În 2018, cele mai multe companii care spun că sunt oarecum încrezătoare că vor valorifica beneficiile digitalizării sunt din transporturi (39%), comerț (38%), media și publicitate (37%). Cele mai multe companii care sunt încrezătoare, dar nu au cunoștințele necesare pentru a valorifica procesul de digitalizare sunt cele din R&D (33%), turism (29%), comerț (21%) și utilități și energie (19%).

Responsabilitatea pentru digitalizare

În anul 2017, industriile care au dat responsabilitatea unui lider din top management pentru dezvoltarea digitală a afacerii erau: cercetare și dezvoltare (83% dintre companii), utilități și energie (50%), industria farmaceutică și de sănătate (50%), comerț retail și en gros (44%). Industriile care sunt pe ultimele locuri la acest capitol includ: construcții și imobiliare (83% nu au făcut acest lucru), producție (72%) și servicii, altele decât financiar-bancare (57%).

În studiul realizat în anul 2018, industriile care au dat responsabilitatea unui lider din top management pentru dezvoltarea digitală a afacerii sunt: turism (61% dintre companii), IT (61%), media și publicitate (56%), servicii financiar-bancare (55%). Industriile care sunt pe ultimele locuri la acest capitol includ: construcții și imobiliare (81%), agricultură și alimentație (79% nu au făcut acest lucru) și transporturi (77%).

Expertiza la nivelul top managementului

Din păcate cele mai multe companii nu au, la nivelul top managementului, expertiza necesară pentru a dezvolta un model digital de afacere. Astfel, în 2017, 75% dintre companiile financiar-bancare nu au făcut acest pas, deși această industrie este una dintre cele mai impactate de digitalizare, 71% dintre companiile care furnizează alte tipurii de servicii pentru afaceri sunt în acceași situație, la fel și 60% dintre companiile din media și publicitate și 50% din energie și utilități.

În 2018, 52% dintre companiile din construcții și imobiliare, 50% dintre cele din turism și 47% din comerț și 46% din serviciile financiar-bancare spun că nu au suficientă expertiză la nivelul top managementului ca să evalueze și să dezvolte un model de afacere digital. Toate aceste industrii spun însă că dau prioritate construirii unei astfel de expertize.

* * *

Despre Constantin Măgdălina

Constantin Măgdălina are o experienţă profesională de 8 ani, timp în care a lucrat la companii multinaţionale, atât în ţară cât şi în străinătate. Constantin are un Master în Marketing şi Comunicare la Academia de Studii Economice Bucureşti. Este certificat Lean Six Sigma şi ITIL (IT Information Library®) ceea ce-i facilitează o bună înţelegere a proceselor şi transformărilor din cadrul organizaţiilor. Pe de altă parte certificarea obţinută de la Chartered Institute of Marketing îi completează expertiza de business. În cei peste 4 ani de activitate în cadrul unei companii din Big 4 a iniţiat şi coordonat studii ce analizau aspecte legate de mediul de afaceri din România. Printre acestea se află previziunile economice de creştere ale firmelor în 2013-2016, managementul cunoştinţelor, experienţa de cumpărare în era consumatorilor digitali, social media și mediul de afaceri românesc, utilizarea dispozitivelor mobile în România. Este autor a numeroase articole cu teme legate de inovaţie, eficientizarea proceselor de afaceri, social media, transformarea digitală, tendinţe şi tehnologii emergente. Este invitat ca vorbitor la numeroase evenimente şi conferinţe de business.

Autor: Constantin Măgdălina, Expert, Tendințe și tehnologii emergente

Deși centrarea pe client nu este un concept nou, a ajuns să fie din ce în ce mai relevant în contextul transformării digitale a companiilor, a marketingului digital, a capacității managerilor de a monitoriza, înțelege și modela experiența clientului. În studiul realizat de Valoria si Doingbusiness.ro, Barometrul centrării pe client în companiile din România, centrarea pe client este privită ca fiind o strategie care aliniază dezvoltarea și livrarea produselor companiei în jurul nevoilor consumatorilor cu scopul de a crește valoarea companiei.

Din păcate, multe companii sunt departe de a avea o cultură a serviciilor centrată pe client. De aceea este bine să știm care sunt principalii 5 factori care blochează acest proces în interiorul companiilor, conform rezultatelor studiului Valoria și Doingbusiness.ro.

1. În companie nu există expertiza necesară pentru a implementa centrarea pe client (88%)

Cele mai multe companii din România consideră că acesta este principalul factor care le blochează. Dincolo de a fi ”scuza la îndemână”, este evident că este greu să ai focus pe centrarea pe client într-o economie în tranziție, în care cele mai multe provocări țin de supraviețuirea afacerii. Asta ca să nu mai punem la socoteală profilul psihocultural colectivist al românilor, care ne face să nu ne fie ușor să ne punem ”în slujba” celor cu care nu avem o legătură (de rudenie, de prietenie sau cunoștințe).

2. Lipsa tehnologiilor necesare pentru administrarea datelor (89%)

Tehnologia ne permite să colectăm datele relevante despre comportamentul consumatorilor, despre relația pe care o avem cu ei, despre istoricul și despre potențialul de business. Chiar și în era Internetului și a aplicațiilpr SaaS (Software as a Services) sunt multe companii care nu au un sistem de CRM sau de Sales Management. Decizia aparține de cele mai multe ori unui top management care este deprofesionalizat din punct de vedere al tehnologiilor digitale și care nu are cunoștințele necesare pentru a prioritiza aceste investiții.

3. Slaba comunicare a informațiilor între departamente (76%)

Lipsa de încredere este endemică în România, lucru care nu este de neînțeles după 50 de ani de comunism. Această lipsă de îmcredere este întărită de modul în care sunt conduse cele mai multe companii de lideri autoritari și dominanți. În acest context, ținând cont și de lipsa tehnologiilor care să transparentizeze ceva mai mult comunicarea informațiilor relevante între departamente, sunt multe companii în care fiecare știe altceva și puțini au imaginea de ansamblu. Această realitate crează costuri de oportunitate, lupte de putere interne pentru accesul privilegiat la informații și o slabă comunicare a informațiilor în general în interiorul firmei.

4. Nu au o definiție comună și clară a centrării pe client (73%)

Acțiunile aliniate și coerente se obțin numai atunci când toți cei din echipă înțeleg în același fel un anumit concept. Dincolo de înțelegerea clară a ceea ce înseamnă centrarea pe client în compania noastră, mai rămâne de clarificat setul de acțiuni prin care aceasta se ”dovedește”. Lipsa unei definiții comune și clare a centrării pe client și a unei corelații imediate cu un set de acțiuni dezirabile (pentru care vor primi recompense tangibile și intangibile) crează o mare problemă în companiile care vor să fie mai centrare pe client.

5. Cultura companiei nu este aliniată cu nevoile clienților (70%)

Chiar dacă produsul sau serviciul nostru are căutare și se vinde, asta nu înseamnă automat că avem o cultură a companiei centrată pe client. Nevoile clienților sunt complexe și evoluează. Ceea ce azi a fost wow pentru ei, mâine în mod sigur vor considera că este normal să primească, ca atenție și disponibilitate din partea echipei companiei noastre. Totule e mai greu este atunci când nevoile clienților sunt complet necunoscute, sau când cultura companiei vine în contradicție cu acestea. De exemplu, în România clienții apreciază foarte mult serviciile de garanție, iar unele companii văd o mare povară în acordarea acestora și nu știu cum să scape mai repede apelând la sub-contractori deficitari la capitolul client service.

În concluzie

Aparent cultura orientată spre vânzări pare să fie mai eficientă, dar abordarea centrată pe client este mai profitabilă pe termen lung. Acest lucru se datorează faptului că centarea pe client conduce nu doar la furnizarea de produse/servicii conform cerințelor acestuia, dar și la crearea de interacțiuni cu clienții înainte și după vânzare, cu scopul de a genera vânzări repetate, loialitate și profituri.

Companiile, în multe cazuri, nu reușesc să depășească decalajul între ”a ști ce este necesar” și de ”a face ceea ce este necesar” pentru a continua să crească, sau să existe, în secolul 21. Unele companii își schimbă tehnologia și modelul de afaceri, în timp ce altele continuă pur și simplu să facă ce au mai făcut, fără a prelua controlul destinului lor în noua lume digitală.

Dar companiile nu sunt nimic fără oameni, cel puțin deocamdată. De aceea este oportun să ne întrebăm cum facem să punem împreună tehnologia, procesele și abilitățile relevante pentru a aduce funcția de HR în era digitală?

În companiile cu o funcție de HR avansată, drumul spre transformare înseamnă programe de talent management, implicare sistematică în creșterea brandului de angajator în interiorul și în exteriorul companiei, campanii de recrutare inovatoare, programe de mentorship, de coaching, dar și asigurarea succesiunii pentru funcțiile cheie prin dezvoltarea viitorilor lideri. În celelalte, absența unei abordări strategice, proactive pentru a face tranformarea funcției de HR, procesul transformațional devine din ce în ce mai riscant, mai ales pe măsură ce evoluțiile tehnologice continuă să redefinească piețele, modelele de afaceri, forța de muncă și relații cu clienții.

Rezultatele studiului Valoria ”Tendințe și provocări în HR” arată că, în companiile din România, top managementul și directorii de HR au o perspectivă foarte diferită în ceea ce privește cele mai importante provocări strategice pentru funcția de HR.

Priorități startegice pe agenda directorului de HR

Pe agenda directorilor generali sunt prioritare: crearea și menținerea unui mediu de învățare care răspunde rapid nevoilor de dezvoltare ale angajaților (4,68 din maxim 5), retenția angajaților cu potențial ridicat (4,53) și asigurarea competențelor de leadership (4,46). Pe agenda directorilor de HR se găsesc: retenția angajaților cu potențial ridicat (4,72), asigurarea competențelor de leadership (4,63) și implicarea angajaților (4,53).

Directorii de HR spun că sunt cel mai bine pregătiți pentru a răspunde provocărilor care, în topul importanței, sunt pe locul 4 și pe locul 8 – un indicator semnificativ a lipsei de corelare a importanței cu ariile de focus pentru pregătire.  Mai mult, chiar provocarea pe care aceștia o plasează pe locul întâi ca importanță – retenția angajaților cu potențial ridicat – este abia pe locul al cincilea ca nivel de pregătire al companiilor. Rezultatul acestei nealinieri este dezastruos pentru firme și cere atenția imediată a top managementului și a liderilor de HR.

Provocări la nivelul practicilor de HR

În ceea ce privește cele mai mari provocări la nivelul practicilor de HR, perspectiva directorilor de HR și a directorilor generali coincide ca ordine, dar, cu excepția primelor două, este mai puțin pregnantă ca intensitate pentru reprezentanții din top management. Astfel pe locul întâi este găsirea de angajați cu competențe din ce în ce mai specializate pentru companie (22% HR vs. 23% directori generali), urmată de retenția angajaților (16% HR vs. 20% directori generali) și dezvoltarea următoarei generații de lideri ai companiei (15% HR vs. 13% directori generali).

La nivel de resurse esențiale disponibile pentru a răspunde cu succes provocărilor din HR, topul directorilor generali este următorul: susținerea solidă din partea top managementului pentru funcția de HR (4,39), competențele de specialitate solide ale personalului din echipa de HR (4,30) și utilizarea eficientă a tehnologiei de HR (4,15). Topul directorilor de HR este diferit: competențele de specialitate solide ale personalului din echipa de HR (4,30), colaborarea transparentă dintre HR și top management pentru alinierea strategiei (4,27) și susținerea solidă a conducerii pentru funcția de HR (4,10).

Practici eficiente de recrutare, retenție și recompensare a angajaților

Din punctul de vedere al directorilor generali cele mai eficiente practici în atragerea, retenția și recompensarea celor mai buni angajați sunt: siguranța locului de muncă (scor 4,56), stabilitatea financiară a companiei (4,56) și structurarea cerințelor fiecărui post astfel încât să ofere un sens al muncii pentru angajat (4,45). Topul directorilor de HR este unul diferit: structurarea cerințelor fiecărui post astfel încât să ofere un sens al muncii pentru angajat (4,35), stabilitatea financiară a companiei (4,33) și crearea oportunităților de progres în carieră (4,31).

Acțiuni pentru transformarea funcției de HR în era digitală

Directorii generali spun că funcția de HR va avea o dimensiune mai strategică dacă: angajații din HR ar avea cunoștințe mai bune de business (scor 4,65), conducerea companiei s-ar implica în dezvoltarea strategiei de HR (4,50) și apoi s-ar implica și în implementarea acesteia (4,43). Pentru directorii de HR, acțiunile care ar face această funcțiune mai strategică sunt: implicarea top managementului în dezvoltarea strategiei de HR (4,25), cunoștințe de business mai bune în echipa de HR (4,25) și implicarea mai intensă a conducerii în implementarea strategiei de HR (4,25).

Devine clar, așadar, din rezultatele studiului realizat de compania de consultanță și training Valoria, de ce este esențial rolul Directorului de HR. O mentalitate nouă la nivelul funcției de HR, inclusiv la nivelul liderului acesteia, care înțelege de ce este importantă accelerarea vitezei de schimbare în era digitală și modul în care aceasta rescrie în mod dramatic șansele pentru succesul viitor.

Autor: Elena Badea, Managing Partner, Valoria Business Solutions

Consumatorul interesează companiile pentru că de la el vin banii. Este prospectat pe canalele relevante pentru el, ca să fie influențat să achiziționeze. I se propun game diverse, ca să decidă pentru produse mai scumpe sau volume mai mari. I se dau oferte speciale,ca să fie fidelizat și să consolideze cota de piață și profitul companiilor. Este central pentru că trebuie sedus. Companiilor le pasă de consumator pentru că le pasă de ele.

Studiul Valoria, Barometrul centrării pe client în companiile din România arată în ce măsură organizațiile au o strategie care aliniază dezvoltarea și livrarea produselor companiei în jurul nevoilor consumatorilor cu scopul de a crește valoarea companiei. Realizat în noiembrie 2017, acest studiu a analizat un eșantion de 424 de răspunsuri și consemnează aspecte foarte importante referitoare la mediul de business din România. Selectez principalele concluzii:

1. Deși pentru 75% dintre companii cunoașterea nevoilor consumatorilor este pe primul loc, experiența consumatorilor este relevantă doar pentru 18% dintre companii.

2. Cultura organizațională nealiniată cu nevoile clienților este o provocare pentru 70% dintre companii, ceea ce este mai greu de rezolvat decât provocarea legată de lipsa tehnologiei adecvate semnalată de 89% dintre acestea.

3. Numai 15% dintre companiile din România au în prezent un buget dedicat pentru experiența clienților, în timp ce doar 29% dintre companii implică echipa de relații cu clienții în realizarea bugetului firmei.

4. Doar 42% dintre companii spun că oferă training angajaților pentru înțelegerea abordării centrate pe client, însă numai 33% operaționalizează valorile centrate pe client ale organizației.

5. Responsabilitatea elaborării criteriilor de prioritizare a inițiativelor de îmbunătățire a experienței consumatorului este în 40% dintre companii exclusiv a top managementului, ceea ce poate face demersul acesta doar un act de management, necuplat la realitate.

6. Comunicarea top-down, folosită în principal în companiile din România pentru această tema, este puțin eficientă și cu greu poate genera autenticitate și implicare.

7. Din analiza comparativă a segmentelor de respondenți, reiese clar că numai companiile mari din România au cunoștințele, tehnologia și resursele necesare unei abordări coerente a centrării pe client.

8. Retenția consumatorului este o valoare importantă numai pentru 27% dintre companii, ceea ce conduce la costuri de oportunitate în multe companii, dar mai ales la o realizare insuficiență a potențialului bazei de clienți.

Interfața cu consumatorul este importantă, dar și mai importantă este partea de back-end, de cultură organizațională. Chiar în cadrul fiecarei companii relațiile dintre colegi sunt relații între furnizori și clienți. Unii le dau suport celorlalți care la rândul lor contribuie și dau mai departe, fie altor colegi, fie chiar clientului final. Așadar cultura organizațională centrată pe client trebuie trăită chiar în organizație, pentru ca efectul ei să se vadă în relația cu clientul la care companiile se referă în comunicarea publică.

Training-ul angajaților este esențial în consolidarea unei astfel de culturi. Pregătirea funcțională cuplată cu abilități interpersonale de comunicare asertivă, vânzări sau leadership centrează compania pe nevoile consumatorului și îi oferă acestuia o experiență relevantă. Angajații pregătiți sunt fundația unei culturi a excelenței și o garanție de calitate a produselor și serviciilor unei companii.  

Autor: Constantin Măgdălina, Expert, tendințe și tehnologii emergente